Hozirgacha biz ichki va tashqi tahlilning jihatlarini ko'rib chiqdik. Ushbu tahlil tashkilot strateglariga tashkilotning hozir qaerdaligini tushunish uchun ma'lumot berishi kerak. Endi ko'rib chiqilishi mumkin bo'lgan navbatdagi savol - bu tashkilot o'zining strategik rivojlanishida qayerga o'tishi mumkin.
Tashkilot strategiyasini ishlab chiqishning barcha yondashuvlari, birinchi navbatda, strategiyani batafsil va amalga oshiruvchi sub'ektlar bo'lishi kerak bo'lgan ishlab chiquvchilarning sezgi bilan birgalikda nazariy tahlilga to'g'ri keladi. Strategiyani hech qachon oxirigacha o'ylab topib bo'lmasligi va uni tashqi va ichki sharoitlar o'zgarishi bilan to'g'rilash zaruriy tartib bo'lishi ham muhimdir. Aytilganlardan kelib chiqadiki, strategiyani ishlab chiqishning barcha holatlarga mos keladigan universal usuli yo'q, ammo tajriba rivojlanishning bir nechta mumkin bo'lgan yo'nalishlarini taklif qiladi.
Garvard biznes maktabi strategiyani shakllantirish tartib-qoidalarini ishlab chiqishda yetakchi hisoblanadi. K.Endryus, M.Porter, G.Xamel va K.Praxalad strategiyalarni shakllantirishning asosiy yondashuvlarini ishlab chiqdilar, ularning asosiy qoidalari 4-jadvalda keltirilgan.
4-jadval – strategiyalarni ishlab chiqishga yondashuvlar
K.Endryu mavjud bozor imkoniyatlari va tashkilotning ma'lum darajadagi risk (iqtisodiy strategiya) imkoniyatlari o'rtasidagi muvofiqlikka asoslangan strategiyani taklif qildi. Tashkilotning raqobatdosh pozitsiyasiga asoslangan biznes strategiyasini ishlab chiqishga yondashuvlar va raqobat strategiyalarining o'zi M. Porter tomonidan ishlab chiqilgan bo'lib, asosiy vakolatlar kontseptsiyasi K. Prahalad va G. Hamelga tegishli.
Bugungi kunda menejerlar uchun oddiy haqiqatga aylangan tashkilotning tashqi va ichki parametrlarining SWOT tahlili quyidagilarga imkon beradi:
1) imkoniyatlar va tahdidlarni aniqlash;
2) SWOT tahlil matritsasini qurish;
3) mahsulotlar sotiladigan mahsulotlar va bozorlarni tanlash;
4) uni amalga oshirish uchun zarur bo'lgan mavjud resurslarni aniqlash orqali iqtisodiy strategiyani qurish.
Raqobat modelining beshta kuchini tahlil qilish tashkilotning bozordagi kuchli va zaif tomonlarini aniqlash va strategik o'zgarishlar (prognozga muvofiq) biznesni rivojlantirish uchun maksimal natijalarni berishi mumkin bo'lgan sohalarni aniqlash imkonini beradi. Porterga ko'ra, sizga kerak:
1) bozorda raqobatning beshta kuchidan eng yaxshi himoyani ta'minlaydigan qulay pozitsiyani aniqlash;
2) tarmoqning ehtimoliy rentabellik salohiyati prognozini tuzish;
3) bozorda eng foydali pozitsiyani egallashga qaratilgan faoliyatni (strategik harakatlar sifatida) ishlab chiqish.
Tashkilotning raqobatchilar orasida etakchilik mavqeini ta'minlaydigan noyob narsa qilish qobiliyati sifatida asosiy vakolatlar quyidagi protseduralar doirasida strategiyani ishlab chiqish uchun asos bo'ldi:
1) tashkilotning o'ziga xos xususiyatlarini va uning yakuniy mahsulotini aniqlash;
2) tashkilot xodimlarining jamoaviy ko'nikmalarini (umumiy tizim kompetentsiyasini) baholash;
3) tashkilot e'tiborini strategiyaning asosini tashkil etuvchi asosiy vakolatlarga qaratish;
4) tashkilotning asosiy vakolatlarining takrorlanmasligini ta'minlash;
5) etakchilik strategiyasini ishlab chiqish.
Eng umumiy shaklda, mavhum ma'noda, tashkilot strategik rivojlanishning beshta variantiga ega:
Hamma narsani o'zgarishsiz qoldiring;
Ichki o'sishni ta'minlash;
Tashqi o'sish strategiyasini tanlang;
investitsiyalarni olib qo'yish;
Xalqaro bozorga kiring.
Hamma narsani o'zgarishsiz qoldiring va "hech narsa qilmaslik" ham strategiyadir. Siz hamma narsani avvalgidek tuzatishga urinib ko'rishingiz va uni barqarorlik deb atashingiz mumkin. Biroq, harakatsizlik har doim tanazzulga olib keladi, chunki bizni o'rab turgan haqiqat dinamik va uzluksiz rivojlanish holatidadir. Biroq, bunday strategiyani faqat salbiy hodisa sifatida baholash noto'g'ri bo'ladi: uni ichki va tashqi muhitni o'rganish orqali yaxshi asoslash mumkin va kompaniya bir xil mahsulot yoki bir xil xizmatni ishlab chiqaradi yoki bir xil mijozlarga etkazib beradi. Bunday strategiyalar ko'pincha mahsulotning uzoq umr ko'rish davriga ega bo'lgan kompaniyalarda (masalan, og'ir mashinasozlik sanoatida) qo'llaniladi va ko'pincha xalq ta'limi, sog'liqni saqlash, sud, kommunal xizmat ko'rsatish va boshqa tashkilotlarda o'zgarishlar amalga oshirilmasa, maqsadga muvofiqdir. bir vaqtning o'zida ekzistensial tahdid ham emas.
Muayyan tashkilot uchun strategiyani tanlash muayyan vaziyatga bog'liq. Ko'p jihatdan tashkilotning yo'nalishi tashkilotning bozordagi mavqei bilan bog'liq, shuning uchun uning yo'nalishini aniqlashda tashkilot uchta asosiy savolga duch keladi: qaysi biznesni davom ettirish; qanday biznesni to'xtatish kerak; qaysi biznesga o'tish kerak.
Boshqaruv nazariyasida tashkilotning bozordagi xatti-harakatlari strategiyasini ishlab chiqishning uchta asosiy yo'nalishi aniqlanadi:
1) Ishlab chiqarish xarajatlarini minimallashtirishda etakchilik tashkilot o'z mahsulotlarini ishlab chiqarish va sotish uchun eng kam xarajatlarga e'tibor qaratganda. Natijada, shunga o'xshash mahsulotlarga arzon narxlarda bozor ulushiga erishish mumkin. Ushbu strategiyani qo'llayotgan firmalar xarajatlarni kamaytirishga yordam beradigan yaxshi texnologiya va mahsulotni tarqatish tizimlariga ega bo'lishi kerak.
2) Mahsulot ixtisoslashuvi, ya'ni. tashkilot o'z mahsulotlarini ishlab chiqarishda etakchi bo'lish uchun yuqori ixtisoslashgan ishlab chiqarish va marketingni amalga oshirishi kerak. Bunday holda, iste'molchilar, hatto narx ancha yuqori bo'lsa ham, ushbu mahsulotni tanlaydilar. Strategiyani amalga oshirish uchun tashkilot ilmiy-tadqiqot ishlari uchun yuqori salohiyatga va rivojlangan marketing tizimiga ega bo'lishi kerak.
3) Muayyan segmentni aniqlash va tanlangan bozor segmentida tashkilot maqsadlarini kontsentratsiyalash. Firma bu holatda bozorning ma'lum mahsulotlarga bo'lgan ehtiyojlarini chuqur o'rganishi, xarajatlarni kamaytirishga intilishi yoki mahsulot ishlab chiqarishga ixtisoslashuv siyosatini olib borishi kerak. Shu bilan birga, umuman bozor ehtiyojlari emas, balki juda aniq va hatto aniq mijozlarning ehtiyojlari muhimdir.
Strategiyani ishlab chiqishning yuqoridagi yo'nalishlariga muvofiq, deb ataladigan havola strategiyalari amaliyot bilan isbotlangan. Ular tashkilotning o'sishiga to'rt xil yondashuvni aks ettiradi va quyidagi elementlarning o'zgarishi bilan bog'liq: mahsulot, bozor, sanoat, kompaniyaning sanoatdagi pozitsiyasi, texnologiya. Ushbu elementlarning har biri ikkita holatda bo'lishi mumkin: mavjud holat yoki yangi holat.
Malumot strategiyalarining birinchi guruhi deb atalmishlarni o'z ichiga oladi konsentrlangan o'sish strategiyalari mahsulot va bozor o'zgarishlari bilan bog'liq va boshqa elementlarga ta'sir qilmaydi. Firma o'z mahsulotini yaxshilashga yoki sanoatni o'zgartirmasdan yangisini ishlab chiqarishga harakat qilmoqda. Shu bilan birga, mavjud bozorda o'z mavqeini yaxshilash yoki yangi bozorga o'tish imkoniyatlarini izlash amalga oshiriladi.
Ushbu strategiyalar tashkilot to'g'ri ish qilyapti degan taxminga asoslanadi va bu faoliyatni kengaytirishga arziydi. Bu tashkilot rivojlanish uchun etarli resurslarga ega ekanligini taxmin qiladi. Yana bir savol - uni qaysi yo'nalishda yo'naltirish kerak. Tashkilot amal qilishi mumkin bo'lgan to'rtta strategiya mavjud: ichki o'sishga qaratilgan:
1. Bozordagi mavqeini mustahkamlash, bozorga chuqurroq kirib borish. Kompaniya ushbu bozorda o'z mahsuloti bilan eng yaxshi o'rinni egallashga intiladi. Ko'proq bozor tadqiqotlari talab qilinadi. Ushbu strategiya kompaniyadan kompaniyani muvaffaqiyatga olib keladigan narsalarni ko'proq va yaxshiroq qilishga e'tibor qaratishini talab qiladi va quyidagi hollarda maqsadga muvofiqdir:
Mavjud bozorlar kompaniya tomonidan taklif etilayotgan aniq mahsulot yoki xizmat bilan to'yinmagan;
Mavjud xaridorlar soni ko'paytirilishi mumkin;
Asosiy raqobatchilarning bozor ulushi kichrayib bormoqda, shu bilan birga butun sanoatda sotuvlar o'sib bormoqda;
Qiymat jihatidan sotish hajmi va marketing xarajatlari o'rtasida yaqin bog'liqlik mavjud;
Kengaytirilgan miqyosdagi iqtisodlar asosiy raqobatdosh ustunliklarni ta'minlaydi.
2. Bozor rivojlanishi. Bu allaqachon rivojlangan bozorlarga tovarlarning turli xil modifikatsiyalarini taqdim etishdan iborat. Ushbu strategiya quyidagi hollarda qabul qilinadi:
Yangi tarqatish kanallari mavjud: ishonchli, arzon va sifatli;
Tashkilot o'z ishida muvaffaqiyat qozonadi;
Yangi ochilmagan yoki to'yinmagan bozorlar mavjud;
Tashkilot ishlab chiqarishni kengaytirish uchun zarur kapital va mehnat resurslariga ega;
Tashkilot ortiqcha ishlab chiqarish quvvatiga ega;
Tashkilotning asosiy faoliyati jadallik bilan global miqyosga aylanib bormoqda.
3. Mahsulot ishlab chiqish, yangi mahsulotni ishlab chiqish. U yangi mahsulot ishlab chiqarish va uni allaqachon o'zlashtirilgan bozorda joriy etish orqali o'sish muammosini hal qilishni o'z ichiga oladi. Strategiya bozorda mavjudligini rivojlantirish uchun mahsulotning muhim modifikatsiyalarini yoki mavjud mahsulotlarga yangi mahsulotlarni qo'shishni o'z ichiga oladi. U quyidagi hollarda qo'llaniladi:
Firma yangi faoliyatni boshlaydi;
Tashkilot o'z hayotiy tsiklining etuk bosqichida bo'lgan muvaffaqiyatli mahsulotlarga ega; g'oyasi mijozlarni kelajakda o'z mahsulotining iste'molchisi sifatida o'z tovaridan (narxlaridan) mamnun qilish;
Mavjud mahsulot va xizmatlarni sotishning ijobiy tajribasiga asoslangan yangi (yaxshilangan) mahsulotlarni taklif qilish mantiqan;
Tashkilot jadal texnologik rivojlanish bilan tavsiflangan sanoatda ishlaydi.
4. Yangilash. Ushbu strategiya tovarlar yoki xizmatlardagi sezilarli o'zgarishlar bilan bog'liq. Mavjud mahsulotlarni yangilariga almashtirishni o'z ichiga oladi, bu yangi mahsulotning hayot aylanishini anglatadi.
Yangilash yangi mahsulotni ishlab chiqishning tarkibiy qismidir. Bu mahsulot yoki xizmatdagi jiddiy o'zgarishlarni o'z ichiga oladi. Yangilash kompaniyaning obro'sini sezilarli darajada oshirishi va unga raqobatdosh ustunlik yaratish imkonini beradi. Biroq, bu qimmat strategiya. Doimiy yangilanish boshqa mahsulotlar va strategiyalarning muvaffaqiyatli bo'lishini va etarli mablag' bilan ta'minlanishini talab qiladi.
Malumot strategiyalarining ikkinchi guruhi integratsiyalashgan o'sish strategiyalari. Ushbu strategiyalar odatda kuchli biznesda bo'lgan, ammo konsentrlangan o'sish strategiyalarini amalga oshira olmaydigan firmalar tomonidan ko'rib chiqiladi. Integratsiyalashgan o'sish mulkni sotib olish orqali ham, ichki kengayish orqali ham amalga oshirilishi mumkin. Har qanday holatda ham, firmaning sanoatdagi pozitsiyasida o'zgarish mavjud.
Ushbu strategik rivojlanish varianti odatda sotib olish, qo'shilish va qo'shma korxonalar orqali amalga oshiriladi yoki kompaniyaning mavjud qiymat zanjirining boshida yoki oxirida joylashgan kompaniyalar bilan, xomashyo ishlab chiqaruvchilardan oxirgi foydalanuvchilarga qadar sotib olish yoki kelishuvlarni o'z ichiga olishi mumkin. Odatda tashkilot itarib yuboriladi tashqi o'sish tashqi muhitni tahlil qilish natijalari: bu tashkilotning kuchli tomonlarini va ularning ba'zilari kompaniyaga kiritilgunga qadar tashqi muhit elementlarini tobora faolroq boshqarish qobiliyatini birlashtirishga imkon beradigan shartlarni ochib beradi. Quyidagi tashqi o'sish strategiyalari ajralib turadi:
1. gorizontal integratsiya. Strategiya kompaniyaning asosiy raqobatchilarni yoki qiymat zanjirining bir bosqichida ishlaydigan boshqa kompaniyani sotib olishi yoki ular bilan birlashishini anglatadi.
2. Vertikal integratsiya. Strategiya odatda firmani xom ashyo bilan ta'minlaydigan yoki uning mahsuloti va xizmatlarining xaridori bo'lgan kompaniyani sotib olishni o'z ichiga oladi:
2.1 teskari vertikal integratsiya strategiyasi U yetkazib beruvchilar ustidan nazoratni qo‘lga kiritish yoki kuchaytirish, shuningdek, yetkazib berish bilan shug‘ullanuvchi sho‘ba korxonalarni yaratish orqali kompaniyaning o‘sishiga qaratilgan. Ushbu strategiyani amalga oshirish komponentlar narxining o'zgarishiga, etkazib beruvchilarning so'rovlarining o'zgarishiga bog'liqlikni kamaytiradi.
Orqaga integratsiya quyidagi hollarda amalga oshiriladi:
Tashkilotning mavjud etkazib beruvchilari juda qimmat yoki ishonchsiz yoki firmaning ehtiyot qismlar, butlovchi qismlar yoki xom ashyoga bo'lgan ehtiyojlarini qondirmaydi;
Tashkilot jadal rivojlanayotgan ishlab chiqarish sanoatida raqobatlashadi; bu strategiyalarning integratsiya turlari tashkilotning ishlab chiqarishning pasayishi bilan sanoatda diversifikatsiya qilish qobiliyatini kamaytirishi sababli hisobga olinadi;
Tashkilot o'zini xomashyo bilan ta'minlashning yangi turini hal qilish uchun zarur bo'lgan kapital va ishchi kuchiga ega;
Barqaror narxlarning afzalliklari ayniqsa muhimdir; Ushbu strategiyani qo'llash orqali tashkilot orqaga integratsiyalashuv orqali xom ashyo tannarxini va o'z mahsulotlarining tegishli narxlarini barqarorlashtirishi mumkin.
2.2 oldinga (to'g'ridan-to'g'ri) vertikal integratsiya strategiyasi sotib olish yo'li bilan kompaniyaning o'sishida yoki kompaniya va oxirgi iste'molchi o'rtasida joylashgan tuzilmalar ustidan nazoratni kuchaytirishda ifodalanadi, ya'ni. ustidan tarqatish va sotish tizimlari.
To'g'ridan-to'g'ri integratsiya quyidagi hollarda sodir bo'ladi:
Tashkilotning mavjud tarqatish tarmog'i nihoyatda qimmat yoki ishonchsiz yoki tashkilotning mahsulot (xizmat) tarqatish ehtiyojlarini qondira olmaydi;
Sifatli tarqatish tarmog'i shunday cheklanganki, u unga ega bo'lgan firmalarga raqobatdosh ustunliklarni beradi;
Tashkilot o'z tovarlarini tarqatish bo'yicha yangi faoliyatni engish uchun zarur bo'lgan kapital va ishchi kuchiga ega;
Barqaror ishlab chiqarishning afzalliklari ayniqsa katta; bu holda tashkilot bevosita integratsiyalashuv orqali o'z mahsulotlariga bo'lgan talabni oshirishi mumkin;
Mavjud ulgurji yoki chakana sotuvchilar kompaniyanikiga qaraganda yuqori foyda marjasiga ega; bu holat kompaniyaning to'g'ridan-to'g'ri integratsiyalashuvi orqali o'z mahsulotlarini foydali tarzda taqsimlashi va ularni yanada raqobatbardosh narxlashi mumkinligini ko'rsatadi.
Uchinchi guruh strategiyalari diversifikatsiyalangan o'sish strategiyalari. Ular, agar firmalar ushbu sanoatda ushbu mahsulot bilan ushbu bozorda uzoqroq rivojlana olmasalar, amalga oshiriladi. Bularga quyidagilar kiradi:
1. Konsentrik (gorizontal) diversifikatsiya. Bu mavjud bozorda foydalanilganidan farq qiladigan yangi texnologiyadan foydalanishni talab qiladigan yangi mahsulotlar orqali o'sish imkoniyatlarini izlashni o'z ichiga oladi. Firma e'tiborini firmaning mavjud imkoniyatlaridan, masalan, ta'minot sohasida ishlatadigan texnologik jihatdan bir-biriga bog'liq bo'lmagan mahsulotlarni ishlab chiqarishga qaratishi kerak.
Ushbu strategiya sinergiya uchun imkoniyat beradi, ya'ni. umumiy natija ikki turdagi shubhalarning individual natijalari yig'indisidan oshib ketgan holatlar. Quyidagi hollarda foydalanish tavsiya etiladi:
Tashkilot faoliyatining asosiy tarmog'i yil davomida sotish va foydaning pasayishini boshdan kechiradi;
Yangi, ammo mavjud mahsulotlar bilan bog'liq mahsulotlarning qo'shilishi mavjud mahsulotlarni sotishni sezilarli darajada rag'batlantiradi;
Yangi, ammo tegishli mahsulotlar yuqori raqobatbardosh narxlarda taklif qilinishi mumkin;
Yangi, ammo tegishli mahsulotlar mavsumiy savdo darajalariga ega bo'lib, ular tashkilot faoliyatidagi mavjud cho'qqilar va pasayishlarni muvozanatlashtiradi;
Tashkilot tomonidan ishlab chiqarilgan tovarlar hayot aylanishining qisqarishi;
Tashkilot kuchli boshqaruv jamoasiga ega.
2. konglomerat diversifikatsiyasi. Bu kompaniya ishlab chiqarilgan mahsulotlarga texnologik jihatdan bog'liq bo'lmagan, yangi bozorlarda sotiladigan yangi mahsulotlarni ishlab chiqarish orqali kengayishidan iborat. Uni muvaffaqiyatli amalga oshirish xodimlarning malakasiga, bozorning mavsumiyligiga, zarur moliyaviy resurslarning mavjudligiga va boshqalarga bog'liq.
Quyidagi sharoitlarda u yuqori xavf strategiyasi hisoblanadi:
Tashkilot asosan faoliyat ko'rsatadigan sohada yillik savdo va foydaning pasayishi kuzatilmoqda;
Tashkilot ishlab chiqarishning yangi tarmog'ida muvaffaqiyatli raqobat uchun kapital va iqtidorli menejerlarga ega;
Korxona jozibador investitsiya imkoniyati bo'lgan bog'liq bo'lmagan biznesni sotib olish imkoniyatiga ega;
Qabul qiluvchi va oluvchi firmalar o'rtasida moliyaviy sinergiya mavjud;
Ishlab chiqarilgan mahsulotlarni sotish bo'yicha tashkilotning mavjud bozorlari to'yingan;
Raqobatga qarshi qonunchilik tarixan bir tarmoqda to'plangan tashkilotga nisbatan qo'llanilishi mumkin.
Strategiyaning to'rtinchi turi kamaytirish strategiyalari. Ular kompaniya uzoq muddatli o'sishdan keyin kuchlarni qayta to'plashi kerak bo'lganda yoki samaradorlikni oshirish zarurati bilan bog'liq holda, iqtisodiyotda tanazzul va tub o'zgarishlar yuz berganda amalga oshiriladi. Ushbu strategiyalar bo'lsa, pul keyingi o'sish uchun investitsiya qilinmaydi. Ushbu strategiyalar odatda kapitalni birlashtirish va harakatini o'z ichiga oladi va inqirozli vaziyatlarda qo'llaniladi.
Maqsadli kamaytirish strategiyalarining to'rt turi mavjud:
1. Tejamkorlik (xarajatlarni kamaytirish). Ushbu chora xarajatlarni kamaytirish imkoniyatlarini izlash asosida foydaning kamayishi holatini bartaraf etish uchun takomillashtirish bo'yicha harakatlarni amalga oshirishni o'z ichiga oladi. U qo'shimcha daromad manbalarini yaratishga, xarajatlar manbalarini yo'q qilishga, aktivlarni qisqartirishga, xodimlarni ishdan bo'shatishga, norentabel mahsulot ishlab chiqarishni to'xtatishga yoki bir vaqtning o'zida ushbu harakatlarning barchasiga qaratilgan. Tejamkorlikni amalga oshirish vaqtinchalik yoki qisqa muddatli chora-tadbirlar xarakteriga ega;
2. Investitsiyalarni olib qo'yish ("yig'ish"). Bu qisqa muddatda daromadni ko'paytirish foydasiga uzoq muddatli biznesdan voz kechishni o'z ichiga oladi. Odatda strategiya korxonaning zarur resurslarni ta'minlay oladigan qismini sotishdan iborat. Ko'pincha foydali sotilmaydigan, ammo "hosil" paytida daromad keltirishi mumkin bo'lgan o'lik biznesga nisbatan qo'llaniladi. Bu strategiya ishlab chiqarishni qisqartirish maqsadida xarid xarajatlarini, mehnat xarajatlarini kamaytirish va mavjud mahsulotni sotishdan olinadigan daromadni maksimal darajada oshirishni nazarda tutadi;
3. Shift muayyan turdagi mahsulot yoki xizmat uchun yangi strategik pozitsiyani qabul qilishni o'z ichiga oladi. Bu kompaniyaning biznes chegaralarida uzoq muddatli o'zgarishlarni amalga oshirish uchun o'z bo'linmalaridan yoki korxonalaridan birini yopish yoki sotishdan iborat. Tarmoqlardan biri boshqalarga mos kelmasa yoki ko'proq istiqbolli biznesni rivojlantirish uchun mablag' olish zarur bo'lganda amalga oshiriladi;
4. Tugatish- qisqartirish strategiyasining ekstremal holati va firma keyingi biznesni yurita olmaganda amalga oshiriladi. Bu korxonani to'liq yoki qismlarga bir yoki turli xaridorlarga sotishni o'z ichiga oladi.
Taqdim etilgan spektrda strategiyalar bir-birini istisno qilmaydi va tashkilotlar o'z maqsadlariga erishish uchun ularning turli kombinatsiyalaridan foydalanishlari mumkin.
Strategiyani shakllantirish umumiy ma'noda ma'lum vaqt davomida korxonaning rivojlanishi va faoliyati uchun maqsadlarni ishlab chiqish jarayoni, shuningdek, maqsadga erishish uchun mablag'lardan foydalanish usullari sifatida belgilanishi mumkin.
Strategiyani tanlash ko'plab shartlarga bog'liq: raqobat shakllari va uning qat'iylik darajasi, inflyatsiya sur'ati va tabiati, hukumatning iqtisodiy siyosati, milliy iqtisodiyotning jahon bozoridagi qiyosiy afzalliklari va boshqalar. tashqi omillar, shuningdek, korxonaning o'zi imkoniyatlari bilan bog'liq ichki omillar, t .e. uning ishlab chiqarish va moliyaviy resurslari.
Korxona strategiyasini shakllantirish jarayoni quyidagilarni o'z ichiga oladi:
- § umumiy, asosiy strategiyani shakllantirish;
- § raqobat strategiyasini shakllantirish;
- § funksional strategiyalarni belgilash.
Korxonani rivojlantirish strategiyasini ishlab chiqish - bu tashkilotning istalgan holatini ishlab chiqish tartibi: ko'rish, missiya, maqsadlar (kompaniya maqsadlari xaritalari va asosiy ko'rsatkichlar ko'rsatkichlari kartasi) va imkoniyatlarga erishish uchun kuchli (zaif tomonlardan) foydalanish bo'yicha aniq chora-tadbirlar (darajalash). tahdidlar).
Hujum strategiyasi (hujum strategiyasi) - kompaniyaning bozorda faol, agressiv pozitsiyasini egallaydi va bozor ulushini qo'lga kiritish va kengaytirish maqsadini ko'zlaydi. Bunday strategiya kompaniya tomonidan tanlanadi, agar: 1) uning bozor ulushi talab qilinadigan minimaldan past bo'lsa yoki raqobatchilarning harakatlari natijasida keskin pasaygan bo'lsa va etarli darajada foyda keltirmasa; 2) kompaniya bozorga yangi mahsulotni chiqarmoqchi; 3) kompaniya ishlab chiqarishni kengaytirmoqda, bu faqat sotishning sezilarli o'sishi bilan to'lanadi; 4) raqobatdosh firmalar o'z pozitsiyalarini yo'qotadilar va nisbatan arzon narxlarda bozor ulushini kengaytirish uchun real imkoniyat yaratiladi.
Amaliyot shuni ko'rsatadiki, monopolizatsiya darajasi yuqori bo'lgan bozorlarda va mahsulotlarini farqlash qiyin bo'lgan mahsulot bozorlarida hujumkor strategiyani amalga oshirish juda qiyin. Hujum strategiyasining turlari quyidagi strategiyalar bo'lishi mumkin:
"jangovar texnikani to'plash" strategiyasi
Kompaniya tashqi bozorlarga hujumga tayyorlanmoqda, kutish va ko'rish pozitsiyasini egallaydi va rivojlangan ichki bozorda "harbiy texnologiya" ni ishlab chiqadi. U tashqi bozorning ishbilarmonlik muhitini, uning kon'yunkturasini, iste'molchilarning so'rovlarining o'ziga xos xususiyatlarini chuqur o'rganadi, tegishli kadrlarni tayyorlaydi va hokazo.
"O'rin egallash" strategiyasi
Firma o'zini qiziqtirgan mamlakat bozoriga tayyorgarlik ko'rishni boshlaydi. U savdo tarmoqlarini, omborlarni sotib oladi, birlamchi ma'lumotlarni to'playdi, qo'shma korxonalar yaratadi va hokazo. Ba'zi hollarda firma qiziqish bozoriga qo'shni mamlakatlar bozorlariga kirib borish yoki ish sharoitlari o'xshash, ammo raqobat kamroq bo'lgan bozorlarda kirib borish usullarini qo'llash orqali yaqinlashadi.
"frontal hujum" yoki hujum strategiyasi
Faol raqobat bilan borish qiyin bo'lgan bozorlar chegaralarini buzish va bozor kurashining qattiq usullaridan foydalanish kerak. Ushbu strategiyani amalga oshirish uchun katta mablag'lar talab qilinadi va raqobatchi firma tomonidan qattiq mudofaa strategiyasiga rioya qilmasligi uchun penetratsion bozor sharoitlariga rioya qilish kerak.
Strategiya "vitse" yoki atrof-muhit
Firma bir vaqtning o'zida o'zining asosiy raqobatchilari bozorlari chekkasidagi ko'p sonli bozorlarda hujumkor harakatlarni amalga oshiradi. Ushbu strategiya kompaniya faoliyatini yuqori darajadagi xalqarolashtirishni nazarda tutadi.
"Rake" strategiyasi
Firma asosiy raqobatchilar bozorlarida faol hujumkor va tajovuzkor bozor harakatlarini amalga oshiradi, ulardan deyarli barcha asosiy segmentlarni tortib oladi. Bu strategiyani global yetakchilik strategiyasi deb atash mumkin, bu dunyoning yetakchi xalqaro kompaniyalari uchun odatiy holdir.
Mudofaa strategiyalari
Ushbu strategiyaning maqsadi yangi raqobatchilarning kirishini iloji boricha qiyinlashtirish va raqobatchilarning bozorning bir qismini egallashga urinishini oldini olishdir. Qattiq mudofaaning maqsadi bozor ulushini saqlab qolish, mavjud bozor mavqeini mustahkamlash va kompaniyaning raqobatdosh ustunligini himoya qilishdir. Maxsus mudofaa harakatlariga quyidagilar kiradi:
Reklama xarajatlarini oshirish, mijozlarga xizmat ko'rsatishni yaxshilash yoki tadqiqot va ishlanmalarga sarflash orqali raqobatchilar va potentsial raqobatchilar uchun raqobatbardosh ulushlarni oshirishga urinishlar.
Raqobatchilar mahsulotlariga ega bo'lgan yoki ega bo'lishi mumkin bo'lgan xususiyatlarga ega bo'lgan qo'shimcha turdagi mahsulotlarni chiqarish.
Mijozlarga xizmat ko'rsatishni individuallashtirish darajasini oshirish va mijozlarning sodiqligini oshiradigan va iste'molchining raqobatchilarning mahsulotlariga o'tishini qiyinlashtiradigan yoki qimmatroq qiladigan boshqa "ortiqcha" narsalarni joriy etish.
Raqobatchilarning kirib kelishi uchun mumkin bo'lgan bo'sh joylarni qamrab olgan mahsulot assortimentini kengaytirish.
O'rtacha narxlarni saqlash va jozibali sifatni saqlash.
Bozor oldidan yangi ishlab chiqarish quvvatlarini yaratish kichikroq raqobatchilar bozoriga potentsial kengayishiga to'sqinlik qilishi kerak.
Xarajatlarning raqobatbardoshligini va texnologiya yetakchiligini saqlab qolish uchun yetarli sarmoya.
- * Istiqbolli muqobil texnologiyalarni patentlash.
- * Eng yaxshi yetkazib beruvchilar va distribyutorlar bilan eksklyuziv shartnomalar tuzish.
Mustahkamlash va himoya qilish strategiyasi allaqachon ustunlikka erishgan va monopoliyaga qarshi sanksiyalarni xavf ostiga qo'yishni istamaydigan kompaniyalar uchun eng mos keladi. Bu, shuningdek, kompaniya o'zining daromadlari va pul oqimlari nuqtai nazaridan o'zining joriy holatidan maksimal darajada foydalanishni xohlaydigan vaziyatlarga yaxshi mos keladi, chunki sanoatning o'sish istiqbollari past yoki bozor ulushining keyingi o'sishi uning daromadini keltirmaydi. arziydi. kurash. Biroq, bunday strategiya har doim butun sanoatning o'sishiga mos keladigan o'sishni nazarda tutadi (bozor ulushining pasayishiga yo'l qo'ymaslik uchun) va etakchining raqobatdosh qobiliyatini himoya qilish uchun biznesga etarli kapitalni qayta investitsiyalashni talab qiladi.
Diqqat strategiyasi (kontsentratsiya)
Uchinchi asosiy strategiya ma'lum bir mijozlar guruhiga, mahsulot qatoriga yoki bozorning geografik segmentiga e'tibor qaratishdir. Differensiatsiya singari, diqqatni jamlash ham turli shakllarda bo'lishi mumkin. Biroq, agar arzon narxlardagi yoki farqlash strategiyasining maqsadlari butun sanoatga taalluqli bo'lsa, u holda fokuslash strategiyasi biznesning barcha funktsional sohalari faoliyatiga ta'sir qiluvchi torroq maqsadga qaratilganligini anglatadi. Ushbu strategiyaning asosi kompaniya uning yordami bilan tor strategik maqsadni kengroq hududda ishlaydigan raqobatchilarga qaraganda yuqori samaradorlik yoki mahsuldorlikka erishishga qodir degan taxmindir. Uni amalga oshirish natijasida kompaniya maqsadli bozor ehtiyojlarini yaxshiroq qondirish yoki ushbu bozorga xizmat ko'rsatish xarajatlarini kamaytirish yoki har ikkalasini ham tabaqalashtirishga erishadi. Fokus strategiyasi past xarajatlarga yoki umuman bozor nuqtai nazaridan tabaqalanishga olib kelmasa ham, u torroq maqsadli bozor makonida ushbu pozitsiyalardan biriga yoki ikkalasiga ham erishadi.Fuqarolik strategiyasini amalga oshiruvchi firma ham o'rtacha sanoat ko'rsatkichidan yuqori daromad olish. Uning e'tibori strategik maqsad doirasida past xarajatlar pozitsiyasini yoki yuqori darajadagi farqni yoki ikkala pozitsiyani o'z ichiga oladi. Yuqorida ko'rsatilgandek, xarajatlar yetakchiligi va farqlash strategiyalari muhokamasida, bu pozitsiyalar barcha raqobatdosh kuchlardan himoya qiladi. Bundan tashqari, diqqatni jamlash o'rinbosarlar tomonidan eng kam tahdid soladigan maqsadlarni yoki raqobatchilar eng zaif bo'lgan sohalarni tanlash vositasi bo'lib xizmat qilishi mumkin.
Tugatish strategiyasi, boshqacha aytganda, bankrotlik oxirgi va oxirgi chora hisoblanadi. Agar korxona rahbariyati xarajatlar daromaddan sezilarli darajada oshib borayotganini, qarzlar o'sib borayotganini va ko'rilgan choralar natijaga umuman ta'sir qilmasligini yoki juda kam ta'sir ko'rsatayotganini ko'rsa, u holda korxonani o'z vaqtida yopish to'g'risida qaror qabul qilish oqilona bo'ladi. egalik qiling va bankrotlik to'g'risidagi rasmiy e'lonni kuting.
Bunday holda, siz yo'qotishlaringizni minimallashtirish uchun kompaniyani qoldiq qiymatida sotishga harakat qilishingiz mumkin.
Korxona aktsiyadorlari odatda boshqaruv jamoasini o'zgartirish, yo'nalishni o'zgartirish, qayta qurish, sotishni ko'paytirish yoki hatto reklamani ko'paytirish orqali to'liq tugatishdan qochishga harakat qilishadi. Agar barchasi bajarilmasa, tugatish qoladi.
Kundalik hayotda kamaytirish strategiyasining ko'plab misollari mavjud: bu tanish tovarlar va mahsulotlarni ishlab chiqarishni bekor qilish, turli korxonalarning bankrot bo'lishi, uyning yonida joylashgan do'konni yopish va boshqalar.
Tashkilotning iqtisodiy strategiyasi - bu tashkilotning kelajakdagi iqtisodiy rivojlanishini belgilaydigan bosh harakatlar rejasi. U quyidagilarni o'z ichiga oladi: strategik vazifalarning ustuvor yo'nalishlari, resurslar, strategik maqsadlarga erishish uchun qadamlar ketma-ketligi.
Kontseptsiya mavjud "mini strategiyalar" Tashkilot uchta elementdan iborat bo'lib, tashkilot strategiyasidan uning taktik faoliyatiga o'ziga xos ko'prik bo'lib xizmat qiladi: missiya, maqsadlar va strategik ustuvorliklar.
Tijorat tashkilotlari real hayotda namoyish etadigan barcha strategiyalar to'rtta asosiy (odatiy) strategiyaning turli xil modifikatsiyalari bo'lib, ularning xususiyatlari 2-rasmda keltirilgan. 4.6.
- 1. Cheklangan o'sishning asosiy strategiyasi barqaror texnologiyaga ega bo'lgan tashkil etilgan tarmoqlardagi aksariyat tashkilotlar tomonidan tanlanadi, tashkilotning rivojlanish maqsadlari esa "erishilgan narsadan" belgilanadi va o'zgaruvchan sharoitlarga (masalan, inflyatsiya) moslashtiriladi.
- 2. Asosiy o'sish strategiyasi jadal o'zgarib turadigan texnologiyalarga ega bo'lgan jadal rivojlanayotgan tarmoqlarda qo'llaniladi, bu rivojlanish darajasining o'tgan yil darajasidan har yili sezilarli darajada oshishi bilan tavsiflanadi. Ushbu strategiya barcha mumkin bo'lgan o'sish strategiyalarining eng arzoni hisoblanadi.
- 2.1. Konsentrlangan o'sish strategiyasi ishlab chiqarishni konsentratsiyalash va ixtisoslashtirish asosida samarali rivojlanish imkoniyatidan kelib chiqqan holda, tashkilot allaqachon o'zlashtirilgan mahsulot va bozorlar imkoniyatlarini tugatmagan bo'lsa, undan foydalanish maqsadga muvofiqdir.
- 2.1.1. Doimiy takomillashtirish strategiyasi allaqachon rivojlangan bozorlarda tashkilotning mavqeini himoya qilish va mustahkamlashga qaratilgan va o'sib borayotgan yoki to'yinmagan bozorda mos keladi.
- 2.1.2. Bozorni rivojlantirish strategiyasi allaqachon ishlab chiqilgan mahsulotlar uchun yangi bozorlarni izlash, strategiyaning asosi esa marketing sohasida savdo tizimini va nou-xauni rivojlantirishdir.
- 2.1.3. Mahsulot innovatsion strategiyasi sotishni ko'paytirish maqsadida rivojlangan bozorlar uchun yangi mahsulotlarni ishlab chiqish va/yoki mavjud mahsulotlarni o'zgartirishdan iborat (shu jumladan takroriy xaridlarni rag'batlantirish orqali). Strategiya yuqori rivojlanish sur'atlari, yuqori texnologiyalar aylanmasi, yuqori ilmiy-texnik salohiyati va mashhur mahsulot brendlari (brendlari) bo'lgan tarmoqlarda faoliyat yurituvchi tashkilotlar tomonidan muvaffaqiyatli qo'llaniladi.
- 2.2. Integratsiyalashgan o'sish strategiyasi mahsulot ishlab chiqarish va sotish jarayonlarining strategik muhim qismlari ustidan nazoratni egallash, raqobat darajasini cheklash, mahsulot sifatini yaxshilash, tannarxni pasaytirish va tashkilotning tarmoqdagi mavqeini mustahkamlash uchun foydalaniladi.
|
Strategiya |
Strategiya |
Strategiya |
Strategiya |
Strategiya |
Strategiya |
Strategiya |
Strategiya |
|||||||
|
doimiy |
rivojlanish |
oziq-ovqat |
gorizontal |
vertikal |
markazlashtirilgan |
gorizontal |
koglomerativ |
|||||||
|
yaxshilanishlar |
bozor |
innovatsiya |
integratsiya |
integratsiya |
diversifikatsiya |
diversifikatsiya |
diversifikatsiya |
- 2.2.2.2
- 242 IV bo'lim. Iqtisodiy strategiyalar
Strategiya
to'g'ridan-to'g'ri (progressiv) vertikal integratsiya
Strategiya
teskari (regressiv) vertikal integratsiya
Guruch. 4.6. Tashkilotning asosiy strategiyalarining tasnifi (tipologiyasi).
Bozor hududlari
Raqobat ustunligi turi
Guruch. 4.7. Tashkilotning raqobat strategiyalari (inglizcha versiyasi)
Guruch. 4.8. Rivojlanayotgan bozorda tashkilot strategiyalarining tasnifi
- ("mahsulotlar va bozorlar bo'yicha" matritsasi)
- 2.2.1. Gorizontal integratsiya strategiyasi bir tarmoqqa mansub tashkilotlar uyushmasi (masalan, avtomobillar uchun ehtiyot qismlar ishlab chiqaruvchi ikkita tashkilot).
- 2.2.2. Vertikal integratsiya strategiyasi ishlab chiqarishning texnologik zanjiriga kiruvchi tuzilmalar ustidan ishlab chiqarishdan oldin va keyin nazoratni olish yoki kuchaytirishni ifodalaydi. Tashkilot ushbu strategiyaga bozor allaqachon ta'sir doiralarini ajratgan bo'lsa va strategiyani amalga oshirish shakli har xil tarmoq ichidagi tuzilmalar, strategik ittifoqlar va boshqalar bo'lishi mumkin bo'lganda murojaat qiladi.
- 2.2.2.1. To'g'ridan-to'g'ri (progressiv) vertikal integratsiya strategiyasi tashkilot va oxirgi foydalanuvchi o'rtasidagi tuzilmalar ustidan nazoratni kuchaytirishni anglatadi. Tovarlarni sotish bo'yicha vositachilik xizmatlarini ko'rsatadigan ko'plab firmalar mavjud bo'lgan vaziyat bo'lishi mumkin, ammo kerakli darajadagi xizmatlarga ega vositachi yo'q. Masalan, lavha ishlab chiqaruvchi tashkilot xuddi shu po'latdan neft mahsulotlarini saqlash uchun konteynerlar ishlab chiqaruvchi kompaniyani sotib oladi yoki yaratadi.
- 22.2.2. Teskari (regressiv) vertikal integratsiya strategiyasi butlovchi qismlarni etkazib beruvchilar, kam turdagi resurslar bilan bog'lanishni nazarda tutadi (masalan, avtomobil ishlab chiqaruvchi zavod butlovchi qismlar yetkazib beruvchini sotib oladi).
- 2.3. Diversifikatsiyalangan o'sish strategiyasi tashkilotning turli faoliyati o'rtasida xavflarni taqsimlash, shuningdek, turg'un (qisqaruvchi) bozorni tark etishga intilish uchun asoslanadi.
- 2.3.1. Markazlashtirilgan diversifikatsiya strategiyasi mavjud biznesda tuzilgan yangi mahsulot ishlab chiqarish uchun qo'shimcha imkoniyatlarni izlash va ulardan foydalanishga asoslanadi. Shu bilan birga, mavjud ishlab chiqarish biznesning markazida qoladi va yangisi asosiy bozordagi imkoniyatlar, foydalaniladigan texnologiya yoki tashkilot faoliyatining boshqa kuchli tomonlari asosida paydo bo'ladi.
- 2.3.2. Gorizontal diversifikatsiya strategiyasi hozirgi vaqtda uni ishlab chiqarishda foydalanilayotgan texnologiyadan tubdan farq qiladigan texnologiyani talab qiladigan yangi mahsulotlar orqali mavjud bozorda o'sish imkoniyatlarini izlashni o'z ichiga oladi.
- 2.3.3. Konglomeratni diversifikatsiya qilish strategiyasi tashkilot o'z faoliyatini yangi bozorlar uchun yangi mahsulotlarni (ishlab chiqarilgan mahsulotlar bilan bog'liq bo'lmagan) ishlab chiqarish orqali kengaytiradi.
- 3. Asosiy qisqartirish strategiyasi tashqi muhitdagi pasayish yoki keskin o'zgarishlar sharoitida tashkilot faoliyatini yaxshilash uchun uzoq muddatli o'sishdan keyin qayta guruhlanishi kerak bo'lganda qo'llaniladi. Tashkilotlar samaradorlik ko'rsatkichlari barqaror pasayish tendentsiyasiga ega bo'lsa va hech qanday chora bu tendentsiyani o'zgartirmasa, ushbu strategiyaga murojaat qiladi; o'tmishda erishilgan darajadan pastroq maqsadlarni belgilash bilan tavsiflanadi.
- 3.1. Yo'q qilish strategiyasi kreditorlar bilan hisob-kitob qilish uchun moddiy boyliklar va aktivlarni to'liq sotishni nazarda tutadi.
- 3.2. "Ortiqchalikni kesish" strategiyasi U tashkilot uchun ba'zi samarasiz bo'linmalardan (faoliyatlardan) xalos bo'lish (o'zidan alohida) foydali bo'lgan hollarda qo'llaniladi.
- 3.3. O'rim-yig'im strategiyasi qisqa muddatda daromadni maksimal darajada oshirish foydasiga biznesga uzoq muddatli qarashdan voz kechishni anglatadi.
- 3.4. Kimga qisqartirish va strategiyalarni qayta yo'naltirish Tashkilotlar ishbilarmonlik faolligining pasayishi va turg'unlik davriga murojaat qilishadi, shu bilan birga foydani ko'paytirish va boshqaruvni yaxshilashga erishish uchun faoliyatning bir qismini qisqartiradilar, shundan so'ng faoliyatning boshqa sohalariga (ko'pincha asosiy faoliyat bilan hech qanday aloqasi bo'lmagan) qayta yo'naltiriladi.
- 4. Yirik kompaniyalar asosiy birlashgan strategiyaga amal qiladilar (masalan, bitta ishlab chiqarishni sotish va boshqalarni sotib olish). Ushbu strategiya ko'rib chiqilgan 1, 2 va 3 asosiy strategiyalarning har qanday kombinatsiyasi bo'lishi mumkin.
|
Ism |
Maqsad |
Oddiy holatlar |
|
|
To'g'ridan-to'g'ri integratsiya |
Sotib olish, tarqatish tarmog'i ustidan nazoratni o'rnatish |
Distribyutorlar zaif. Tez rivojlanayotgan sanoatda raqobat. O'z tarmog'i bozorga yaxshiroq xizmat qiladi |
|
|
Teskari integratsiya |
Xom ashyo yetkazib berish nazorati |
Yetkazib beruvchilar zaif, qimmat. Sotish bozorining o'sishi kutilmoqda, ishlab chiqarish uchun resurslarni tezkor etkazib berish kerak |
|
|
Gorizontal integratsiya |
Raqobatchilarni nazorat qilish |
Tizim mintaqada monopoliyaga aylanishi mumkin. Raqobatchilar xato qilishadi. O'sishga olib keladigan ishlab chiqarish ko'lami kerak |
|
|
Bozorni egallash |
An'anaviy bozorlarda mahsulotingiz ulushini oshirish |
Bozorlar mahsulot bilan to'yinmagan. Iste'mol ko'tarilishi mumkin. Masshtabni kengaytirish kerak - strategik foyda |
14-jadval davom etdi
|
Bozor rivojlanishi |
Mahsulotni yangi hududlarda bozorga chiqarish |
Yangi tarqatish kanallari paydo bo'ladi. Tizim biznesda muvaffaqiyat qozonadi. To'yingan bozorlar mavjud |
|
|
Mahsulot ishlab chiqish |
Yaxshilash orqali sotishni ko'paytirish - mahsulotni o'zgartirish |
Raqobat texnologik o'zgarishlar bilan bog'liq. Asosiy raqobatchilar eng yaxshi mahsulotlarni taklif qilishadi |
|
|
Konsentrik diversifikatsiya |
Profilingizga ko'ra yangi mahsulotlarni yaratish |
Yangi mahsulotlar yuqori narxlarda sotiladi. An'anaviy - o'lim bosqichida. Kuchli boshqaruv jamoasi |
|
|
konglomerat diversifikatsiyasi |
Yangi asosiy bo'lmagan mahsulotlarni ishlab chiqish |
Asosiy sanoatda hajmlar va foyda pasayib bormoqda. Bozorlar an'anaviy mahsulotlar bilan to'yingan |
|
|
Gorizontal diversifikatsiya |
An'anaviy iste'molchi uchun yangi asosiy bo'lmagan mahsulotlarni ishlab chiqish |
Yangi asosiy bo'lmagan mahsulotlar an'anaviy mahsulotlarni joriy qilishni yaxshilaydi. Yangi kanallar uchun an'anaviy kanallardan foydalanish mumkin |
|
|
Qo'shma korxona |
Loyiha ustida ishlash uchun uyushma |
Kompaniyalar bir-birini to'ldiradi. Tezda bozorga yangi texnologiya – mahsulotni olib chiqish zarurati paydo bo‘ldi |
|
|
Kamaytirish |
Xarajatlarni kamaytirish uchun qayta qurish, pasayish jarayonidan chiqish |
Tizim eng zaif hisoblanadi. Samarasiz. Juda tez o'sadi - ichki qayta tashkil etish kerak |
|
|
rad etish |
Tashkilot filialini sotish |
Kamaytirish hech qanday ta'sir ko'rsatmadi, ba'zi bo'linmalar boshqalar bilan yaxshi ishlamaydi |
|
|
Tugatish |
Tashkilotning barcha aktivlarini sotish |
Kamaytirish, rad etish hech qanday ta'sir ko'rsatmaydi. Aksiyadorlar aktivlarni sotish orqali o'z yo'qotishlarini minimallashtirishlari mumkin |
|
|
Kombinatsiya |
Kamida 2 xil strategiyani bir vaqtda amalga oshirish |
Eng samarali strategik boshqaruv modeli vositalari quyidagi mantiqiy sxema bo'yicha tuzilgan: samarali korporativ strategiya asosan strategik qarorlarning bir qator muvaffaqiyatli turlarining natijasidir, shu jumladan har bir o'ziga xos strategiya uchun berilgan tipik strategiyalar to'plamidan bitta alternativani tanlash. tashkilotning biznesi. Shu munosabat bilan biz strategik menejmentda keng o'rganilgan ushbu turdagi asosiy eng mashhur modellarni ko'rib chiqamiz.
BCG modeli (Boston Consulting Group) - (Boston Consulting Group) yoki matritsa " bozor ulushi - o'sish sur'ati» - ikkita koordinata o'qi bilan belgilanadigan strategik makonda ma'lum bir biznesning o'rnini ko'rsatish. Gorizontal o'q - bu mahsulot uchun ma'lum bir bozorda ushbu mahsulot uchun tashkilotning muayyan biznesining nisbiy ulushining o'lchovidir. Vertikal o'q - tegishli mahsulot bozorining o'sish sur'atlarini o'lchash (14-rasm).
Bozor ulushi (asosiy raqobatchining ulushiga nisbatan)
Guruch. o'n to'rt. BCG matritsasi
BCG modeli ma'lum korxonalar uchun matritsaning u yoki bu kvadrantiga to'g'ri kelishiga qarab quyidagi strategik qarorlar to'plamini taklif qiladi:
« yulduzlar» himoyalangan va mustahkamlangan bo'lishi kerak, ya'ni. ma'lum strategik istiqbolda tegishli biznesning ushbu bozordagi ulushini saqlab qolish yoki oshirish kerak;
« qo'sh sigirlar» himoyalangan bo'lishi kerak, qat'iy nazorat qilinadi va, albatta, sog'ib olinadi, ya'ni. strategik istiqbol uchun bunday korxonalar optimal investitsiyalarni yo'lga qo'yishlari va ularni qat'iy nazorat qilishlari kerak, va bunday korxonalardan keladigan naqd pul mablag'larining nisbatan ortiqcha bo'lishi - masalan, boshqa biznesni rivojlantirish uchun;
« buzoqlar»maxsus o'rganilishi kerak, ya'ni. strategik istiqbolda bunday korxonalar uchun mumkin: yoki maqsadli investitsiyalar orqali biznesni ""ga o'tkazishga harakat qiling. yulduzlar”, yoki mavjud bozor ulushini saqlab qolish yoki muayyan biznes bo'yicha ma'lumotlarni kamaytirishga harakat qilish;
dan " itlar» yo'q qilinishi kerak, ya'ni. strategik davrda tegishli korxonalar tugatiladi yoki qisqartiriladi (agar ularni saqlab qolish uchun boshqa maxsus sabablar bo'lmasa).
BCG modelidan foydalanish amaliyoti uni qo'llashning aniq chegaralarini ochib berdi. Shuni ta'kidlash kerakki, BCG modelidan foydalanish bo'yicha cheklovlar bilan bog'liq vaziyat ko'pchilik boshqa modellar uchun xosdir. Muvofiqlikning umumiy qoidasi quyidagicha shakllantirilishi mumkin: ushbu aniq biznes holati, birinchi navbatda, ushbu biznes modelining barcha mavjud binolariga muvofiqligini diqqat bilan tekshirish kerak; agar kamida bitta bunday nomuvofiqlik aniqlansa, unda model qo'llanilmasligi kerak.
BCG modelining muhim cheklovlari quyidagilardan iborat:
1. Tashkilotning barcha aniq korxonalarining strategik istiqbollari o'sish sur'atlari bo'yicha mutanosib bo'lishi kerak. Buning uchun sizga kerak:
- - barcha korxonalar uchun ko'rib chiqilayotgan strategik istiqboldagi tegishli mahsulotlar o'z hayot tsiklining bir xil bosqichlarida qolishi;
- - ma'lum strategik istiqbolda tashkilotning tegishli bozorlarda o'sish dinamikasining allaqachon belgilangan traektoriyasini o'zgartirishi mumkin bo'lgan barcha muhim ekologik noaniqlik omillarini yo'q qilish.
- 2. Ushbu aniq biznesda, ko'rib chiqilayotgan strategik istiqbolda, raqobatning rivojlanishi tashkilotning kelajakdagi bozor pozitsiyasini aniqlash uchun faqat bitta ko'rsatkichning qiymatini bilish etarli bo'ladigan tarzda amalga oshirilishi kerak. - nisbiy bozor ulushi - BCG modeli metodologiyasiga ko'ra.
Agar berilgan strategik istiqbol ancha murakkab bo'lsa, strategik tahlil va strategik sintezning boshqa vositalari kerak bo'ladi, ya'ni. umuman olganda, korporativ strategiyani yaratish uchun boshqa model.
GE/McKinsey modeli(kompaniyalar General Electric va konsalting kompaniyasi McKinsey) – McKinsey matritsasi- muayyan korxonalarning strategik pozitsiyalarini tahlil qilish uchun multifaktorial model.
McKinsey matritsasi- 3 x 3 matritsa, u tijorat tashkilotining turli korxonalarining strategik pozitsiyalarini ko'rsatish va taqqoslash uchun ishlatiladi. BCG matritsasidan farqli o'laroq, McKinsey matritsasida gorizontal o'q ma'lum bir biznesning raqobatbardosh holatini ajralmas ko'p faktorli baholashdir va vertikal o'q esa ushbu biznes uchun bozor jozibadorligini ajralmas ko'p omilli o'lchovdir (1-rasm). 15).
15-rasm. McKinsey matritsasi
Bozorning jozibadorligi va raqobatbardosh maqom omillari 15-jadvalda keltirilgan.
Endi "strategiya" so'zini ko'z-ko'z qilish modaga aylandi. Qayerga qaramang, bu atama hamma joyda kiritilgan. Bundan tashqari, yoki tashkilotlar bilan bir qatorda, ko'plab nazariyotchilar va / yoki biznes amaliyotchilari o'z talqinlarini berishadi.
Xo'sh, standart qayerda? Faqat quruq ta’rif emas, mazmunli ta’rif qayerda? Mavzu bo'yicha fikr yuritish emas: "strategiya shunday, lekin shunday bo'lishi ham mumkin, shunday degan fikr bor va hokazo..."? Keling, buni aniqlaylik:
Strategiya tushunchasi
Dastlab "strategiya" tushunchasi bizga qadimgi Yunonistondan kelgan. Strategiya haqida birinchi yozma eslatma Sun Tszining "Urush san'ati" risolasida paydo bo'lgan, u miloddan avvalgi V asrga oid. Miloddan avvalgi e. Keyinchalik, "strategiya" atamasi Tsezar va Makiavellida topilgan, ammo yana, harbiy maqsadlar uchun. Faqat 20-asrda bu atama tashkilotlarga nisbatan qo'llanila boshlandi.
Keling, uning variantlarini ko'rib chiqaylik. Boshlash uchun keling, ISO standartlariga - sifat menejmenti tizimiga, aniqrog'i ularning terminologiyasiga murojaat qilaylik:
1. Strategiya - maqsadga erishish uchun rejalashtirilgan faoliyat.
va ikkinchi ta'rif
2. Strategiya - ayniqsa uzoq vaqt davomida maqsadlarga erishish uchun mantiqiy tuzilgan reja yoki usul.
Biroq, bu mavzu bo'yicha Genri Mintzbergning fikrlari mavjud.
Uning so'zlariga ko'ra, strategiya o'xshash bo'lishi mumkin
Reja;
Xulq-atvor printsipi;
Lavozim;
istiqbol;
Manevr.
Shakllarning bunday soni uning (Genri Mintzberg) strategiya va taqsimot mavzusini o'rganishi bilan bog'liq bo'lib, unga ko'ra, haqiqatan ham strategiyani bitta narsa deb tan olish mumkin emas. Keling, barcha Mintzberg belgilarini bitta ta'rifga qisqartirishga harakat qilaylik:
Strategiya - xulq-atvor tamoyillariga asoslangan, nuqtai nazar va nuqtai nazardan tuzilgan, manevrni ta'minlaydigan rejadir.
Strategik menejment klassikasi A.Chandlerning yana bir mulohazasini keltiramiz:
Strategiya - bu korxonaning asosiy uzoq muddatli maqsad va vazifalarini belgilash va harakatlar yo'nalishini tasdiqlash, ushbu maqsadlarga erishish uchun zarur bo'lgan resurslarni taqsimlash.
Siz ko'proq va ko'proq qo'shishingiz mumkin. Biroq, keling, ushbu jildga to'xtalib o'tamiz va ushbu ta'riflarni tushunishga harakat qilamiz, shuningdek, o'zimiznikini olamiz.
Ko'rib turganingizdek, ushbu formulalarning deyarli barchasida strategiya maqsad va reja ekanligi haqida fikrlar mavjud. Bizning amaliyotimiz bunday xulosalarni tasdiqlaydi.
O'z tajribamizdan kelib chiqib, biz strategiyaning quyidagi xususiyatlarini berdik:
- Tashkilot strategiyasi biz ilgari yozgan qarashlarga asoslanishi kerak;
– Tashkilot strategiyasi ushbu tashkilotning uzoq muddatga mo‘ljallangan maqsadlarini (4 yildan boshlab) o‘z ichiga olishi kerak;
- tashkilot strategiyasi harakatlar rejasini o'z ichiga olishi kerak, uni amalga oshirish orqali maqsadlarga erishiladi;
- Strategiya hujjatli shaklga ega bo'lishi kerak, chunki boshdagi har qanday fikr qog'ozga tushmaguncha faqat fikrlar bo'lib qoladi.
Va endi, keling, barcha ma'lumotlarni bir joyga keltiraylik. Ma'lum bo'lishicha:
Tashkilot strategiyasi uzoq muddatli maqsadlarga erishish rejasi bo'lib, u ko'rinishga asoslangan va hujjatda mustahkamlangan.
PKF "Stratego"
Bizning fikrimizcha, "tashkilot strategiyasi" hujjati faqat ikkita qismdan iborat:
1. Maqsadlar o'zlari yoki maqsadlar daraxti deb ataladigan;
2. Ushbu maqsadlarga erishish uchun vazifalar bilan harakat rejasi.
Maqsadlar va maqsadlarni belgilash masalasi alohida maqola uchun mavzu. Unda ochiladigan tushunchalar: - maqsad turlari; - (SMART va boshqalar); - maqsadni belgilash; - .
E'tibor bering, maqsad va harakatlar rejasidan tashqari, ko'pincha hujjatga iqtisodiy tahlil va prognozlar, missiya, qadriyatlar va qarashlar qo'shiladi. Quyidagi strategiya misollarini ko'ring.
Strategiyaga misollar
Namuna uchun siz yuklab olishingiz mumkin
Va bu erda notijorat tashkilot uchun strategiya loyihasining namunasi - "". Shu o‘rinda shuni ta’kidlash joizki, notijorat tuzilmalari bir qator xususiyatlarga ega bo‘lishi mumkin, ammo kim nima deyishidan qat’i nazar, mohiyati hamma uchun bir xil bo‘lib qoladi: biznes uchun, jamoat tashkilotlari uchun.
Ilgari biz haqida materiallar chop etilgan.
Maqola bo'yicha xulosalar
Ko'p qarashlar va mulohazalar qatorida biz masalaning amaliy ko'rinishini taklif qildik.
Namunalarda taqdim etilgan bunday katta hajmli ishlarga intilishning hojati yo'q, bu hali ham aktsiyalari birjada sotiladigan ochiq kompaniyalarning strategiyalari. Ammo bir narsa aniq - strategiya har qanday hajmdagi biznesning, ayniqsa kichik biznesning o'sishi va rivojlanishi uchun yagona harakatlantiruvchi vositadir.
Strategik rejalashtirish jarayoni mutlaqo oldindan aytib bo'lmaydi, siz bir hafta davomida azob chekishingiz va foydali narsalarni berishga harakat qilishingiz va xohlagan narsangizga erisha olmaysiz, keyin bir necha soat ichida katta hajmdagi ishlarni bajarishingiz mumkin. Kelajakni loyihalash, istiqbolli rivojlanish yo'nalishlarini belgilash juda qiyin. Siz har doim tashkilotingizning ertangi hayotini nima belgilaydiganini eslab qolishingiz kerak.
Adabiyot
1. Prigojin A.I. Maqsadlar va qadriyatlar. Kelajak bilan ishlashning yangi usullari, Moskva: Delo, 2010;
2. Sun Tzu. Urush san'ati / tarjima: Konrad N.I., M.: Tsentrpoligraf, 2011;
3. Bryus Ahlstrand, Genri Mintsberg, Jozef Lampel. Strategik safari. Strategik boshqaruv yovvoyi tabiatiga sayohat / seriya: Skolkovo - M .: Alpina Publisher, 2013;
4. Strategik menejment / Ed. Petrova A. N. - Sankt-Peterburg: Pyotr, 2005;
5. Filipp Kotler, Roland Berger, Nils Bikxof. Kotler bo'yicha strategik boshqaruv / tarjima: Irina Matveeva - M .: Alpina Publisher, 2012;
6. Xalqaro standartlashtirish tashkiloti materiallari, iso.org dan
Muhokama: 6 ta sharh
Butun korxona uchun yagona strategiya tashkilotning turli bo'linmalarining harakatlari va qarorlarini bitta maqsadli harakatlarga birlashtirish uchun asosdir.
Strategiyani shakllantirish, bir tomondan, hozirgi va orzu qilingan kelajak o'rtasidagi tafovutni tugatish harakatini aks ettirishi, ikkinchi tomondan, oldingi bosqichda tuzilgan strategik maqsadlarning asosiy mazmunini o'z ichiga olishi kerak.
Eslatib o'tamiz, strategiyani tashkilot maqsadlariga erishish modeli sifatida tushunish kerak. Ushbu model tashkilot imidjining parametrlarini, tashkilotning maqsadi va aniq maqsadlarini aks ettirishi kerak, shuning uchun siz biznes falsafasi bo'yicha to'plangan materiallardan foydalanishingiz kerak. Og'zaki modelni ishlab chiqish uchun biz tashkilotning o'ziga xos parametrlarini o'z ichiga olgan yakuniy matritsani tuzamiz.
kompaniya strategiyasi bilan qiziqadi
Strategiya - bu kompaniyaning raqobatbardoshligini oshirishga olib keladigan tizimli chora-tadbirlar majmui.
Strategiya, birinchi navbatda, hayotiylikni oshirish uchun javobgar bo'lishi kerak.
Maqsadlar yolg'on bo'lishi mumkin, rejalar xayoldir va hayotiylikni saqlab qolish kompaniyaga hatto fohishaga aylangan taqdirda ham yo'ldan uchib ketmaslikka imkon beradi.
Qanchalik bankrotlar ajoyib (qimmat) strategiyaga ega edi