480 rub. | 150 UAH | $7,5 ", MOUSEOFF, FGCOLOR, "#FFFFCC", BGCOLOR, "#393939");" onMouseOut="return nd();"> Tezis - 480 rubl, yuk tashish 10 daqiqa Kuniga 24 soat, haftada etti kun va bayramlar
Balmont Boris Aleksandrovich. Analitik ishlab chiqish vositalari va strategiyani amalga oshirish korxonalar: dissertatsiya... iqtisod fanlari nomzodi: 08.00.12 / Balmont Boris Aleksandrovich; [Himoya joyi: Moliya akad. Rossiya Federatsiyasi hukumati huzurida].- Moskva, 2010.- 230 b.: kasal. RSL OD, 61 10-8/1306
Kirish
1-BOB. KORXONA STRATEGIYASINI ISHLAB CHIQISH VA AMALGA ETISHNING NAZARIY JONLARI 13.
1.1. Rivojlanish strategik boshqaruv va uning vazifalari 13
1.2. Rossiya iqtisodiyoti rivojlanishining hozirgi bosqichida strategiyalarning mohiyati va turlari 24
1.3. Tashkilotning rivojlanish strategiyasini asoslash va amalga oshirish metodologiyasi 38
1.4. Tashkilot strategiyasini ishlab chiqish va amalga oshirishning asosiy bosqichlari 52
2-BOB. KORXONA STRATEGİYASINI ISHLAB CHIQISHNING TAHLİLLIK VOSITALARI VA USULLARI 61.
2.1. Strategiyani ishlab chiqish uchun ko'rsatkichlar kartasini asoslash 61
2.2. Korxona strategiyasini asoslash uchun analitik modellar 88
2.3. Aniqlik va noaniqlik sharoitida strategiyani ishlab chiqish uchun analitik vositalarning xususiyatlari 98
2.4. Xavf ostidagi strategiyani ishlab chiqishda foydalaniladigan tahliliy vositalar 111
3-BOB. RIVOJLANISH strategiyasining tahliliy MODELLARINING ORGANIK QISMI sifatidagi muvozanatlangan ball 120.
3.1. Balanslangan ko'rsatkichlar kartasi (BSC) asoslari va uning kompleks iqtisodiy tahlil tizimidagi o'rni 120
3.2. Korxonada balanslangan ko'rsatkichlar kartasi kontseptsiyasini asoslash 146
3.3. Tashkilotning rivojlanish strategiyasini ishlab chiqish va amalga oshirishda muvozanatli ko'rsatkichlar kartasidan foydalanishning amaliy jihatlari 174
Xulosa 178
Bibliografiya 189
Ilovalar 207
Ishga kirish
Bozor iqtisodiyoti sharoitida tashkilotning rivojlanish strategiyasini ishlab chiqish uni boshqarishning eng muhim vazifasiga aylanadi. Strategiya tashkilotning murakkab, yuqori dinamik va noaniq muhitdagi o'zgarishlarga moslashishini, raqobatdosh ustunliklarini mustahkamlashini va faol pozitsiya bozorda. Rivojlanish istiqbollarini asoslamasdan turib, uzoq muddatli va ko'paytiriladigan samarani ta'minlaydigan samarali taktik echimlarni ishlab chiqish mumkin emas.
Bu zamonaviy menejmentning strategik boshqaruv va rejalashtirishga e'tiborini belgilab berdi. Bozor iqtisodiyoti rivojlangan mamlakatlarda strategik boshqaruvga qiziqish o‘tgan asrning ikkinchi yarmida paydo bo‘lgan. Shuni ta'kidlash kerakki, shartlar asosida markazlashtirilgan nazorat Uy bekasi, shuningdek, bazaviy tarmoqlarda korxonalarni rivojlantirish strategiyasini ishlab chiqish vazifasini qo'ydi, xususan, "kelajak korxonalari modellari" ishlab chiqilgan, ammo asosiy e'tibor biznes jarayonlarini rivojlantirish va moddiy-texnikaviy ta'minotga qaratildi. korxonalar bazasi. Bozor iqtisodiyotining shakllanishi bilan tijorat tashkilotlarining e'tibori yangi sharoitlarda omon qolish choralarini ishlab chiqishga qaratildi va hozirgi, ko'pincha cheklangan bo'ldi. operativ boshqaruv. Hozirgi vaqtda mamlakatimiz korxonalari uchun raqobat kuchaygan sharoitda muvaffaqiyatli faoliyat yuritish imkonini beruvchi qabul qilingan strategiya asosida ularning faoliyatini samarali boshqarish muhim ahamiyat kasb etmoqda.
Strategik menejmentning ahamiyati to‘liq tushunilgan, yirik xorijiy kompaniyalarda strategik boshqaruv tajribasi o‘rganilgan. Tashkilot rivojlanishining muvozanatli va istiqbolli yo'nalishlarini ta'minlaydigan iqtisodiy tahlil va boshqaruv usullarini ishlab chiqishning keskin muammosi mavjud. Samarali tahliliy vositalarsiz
strategiyani ishlab chiqish va amalga oshirish, shuningdek, strategiyani kundalik hayotga kiritish operatsion faoliyat korxona, uning rahbariyati muhim raqobatdosh ustunliklarga, maqbul joriy rentabellikka va biznes qiymatini oshirishga erisha olmaydi.
Amalda, kompaniyaning strategiyasi har doim ham aniq va aniq tuzilgan emas
oshkora va rahbariyat va xodimlarning bunga munosabati
rasmiy xarakter. Samarali va adekvat ishlab chiqish
strategiyaning bozor sharoitlari ma'lum bir qo'llanilishini talab qiladi
analitik vositalar va ma'lum darajada
ketma-ketliklar. Tashkilot rivojlanishining ichki va tashqi muhiti omillarini batafsil tahlil qilishni ta'minlaydigan tizimli va muvozanatli yondashuv samarali strategiyani ishlab chiqishga imkon beradi.
Biroq, samarali va o'ylangan strategiyani ishlab chiqish kompaniya muvaffaqiyatini kafolatlamaydi. Yirik kompaniyalar faoliyatining tahlili shuni ko'rsatadiki, ko'p hollarda strategiyalarni amalga oshirish kutilgan natijalarni bermasa, muvaffaqiyatsizliklar sababi strategiyalarning sifati emas, balki ularning noaniq amalga oshirilishi edi. Buni Garvard biznes maktabining Global-1000 roʻyxatidan 937 ta global kompaniyalarda strategiyalarni amalga oshirishdagi muvaffaqiyatsizliklar sabablari boʻyicha oʻtkazgan tadqiqoti tasdiqlaydi.
Amalda ham xorijiy, ham mahalliy tashkilotlar o'z faoliyati samaradorligini va strategiyaning amalga oshirilishini, asosan, moliyaviy hisobotlar va qo'shimcha hisob-kitoblar asosida nazorat qiladi. moliyaviy ko'rsatkichlar. Bu korxona qiymatini yaratish jarayonini tavsiflash uchun etarli emas, chunki qiymatning katta qismi kompaniyaning nomoddiy aktivlari sifati bilan bog'liq: xodimlarning malakasi va ishining muvofiqligi, foydalaniladigan axborot tizimlari, biznes jarayonlari, innovatsiyalar, kompaniyaning iste'molchilar bilan munosabatlari.
Ushbu ma'lumotlarni olish uchun, birinchi navbatda, strategik va joriy vazifalarni alohida bo'limlar va ijrochilarga aniq yetkazilishini, ularning bajarilishini nazorat qilishni, kutilgan natijalardan chetlanishlarni o'z vaqtida aniqlashni va kerak bo'lganda ularni ta'minlaydigan tahliliy vositalarni ishlab chiqish kerak. strategiyani aniqlashtirishgacha bo'lgan tuzatishlar.
G'arb va mahalliy iqtisodchilar tomonidan taklif qilingan korxona strategiyalarini ishlab chiqish va amalga oshirish samaradorligini tahlil qilish va asoslash uchun turli xil vositalar mavjudligiga qaramay, hozirgi vaqtda ushbu sohadagi mavjud va istiqbolli ishlanmalarni taqdim etadigan va bizga baholash imkonini beradigan yaxlit tizimlashtirilgan tahliliy vositalar to'plami mavjud emas. Rossiya iqtisodiyotining zamonaviy tarmoq tuzilmasi, mavjud tashkiliy tuzilmalar va ishlab chiqarish samaradorligi darajasi sharoitida bunday vositalarning amaliy maqsadga muvofiqligi va foydaliligi imkoniyati.
Ushbu tadqiqot korxona strategiyasini ishlab chiqish va amalga oshirish vositalarini tahlil qiladi va tizimlashtiradi, unga e'tibor qaratadi amaliy qo'llash va rus tashkilotlari uchun samaradorlik.
Bu tadqiqotning dolzarbligini, asosiy yo'nalishlari va maqsadlarini, uning mantiqiyligini aniqladi.
Strategik boshqaruv va rejalashtirish masalalari o'tgan asrning ikkinchi yarmida faol o'rganila boshlandi. 1980 yilda Maykl Porter o'zining "Raqobat strategiyasi" ("Raqobat strategiyasi") asarini nashr etdi. Raqobat strategiyasi”), bu erda strategiyaga qiziquvchilar uchun asosiy postulatlar tasvirlangan. Ikki yil o'tgach, Tom Peters va Robert Uoterman "In Search of Excellence" kitobini nashr etishdi va bu kitob tezda butun dunyo bo'ylab menejerlar uchun diniy kitobga aylandi.
Strategik menejmentni rivojlantirishga katta hissa qo'shgan R.L. Akoff, I. Ansoff, I.A. Blank, A.P. Vinokurov, P.F. Gradov, A. Gershuns, M. Gorskiy, P.F. Drucker, B. Karloff, D. Kleland, G.B. Kleiner, V. Krasnova, T. Levit, J. Lembden, B.G. Litvak, G. Mintzberg, T. Peters, M. Porter, A. Striklend, D. Target, A.J. Tompson, R. Waterman, G. Hamel, A.D. Chaldler, S. Finkelintein.
Strategiya samaradorligini baholash nazariyasi va amaliyoti masalalari, xususan, buning uchun iqtisodiy tahlil usullari va balanslangan koʻrsatkichlar kartasidan foydalanish G. Aleksandr, M.B. Braun, R. Braley, M. Verter, O. Danilin, P.F. Drucker, R. Kaplan, V.E. Kerimov, T. Kohler, S. Myers, D. Norton, A. Ovanesov, N.S. Plaskova, N.-Solva, V. Ulanov, K. Walt, M. Fedin, P. Horvat, A.N. Xorin.
Shuni ta'kidlash kerakki, ishlarning aksariyati xorijiy tajribani o'z ichiga oladi va xorijiy kompaniyalarda shakllangan tushunchalarni tizimlashtiradi, tijorat tashkilotlarining tashkiliy tuzilmalarining o'ziga xosligini, bozor ma'lumotlarining cheklanganligini va Rossiya sharoitida har doim ham qo'llash mumkin emas. buxgalteriya (moliyaviy) hisobotlarida ma'lumotlarni taqdim etishning to'liqligi. Bu Rossiya iqtisodiyotining o'ziga xos xususiyatlariga mos keladigan strategiyani asoslash va amalga oshirish usullarini izlash va ishlab chiqish zarurligini belgilaydi.
Shuni ham ta'kidlash kerakki, Rossiya buxgalteriya hisobi va tahliliy maktabi prognozlash, uzoq muddatli rejalashtirish va uzoq muddatli rivojlanish rejalarini asoslash uchun tahliliy vositalar nuqtai nazaridan o'ziga xos an'analarga ega. Strategik menejmentning tahliliy vositalarini o'rganuvchi rus olimlari orasida M.I. Bakanova, S.B. Barngolts, I.A. Blanka, O.V. Golosova, A.G. Gryaznova, V.E. Esipova, O.V. Efimova,
V.V. Kovaleva, M.V. Melnik, N.S. Plaskova, S.K. Tatura, G.V. Fedorova, M.A. Fedotova, V.P. Fomina, A.D. Sheremet va boshqalar.
Ushbu mualliflarning asarlarida tashkilotlar va ularning bo'linmalari faoliyatining samaradorligini baholash mezonlari asosli ravishda aniqlangan, buxgalteriya hisobi va boshqaruv hisobotida mavjud bo'lgan ma'lumotlarning to'liqligi va etarliligi baholanadi, boshqaruvga yangi yondashuvlar, strategiyani ishlab chiqish sharoitida. beqaror rivojlanish va noaniqlik shakllanadi.
Biroq, umumiy sifat menejmenti va biznes-jarayonlarni reinjiniringi kabi universal usullarning ishlab chiqilishi va tadqiq qilinishiga qaramay, strategiya hanuzgacha menejment haqidagi munozaralar markazida va qaysi strategiya tashkilotni muvaffaqiyatli qiladi degan savol qolmoqda.
So'nggi yillarda strategiyani amalga oshirish, uni amalga oshirish samaradorligini monitoring qilish va o'z vaqtida tuzatishga alohida e'tibor qaratilmoqda, bu esa hissani baholash va tashkilotning barcha xodimlarini strategik muammolarni hal qilishda rag'batlantirish imkonini beradigan tahliliy vositalarni yanada takomillashtirishni talab qiladi. .
Bu strategik hisob va tahlil, strategik byudjetlar va ularning ijrosini nazorat qilish bo‘yicha yangi vositalar to‘plamini ishlab chiqish vazifasini qo‘ydi.
Tadqiqot maqsadi - rivojlanish strategiyasining amalga oshirilishini har tomonlama asoslash va nazorat qilish uchun tahliliy vositalar tizimini shakllantirish. tijorat tashkiloti qattiq raqobat, ortib borayotgan xavf va ekologik o'zgarishlarning noaniqligi sharoitida uning barqaror rivojlanishiga qaratilgan.
Ushbu maqsadga erishish uchun ishda quyidagi vazifalar hal qilindi:
tashkilot strategiyasini amalga oshirishni ishlab chiqish va boshqarishning asosiy kontseptsiyalarini tahlil qilish va ularning Rossiya iqtisodiyoti sharoitida qo'llanilishini baholash;
strategiyani ishlab chiqish va amalga oshirish uchun tahliliy vositalarni, shu jumladan SWOT tahlilini, GAP tahlilini tizimlashtirish; omil tahlili, CVP tahlili;
Uyg'unlashtirishning maqsadga muvofiqligi va samaradorligini aniqlash
kompleks iqtisodiy tahlilning asosiy vositalari va usullari;
Rossiyada an'anaviy ravishda qo'llaniladi va muvozanatli tushunchasi
ball kartalari (BSC);
strategik buxgalteriya hisobi uchun funktsional yo'naltirilgan xarajatlar hisobi va byudjetlashtirishdan, shuningdek korxonaning strategik faoliyati samaradorligini oshirishning boshqa vositalaridan foydalanishning maqsadga muvofiqligini asoslash, bu xarajatlarni minimallashtirish va bozorda samarali raqobatlashishga, belgilangan strategik maqsadlarga erishishga, yuqori oqimni ta'minlashga imkon beradi. rentabellik va kompaniya qiymatining o'sishi;
korxonaning tarmoq xususiyatlarini va boshqaruvning turli darajalarida uning parchalanishini hisobga olgan holda BSC kontseptsiyasini shakllantirish;
Aprobatsiyani o'tkazish - dasturning samaradorligini isbotlash
katta tashkilot ichida ishlab chiqilgan asboblar to'plami
muayyan sanoat (Magnitogorsk misolida
metallurgiya zavodi).
Tadqiqot mavzusi tijorat tashkilotlari strategiyasini ishlab chiqish va amalga oshirish uchun tahliliy vositalar to'plami, shu jumladan tashkilot faoliyati samaradorligini baholash ko'rsatkichlari tizimi va
uning bo'linmalari, strategik byudjetlar tizimi, tashkilot xodimlarini rag'batlantirish usullari.
Tadqiqot ob'ekti - tijorat tashkilotlarining rivojlanish strategiyasini ishlab chiqish va amalga oshirish jarayoni.
Ish p.p.ga muvofiq amalga oshirildi. 1.2. "Ijtimoiy-iqtisodiy agregatlarni tavsiflovchi buxgalteriya hisobi va statistik ko'rsatkichlarni tuzish metodikasi", 1.12 "Investitsiya, moliyaviy va boshqaruv tahlili", 1.16 "Tashkilotning moliyaviy holatini tahlil qilish va prognozlash" Oliy attestatsiya komissiyasi mutaxassisliklari pasportlari (iqtisodiyot fanlari). ) 08.00.12 - Buxgalteriya hisobi, statistika mutaxassisligi bo'yicha.
Tadqiqotning nazariy va uslubiy asosini strategik menejment, strategik hisob va tahlil sohasidagi etakchi rus va xorijiy olimlarning ishlari tashkil etdi. uslubiy ishlanmalar va ilmiy-tadqiqot institutlarining, birinchi navbatda, Rossiya Fanlar akademiyasining Iqtisodiyot institutining tavsiyalari.
Strategiyani ishlab chiqish va uni muvaffaqiyatli amalga oshirishni tashkil etishda Rossiyaning yirik tashkilotlari tajribasini o'rganishga katta e'tibor qaratildi.
Tadqiqotda bilishning umumiy ilmiy usullari (tizimli tahlil, dialektik yondashuv, analiz, sintez, dekompozitsiya, mavhum-mantiqiy modellashtirish), evristik (usul) keng qo‘llanildi. ekspert baholashlari, SWOT-tahlil, GAP-tahlil va boshqalar) va iqtisodiy tahlilning maxsus usullari (qiyoslash, guruhlash, detallashtirish, tasniflash, diskret usul va boshqalar).
Tadqiqotning axborot bazasi qonun hujjatlarini, qoidalar boshqaruv hisobi, iqtisodiy tahlil, moliyaviy nazorat va audit, tashkiliy tuzilmalar va boshqaruv jarayonlarini ishlab chiqish, statistik
Rossiya iqtisodiyotining rivojlanishi va metallurgiya tashkilotlarining buxgalteriya (moliyaviy) hisobotlari to'g'risidagi ma'lumotlar.
Tadqiqotning ilmiy yangiligi rus tahliliy maktabining an'anaviy usullariga asoslangan zamonaviy tijorat tashkiloti strategiyasini asoslash va amalga oshirish uchun tahliliy vositalarni ishlab chiqishda, shu jumladan beqaror tashqi muhit, ortib borayotgan xavf va xavflarga qaratilgan strategik tahlil vositalarini ishlab chiqishdadir. bozorda qattiq raqobat.
Eng muhim ilmiy natijalar quyidagilardir:
mulkchilik shakllarining xilma-xilligi, tabiatan murakkab bo'lgan tashkiliy tuzilmalarning o'ziga xos xususiyatlari, iqtisodiy munosabatlar shakllari, raqobatning keskinlashuvi va tashqi muhitning notinchligi bilan belgilanadigan Rossiya korxonalari strategiyalarining xususiyatlari yoritilgan;
qattiqroq raqobat va rivojlanish noaniqligi xavfi bo'lgan korxona rivojlanishini bashorat qilish uchun cheklovlar tizimi aniqlandi;
asoslangan tuzilma axborotni qo'llab-quvvatlash va rus tahlil maktabiga xos bo'lgan iqtisodiy tahlilning an'anaviy usullari va immanent tahliliy vositalarining integratsiyasi asosida qurilgan strategiyalarni ishlab chiqish uchun tizimlashtirilgan tahliliy vositalar. bozor iqtisodiyoti, strategiyani ishlab chiqish va amalga oshirish bosqichlari uchun tahliliy vositalardan foydalanish aniqlandi;
SSP tuzilishi metallurgiyaning o'ziga xos xususiyatlariga moslashtirilgan
to'liq tsiklga ega korxonalar ishlab chiqarish jarayoni(da
vertikal integratsiya) va uning darajalar bo'yicha parchalanishi
boshqaruv va bo'linmalar;
samarali strategiyani asoslash va amalga oshirishda turli toifadagi xodimlarni (top-menejerlardan tortib to ijrochilargacha) rag'batlantirish va ishtirok etish bo'yicha qoidalar ishlab chiqilgan;
strategiyani ishlab chiqishning asosiy bosqichlari va ularning investitsiya dasturi va individual investitsiya loyihalari bilan bog‘liqligi belgilandi, strategiya samaradorligini baholashga uslubiy yondashuv taklif etiladi;
tashkilotning biznes bo'linmalari o'rtasida resurslarni oqilona taqsimlashni ta'minlash uchun strategik byudjetlashtirish bo'yicha takliflar ishlab chiqildi.
Tadqiqotning amaliy ahamiyati shundan iboratki, uning natijalari tijorat tashkilotlari va auditorlik va konsalting firmalari tomonidan tadbirkorlik sub'ektlarini rivojlantirish strategiyasini ishlab chiqish va amalga oshirishda BSC sifatida keng foydalanishi mumkin. muhim vosita tijoratning turli bo'linmalari rahbarlari va ijrochilarini rejalashtirish, nazorat qilish va rag'batlantirish. tashkilotlar.
Amaliy ahamiyatga ega:
biznes jarayonlari, tashkiliy-ishlab chiqarish tuzilmalari va tashkilotning rivojlanish strategiyasining o'ziga xos xususiyatlarini hisobga olgan holda boshqaruvning turli darajalari uchun BSCni shakllantirish usuli va algoritmlarini hisoblash;
BSC kontseptsiyalarini ishlab chiqish metodologiyasi va tashkilotning turli bo'limlari uchun asosiy ko'rsatkichlarni ajratib ko'rsatish;
Kompaniyaning qiymat xaritasini ishlab chiqish va boshqaruv darajalari bo'yicha xarita maqsadlarini ajratish metodologiyasi;
O‘rganishning nazariy va amaliy natijalari Hukumat huzuridagi Moliya akademiyasi davra suhbatlarida muhokama qilindi va ijobiy baholandi. Rossiya Federatsiyasi va
“Iqtisodiyotning barqarorlashuvi sharoitida buxgalteriya hisobi va tahlilining boshqaruv aspektlari” xalqaro ilmiy-amaliy konferensiyasida (Tolyatti, 2007). Muallifning bir qator qoidalari investitsiya strategiyasini ishlab chiqish va amalga oshirishda qo'llaniladi boshqaruv kompaniyasi RESO Group - RESO Holding Company MChJ va "Magnitogorsk temir-po'lat zavodi" OAJda (MMK) BSC kontseptsiyasi va kompaniya qiymati xaritasini (EVM) ishlab chiqishda.
Tadqiqotning asosiy qoidalaridan foydalaniladi ta'lim jarayoni bo'limlari" Iqtisodiy tahlil” va “Rossiya Federatsiyasi hukumati huzuridagi Moliya akademiyasi” Federal davlat oliy kasbiy ta’lim muassasasining “Kompleks tahlil” fanlarini o‘qitishda “Audit va nazorat”. iqtisodiy faoliyat korxonalar”, “Tashkilotda ichki nazoratni tashkil etish”, “Strategik tahlil”.
Strategik menejmentni ishlab chiqish va uning vazifalari
Iqtisodiy rivojlanishning hozirgi bosqichida katta ahamiyatga ega samarali strategiyani ishlab chiqish va amalga oshirish asosida korxona boshqaruv tizimini takomillashtirishni egallaydi.
Strategiyaning mohiyatini zamonaviy ma'noda ishlab chiqish chet elda 20-asrning ikkinchi yarmida boshlangan.
1980 yilda Maykl Porter birinchi marta o'zining "Raqobat strategiyasi" ("Raqobat strategiyasi") asarini nashr etdi, unda strategiyaga qiziquvchilar uchun asosiy postulatlarni belgilab berdi. Ikki yil o'tgach, Tom Peters va Robert Uoterman "In Search of Excellence" kitobini nashr etishdi va bu kitob tezda butun dunyo bo'ylab menejerlar uchun diniy kitobga aylandi.
Biroq, oradan 25 yil o'tib, umumiy sifat menejmenti va biznes-jarayonlarni reinjiniringi kabi universal usullarning ko'payishiga qaramay, strategiya hali ham menejment munozaralarining markazida bo'lib turibdi va tashkilotni aynan nima muvaffaqiyatli qiladi degan savolga haligacha universal javoblar yo'q.
Hozirgi vaqtda strategik menejmentning dolzarbligini tushunish uchun tarixiy rivojlanishga e'tibor berish kerak. strategik rejalashtirish biznesda va 21-asr boshlari strategiyasining asosiy elementlari, ularni iqtisodchilarning ushbu sohadagi oʻrnatilgan nazariyalari va kelajakdagi rivojlanish istiqbollari bilan taqqoslash.
Strategiya haqidagi tushunchamiz va uning yangi biznes muhitida qanday ishlashi o'sib borayotgan o'zgarish tezligi to'g'ri paradigmani tushunishni va vaqt o'tishi bilan o'z jozibasini yo'qotadigan ahamiyatsiz strategik tushunchalarni chiqarib tashlashni ancha qiyinlashtirdi. Ko'pincha, nashr etilgan paytda korxonaning iqtisodiy rivojlanishining asoslarini takomillashtirishga qodir bo'lgan asarlar bir necha yil o'tgach, o'sha paytda amalda bo'lgan strategiya kontseptsiyasi tomonidan to'liq idrok etilgan va "ilg'or. ” degan xulosalar ularda yaqqol maqomga tenglashtirildi.
Iqtisodiyot nazariyasini o'rganish shuni ko'rsatdiki, yilda ilmiy maqolalar strategiyaga bag'ishlangan, siz juda ko'p ta'riflarni topishingiz mumkin bu tushuncha ko'pincha bir-biridan sezilarli darajada farq qiladi. Biroq, ularning umumiy bir tomoni bor: strategiyaning barcha ta'riflari doimo korxonani rivojlantirish yo'nalishini tanlash bilan bog'liq. Shunday qilib, strategiya mavjud vaziyatni ko'rib chiqishni o'z ichiga oladi, ya'ni. korxona hozirgi vaqtda qayerda ekanligi va korxona hozirgi paytdan kelajakka o'tishi kerak bo'lgan kutilayotgan yo'l haqidagi savollarga javob beradi, ya'ni. kompaniya o'z maqsadlariga qanday erishishi mumkin.
Belgilangan strategik rivojlanish jarayoni izchil emas. Tajribalar bilan bog'liq taktik vazifalarni qo'yish zarurati bilan uzilib qoladi va unga bog'liq Qo'shimcha ma'lumot va resurslar.
Strategiya har doim narsalarni qilish san'ati sifatida talqin qilingan. Miloddan avvalgi 500-yillarga oid Sun Tszining “Urush sanʼati haqida traktati1” strategiya boʻyicha birinchi asar hisoblanadi. Ushbu strategiyani tushunishning obro'si bugungi kunda urush va harbiy strategiya tushunchalari va tamoyillari nafaqat harbiy doiralarda, balki, eng muhimi, biznesni boshqarishda ham yuqori hurmatga sazovor degan keng tarqalgan fikrga asoslanadi. Shunday qilib, Sun Tzu qo'mondonlarga dushmanga hujum qilish shakllarini doimiy ravishda o'zgartirishni maslahat beradi, chunki bu oldindan aytib bo'lmaydigan narsa emas, balki faqat o'zgarishlar va o'zgarishlar g'alabaga erishishga yordam beradi. Shu munosabat bilan u shunday ta'kidlaydi: "Shuning uchun, jangdagi g'alaba bir xil shaklda takrorlanmaydi, bu shaklning o'zi bitmas-tuganmasligiga mos keladi".
Bizning ishimizda biz ham shu pozitsiyani baham ko'ramiz. Bizning fikrimizcha, xuddi shu tamoyil biznes olamiga ham tegishli. Richard Paskal to'g'ri ta'kidladi: hech narsa mag'lubiyatga muvaffaqiyatga olib kelmaydi. Hech bir rahbar bir xil biznes modeli yoki strategiyasi doimo muvaffaqiyatli bo'lishiga umid qila olmaydi. Strateglar ishlab chiqarish va raqobatchilarning xatti-harakatlariga ta'sir qiladigan binolarni hisobga olishlari kerak. manba raqobatdosh ustunlik"qoidalarni o'zgartirish" mumkin bo'ladi.
Sun Tszining g'oyalari kuchli va jozibali, ular vaqt va moda tendentsiyalaridan tashqarida. Ba'zi zamonaviy strateglar bizning siyosiy jihatdan to'g'ri bo'lgan o'zaro bog'liqlik va jamoaviy muvaffaqiyat davrida urush va jang qilish nuqtai nazaridan ushbu intizomga murojaat qilishlari mumkin. Zamonaviy kompaniyalar raqobatchilarni yo'q qilishdan kamroq va iste'molchilar bilan optimal munosabatlarni shakllantirishdan manfaatdor. Biroq, biznes g'oyasi hali ham dolzarb bo'lgan ko'plab kompaniyalar mavjud.
Nikolo Makiavellining 1513-yilda, ya'ni yaratilganidan 500 yil o'tib yozgan "Shahzoda" traktati nashr etilishida davom etmoqda, bu uning g'oyalari o'lmasligini isbotlaydi2. Kitobning asosiy g‘oyasi shundan iboratki, hukmdorlar o‘z hududlari ustidan mutlaq nazoratni saqlab turishlari, buning uchun har qanday vositadan foydalanishlari kerak. Risolada, shuningdek, N.Makiavellining hokimiyat va strategiyaning tabiati bo‘yicha ko‘plab amaliy kuzatishlari ham mavjud. Bularning barchasi. Albatta, zamonaviy top-menejerlarning butun avlodi roziligiga loyiqdir.
Odatdagidek, strategiya dizayndir tashkiliy o'zgarish ularni amalga oshirish marshrutini belgilash nuqtai nazaridan. Yuqorida ta'kidlab o'tilganidek, strategiyaning kelib chiqishi harbiy harakatlar bilan bog'liq bo'lib, bu borada uni "hujum rejasi" yoki "mudofaa rejasi" kabi tushunchalar bilan bog'lash mumkin. Lekin bu bizning eng muvaffaqiyatli uyushma emas. fikr. Bizning fikrimizcha, strategiya asosan o‘zgarishlarni tushunish bilan bog‘liq, shu bilan birga ularni amalga oshirishda taktika qo‘llaniladi.
Korxona strategiyasini asoslash uchun analitik modellar
U yoki bu strategiyani tanlab, kompaniya cheklangan mehnat va kapital resurslarini ajratadi va strategiyada ko'rsatilgan mahsulotlar va / yoki xizmatlarni ishlab chiqarish va sotish uchun ularni o'zgartirish jarayonini boshqaradi. Agar korxona tanlangan strategiya asosida jamiyatning tovarlar va xizmatlarga bo'lgan ehtiyojlarini samarali qondirishga erishsa, u o'zi orzu qilgan mukofotni, ya'ni foyda va biznesning yaratilgan qiymatini oladi. Ushbu omillar iqtisodiy tizim uchun asos bo'lib, nafaqat korxonaning aktsiyadorlari (egalari), balki uning rahbariyati, ishchilari (ishchilar), investorlar, etkazib beruvchilar, iste'molchilar va davlat manfaatlarini qondirishga imkon beradi, nafaqat zarur mahsulotlar ishlab chiqarishni ta'minlaydi. mahsulotlar va xizmatlar, balki ishchilarni yaratish, o'rinlar, soliq yig'ish va kam resurslarni samarali taqsimlash. Iste'molchilarning ehtiyojlari va afzalliklarini qondirgan holda, kompaniya muayyan mahsulot (xizmatlar) ishlab chiqarish hajmi, narxi, sifati va muddatlari bo'yicha qaror qabul qilishga majbur bo'ladi. Shu bilan birga, kompaniya hech qachon bunday qaror uchun zarur bo'lgan barcha ma'lumotlarga ega emas - shunga qaramay, ularni qabul qilishga majbur. Noaniqlik sharoitida, uning rivojlanishini yoki hech bo'lmaganda mavjudligini ta'minlash uchun korxona samarali rejalashtirishni ta'minlaydigan samarali strategiyaga ega bo'lishi kerak.
Kompaniyalarning xatti-harakatlarini tushuntirish uchun juda ko'p modellar mavjud. Avvalo, bu foydani maksimallashtirish, sotish, o'sish, qo'shimcha qiymat, boshqaruv xatti-harakatlari va boshqalar modellari bo'lib, ulardan eng ko'p qo'llaniladigan va samarali bo'lganlari ko'rib chiqiladi.
foydani maksimallashtirish modeli. Aksariyat iqtisodchilar har qanday tijorat tashkilotining asosiy maqsadi foyda deb hisoblaydi, ya'ni. xarajatlarga nisbatan uning foydasini maksimal darajada oshirish. Shu bilan birga, hozirgi vaqtda ushbu tadqiqot muallifining fikriga ko'ra, "korxona (biznes) qiymati" kabi ko'rsatkichga nisbatan pozitsiyalar mustahkamlanmoqda. Biroq, tarixan biznesning rentabellik ko'rsatkichlari strategiyalarni ishlab chiqishda ham, amalga oshirishda ham asosiy ko'rsatkichlar sifatida qabul qilingan.
Bozor iqtisodiyoti sharoitida tijorat kompaniyasi oladigan foyda miqdori hech kim tomonidan cheklanmaydi va shuning uchun korxonaning xatti-harakatlarini firmaning mikroiqtisodiyoti nazariyasi bo'yicha tadqiqotchilar tomonidan ishlab chiqilgan foydani maksimallashtirish modeli yordamida eng yaxshi tavsiflash mumkin.
Dastlab, foydani maksimallashtirish modellarining variantlari qisqa muddatda maksimal foyda keltiradigan echimlarga qaratilgan, ya'ni. jami qisqa muddatli daromadni jami xarajatlardan chiqarib tashlashga imkon beradi. Ushbu modellarning keyingi versiyalarida korxonaning maqsadi kelajakda korxona qiymatini maksimal darajada oshirish deb taxmin qilingan. Korxonaning uzoq muddatli istiqboldagi qiymati kutilgan natijalarga mos kelishi yoki bo'lmasligi mumkin bo'lgan kelajakdagi foyda oqimi bilan belgilanishi sababli, model kelajakdagi pulning hozirgi qiymatini (kelajakdagi foyda) va xavf tushunchasini o'z ichiga olgan holda ishlab chiqilishi kerak. .
Ushbu model korxona qiymati nuqtai nazaridan foyda bo'yicha zamonaviy qarashlarni hisobga oladi.
An'anaviy ma'noda joriy qiymat - bu ma'lum bir foiz stavkasi asosida diskontlangan korxonaning kelajakdagi pul oqimlari qiymati. Hozirgi qiymat tushunchasi murakkab foizlar tamoyiliga asoslanadi va quyidagi mashhur formula bilan ifodalanadi:
Agar kelajakdagi daromadlar aniq deb hisoblansa, unda risksiz chegirma stavkasi qo'llanilishi mumkin. Agar kelajakdagi daromadni kafolatlangan deb hisoblash mumkin bo'lmasa, uni qoplash uchun risksiz stavkaga risk mukofotini qo'shib, xavfli chegirma stavkasidan foydalanish kerak. Xatarni chegirma stavkasi kapitalizatsiya darajasi yoki korxona kapitalining qiymatidan boshqa narsa emas, ya'ni. investorlar o'rganishdan keyin talab qiladigan daromad darajasi iqtisodiy vaziyat korxona va moliyaviy xavf. Qaysi o'zgaruvchidan foydalanilishidan qat'i nazar (xavf yoki xavf-xatarsiz kapitalizatsiya darajasi), model diskontlangan pul oqimining joriy qiymatini maksimal darajada oshiradi. Agar daromadlar oqimi yildan-yilga o'zgarishi kutilsa, tenglamani quyidagi shaklga keltirish mumkin:
Dinamik vaziyatda, Pt qiymatini o'zgartirish imkoniyati qabul qilinganda, maksimallashtirish muammosi ancha murakkablashadi va foyda oqimlarining o'zgarishi bilan tenglamadan foydalanish kerak. Biroq, amaliy yechim uchun ko'pincha kelajakda yillik foydaning yagona taqsimlanishini taxmin qilish va bu tendentsiya shartlar o'zgarishi (masalan, yangi uskunani ishga tushirish) boshlang'ich qiymatni o'zgartirishni talab qilmaguncha davom etadi deb taxmin qilish foydalidir. faraz.
Balanslangan ko'rsatkichlar tizimi (BSC) asoslari va uning kompleks iqtisodiy tahlil tizimidagi o'rni
Ushbu tadqiqotda, birinchi navbatda, BSCning mohiyatini va uning paydo bo'lishi va rivojlanishining zaruriy shartlarini ochib berish kerak. E'tibor bering, rus tilidagi nashrlarda "Muvozanatlangan ko'rsatkichlar kartasi" nomi uchun juda ko'p tarjima variantlari mavjud: "Ballar kartasi", "Muvozanatlangan ko'rsatkichlar kartasi", "Muvozanatlangan ko'rsatkichlar kartasi", "Muvozanatlangan ko'rsatkichlar kartasi", "Muvozanatlangan ko'rsatkichlar kartasi" va hatto " Hissalar kartasi" (ballar kartasi). Muallifning fikriga ko'ra, eng mos tarjima "Balanced Scorecard" dir, shuning uchun ushbu maqolada, asosan, yuqoridagi tarjimaning qisqartmasi bo'lgan BSC atamasi qo'llaniladi.
Keling, Garvard professorlari D. Norton va R. Kaplan innovatsiyasining mohiyatini yaxshiroq tushunish uchun SSP ning paydo bo'lishining dastlabki shartlari va tarixini qisqacha ko'rib chiqamiz.
Garvard professorlari tomonidan olib borilgan tadqiqotlar uchun sabablar ko'proq edi: masalan, agar balans va hisobot o'rtasidagi farq bozor qiymati, 1978 yilda 3500 Amerika kompaniyalari haqidagi ma'lumotlarga ko'ra, 5% ni tashkil etgan bo'lsa, 1998 yilga kelib kompaniyalar o'zlarini balans qiymatida 72% ga kam baholaganlar1. Ushbu bo'shliqning sababi intellektual kapital, innovatsiyalar, kompaniyalarning umumiy qiymatidagi obro'si kabi nomoddiy aktivlar qiymatining bosqichma-bosqich, lekin barqaror o'sishi edi. Moliyaviy hisobot standartlari (GAAP, IAS) bunday iqtisodiy sharoitlarni hisobga olmadi. Investorlar moliyaviy hisobotlar kabi kompaniyaning holati to'g'risidagi ma'lumot manbasini ham rad eta boshlaganlari ajablanarli emas.
BSC paydo bo'lishidan oldin ham samaradorlik ko'rsatkichlarini iqtisodiy vaziyatga moslashtirishga urinishlar bo'lgan, ammo ular faqat faoliyatning moliyaviy jihatlariga ta'sir qilgan. EBITDA (foizlar, soliqlar va amortizatsiyadan oldingi daromad), TSR (aksiyadorlarning umumiy daromadi) kabi ko'rsatkichlar aktsiyadorlarga biznesning hozirgi holati to'g'risida aniqroq tasavvur berdi, ammo ular kompaniyani boshqarish uchun etarli emas edi.
Kompaniya strategiyalarining muvaffaqiyatsizligi sabablarini o'rganish asosida quyidagi xulosalar chiqarish mumkin. Mavjud boshqaruv tizimlari barqaror ishlaydigan sanoat kompaniyalarining ehtiyojlarini qondirish uchun yaratilgan bo'lib, ular tez-tez o'zgarib turadi. Faqat taktik maqsadlar uchun mo'ljallangan tizim yordamida strategiyani muvaffaqiyatli boshqarish mumkin emas.
Balanslangan ko'rsatkichlar kartasini ishlab chiqishning zaruriy sharti shundan iborat ediki, amaliyot shuni ko'rsatadiki, faqat moliyaviy ko'rsatkichlar korxona qiymatini yaratish jarayonini tavsiflash uchun etarli emas, chunki uning qiymatining asosiy qismini korxonaning nomoddiy aktivlari tashkil etadi. ishlatiladigan xodimlar kabi Axborot tizimlari, biznes jarayonlari, intellektual mulk. Moliyaviy va nomoliyaviy ko'rsatkichlarni o'z ichiga olgan bunday keng qamrovli tizim balanslangan ko'rsatkichlar kartasi edi. Tizim "muvozanatlangan" deb nomlandi, chunki u ham moddiy, ham nomoddiy aktivlarni, ham moliyaviy, ham nomoliyaviy komponentlarni baholashga kompleks yondashuvga asoslangan edi. Balanslangan ko‘rsatkichlar kartasini ishlab chiqish mualliflari ta’kidlashicha, “Baholar tizimi kompaniyaning hozirgi raqobatbardoshligini tavsiflovchi, bir-biridan farq qiladigan, bir-biridan farq qiladigan elementlar to‘plamini yagona boshqaruv hisobotida birlashtiradi...”.4 O‘shandan beri Garvard Business School Publishing nashri Balanced Scorecard axborot byulleteni Ko'rib chiqilayotgan muammoga bag'ishlangan hisobot.
Odatiy baholash tizimining doirasidan chiqib, BSC turli sohalarda ishlaydigan har qanday murakkablikdagi kompaniyalarni strategik boshqarishga yangi yondashuvni taqdim etdi. Foyda olish mexanizmi sifatida biznes katta o'zgarishlarga duch keldi. Zamonaviy yondashuv uni allaqachon aktsiyadorlar, xodimlar, iste'molchilar, davlat va boshqa manfaatdor shaxslar o'rtasidagi munosabatlarning murakkab tizimi deb hisoblaydi. Uzoq muddatli istiqbolda belgilangan vazifalarning bajarilishini nazorat qilish mexanizmining yo'qligi butun rejalashtirish jarayonini bekor qildi. Boshqaruv qarorlari arsenalida bunday jiddiy vositaga ega bo'lish muvozanatli tizim ko'rsatkichlar bo'yicha menejer kompaniyaning salohiyatini real baholashi, amalga oshirilishi mumkin bo'lgan maqsadlarni belgilashi, o'sish istiqbollarini va asosiy maqsadga erishish yo'llarini ko'rishi mumkin.
Biznesni samarali boshqarish uchun rahbarlarga tarixiy va istiqbolli ko‘rsatkichlar to‘plami kerak bo‘ladi. Taklif etilgan yechim BSC ning to'rtta komponenti, ya'ni moliya, ichki jarayonlar, mijozlar, o'qitish va rivojlanish edi.
Egorova, Anastasiya Olegovna
9 Korxona rivojlanishining asosiy omillari.
Asosiy omillar:
Demografiya
Davlat
Davlat shakllari. biznesni tartibga solish, fan va texnikani rivojlantirish
Ishsizlik darajasi
Siyosiy barqarorlik
tabiiy muhit
Moliyaviy - kredit va soliq siyosati
inflyatsiya darajasi
Tashqi muhitni muhofaza qilishga qo'yiladigan talablar
Aholining bahs-munozaralari darajasi
Mahalliy ishlab chiqaruvchilarni himoya qilish choralari
Moliyaviy holat p / p - qarzdorlar va boshqalar.
Ichki
Tadbirkorlik qobiliyati
Kompaniyaning missiyasi, maqsadlari, strategiyasi va tamoyillari
Kompaniya an'analari
Marketing va sotishni tashkil etish
Narx darajasi
Moliyaviy hisob
Ishlab chiqarish salohiyati
Ramkalar tasnifi
Boshqaruv salohiyati
Mehnat va ishlab chiqarishni tashkil etish
Mehnatni rag'batlantirish
Ishlab chiqarish ob'ektining ichki holatini o'rganishda uning imkoniyatlari va ishlab chiqarish zahiralarining mavjudligini hisobga olish kerak.
Ishlab chiqarish ichidagi zahiralarning tasnifi:
Zaxiralarni shakllantirish va ulardan foydalanish omili:
Ishlab chiqarish quvvatlarini yaratish
PM dan foydalanish
Uskunani yangilash
Uskunalarning texnologik imkoniyatlarini kengaytirish
Uskunalar ekspluatatsiyasini rejalashtirish va hisobga olishni takomillashtirish
Yordamchi ishlab chiqarishni tashkil etishni takomillashtirish
Uskunaning ishlamay qolish muddatini qisqartirish
Ishlab chiqarishni takomillashtirish
Mahsulotni takomillashtirish
Buxgalteriya hisobi va saqlash matini takomillashtirish. qiymatlar
Materiallar chiqindilarini kamaytirish
Issiqlik va energiya resurslaridan foydalanishni yaxshilash
Ish joyini tashkil qilishni takomillashtirish
Mehnatni ixtisoslashtirish va kooperatsiyalashni takomillashtirish
Mehnat stavkasi
10. Korxonaning ishlab chiqarish dasturi, tarkibi, hisoblagichlari va ko'rsatkichlari.
PP barcha p / p yoki mahsulotlarni iste'molchilarga chiqarish yoki muayyan turdagi ishlarni bajarish uchun rejalashtirilgan. U ishlab chiqarish quvvatlari, mat va mehnat resurslari bo'yicha PR - va mahsulot - tsii hajmlarining hisob-kitoblarini o'z ichiga oladi. PP nomenklaturasi - har xil turdagi tovarlar va xizmatlar. PP mahsulotlarining ayrim turlarining solishtirma og'irliklari nisbati pr - ts char - t assortimenti. PP p / n - u tomonidan ishlab chiqarilgan pr - lar ro'yxati va soni. Dasturiy ta'minotni ishlab chiqishda, p / p ning asosiy maqsadini hisobga olgan holda - mahsulotning rentabelligi va foydaning oshishi bilan savdo hajmini oshirish - cap - la. Asosiy mahsulot assortimentining hayot aylanish bosqichlarida ham hisobga olinishi kerak.
Mahsulotning hayot aylanishining 4 bosqichi: boshlanishi - rivojlanish - etuklik - qarish. Loyihani amalga oshirishdan tushgan tushum va sotish hajmi hayot tsiklining fazalariga qarab o'zgaradi. Hayotiy tsiklning so'nggi bosqichlarining o'ziga xos xususiyatlarini hisobga olgan holda, pr - va - nomenklaturasini va assortimentini yangilab turishni diversifikatsiya qilishni doimiy ravishda ta'minlash kerak. PPni tushirishda tabiat, mehnat, xarajatlar hisoblagichlari qo'llaniladi.
Sotish hajmi, tovarlarni sotish va yalpi pr -tion, sof pr -tion, yalpi ichki aylanmaga nisbatan pul ko'rsatkichlarida PP ko'rsatkichlariga. Umumlashtiruvchi po-lem - pr-tsionning amalga oshirilishi va yoki amalga oshirishdan olingan ko'chirma.
Sotish hajmi - mahsulot va xizmatlarning tannarxi, ma'lum bir davr uchun ishlab chiqarish va sotish, moliyaviy va boshqa operatsiyalardan olingan daromad. O'rtoq pr -tion (TP)- natijada olingan loyihaning qiymati - o'sha mahsulotlar - p / n turlari, bajarilgan ishlar, tomondan sotish uchun mo'ljallangan. Yalpi daromad (VP) char - t ma'lum bir muddat davomida bajarilgan p / n ishning butun hajmi. VP \u003d TP + (-) tugallanmagan pr - va balansidagi o'zgarish. Davr boshida va oxirida ombordagi tayyor pr-tsion qoldiqlari o'zgarishsiz qolgan taqdirda pr-tion = TP realizatsiyasi. Net pr-tion - bu p / p da yangi yaratilgan element. NP \u003d savdo hajmi - mat xarajatlari - A.
3? Korxona strategiyasining mohiyati va turlari
Korxona darajasidagi iqtisodiy strategiyaning mohiyati 4 ta muhim savolga javobdir:
1. Korxonaning hozirgi moliyaviy-iqtisodiy holati qanday?
2. Kelajakda uning ahvoli qanday bo'lishi maqsadga muvofiq va real tarzda mumkin?
3. Kuchli tomonlarini hisobga olgan holda tizimni rivojlantirishning mumkin bo'lgan muqobil yo'nalishlari qanday va zaifliklar, imkoniyatlar va xavflar?
4. Qanday harakatlar (usul va vositalar) boshqaruv qarorlari tanlangan strategiyani amalga oshirishi mumkin?
Strategiyani ishlab chiqish va uni amaliy amalga oshirish strategiklikka asoslanadi boshqaruv qarorlari, qaysi:
1) kelajakka e'tibor qaratish
2) Muhim moddiy resurslarni jalb qilish bilan bog'liq
3) sezilarli noaniqlikka ega, chunki ular tashqi omillarni hisobga olishlari kerak
4) moslashuvchanlik, o'zgaruvchan bozor sharoitlariga moslashish qobiliyati bilan ajralib turadi
Kimga strategik qarorlar korxonaga quyidagilar kiradi:
Biznes joyini tanlash
Ishlab chiqarish quvvatlarini rekonstruksiya qilish
Huquqiy shaklning o'zgarishi, ishlab chiqarish va boshqaruv tuzilmasi, mehnatga haq to'lashni tashkil etish shakli
· Innovatsiyalar (yangi texnologiyalarni ishlab chiqish), yangi turdagi mahsulotlarni chiqarish, yangi bozorlarga chiqish
Birlashish, qo'shib olish, qo'shib olish va korxonani qayta tashkil etishning boshqa shakllari
to'rtta? Korxona rivojlanishining asosiy omillari:
ü Tashqi
1. Demografiya
2. Madaniyat holati
3. Fan va texnika taraqqiyoti
4. Ishsizlik darajasi
5. Siyosiy barqarorlik
6. Tabiiy muhit
7. Moliyaviy, kredit, soliq siyosati
8. Inflyatsiya darajasi
9. Tashqi muhitni muhofaza qilish talabi
10. Aholi daromadlari darajasi
11. Ishlab chiqaruvchilar tovarlarini himoya qilish choralari
12. Moliyaviy holat qarzdor korxonalar
13. Boshqa omillar
ü ichki
2. Firmaning missiyasi, maqsadi, strategiyasi va tamoyillari
3. Kompaniyaning an'analari
4. Marketing va savdo tashkilotlari
5. Xarajatlar darajasi
6. Moliyaviy hisob
7. Ishlab chiqarish quvvati
8. Xodimlarning malakasi
9. Boshqaruv qobiliyati
10. Mehnat va ishlab chiqarishni tashkil etish
11. Mehnatni rag'batlantirish
5? Tashqi muhitni tahlil qilish potentsial tahdidlarni yoki yangi imkoniyatlarni oldindan bilish uchun korxonadan tashqaridagi omillarni nazorat qilish vositasi bo'lib xizmat qiladi.
Tahdidlar va manfaatlar tashqi muhitning 7 ta sohasida yuzaga kelishi mumkin:
1. Iqtisodiy (iqtisodiy omillarni tahlil qilishda ular inflyatsiya darajasi va dinamikasini, soliq qonunchiligidagi o'zgarishlarni, to'lov balansini, ishsizlik darajasini hisobga oladilar.
2. Siyosiy (davlat va yetakchi jamoalarning iqtisodiy jarayonlarga munosabati kuzatilishi kerak - xususiylashtirish, bojxona siyosati, kredit siyosati, protektsionizm)
3. Bozor (aholining to'lovga layoqatli segmenti dinamikasi nuqtai nazaridan kuzatuv)
4. Texnologik (tashkilot nafaqat ichki, balki tashqi bozorda ham texnologik tashqi muhitni kuzatishga majburdir)
5. Raqobat (korxona rahbariyati tomonidan raqobatchilarning harakatlari ustidan doimiy nazoratni nazarda tutadi)
6. Ijtimoiy (ijtimoiy qadriyatlar, munosabatlar, umidlar, odatlarni o'z ichiga oladi)
7. Xalqaro (xalqaro omillarni tahlil qilish boshqa mamlakatlarning milliy bozorni himoya qilish siyosatining ahamiyatini kasb etadi. Tashqi muhitni tahlil qilishda turli yondashuvlardan foydalaniladi-Germaniya-Berri indeksi).
Moliyaviy barqarorlik va moliyaviy qiyinchiliklar tahlili bir necha yil davomida daromadlar to'g'risidagi hisobot balansiga muvofiq amalga oshiriladi. Bu erda retrospektivni moliyaviy-iqtisodiy tahlil qilish va kelajakda istalgan iqtisodiy tendentsiyalarni tushunish uchun asosiy ko'rsatkichlar:
1. Moliyaviy mustaqillik= (kapital/aktivlar)
2. Joriy likvidlik = (aylanma kapital/qisqa muddatli qarz)>=1
3. Tadbirkorlik faoliyati = (sotish hajmi / aktivlar)
4. Kapitalning rentabelligi = (sof daromad/aktivlar) *100%
5. Korxona samaradorligi = (sof foyda / o'z kapitali) * 100%
6. Sotish rentabelligi = (sof foyda / sotish hajmi) *100%
Ichki diagnostikada buni amalga oshirish juda muhimdir qiyosiy tahlil kompaniyangiz va raqobatchilaringiz.
Asosiy moliyaviy-iqtisodiy ko'rsatkichlar ro'yxatiga asoslanib, kompaniyaning moliyaviy holatining ichki diagnostikasini o'tkazish, tendentsiyalarni aniqlash, xulosalar chiqarish va moliyaviy marketing va umuman korxona strategiyasi bo'yicha qarorlar qabul qilish mumkin.
Ishlab chiqarish logistikasini rejalashtirish
1. Rejalashtirishni tashkil etish tijorat faoliyati korxonani ta'minlash uchun moddiy resurslar;
2. U yerda biror narsani taklif qilish
3. Moddiy resurslar xarajatlarini stavkalash;
4. Moddiy resurslarga rejalashtirilgan ehtiyojni aniqlash;
5. Seminarlarni materiallar bilan ta'minlash (o'z-o'zini o'rganish).
Moddiy-texnik resurslar bilan ta'minlash (MTR) quyidagilarni o'z ichiga oladi:
· Barcha turdagi materiallar va jihozlarga joriy va istiqboldagi ehtiyojlarni aniqlash;
Eng daromadli yetkazib beruvchilarni izlash va ular bilan shartnomalar tuzish;
· xomashyo va materiallarni korxonaga yetkazib berishni tashkil etish;
· Kirish sifatini nazorat qilish;
Omborlarda qabul qilish va saqlash;
· Materiallarni ishlab chiqarish sarfiga tayyorlash, materiallar va asbob-uskunalarning tejamli sarflanishini hisobga olish va nazorat qilish;
Logistika boshqaruvi amalga oshiriladi:
1. Respublika darajasida:
1.1. Vazirlik idoralari resurslarning eng muhim turlariga (yoqilg'i, energiya, metall, gaz, g'alla va boshqalar) bo'lgan ehtiyojni, shuningdek, davlat ehtiyojlari uchun mahsulotlarga bo'lgan ehtiyojni belgilaydi. “Davlat ehtiyojlari uchun tovarlar yetkazib berish to‘g‘risida”gi qonunga ko‘ra, korxonalar davlatlararo shartnomalar, sug‘urta zaxiralari, sanoatni tarkibiy o‘zgartirish davlat dasturlari bo‘yicha mahsulot yetkazib berish uchun davlat buyurtmalarini qabul qilishlari shart.
2. Tijorat firmalari ulgurji savdo;
3. Resurslar va jamg‘armalarni boshqarish hamda vazirliklar qo‘mitalari va boshqarmalari tuzilmalarining hamkorligi;
4. Korxonalar uchun logistika bo'limlari
5. “Tovar birjalari to‘g‘risida”gi qonun asosida faoliyat yurituvchi tovar birjalari;
6. Kim oshdi savdolarida;
7. Yarmarkalarda;
8. Ko'rgazmalar;
9. Barter bitimlari asosida;
10. Tozalash orqali.
Bozor sharoitida ishlab chiqarishni moddiy-texnikaviy ta’minlash asosan ulgurji savdo mexanizmidan foydalangan holda moddiy resurslarni erkin sotib olish va sotish asosida amalga oshiriladi.
Ulgurji savdo - bu sanoat iste'molini ta'minlash yoki keyinchalik qayta sotish maqsadida mahsulotni ko'p miqdorda sotish usuli.
Ulgurji savdo tizimi orqali logistika quyidagi tashkiliy shakllarga ega:
· Ishlab chiqaruvchilar va iste’molchilar o‘rtasidagi to‘g‘ridan-to‘g‘ri shartnomalar;
· Vositachilar bilan tuzilgan shartnomalar bo'yicha;
· Kompaniya do'konlari orqali;
· korxona uchun ortiqcha bo'lgan xom ashyo va materiallarni komissiya savdosi;
· O'zaro foydali savdo-sotiq.
Ta'minot funktsiyalarini bajargan holda, korxona moliyaviy va huquqiy yordamga muhtoj bo'lgan ko'plab korxona va tashkilotlar bilan o'zaro aloqada bo'ladi.
Belarusiyada 1990-yillarning boshidan beri tovarlar va xizmatlarni xarid qilish bo'yicha tender tizimi qo'llanila boshlandi, ammo 2003 yildan boshlab uning ko'lami sezilarli darajada kengaytirildi. Bu tizim respublika byudjeti va tashqi davlat kreditlari, mahalliy budjetlar, davlat maqsadli byudjetlari, byudjetdan tashqari va innovatsion jamg‘armalar mablag‘lari hisobidan xaridlar amalga oshirilganda majburiy bo‘ladi. Pul tasdiqlangan dasturlarni bajarish uchun ajratilgan va tashkilotlar mablag'lari hisobidan mol-mulk (ulushlar, ulushlar) sotib olinganda.
Bugungi kunda tender asosidagi xaridlar ko'plab me'yoriy-huquqiy hujjatlar bilan tartibga solinadi, ammo ikkitasini hal qiluvchi deb atash mumkin:
1. Belarus Respublikasi Vazirlar Kengashining 652-sonli «Tovarlar, ishlar, xizmatlarni xarid qilishning ayrim masalalari to'g'risida»gi qarori.
2. "Men sizga bir soniya ham bermayman" (c)
Tender - bu tovarlarni, ishlarni, xizmatlarni sotib olishga buyurtma berishning raqobat shakli. Tadbirdan ko‘zlangan maqsad xarid qilinadigan tovarlar, ishlar, xizmatlar uchun arzonroq narxni, talab qilinadigan sifatni ta’minlash, shuningdek, buyurtmachi bilan shartnoma tuzish uchun ariza beruvchilar o‘rtasida raqobatni yuzaga keltirish orqali mablag‘lardan samarali foydalanishdan iborat.
Xarid qilish jarayonida quyidagilar ishtirok etadi:
1. Bosh;
2. Qaror qabul qiluvchi va xaridlarni amalga oshiruvchi Buyurtmachi xodimlaridan mas'ul shaxs;
3. Tender o'tkazish uchun Buyurtmachi tomonidan tuzilgan tender komissiyasi;
4. Ariza beruvchi (yuridik yoki jismoniy shaxs buyurtmachiga tovarlar, ishlarni yoki xizmatlarni etkazib berish bo'yicha tender taklifini taqdim etgan;
5. Tashqi ishlar vazirligi mutaxassislari (agar tender tashqi davlat kreditlari hisobidan amalga oshirilsa);
6. Milliy Fanlar akademiyasi va Vazirlar Kengashi huzuridagi Fan va texnologiyalar qo‘mitasi vakili (agar tanlov 3000 yevrodan ortiq bo‘lgan murakkab texnik asbob-uskunalarni sotib olishga qaratilgan bo‘lsa);
7. Vazirlar Kengashi huzuridagi Standartlashtirish qo‘mitasi vakili (o‘lchov vositalarini xarid qilishda);
8. Organlar bo'yicha mutaxassislar hukumat nazorati ostida;
9. Davlat nazorati qo‘mitasi vakillari (kuzatuvchi sifatida).
Tender o'tkazish tartibi va tartibi shartnomaning taxminiy narxiga bog'liq. Bunda “bo‘sa baho” tushunchasi qo‘llaniladi.
Chegara narxi - 80 000 evroga ekvivalent bo'lgan Belarus rublida yoki xorijiy valyutada hisoblangan taxminiy sotib olish narxi.
Tovar va xizmatlarni sotib olish bo'yicha tender savdolarini o'tkazish tartibi quyidagi bosqichlarni (etti bosqich) o'z ichiga oladi.
Yangi ma'ruza
3? Moddiy resurslarning xarajatlari va zahiralarini stavkalash. Korxonani (MTS) moddiy-texnik ta'minotini tashkil etish asosini tashkil qiladi.
Norm - mahsulot birliklarini ishlab chiqarish uchun yoki asbob-uskunalarning ishlashi uchun vaqt birligiga sarflanishi mumkin bo'lgan xom ashyo, materiallar, yoqilg'i va energiya miqdori bo'yicha rejalashtirilgan maqsad. Moddiy resurslarni iste'mol qilish me'yorlari, qoida tariqasida, korxonada ixtisoslashtirilgan va kengaytirilgan assortimentda ishlab chiqiladi, ular uchun javobgarlik bosh muhandislar va bosh texnologlar zimmasiga yuklanadi, normaning tuzilishi, uning tarkibi va normalarini normallashtirishda. alohida elementlarning nisbati belgilanadi. Iste'mol me'yorlarining ko'pchiligi (Nr) materiallarning foydali iste'molini (mahsulotning sof og'irligi) o'z ichiga oladi: muqarrar texnologik chiqindilar (chiplar, chiqindilar) (Otech).
Nr=Rp+Otech+P
Iste'mol ko'rsatkichlari harakat muddati (yillik va istiqbolli), moddiy resurslar nomenklaturasining batafsil darajasi (aniqlangan va jamlangan), harakat ko'lami (individual va guruh) bo'yicha farqlanadi. Zamonaviy amaliyotda moddiy resurslarni me'yorlashda MTO rejasini asoslash (ta'minlash), hisoblash-analitik eksperimental va statistik usul qo'llaniladi. Eng ilg'or hisob-kitob va tahliliy usul ilg'or texnik-iqtisodiy hujjatlar, ya'ni chizmalar, texnik xaritalar va tashkiliy-texnik tadbirlar rejasidan foydalanishga asoslangan.
Eksperimental usul laboratoriya va ishlab chiqarish sharoitida tajribani o'lchash ma'lumotlariga asoslangan standartlarni belgilashni o'z ichiga oladi. Statistik usul bilan iste'mol stavkalari o'tgan davrdagi materiallar iste'moli bo'yicha o'rtacha statistik ma'lumotlar asosida aniqlanadi.
Xarajat me'yorlari asosida ishlab chiqarishning uzluksizligi va ritmini ta'minlash uchun zarur bo'lgan ishlab chiqarish zahiralari normalari belgilanadi. Zaxiralar moddiy resurslarning har bir turi uchun tabiiy, nisbiy, pul ko'rinishida aniqlanadi. Zaxiralar joriy, tayyorgarlik va kafolat (sug'urta)ga bo'linadi.
Joriy zaxira (Zt) muntazam yetkazib berish oralig'idagi davrda ishlab chiqarishni moddiy resurslar bilan ta'minlashni ta'minlaydi, shu bilan birga joriy zaxiralarni normallashtirish, uning maksimal (Zmax) va o'rtacha (Zsr) o'lchamlari hisoblanadi.
Zmax=Mdn*T
Bu erda Mdn - bu turdagi moddiy resurslarning o'rtacha kunlik iste'moli, T - keyingi ikki etkazib berish orasidagi vaqt, kun.
Zsr=Zmax/2
Tayyorgarlik zahirasi (Zp) omborga ishlov berish va korxonaga kiruvchi materiallar va xom ashyolarni ishlab chiqarishga tayyorlash uchun zarurdir.
Tayyorgarlik zahirasining normasi, qoida tariqasida, moddiy resurslarga bo'lgan kundalik ehtiyoj miqdorida hisobga olinadi.
Kafolatlangan zaxiralar (Zg) etkazib beruvchilar etkazib berishning belgilangan muddatlarini buzgan, yuk tashish yo'llarida kutilmagan kechikishlar sodir bo'lgan hollarda (past sifatli tovarlarni tadqiq qilish holatlari mavjud) korxonaning uzluksiz ishlashini ta'minlashi kerak.
Zg \u003d Mdn * Tmax
Tmax - etkazib berishning shartnoma muddatidan kunlarda maksimal og'ish
Materiallarning umumiy zaxirasi (Ztot)=Zg+Zp+Zt
Xorijiy tajriba shuni ko'rsatadiki, ko'plab taniqli firmalar "g'ildiraklardan ishlab chiqarish" va "o'z vaqtida!" kabi ta'minot tizimlaridan foydalangan holda moddiy-texnika resurslari inventarlarini yaratmaydilar. Kanban va "o'z vaqtida" tizimlaridan foydalanish Yaponiyaning Toyota kompaniyasiga inventar aylanish koeffitsientini 87 ga, 1-tovar aylanmasining davomiyligi atigi 4 kunga erishishga imkon berdi.
to'rtta? Rejalashtirilgan talabni aniqlash.
Ishlab chiqarishning zamonaviy uzluksiz logistikasi (MTO) moddiy resurslarga bo'lgan ehtiyojni to'g'ri aniqlashga bog'liq.
Korxonaning ehtiyojlari asosiy ishlab chiqarish uchun resurslardan foydalanishni o'z ichiga oladi. kapital qurilish, tadqiqot ishlari, ta'mirlash va texnik xizmat ko'rsatish ehtiyojlari, tugallanmagan ishlab chiqarish hajmining ko'payishi va inventarlarni yaratish.
Korxonaning MTO bo'yicha u hisoblanadi kerakli miqdor yillik ish hajmini bajarish uchun zarur bo'lgan asosiy va yordamchi materiallar, yarim tayyor mahsulotlar, asboblar, yoqilg'i va boshqa moddiy resurslar. Reja quyidagilar asosida ishlab chiqilgan:
· Ishlab chiqarish dasturi
Materiallar, yarim tayyor mahsulotlar, yoqilg'i, butlovchi qismlar, asboblarni iste'mol qilish ko'rsatkichlari
· Tabiiy resurslarni tejash bo'yicha chora-tadbirlar ishlab chiqilgan
Kapital qurilish rejalari
Rejalashtirilgan yilning boshida va oxirida qolgan material
· Yetkazib beruvchilar va vositachilar bilan tuzilgan shartnomalar
Barcha turdagi moddiy resurslar uchun narxlar
Asosiy ishlab chiqarish uchun har bir turdagi materiallarga bo'lgan ehtiyoj (Rosn) quyidagicha aniqlanadi: Rosn (j) \u003d so'm (m) (Ni * Hij), bu erda Ni - i-mahsulotning yillik chiqishi, dona, Hij i-mahsulot uchun j-chi materialning iste'mol darajasi, kg., m-mahsulot nomlari soni.
Normlar mavjud bo'lmaganda, rejalashtirish davri uchun materiallarga bo'lgan ehtiyoj tegishli oldingi davr uchun haqiqiy iste'mol (Nf) va ishlab chiqarish dasturidagi o'zgarish indeksi (Jn va Jh) asosida belgilanishi mumkin:
Yordamchi materiallarga bo'lgan ehtiyoj (Rvsp) iste'mol stavkalariga muvofiq yoki tarixiy iste'mol ma'lumotlarini tahlil qilish orqali aniqlanadi.
Kapital qurilish uchun moddiy resurslarga bo'lgan ehtiyoj (KK) taxminiy iste'mol ko'rsatkichlari bilan belgilanadi.
Uskunani ta'mirlashga bo'lgan ehtiyojni (Rr) hisoblashda ta'mirlashning murakkabligi toifasi, ta'mirlash tsiklining tuzilishi va ta'mirlash birligi uchun material iste'moli stavkalari hisobga olinadi.
Korxonaning moddiy resurslarga bo'lgan ehtiyoji texnik rivojlanish ishlab chiqarish (Pt) texnologiyani takomillashtirish, ishlab chiqarish, ilmiy-tadqiqot va boshqa ishlarni mexanizatsiyalash va avtomatlashtirish bo'yicha ishlarni (Rdr) va ushbu maqsadlar uchun moddiy resurslarni iste'mol qilish normalarini hisobga olgan holda aniqlanadi.
Uskunalarga bo'lgan ehtiyojni hisoblash ishlab chiqarish quvvatlarining jismoniy va ma'naviy eskirgan kengayishini almashtirish, ilmiy-tadqiqot ishlarini olib borish, joriy etish zarurligiga asoslanadi. yangi texnologiya va texnologiya va boshqa ehtiyojlar.
Moddiy resurslarga bo'lgan ehtiyojni qoplash manbalari quyidagilardir:
Rejalash davri boshida qolgan resurslar (U)
Korxonaning ichki resurslari (Vr)
O'z ishlab chiqarish (Sp)
To'g'ridan-to'g'ri iqtisodiy aloqalar (RPS) orqali keladigan resurslar
Vositachilar tomonidan yetkazib beriladi (Rp)
Moddiy resurslarning har bir turiga bo'lgan ehtiyojni aniqlagandan va ularni qoplash manbasini aniqlagandan so'ng, balans tuziladi:
Rosn+Rvsp+Rks+Rr+Rt+Rdr=He+Vr+Sp+Rps+Rp
Ushbu hisob-kitoblar asosida korxonaning moddiy-texnik ta'minotining umumlashtirilgan balansi tuziladi, uning umumiy sxemasi ushbu rasmda:
Sexlar va ishlab chiqarish maydonchalarini moddiy resurslar bilan ta'minlash moddiy-texnik ta'minotning yakuniy bosqichi bo'lib, bu jarayonni tashkil etish shakllari aniq ishlab chiqarish sharoitlariga, iste'mol qilinadigan materiallarning xususiyatlariga, ishlab chiqarish turiga va boshqa omillarga bog'liq. Ratsional tashkil etish ustaxonalar, materiallar ehtiyojlarini aniqlash va limit belgilash, ishlab chiqarish limitlari uchun materiallarni tayyorlash, ularni ish joylariga tarqatish va etkazib berish, moddiy resurslarning sarflanishini nazorat qilishdan iborat.
Ommaviy va yirik ishlab chiqarish sharoitida asosiy materiallarga bo'lgan ehtiyoj logistika bo'limining rejalashtirish guruhlari tomonidan hisoblab chiqiladi. Kichik va bir qismli ishlab chiqarish, rejalashtirish va ishlab chiqarish bo'limlari bo'lgan korxonada. Iste'molchilar tomonidan yordamchi materiallar-bo'linmalarga ko'ra.
Cheklash sexlarning materiallardan tejamkorlik bilan foydalanish mas’uliyatini oshiradi, omborlar ishini tartibga soladi va ishlab chiqarishda resurslardan foydalanishni nazorat qilish imkoniyatini oshiradi.
Cheklov do'konlarning materiallarga bo'lgan haqiqiy ehtiyojiga mos kelishi, progressiv iste'mol stavkalari, do'kon zahiralarining hajmi asosida belgilanishi va qat'iy maqsadli bo'lishi kerak. Uning umumiy qiymati (Li) Li=Mi+Zi+-delta Zm-Jmi, bu erda M - bajarish uchun zarur bo'lgan i-chi material miqdori. ishlab chiqarish dasturi
Seminar uchun i-material zahirasining Z-normasi
Delta Zm - do'kondagi orqada qolishni o'zgartirish uchun i-chi material miqdori
Ohm - rejalashtirish davrining boshida do'kondagi i-materialning balansi
MTS funktsiyalarini 2 ta bo'lim bajaradi: logistika va tashqi hamkorlik.
Xodimlar soni ishlab chiqarish hajmiga, korxonaning tarmoqqa tegishliligiga, transport xizmatlari holatiga bog'liq.
Shunga o'xshash ma'lumotlar.
Strategik reja ishlab chiqilgandan so'ng, menejer uni harakatga aylantirish va yaxshi natijalarga erishish muammosiga duch keladi. Agar strategiyalash birinchi navbatda bo'lsa tadbirkorlik faoliyati, keyin uni amalga oshirish ichki ma'muriy faoliyatdir. Bunday faoliyatning tafsilotlari muayyan vaziyatga bog'liq. Biroq, bu jarayonda takrorlanadigan asosiy vazifalar mavjud (18-rasm).
Ushbu asosiy vazifalarning har biri bir nechta kichik vazifalarga bo'lingan.
Strategiyani amalga oshirishga qodir tashkilotni yaratish quyidagilarni o'z ichiga olishi kerak:
- ichki rivojlanish tashkiliy tuzilma strategiya ehtiyojlaridan kelib chiqib,
- strategiya asoslanadigan san'at va o'ziga xos afzalliklarni yaratish;
- asosiy lavozimlarga odamlarni tanlash.
Strategiyani amalga oshirishni ta'minlaydigan byudjetni ishlab chiqish quyidagilarni nazarda tutadi:
- har bir tashkiliy bo'linmani strategik rejaning uning qismini amalga oshirishni ta'minlaydigan byudjet bilan ta'minlash;
- resurslardan samarali foydalanishni nazorat qilish.
Ichki ma'muriy qo'llab-quvvatlash tizimlarini yaratish quyidagilarni talab qiladi:
- strategiyaga ta'sir qiluvchi siyosat va tartiblarni aniqlash va boshqarish;
- ma'muriy va operatsion tizimlar strategik muhim vaziyatlarda harakat qilish uchun.
Guruch. 18. Strategiyani amalga oshirishning asosiy vazifalari
To'lov va rag'batlantirish tizimini rivojlantirish quyidagilarni o'z ichiga olishi kerak:
- strategiyani amalga oshirish manfaatlarida tashkiliy bo'linmalar va xodimlarni rag'batlantirish;
- moddiy va ma'naviy rag'batlantirish tizimini rivojlantirish;
- natijalarga asoslangan boshqaruvni rivojlantirish.
Ushbu muammolarni hal qilish yo'llari "Menejment asoslari" kursida muhokama qilinadi.
Strategiyaga nisbatan korporativ madaniyatni rivojlantirish quyidagilarni o'z ichiga oladi:
- shaxsiy ko'rsatkichlarni o'rnatish,
- axloqiy me'yorlarni aniqlash;
- strategiyani qo'llab-quvvatlash uchun ish muhitini yaratish;
- yuqori madaniy darajadagi mehnat ruhini tarbiyalash.
Strategik etakchilik uslubi quyidagilarni talab qiladi:
- samaradorlikning o'sish jarayonini boshqarish, firma madaniyati va strategiyani ilgari surish;
- tashkiliy innovatsiyalar va yangi imkoniyatlarni qo'llab-quvvatlash;
- strategiyani amalga oshirish siyosatida ishtirok etish, ishlab chiqarish imkoniyatlarini qo'llab-quvvatlash va tashkiliy konsensus;
- ta'kidlash axloqiy me'yorlar xulq-atvorda;
- strategiyani amalga oshirish usullarini takomillashtirish bo'yicha tuzatuvchi harakatlar tashabbuslari.
10.2. Strategik jihatdan samarali kompaniyani tashkil qilishni ta'minlash bo'yicha amaliy tavsiyalar
Nazariy jihatdan strategik samarali firmalarni tashkil etish asoslari «Menejment asoslari» kursida ko‘rib chiqiladi. Quyida tajribaga asoslangan amaliy tavsiyalar keltirilgan eng yaxshi kompaniyalar AQSH:
1. Ushbu kompaniyalarning ko'pchiligining tashkiliy sxemasi ancha barqaror. Biznes/mahsulot bo'linmalari (BPO) bilan markazlashtirilmagan boshqaruv sxemalaridan foydalanish odatiy holdir.
2. Tashkiliy tuzilmaning bir qismi ancha harakatchan va moslashuvchan bo'lib, o'zgaruvchan tashqi sharoitlarga tez javob berishga imkon beradi.
3. Yangi SBA biznesning yangi turlarini rivojlantirishga imkon beradi. Ko'pincha bu yangi mahsulot uchun yangi ishlab chiqarishni yaratish yoki qismni aylantirish orqali sodir bo'ladi mavjud biznes mustaqil bo'limga.
4. Odamlar, mahsulotlar va hatto ishlab chiqarish ob'ektlari ko'pincha eng samarali bo'lish, targ'ib qilish, raqobat kuchini oshirish va bozor sharoitlariga moslashish uchun bir bo'limdan boshqasiga o'tadi.
5. Ushbu kompaniyalarning aksariyati nisbatan kichik bosh ofis xodimlariga ega, ularning aksariyat a'zolari "dala bo'linmalari" dan keladi. "Bosh ofis - filiallar" xodimlarining tez-tez almashinuvi mavjud.
6. Shakllar funktsional boshqaruv, qoida tariqasida, kompaniyalarning asosiy vazifalariga "moslashtirilgan". Bu shuni anglatadiki, ular kamroq tashabbuskor, sekinroq moslashadi va tashqi muhitdagi muhim o'zgarishlarni e'tiborsiz qoldirishi mumkin.
7. Ishbilarmonlik, yuqori moslashuvchan biznesning asosiy xususiyati mustaqil filiallarning kichikligi, deb hisoblanadi. Odatda ularning yillik savdo hajmi 50-100 million dollarni, maksimal 1000 million dollarni tashkil qiladi.
8. Tashkilotlarning "ohaklashi" va turg'unligini oldini olish vositasi - xodimlarni almashtirish, ishlab chiqarishni bir SZHdan boshqasiga o'tkazish, yirik byurokratik mashinalarni kichikroqlarga bo'lish va boshqalar orqali ularni muntazam ravishda qayta tashkil etish.
9. "Bo'sh cho'zilgan" boshqaruvdan foydalanish foydalidir. Shu bilan birga, bir tomondan, avtonomiya, tadbirkorlik muhiti yaratiladi, innovatsion faoliyat tarmoqlar, ikkinchi tomondan, kuchli markaziy hukumatning nazorati unga biznesning yagona strategik rivojlanishini ta'minlab, vaziyatni nazorat qilish imkonini beradi. Shu bilan birga, tashkilot strukturasining asosiy qismi barqaror bo'lishi kerak, lekin uning "mazmuni" ko'pincha qayta tashkil etiladi va tashkilotning periferik qismlari nisbatan moslashuvchan bo'lishi kerak.
10.3. Strategiyaning samarali amalga oshirilishini ta'minlaydigan korporativ madaniyat
Korporatsiya madaniyati asosiy axloqiy me'yorlar va faoliyat tamoyillariga asoslanadi.
Etikaga quyidagilar kiradi:
- halollik va qonunlarga rioya qilish;
- manfaatlar to'qnashuvini hal qilish;
- savdo va bozor amaliyotida xayrixohlik;
- ta'minlash uchun ichki ma'lumotlardan foydalanish biznes xavfsizligi,
- munosabatlar va rentabellik amaliyotini saqlab qolish;
- bajarilgan ish uchun to'lov
- boshqa manbalardan olingan ma'lumotlardan foydalanish;
- siyosiy faoliyat;
- ichki ma'lumotlarni himoya qilish;
- kompaniyaning aktivlari, resurslari va mulkidan foydalanish;
- shartnomalar va veksellar bo'yicha to'lov.
Kompaniya faoliyatining umumiy tamoyillari quyidagilar bo'lishi mumkin:
- iste'molchilar va ularga xizmat ko'rsatishning birlamchi ahamiyati;
- sifatga sodiqlik;
- innovatsiyalarga sodiqlik;
- xodimlarning individualligini va kompaniyaning ular oldidagi majburiyatlarini hurmat qilish;
- halollik, to'g'rilik va axloqiy me'yorlarni saqlashning ahamiyati;
- aksiyadorlarga hurmat;
- yetkazib beruvchi kompaniyalarga hurmat;
- korporativ hamkorlik;
- atrof-muhitni muhofaza qilishning ahamiyati.
Korporatsiyaning asosiy tamoyillari uning tuzilishini, tashkiliy san'atini, o'ziga xos afzalliklarini, byudjetini, imkon tizimlarini, motivatsiyalarini, siyosati va tartiblarini, madaniyatini rivojlantirish uchun zarurdir. Ma’muriy amaliyotda prinsiplardan qanchalik chuqurroq foydalanilsa, shunchalik kuchli strategiya yaratilishi mumkin.
McKinsey firmasi kompaniyaning ettita yo'nalishi bo'yicha printsiplarni baholash uchun asosni ishlab chiqdi:
- strategiyalar (strategiya);
- tuzilishi;
- tamoyillar, pozitsiya va falsafa (umumiy qiymat);
- xodimlar faoliyatiga yondashuvlar va uni xodimlarga (xodimlarga) yo'naltirish;
- ma'muriy amaliyotlar, kundalik tartiblar, shu jumladan mukofotlash tizimlari, rasmiy va norasmiy siyosat, byudjetlashtirish, moliyaviy boshqaruv va nazorat (tizimlar);
- tashkiliy san'at, imkoniyatlar va o'ziga xos afzalliklar (ko'nikmalar);
- etakchilik uslubi (uslubi).
Ushbu dizayn 7S deb nomlandi (19-rasm).
Guruch. 19. Sxema 7S ma'muriy faoliyat sohalarining o'zaro ta'siri (McKinsey sxemasi)
Faoliyat tamoyillari tashkilot faoliyatining o'zagi hisoblanadi. Ular strategiyaning yetakchi tamoyillarini belgilaydilar: "biz kimmiz, nima qilamiz, qayerga ketyapmiz va qanday tamoyillarga e'tirof etamiz?" Ular korporativ madaniyatni tasvirlaydi. Shu bilan birga, 7S sxemasi menejmentning ma'muriy faoliyatining turli sohalarining o'zaro bog'liqligini va boshqalar o'zgarganda ularning har biriga, ayniqsa kompaniya strategiyasiga o'zgartirishlar kiritish kerakligini ko'rsatadi.
10.4. Kompaniyaning strategik sohadagi boshqaruv harakati siyosatining asoslari
Kompaniyani strategik boshqarish muammosi vaziyatni tashxislash va unga egalik qilishning bir yoki bir nechta usullarini tanlashdir. Bunda etakchilikning oltita asosiy harakati mavjud:
- sodir bo'layotgan voqealardan xabardor bo'ling va yaxshiroq qilish yo'llarini izlang (vaziyatni nazorat qilish);
- kompaniyaning strategiyani amalga oshirish bo'yicha harakatlari yanada baquvvat bo'ladigan madaniyatni targ'ib qilish;
- tashkilotning o'zgaruvchan sharoitlarda ishlashini qo'llab-quvvatlash, yangi imkoniyatlarni boy bermaslik va innovatsion g'oyalar bilan "qaynatish" uchun tayyorlanish;
- fikrlar konsensusini yaratish, uni amalga oshirish strategiyasi va siyosatini shakllantirishda ishtirok etish, “kurash pozitsiyasi”ni saqlab qolish;
- kompaniya amaliyotida axloqiy me'yorlarni targ'ib qilish;
- strategiyani amalga oshirish va butun strategik sohada tuzatish choralarini ko'rish.
To'qqizda so'nggi strategik menejment tadqiqotlari eng yirik kompaniyalar Qo'shma Shtatlar menejerlar quyidagi siyosatlar bilan yaxshiroq yashashlarini ko'rsatdi:
- firmada noto'g'ri qo'llab-quvvatlanadigan g'oyalarning "tabiiy o'limga" yo'l qo'yishi;
- yaxshi qo'llab-quvvatlanadigan g'oyalar uchun qo'shimcha to'siqlar va testlarni yaratish, lekin menejer uchun qabul qilinishi mumkin emas (bu ochiq qarshilikdan ko'ra yaxshiroqdir);
- rahbarning qo'l ostidagi xodimlarining salbiy xulosalari uchun qulay muhit yaratish bo'yicha mutlaqo nomaqbul takliflar uchun;
- salbiy qarorlarning asosiy soni turli boshqaruv guruhlari konsensusining natijasi bo'lishini ta'minlashga intiling. Jiddiy muammolar va tanqidiy daqiqalar uchun shaxsiy vetongizni saqlang;
- strategiyani boshqaring va uni buyurmang (bir nechta buyruqlar, konsensusga erishilgunga qadar qarorlar);
- nomaqbul harakatlarni rag'batlantirishi mumkin bo'lgan ramziy ta'sir va qoidalarga shubha bilan qarash;
- kompaniyada faoliyat yuritayotgan barcha asosiy kuchlar yuqori boshqaruvda namoyon bo'lishini ta'minlash;
- o'zgarishlarni ko'rib chiqishga yangi odamlar va g'oyalarni kiritish, ularning kelajakda boshqa qarashlarga tizimli ravishda qarama-qarshilik sifatida paydo bo'lishi ehtimolini istisno qilish;
- nizolarda, ayniqsa o'ta ziddiyatli nuqtalarda va muxolifat hujum qilish uchun foydalanishi mumkin bo'lgan vaziyatlarda o'z pozitsiyasining ishonchsizligini minimallashtirish.
Har qanday strategik reja tuzatilishi kerak. Menejerning uni tuzatish yo'llarini muhokama qilishdagi xatti-harakati reaktiv va faol yondashuvlar orqali ifodalanishi mumkin. Tuzatish bo'yicha takliflarni ishlab chiqish uchun ma'lum vaqt mavjud bo'lganda, reaktiv yondashuvdan foydalanish mumkin:
- moslashuvchan bo'ling, takliflar ro'yxatini iloji boricha ochiq tuting;
- taklif mualliflariga imkon qadar ko'proq savollar berish;
- mutaxassislardan imkon qadar ko'proq ma'lumot olish;
- munozara ishtirokchilarining bo'ysunishini saqlash;
- ko'tarilgan muammoga imkon qadar ko'proq odamlarning munosabatini bilishga intiling.
Yakuniy qaror ma'lumotlarning mumkin bo'lgan eng katta miqdorini hisobga olishi, vaziyatni maksimal darajada kristallashtirishga imkon berishi va turli guruhlarning fikrlarini hisobga olishga asoslangan bo'lishi kerak.
Faol yondashuv quyidagilarni o'z ichiga oladi:
- portlovchi yoki bezovta qiluvchi hududlar komissiyalari yordamida o'rganish;
- hamkasblar o'rtasida g'oyalar va tushunchalarni to'plash;
- qobiliyatlari, qiziqishlari, tajribasi keskin farq qiladigan odamlarni jamoalarga bo'lish va ular o'rtasida g'oyalarni to'plash;
- firma ichida va tashqarisida ko'p odamlar bilan aloqa qilish;
- yechimlarning realligini ta'minlash uchun past darajadagi takliflarni rag'batlantirish;
- faoliyatning turli darajalarida xususiy g'oyalarni uyg'unlashtirish bo'yicha izchil qadamlar;
- menejerlar tanlangan harakat yo'nalishini qo'llab-quvvatlashga rozi bo'lishini ta'minlash uchun siyosat boshqaruvini o'zgartirish.
| Oldingi |
Kalendar rejasi
Strategiyani amalga oshirish vositalari quyidagilardan iborat:
1. Distribyutorlar va megayaxta ekipajlari bilan hamkorlik aloqalarini o'rnatish.
2. Yangi ofislarni ochish va yuqori malakali kadrlarni tanlash
3. Tashkiliy tuzilmaning murakkablashishi. Bosh idoraga bo'ysunuvchi idoralarni tashkil etish.
4. Texnologiya - dasturiy ta'minotni ishlab chiqish va takomillashtirish va taklif etilayotgan xizmatlarni kengaytirish bo'yicha texnologiya bo'limining ishi.
5. Boshqaruv - strategiyalarni amalga oshirishni tashkil etish, doimiy monitoring va tezkor echimlarni izlash.
Biznes strategiyasi portlarda buyurtmalarni qabul qilish uchun to'g'ridan-to'g'ri ofislarni yaratish orqali amalga oshiriladi. Bu katta kapital qo'yilmalarni talab qilmaydi va katta daromad keltiradi. Ekipajlar NSY bilan bevosita o'zaro aloqada bo'lishadi va bu xaridorlarning ushbu kompaniyaning ishonchliligiga ishonchini oshiradi.
7-bob Strategik nazorat
Strategik nazoratning vazifasi strategiyani amalga oshirish maqsadlarga erishishga olib keladimi yoki yo'qligini tushunishdir. Bu vazifa strategik nazorat tizimi qanday qurilganligini belgilaydi. NSY kompaniyasining har bir xodimi va umuman butun jamoaning ishini har kuni, izchil, chuqur nazorat qilish, mulkchilik shaklidan qat'i nazar, muhim boshqaruv funktsiyasidir. Yaxshi yo'lga qo'yilgan nazoratsiz kompaniyaning missiyasi va uning uzoq muddatli dasturini amalga oshirishda, barcha xodimlar o'rtasida aniq o'zaro hamkorlikni tashkil etishda jamoaning kelishilgan harakatlariga erishish mumkin emas. Odamlarning xulq-atvori, albatta, nazorat samaradorligini belgilaydigan yagona omil emas. Nazorat o'zining haqiqiy vazifasini bajarishi uchun, ya'ni. tashkilot maqsadlariga erishish uchun u bir nechta muhim xususiyatlarga ega bo'lishi kerak. Nazorat strategik, aniq natijalarga erishishni baholashga qaratilgan bo'lsa, o'z vaqtida, moslashuvchan, sodda va tejamkor bo'lsa samarali bo'ladi. Agar bo'ysunuvchining boshqaruv tizimi bilan bog'liq muammolari bo'lsa, u rahbariyatdan xafa bo'lishidan qo'rqmasdan ularni ochiq muhokama qilishi kerak. Tashkilotda nazoratni amalga oshiruvchi menejer o'z bo'ysunuvchilari bilan har bir nazorat sohasida standartlar sifatida kutilgan natijalarning qanday qiymatlari qo'llanilishini ochiqchasiga muhokama qilishi kerak. Bunday aloqa xodimlarning nazoratning asl maqsadini to'g'ri tushunish ehtimolini oshirishi va kompaniyaning yuqori rahbariyatidan uning yaratuvchilari uchun aniq bo'lmagan boshqaruv tizimidagi yashirin bo'shliqlarni aniqlashga yordam berishi kerak. Rahbariyat o'z qo'l ostidagilarni nazoratning bir nechta shakllari bilan ortiqcha yuklamasligi kerak, aks holda bu ularning barcha e'tiborini tortib oladi va to'liq chalkashlik va inqirozga olib keladi. Bundan tashqari, rahbar-menejerlar ishni zaruratdan ko'ra tez-tez va ehtiyotkorlik bilan tekshirmasliklari kerak. Aks holda, aniq sabablarga ko'ra, bu shunchaki bezovta bo'lishi mumkin. Nazorat choralarini ishlab chiqishda motivatsiyani hisobga olish kerak. Aniq va aniq standart ko'pincha xodimlarga tashkilot ulardan nimani kutayotganini aytib, motivatsiya yaratadi. Biroq, motivatsion kutish nazariyasiga ko'ra, odamlarni faqat real deb hisoblaydigan maqsadlarga erishish uchun ishlashga undash mumkin. Shunday qilib, agar standart noreal yoki adolatsiz yuqori deb qabul qilinsa, u ishchilarning motivlarini yo'q qilishi mumkin. Xuddi shunday, agar standart juda past darajada o'rnatilgan bo'lsa, unga erishish qiyin bo'lmasa, bu holat yuqori ko'rsatkichlarga bo'lgan ehtiyoji yuqori bo'lgan odamlarga demotivatsiya qiluvchi ta'sir ko'rsatishi mumkin. Yaxshi menejer bo'ysunuvchilarning ehtiyojlari va qobiliyatlaridagi farqlarni sezadi va bu farqlar asosida standartlarni belgilaydi. Strategiyalarni amalga oshirishni baholash va nazorat qilish mantiqan strategik boshqaruvda amalga oshiriladigan oxirgi jarayondir. Ushbu jarayon maqsadlarga erishish jarayoni qanday ketayotgani va tashkilotning maqsadlari o'rtasida barqaror fikr bildirishni ta'minlaydi.
Strategiyalarni amalga oshirish monitoringi holatida bu vazifalar o'ziga xos xususiyatlarga ega bo'ladi, chunki strategik nazorat strategiyalarni amalga oshirish kompaniyaning maqsadlariga erishishga qanchalik olib kelishini aniqlashga qaratilgan. Bu strategik nazoratni boshqaruv yoki operativ nazoratdan tubdan ajratib turadi, chunki u strategik rejani to'g'ri amalga oshirish, strategiyani to'g'ri amalga oshirish yoki alohida ishlar, funktsiyalar va operatsiyalarni to'g'ri bajarishdan manfaatdor emas.
Strategik nazorat qabul qilingan strategiyalarni kelajakda amalga oshirish mumkinmi yoki yo‘qmi, ularni amalga oshirish belgilangan maqsadlarga erishishga olib keladimi yoki yo‘qligiga qaratilgan. Strategik nazorat natijalariga ko'ra tuzatishlar firmaning strategiyalariga ham, maqsadlariga ham tegishli bo'lishi mumkin. Strategik boshqaruv tizimi samarali bo'lishi uchun u bir qator talablarga javob berishi kerak. Boshqarish tizimidan keladigan ma'lumotlarga qo'yiladigan eng muhim talablar quyidagilardir:
Strategiyani tuzatish bo'yicha zarur qarorlar qabul qilinishi uchun ma'lumotlar o'z vaqtida mavjud bo'lishi kerak; ma'lumotlar davlatni adekvat tarzda aks ettiruvchi to'g'ri ma'lumotlarni o'z ichiga olishi kerak boshqariladigan jarayonlar; ma'lumotlarning aniq qabul qilingan vaqti va qaysi vaqtga tegishli ekanligi ko'rsatilishi kerak. Bu talablarda alohida hech narsa yo'qdek tuyulishi mumkin, ular har qanday boshqaruv tizimi uchun eng keng tarqalgan talablardir. Agar juda ko'p sonli tashkilotlarning amaliyoti ushbu talablar nazorat jarayonida to'liq yoki asosan amalga oshirilmaganligini ko'rsatmasa, shunday bo'ladi. Strategik boshqaruv tizimi to'rtta asosiy elementni o'z ichiga oladi. Birinchisi, strategiyaning amalga oshirilishini baholashni amalga oshiradigan ko'rsatkichlarni belgilash. Odatda bu ko'rsatkichlar bevosita tashkilot amalga oshirayotgan strategiya bilan bog'liq. Tashkilotning holati qayd etiladigan bir nechta aniq belgilangan ko'rsatkichlar guruhlari mavjud deb ishoniladi. Ushbu ko'rsatkichlar guruhlari:
Ishlash ko'rsatkichlari; inson resurslaridan foydalanish ko'rsatkichlari; tashqi muhit holatini tavsiflovchi ko'rsatkichlar; ichki tashkiliy jarayonlarni tavsiflovchi ko'rsatkichlar. Strategik nazorat uchun ko'rsatkichlarni tanlash o'z-o'zidan vazifadir strategik ahamiyatga ega, chunki strategiyani amalga oshirish muvaffaqiyatini baholash bunga bog'liq bo'ladi. Strategik nazorat uchun ko'rsatkichlarni tanlashda, agar ba'zi ko'rsatkichlar tanlangan strategiyani amalga oshirishda muammolar mavjudligini ko'rsatsa, boshqalari hammasi yaxshi ketayotganini bildirsa, bir xil xulosaga kelish uchun rahbariyat ularga ustuvorlik berishi kerak. Strategik nazoratni o'tkazish tashkilot uchun juda muhim, bundan tashqari, noto'g'ri tashkil etilgan nazorat ishlari tashkilot ishida qiyinchiliklarni keltirib chiqarishi va hatto unga zarar etkazishi mumkin. Boshqarish tizimining ishlashining mumkin bo'lgan salbiy ko'rinishlariga quyidagilar kiradi:
Xodimlar o'z faoliyatini ular nazorat qilinadigan ko'rsatkichlarga qarata boshlaganligi sababli tashkilot maqsadlarini nazorat parametrlari bilan almashtirish; bo'limlar va xodimlarning faoliyati ustidan ortiqcha nazorat;
Boshqaruv tizimidan keladigan ma'lumotlar bilan menejerlarni ortiqcha yuklash. Tashkilot rahbariyati boshqaruv tizimining roli va o'rni to'g'risida aniq pozitsiyaga ega bo'lishi kerak, shunda u faqat strategik boshqaruvning umumiy vazifalariga mos keladigan vazifalarni samarali hal qila oladi. NSYda strategik nazorat bevosita bosh direktor tomonidan tarkibiy bo'linmalar rahbarlari bilan birgalikda amalga oshirilishi kerak. Kompaniya o'zgarishlarni kuzatadigan ko'rsatkichlar turlari jadval shaklida taqdim etiladi.
5-jadval - Asosiy raqamlar tadbirlar
| Asosiy ishlash ko'rsatkichlari | Mas'uliyatli |
| Qoniqish ballari | |
| o'z kapitalining rentabelligi, sotishdan olingan daromad yoki daromad darajasi, pul oqimi rentabelligi | Bosh direktor |
| Ushbu bozor segmentining jozibadorligi ko'rsatkichlari | |
| Ishlab chiqarilgan xizmatlarga talab dinamikasi va uning o'zgarishi prognozi | Bosh direktor |
| Bozor segmentining rentabelligi va uning o'zgarishi prognozi | Bosh direktor |
| Raqobat darajasi, raqobatchilar tomonidan siqib chiqarish imkoniyati | Bosh direktor |
| Bozor pozitsiyasi | |
| Iste'molchilarning qoniqish darajasi (dinamikda, nisbatan shunga o'xshash tashkilotlar, talab tendentsiyalarini hisobga olgan holda prognozni o'zgartirish) | Prezident |
| Bozor ulushi dinamikasi | Prezident |
| Tashkilot tasviri | Prezident |
| Tashkilot ichidagi samaradorlik | |
| Samaradorlik (dinamik va analoglar bilan solishtirganda xizmat birligi uchun xarajatlar; ishlamay qolish / mavjudligi, takrorlash, samarasiz, foydalanilmagan keyingi ishlarni bajarish) | Bosh direktor |
| Moliyaviy barqarorlik | Bosh direktor |
| Resurslardan foydalanish | Bosh direktor |
| Asosiy fondlar holatining dinamikasi | Bosh direktor |
| Kadrlar va uni o'zgartirish istiqbollari (shu jumladan bandlik nuqtai nazaridan tashkilotning jozibadorligi). Mehnat unumdorligi, kadrlar almashinuvi, xodimlarning o'rtacha ish haqi | Bosh direktor |
| Debitorlik qarzlarining darajasi va dinamikasi, debitorlik qarzlarini undirish | Bosh direktor |
| Kreditorlik qarzlarining darajasi va dinamikasi va kreditorlik qarzlari bilan bog'liq qo'shimcha xarajatlar (shu jumladan, agar etarli miqdor mavjud bo'lsa, kreditlarni jalb qilish faktlari). o'z mablag'lari) | Bosh direktor |