Как управлять собственной компанией

Любая организация нуждается в УПРАВЛЕНИИ. Это именно та сила, которая объединяет все элементы делового предприятия и приводит их в движение. Суть управления (менеджмента) - в ОПТИМАЛЬНОМ сочетании РЕСУРСОВ организации - ТРУДА и КАПИТАЛА - для ДОСТИЖЕНИЯ поставленной ЦЕЛИ.

Ряд основных принципов выбора оптимального сочетания ресурсов может быть применен фактически к любому типу организации, независимо от ее размеров и целей. Коль скоро люди работают совместно во имя достижения поставленной цели, кто-то один должен взять на себя ОТВЕТСТВЕННОСТЬ за решение вопросов о том, кто, когда и какую работу будет выполнять, а также какие ресурсы следует использовать.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РОЛИ.

МЕНЕДЖЕРЫ обладают властью над другими людьми, и их положение определяется этой властью. Они поддерживают отношения с вышестоящими начальниками, людьми равного положения и подчиненными, и эти отношения могут быть описаны как РОЛИ, или МОДЕЛИ ПОВЕДЕНИЯ.

МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ РОЛИ.

В качестве представителей менеджеры выступают от имени фирмы, выполняя церемониальные обязанности на официальных деловых мероприятиях, и осуществляя прием посетителей. В качестве РУКОВОДИТЕЛЕЙ менеджеры могут нанимать, обучать, стимулировать служащих, направляя их к достижению целей организации. В качестве ПОСРЕДНИКОВ менеджеры связывают между собой группы людей и отдельных индивидуумов как внутри, так и вне компании (поставщиков, конкурентов, потребителей, взаимосвязанные рабочие группы).

ИНФОРМАЦИОННЫЕ РОЛИ.

Эти роли принадлежат к числу наиболее ВАЖНЫХ управленческих ролей. В качестве "сборщиков "менеджеры ищут полезную информацию, опрашивая служащих и используя другие источники, чтобы получить максимально полную информационную картину. В качестве РАСПРОСТРАНИТЕЛЕЙ менеджеры доносят информацию до служащих и вышестоящих руководителей. В качестве ГЛАШАТАЕВ менеджеры передают информацию вовне компании на встречах с советом директоров, по почте или с помощью других внешних контактов.

РОЛИ, СВЯЗАННЫЕ С ПРИНЯТИЕМ РЕШЕНИЙ.

Менеджеры используют получаемую информацию для поиска наилучших решений. В качестве ОРГАНИЗАТОРОВ менеджеры пытаются улучшить работу своего подразделения, отыскивая новые пути использования ресурсов и технологий. В качестве специалистов по ЧРЕЗВЫЧАЙНЫМ СИТУАЦИЯМ они преодолевают неожиданные проблемы, которые могут угрожать достижению организационных целей (будь то экономический кризис или дисциплинарная провинность работника). В качестве специалистов по РАСПРЕДЕЛЕНИЮ РЕСУРСОВ они вырабатывают пути использования ресурсов организации, позволяющие достичь запланированных целей. В качестве специалистов по ВЕДЕНИЮ ПЕРЕГОВОРОВ менеджеры заключают сделки с различными индивидуумами и группами, включая поставщиков, служащих, потребителей и профсоюзы.

Менеджеры непрерывно МЕНЯЮТ роли, сталкиваясь с ежедневными проблемами и непредвиденными ситуациями. Однако в зависимости от организационного уровня менеджера один тип ролей может преобладать над другими по своему значению.

ИЕРАРХИЯ УПРАВЛЕНИЯ

Во всех организациях, кроме самых маленьких, возникает потребность в более чем одном управляющем для контроля за деятельностью других работников. Условно говоря, в компании существует ИЕРАРХИЯ управления, то есть структура, состоящая из ВЫСШЕГО, СРЕДНЕГО и НИЗШЕГО звеньев. В низшем звене управления больше руководителей, чем в высшем. Управляющие ВЫСШЕГО звена - это представители высшего уровня управления, которые обладают наибольшей властью и несут ответственность за деятельность всей компании. Примером может служить президент фирмы, который определяет задачи организации, разрабатывает долгосрочные планы, формулирует политику и представляет компанию за ее пределами.

Хотя управляющие высшего звена в одинаковых корпорациях могут именоваться по-разному - президент, председатель совета директоров, - выполняемые ими функции могут быть совершенно аналогичными по содержанию. В обязанности управляющих среднего звена входят разработка планов по осуществлению общих задач, установленных на высшем уровне управления, и координация работы управляющих низшего звена. Средний уровень управления включает в себя менеджеров предприятия, менеджеров отделов и служб, а также других подразделений. На низшем уровне управленческой иерархии сосредоточены управляющие низшего звена (или менеджеры-контролеры). Они надзирают за работой исполнителей и претворяют в жизнь планы, разработанные на более высоких уровнях управления. Этот уровень объединяет следующие должности: цеховой мастер, мастер участка, руководитель группы и заведующий подразделением конторского типа.

По мере того как все больше и больше компаний снижает издержки производства и децентрализует свою деятельность, сокращается число рабочих мест на среднем уровне управления и одновременно больше властных функций передается управляющим низшего звена. Более высокая степень ответственности вынуждает менеджеров низшего звена повышать свой образовательный уровень и лучше осваивать управленческие навыки.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ НАВЫКИ

Независимо от вида и размеров организации менеджеры должны обладать тремя основными типами навыков: ТЕХНИЧЕСКИМИ, КОММУНИКАТИВНЫМИ (то есть навыками общения) и АНАЛИТИЧЕСКИМИ. Но применение этих навыков варьируется в зависимости от уровня управления. Поскольку менеджеры достигают своих целей в основном с помощью других людей, на всех уровнях управления нельзя обойтись без КОММУНИКАТИВНЫХ навыков.

АНАЛИТИЧЕСКИЕ навыки в основном требуются управляющим ВЫСШЕГО звена, а ТЕХНИЧЕСКИЕ навыки в большей степени необходимы на НИЗШИХ уровнях иерархии.

Руководитель высшего звена, например президент компании или председатель совета директоров, уделяет много времени АНАЛИЗУ информации, например о тенденциях развития отрасли и общем экономическом климате, а также принятию решений, основанных на этом анализе. Кроме того, менеджеры высшего звена немало времени посвящают общению с людьми для получения от них информации и доведения до их сведения своих решений. Таким образом, руководители высшего звена в большей степени опираются на аналитические и коммуникативные навыки и в меньшей степени - на технические.

Менеджеры СРЕДНЕГО звена выполняют функции ПОСРЕДНИКОВ между высшим и непосредственным руководством. Планирование, принятие решений и преодоление возникающих трудностей также входят в обязанности управляющих среднего уровня и обусловлены необходимостью выполнения указаний высшего руководства и решения проблем по сигналам низшего управленческого звена. Менеджеры среднего звена сильно зависят от умения общаться с людьми; им, кроме того, в большей степени требуются технические навыки, чем аналитические.

Управляющий, принадлежащий к НИЗШЕМУ уровню иерархии, непосредственно контролирует работников, выполняющих в организации технические функции, и напрямую общается с ними. Например, начальник смены ресторана проводит большую часть своего времени бок о бок с обслуживающим персоналом и работниками кухни, показывая им, что следует делать, поторапливая их, доводя до них пожелания владельца (или высшего руководства) и управляющего (среднего руководства). Таким образом, НИЗШЕЕ руководство применяет в основном ТЕХНИЧЕСКИЕ и КОММУНИКАТИВНЫЕ навыки и значительно меньше нуждается в аналитических.

Бывает, что некоторые люди начинают свою деятельность, не имея одного или большей части из этих трех типов управленческих навыков - технических, коммуникативных или аналитических, - но с большей или меньшей долей успеха их все можно приобрести с течением времени. Однако некоторыми навыками овладеть труднее, чем другими. Например, многие полагают, что сложнее всего научиться ОБЩЕНИЮ.

ТЕХНИЧЕСКИЕ НАВЫКИ

Человек, умеющий пользоваться каким-либо механизмом, способный подготовить финансовый документ, составить компьютерную программу, обладает ТЕХНИЧЕСКИМИ навыками, то есть он или она в состоянии выполнять КОНКРЕТНУЮ работу. Управляющий низшего звена, скажем мастер на производстве, как правило, должен обладать ТЕХНИЧЕСКИМИ способностями, чтобы быть в состоянии обучать работников их обязанностям и предоставлять руководителям более высокого уровня информацию о возникающих в производственном процессе проблемах.

Однако в некоторых компаниях бывает, что менеджеры, не обладающие соответствующими техническими навыками, контролируют работу таких квалифицированных сотрудников, как компьютерные программисты, инженеры и бухгалтеры.

Независимо от того, имеют ли они технические навыки для выполнения той работы, которую они контролируют, все менеджеры должны обладать "техническими" управленческими способностями, или АДМИНИСТРАТИВНЫМИ навыками, такими, как умение составлять расписания и читать компьютерные распечатки. И если многие технические способности не имеют широкого применения в разных отраслях, то пространство использования административных способностей достаточно широкое. Например, умея работать на станке по раскрою тканей, вы скорее всего не сможете применить ваши способности в ресторанном бизнесе. Но если вы руководили пошивочным предприятием, то сумеете приложить свои административные навыки и в другом производстве.

КОММУНИКАТИВНЫЕ НАВЫКИ

Все навыки, которые необходимы для того, чтобы понимать других людей, взаимодействовать с ними эффективно и способствовать совместной с ними работе в одной команде,- это КОММУНИКАТИВНЫЕ навыки, или навыки ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ с ЛЮДЬМИ. Менеджеры не могут обходиться без этих навыков в бесчисленном множестве ситуаций - их работа, по сути, сводится к тому, чтобы достигать каких-либо целей при помощи людей.

Одним из коммуникативных навыков, которым должны обладать все менеджеры, является навык ОБЩЕНИЯ, то есть навык ОБМЕНА ИНФОРМАЦИЕЙ. Именно общение способствует бесперебойному ведению дел внутри компании и установлению благоприятных взаимоотношений фирмы с окружающим миром. Успех в общении - это, бесспорно, улица с двусторонним движением. Квалифицированный менеджер всегда чутко относится к тому, как люди реагируют на его слова, и - что особенно важно - прислушивается к тому, что они говорят в ответ.

Квалифицированный менеджер знает, как выбирать наиболее подходящие ИНФОРМАЦИОННЫЕ СРЕДСТВА, или каналы коммуникации. Такой менеджер понимает, что форма коммуникации влияет на характер сообщения, которое должно быть передано. Таким образом, их выбор устной формы (личная беседа, групповое собрание, селекторное или телевизионное совещание, видеозапись) или письменной формы (письма, записки или электронная почта) зависит от природы сообщения.

Можно представить себе совокупность информационных средств в виде непрерывной последовательности - от обладающих богатыми возможностями до скудных - в зависимости от того, насколько хорошо они:
1) передают множественные информационные сигналы: интонацию, мимику, словесный контекст;
2) обеспечивают быструю обратную связь;
3) приспособлены для персонального общения.
Сложные нестандартные сообщения лучше всего передавать по наиболее богатому каналу (личная или телефонная беседа), в то время как более простая рутинная информация, как правило, воспринимается легко и поэтому не требует богатого информационного обмена.

УСТНОЕ ОБЩЕНИЕ

Значительную часть любого рабочего дня занимает устное общение, суть которого состоит в том, чтобы говорить самому и слушать других. Для того чтобы установить и поддерживать хорошие отношения с подчиненными и иметь возможность из первых рук узнавать реальное положение дел, многие руководители используют метод управления посредством "хождения в народ". Вне фирмы, на переговорах о продажах, встречах, выступлениях и пресс-конференциях усилия менеджеров также направлены на то, чтобы посредством устного общения добиться реализации целей своей организации.

Менеджеры часто предпочитают устные формы общения письменным из-за НЕСТАНДАРТНОЙ природы своей работы. Личные беседы позволяют участникам видеть выражение лица партнера, слышать голоса и интонации друг друга. Даже в телефонных разговорах можно установить быструю обратную связь с собеседником и уловить незначительные изменения его тона и голоса; однако в них отсутствуют зрительные контакты, они не позволяют увидеть ни кивок головы, ни позу, ни какие-то другие сигналы, присущие языку жестов и столь характерные для общения с глазу на глаз. Чем более важную и необычную информацию необходимо сообщить, тем больше вероятность того, что менеджер прибегнет к устному общению. Однако с некоторыми "скользкими" ситуациями легче справляться, используя ПИСЬМЕННЫЕ формы общения, которые позволяют избежать ненужных эмоций.

ПИСЬМЕННОЕ ОБЩЕНИЕ

Квалифицированные менеджеры прибегают к письменному общению для передачи простых и рутинных сообщений, а также в сложных и неоднозначных ситуациях. В организации, особенно крупной, постоянно циркулируют докладные записки, письма, доклады, заявления о целях компании, должностные инструкции и другие формы письменного общения. Планы компании должны быть оформлены в виде документов об основных ориентирах политики компании, отчетов о заседаниях на высшем уровне, бюджетов, предписаний и других письменных материалов. В то же время письменное общение очень важно для представления организации за пределами компании. Письма, пресс-релизы, ежегодные доклады, брошюры со сведениями о продажах, реклама - все это имеет прямое отношение к формированию имиджа компании. Умение успешно общаться в письменной форме, таким образом, является ценным навыком на всех уровнях управления.

Ниже представлено несколько важных советов на эту тему.

Ваше послание должно учитывать СПЕЦИФИКУ аудитории, к которой оно обращено. В изложении, например, принципов работы ветряной мельницы вам следует использовать один стиль, если вы пишете об этом статью для детского журнала, и совершенно другой стиль, если вы описываете это в брошюре о продажах, предназначенной для потенциальных покупателей.

Пишите ЧЕТКО и ЯСНО. Длинные, неоправданно сложные предложения способны только затруднить прочтение и затемнить смысл, содержащийся в вашем послании.

Придерживайтесь ФАКТОВ. Если ваше послание будет недостаточно обоснованным, то оно не получит успеха у читателей, которые сочтут ваши высказывания предвзятыми и ненадежными.

АНАЛИТИЧЕСКИЕ НАВЫКИ

Менеджеры должны обладать способностью МЫСЛИТЬ - видеть организацию в ЦЕЛОМ и понимать взаимодействие между отдельными ее частями. Для получения, обработки и анализа информации, выработки основополагающих принципов, установления взаимосвязей, выявления как трудностей, так и благоприятных возможностей, формулирования выводов, принятия решений и составления планов управляющие используют АНАЛИТИЧЕСКИЕ навыки.

Принятие решений - ключевой момент в деятельности управляющих, требующий аналитических навыков. Многие исследователи занимались подробным изучением процесса принятия решений и разбили его на шесть этапов.

1. Выявление необходимости принимать решение.
Менеджеры непрерывно контролируют обстановку внутри и вне организации, чтобы не пропустить изменения, способные создать проблемы, требующие немедленного решения, или возможности, которыми следует воспользоваться.

2. Анализ и определение возникшей проблемы или открывшейся возможности.
Менеджеры определяют их причины и устанавливают требования, которым должно отвечать будущее решение.

3. Изучение возможных альтернатив.
Менеджеры вырабатывают несколько вариантов решения или способов действия.

4. Выбор желательной альтернативы.
После рассмотрения преимуществ и недостатков каждой альтернативы менеджеры избирают наиболее многообещающий способ действий (который может представлять собой комбинацию из нескольких рассмотренных альтернатив).

5. Выполнение выбранного решения.
После тщательного планирования и учета реакции тех, кто будет выполнять решение, и тех, кого оно затронет, менеджеры претворяют свое решение в жизнь.

6. Оценка полученных результатов.
Менеджеры следят за результатами своих решений, чтобы увидеть, привел ли выбранный способ к достижению цели, не возникают ли новые проблемы или возможности в результате этого решения и не следует ли принимать новое решение.

Управленческие решения принадлежат к ДВУМ типам.

ПРОГРАММИРУЕМЫЕ решения - это повторяющиеся обыденные решения, которые принимаются на основе заранее выработанных для этого правил.

НЕПРОГРАММИРУЕМЫЕ решения УНИКАЛЬНЫ и, как правило, не повторяются, так что их нельзя принимать на основе заранее установленных процедур или правил. Менеджеры принимают решения, опираясь на разные объемы информации, так что вероятность успешного или отрицательного результата в различных случаях неодинакова.

Существуют четыре типа условий, в которых принимаются решения.

1. Когда менеджеры имеют ВСЮ необходимую информацию, они чувствуют себя уверенными в успехе и принимают решения наверняка.
2. Когда менеджеры имеют нужную информацию, но НЕ в ПОЛНОМ объеме, в их решениях присутствует большая вероятность неудачи, так что они принимают решения с некоторой долей риска.
3. Когда менеджеры имеют НЕПОЛНУЮ информацию, им приходится делать ПРЕДПОЛОЖЕНИЯ, которые могут оказаться неверными, так что в их решении заложена неопределенность.
4. Когда перед менеджерами стоят НЕЯСНЫЕ ЦЕЛИ, плохо определены альтернативы и полностью или почти полностью отсутствует информация, очень велика вероятность того, что их решение будет неудачным, так как оно принималось на основе сомнительных предпосылок - наиболее СЛОЖНЫЕ и РИСКОВАННЫЕ условия для принятия решений.

ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ

Все менеджеры, независимо от их должности, обычно имеют один и тот же круг функций в организации любого типа. Даже в самых маленьких организациях и на начальном этапе становления предприятия, и в процессе его функционирования менеджеры занимаются планированием, организационными вопросами, руководством и контролем. Знакомясь с нижеследующим описанием процесса управления, следует помнить, что различным уровням управления соответствуют различные комплексы обязанностей на каждой стадии этого процесса.

ФУНКЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ

Планирование является ОСНОВНОЙ функцией управления, от которой зависят все другие функции. Менеджер, занимающийся планированием, намечает ЦЕЛИ организации и пытается определить наилучшие способы их ДОСТИЖЕНИЯ. Он анализирует бюджеты, расписания, информацию о состоянии отрасли и экономики в целом, ресурсы, имеющиеся в распоряжении компании, и ресурсы, которые она в состоянии приобрести. Важнейшим аспектом планирования является тщательная оценка ИСХОДНЫХ данных. Поскольку предприятие развивается тем или иным определенным образом под влиянием условий, сложившихся в прошлом, постольку их изменение обусловливает необходимость новых методов деятельности предприятия. Эта функция требует от менеджера владения АНАЛИТИЧЕСКИМИ навыками.

ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ

Предназначение организации - это ее ГЕНЕРАЛЬНАЯ цель. Она воплощается в ответе на вопрос: "Что предполагает делать эта организация?" Девиз, или формулировка предназначения, представляет собой словесное выражение ЦЕЛЕЙ организации и очерчивает сферу ее деятельности, что позволяет всем ее сотрудникам сконцентрировать усилия в одном направлении".

Вот, например, как выглядит девиз фирмы "Моторола": Цель компании "Моторола" - достойно служить нуждам общества, обеспечивая потребителей продукцией и услугами наивысшего качества по умеренной цене.

В процессе планирования предназначение компании должно быть подкреплено выработкой соответствующих ЦЕЛЕЙ и ЗАДАЧ. ЦЕЛИ - это широкие ДОЛГОСРОЧНЫЕ ориентиры организации. ЗАДАЧИ - это конкретные КРАТКОСРОЧНЫЕ ориентиры. Однако оба термина часто употребляются как синонимы. Система мер, направленная на достижение намеченных целей и задач, называется ПЛАНОМ. Цели и планы подразделяются на несколько взаимосвязанных уровней.

УРОВНИ ЦЕЛЕЙ

Чтобы работать эффективно, менеджеры ставят перед организацией конкретные, измеримые, уместные, стимулирующие, заметные цели на определенный период времени. Выработка эффективных целей усиливает побудительные мотивы, устанавливает четкие стандарты и ориентиры деятельности и создает ясную картину ожидаемых результатов.

Менеджеры ВЫСШЕГО уровня устанавливают СТРАТЕГИЧЕСКИЕ цели, которые направлены на решение масштабных проблем и относятся к компании в целом. Эти цели должны охватывать 8 основных областей: РЫНОК, НОВОВВЕДЕНИЯ, ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ ресурсы, ФИНАНСОВЫЕ ресурсы, МАТЕРИАЛЬНЫЕ ресурсы, ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ, социальная ОТВЕТСТВЕННОСТЬ и ПРИБЫЛЬ.

Менеджеры СРЕДНЕГО звена устанавливают ТАКТИЧЕСКИЕ цели, которые направлены на решение проблем подразделений, и описывают результаты, необходимые для достижения стратегических целей организации. Менеджеры НИЖНЕГО уровня устанавливают ОПЕРАТИВНЫЕ цели, которые связаны с решением ТЕКУЩИХ проблем, и описывают результаты, необходимые для достижения тактических и стратегических целей организации.

Следует помнить, что цели сами по себе - это еще не результат, а только СРЕДСТВА для его достижения; то есть, даже если вы полностью осуществили намеченные вами цели, важно, поможет ли это вышестоящему руководству осуществить его собственные цели. Достижение оперативных целей способствует достижению тактических целей, а это, в свою очередь, способствует достижению стратегических целей.

УРОВНИ ПЛАНОВ

Ставя перед организацией цели, менеджеры создают поле деятельности, необходимое для их реализации. Без планирования этой деятельности вероятность достижения поставленных целей весьма мала. Каждому уровню целей соответствует свой уровень планов, в которых намечаются конкретные пути достижения данных целей.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ планы - это действия, направленные на достижение стратегических целей. Стратегические планы обычно являются ДОЛГОСРОЧНЫМИ и определяют действия на период от двух до пяти лет. Они разрабатываются менеджерами высшего уровня после консультаций с членами совета директоров и управляющими среднего звена.

ТАКТИЧЕСКИЕ планы - это действия, направленные на достижение тактических целей и на ПОДДЕРЖКУ стратегических планов. Они разрабатываются менеджерами среднего звена, которые обсуждают планы с менеджерами нижнего звена, прежде чем представить их высшему руководству.

ОПЕРАТИВНЫЕ планы - это действия, направленные на выполнение оперативных целей и поддержку тактических планов. ОПЕРАТИВНЫЕ планы обычно охватывают период времени меньше года. Они разрабатываются менеджерами нижнего звена при консультативном участии менеджеров среднего звена.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ФУНКЦИЯ

Организационная функция, как и планирование, требует от менеджера свободного владения АНАЛИТИЧЕСКИМИ навыками. Организационная работа (организация) - это процесс распределения ресурсов для выполнения планов. На этой стадии менеджер должен учесть все виды деятельности, выполняемые работниками, - от программного обеспечения компьютеров фирмы до работы водителей грузовиков и отправки корреспонденции, - а также все технические средства и оборудование, используемые работниками в своей деятельности.

Главная проблема, с которой сталкивается менеджер на стадии ОРГАНИЗАЦИОННОЙ работы, - это выбор наиболее подходящего для целей и задач организации варианта разделения труда и последующее комплектование штата, включающего в себя соответствующие должности, то есть поиск и подбор людей, которые могут справиться с конкретными обязанностями. Другими важными составляющими этой работы являются определение размера оплаты труда работников, помощь им в приобретении навыков и оценка качества их труда.

Все больше компаний используют в качестве "строительных кубиков" для своей организации не отдельных людей, а КОМАНДЫ. Команда - это двое или более людей, работающих совместно для выполнения определенной задачи. Команды можно обнаружить на любом организационном уровне. Они могут быть формальными и постоянными (созданными как часть постоянной организационной структуры), могут быть неформальными и временными (созданными для более активного вовлечения работников в дела компании), а могут быть чем-то промежуточным. Команды - мощный инструмент управления: они способствуют непосредственному участию работников в принятии решений и установлению обратной связи, усиливая влияние служащих в компании благодаря тому, что таким образом увеличивается количество поступающей от них к менеджерам информации. Похоже, что тем самым команды повышают степень удовлетворенности служащих своей работой, производительность организации в целом и качество производимой продукции. Вдобавок расширение обязанностей работников делает организацию более гибкой. Некоторые специалисты указывают на успех "безличностных" корпораций (фирм, основанных на командном духе, а не выдающейся личности одного высшего руководителя), утверждая, что команды обладают большей ценностью для организации, чем гений-одиночка.

Обычно на ВЫСШЕМ уровне управления определяется организационная структура предприятия в целом и комплектуются штаты высшего уровня. Менеджмент среднего звена выполняет те же функции, но обычно лишь в пределах одного подразделения. Непосредственные управляющие редко занимаются формированием организационной структуры, но тем не менее они несут большую ответственность за такой участок организационной работы, как найм и обучение новых рабочих.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ процесс сложен, поскольку эта область постоянно подвержена переменам. Уходят старые сотрудники, их место занимают новые. Выбывает из строя испорченное или устаревшее оборудование, требует замены действующее. Вкусы и интересы потребителей меняются, поэтому не должны оставаться неизменными и цели организации. Вновь возникающие политические и экономические тенденции могут повлечь за собой сокращения, реорганизации, а возможно, и расширение производства. Каждый месяц (возможно, даже каждую неделю) любая структура являет собой новую картину, поэтому организационные задачи руководства никогда не могут быть исчерпаны.

ФУНКЦИЯ РУКОВОДСТВА

В определенные должности и взаимоотношения с людьми, диктуемые организационным процессом, вступают люди с различным опытом прошлого, с индивидуальными интересами, устремлениями и личными целями. Чтобы сплотить сотрудников и организацию в целом в эффективную рабочую команду, менеджер должен успешно овладеть третьей сферой управленческой деятельности - РУКОВОДСТВОМ. РУКОВОДСТВО - сложная функция, цель которой - побудить людей работать эффективно и с желанием. Руководя подчиненными, управляющие могут давать задания, показывать, как выполнять работу, отдавать распоряжения, оценивать труд работников и исправлять их ошибки. Выполняя функцию руководства, менеджер использует свои коммуникативные навыки.

Руководство состоит из двух ВЗАИМОСВЯЗАННЫХ процессов. Во-первых, оно включает в себя МОТИВАЦИЮ, то есть создание у работников стимулов трудиться с полной отдачей. Во-вторых, руководство включает в себя НАСТАВНИЧЕСТВО, когда руководитель знакомит работника с тем, что и как он должен делать, показывая ему конкретные приемы выполнения работы, а также демонстрируя свое личное отношение и подход к труду. Здесь мы остановимся подробно на втором аспекте функции руководства.

ЧЕРТЫ РУКОВОДИТЕЛЯ

Практика показала, что успех любого индивида как руководителя зависит прежде всего от СИТУАЦИИ, в которой он действует. ТРАДИЦИОННОЕ представление связывает руководство с такими действиями, как 1) ПОБУЖДЕНИЕ служащих работать на предусмотренном уровне, 2) создание такой СТРУКТУРЫ, в которой были бы четко очерчены роли и задачи работников, 3) установление прямой СВЯЗИ между ВОЗНАГРАЖДЕНИЕМ (удовлетворением собственных интересов) работника и достижением ЦЕЛИ. Этот традиционный подход характеризует так называемое РЕГУЛИРУЮЩЕЕ руководство. Но эффективное руководство не ограничивается традиционным подходом. Наиболее эффективные лидеры побуждают служащих работать лучше, чем предусмотрено, вдохновляют работников брать на себя дела, не приносящие им непосредственной выгоды (выходящие за рамки их интересов), и внушают им уверенность в том, что они способны претворять замыслы в жизнь. Такой подход назван ПРЕОБРАЗУЮЩИМ руководством, и в нем обязательно присутствуют такие черты, как харизма, ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ подход и ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНАЯ СТИМУЛЯЦИЯ.

СТИЛИ РУКОВОДСТВА

Стиль руководства - это СПОСОБ применения руководителем своей власти. Любой менеджер имеет свой четко определенный стиль руководства. И хотя каждому руководителю свойственны индивидуальные качества, можно выделить три наиболее распространенных типа руководства: АВТОРИТАРНЫЙ, ДЕМОКРАТИЧНЫЙ и стиль НЕВМЕШАТЕЛЬСТВА.

Авторитетный стиль.
Авторитарный руководитель сосредоточивает власть в своих руках и не допускает других к участию в принятии решений. Такой тип руководителя пользуется своей властью в неприкрытой форме и просто отдает приказы. Подобный подход к принятию решений, при котором исключаются консультации с подчиненными, очень эффективен в тех случаях, когда решение должно быть принято в КРАТКИЕ сроки - естественно, при условии, что руководитель обладает реальной властью для проведения этого решения в жизнь, - поскольку именно руководитель располагает для этого необходимой информацией. Но этот стиль имеет и свои недостатки. В конкретных случаях руководителю следовало бы быть более объективным в своих решениях, или дать работникам более действенные стимулы к труду, или более внимательно относиться к мнениям окружающих. Долгое время этот стиль считался нормой, да и поныне многие менеджеры отдают ему предпочтение.

Демократический стиль.
Демократичный руководитель делегирует властные полномочия на все уровни управления, привлекает подчиненных к процессу принятия решений и поощряет свободный обмен информацией между сотрудниками, но при этом отчетливо дает понять, что последнее слово всегда останется за ним. Демократичный стиль руководства предполагает относительно небольшую степень контроля, и он наиболее эффективен в том случае, когда подчиненные - первоклассные профессионалы. Но у него есть и слабые стороны: коллектив зачастую медленно приходит к общему решению, а руководитель в итоге может полностью или частично потерять контроль над своими служащими. Этот стиль получает сейчас все более широкое распространение.

Стиль невмешательства.
Руководитель, придерживающийся стиля невмешательства, выступает в роли консультанта, обеспечивая воплощение в жизнь идей своих подчиненных и высказывая свои взгляды или суждения лишь тогда, когда его об этом попросят. Такой подход поощряет членов коллектива к творческому самовыражению, но он может оказаться порочным, если коллектив преследует цели, не совпадающие с целями организации. Хотя многие годы этот стиль, как правило, воспринимался отрицательно, в наши дни он постепенно возрождается под такими названиями, как "самоуправление" или "руководство с участием трудового коллектива".

ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ

Ни один руководитель не придерживается постоянно лишь какого-то одного стиля управления. Каждая реальная ситуация требует своего стиля. Выбор лучшего подхода зависит от личности руководителя, профессионального мастерства и потенциала работников и от тех проблем, которые приходится решать компании в данный конкретный момент. Целый ряд непредвиденных обстоятельств (возможных событий) способен изменить ситуацию. Например, фирма может начать выпуск новой продукции или усовершенствовать методы производства ранее изготовлявшихся изделий. Приспособление принципов руководства к текущим нуждам бизнеса называется СИТУАЦИОННЫМ управлением или руководством с учетом непредвиденных обстоятельств. Такой подход более эффективен, чем твердая приверженность какому-то одному стилю руководства.

Компания, систематически вовлекающая своих работников в процесс выработки решений, прибегает к КОЛЛЕКТИВНОМУ управлению. Это не стиль, присущий какому-то отдельному руководителю, а скорее общий подход, принятый в организации. Такой коллективный метод управления считается важным инструментом, которым располагают современные компании. Он приводит к неплохим результатам, когда работники обладают знаниями и опытом и способны внести положительный вклад в процесс выработки решений. Успех коллективного управления обусловлен умением руководителей увлечь сотрудников и в ходе встреч и заседаний плодотворно направлять их усилия на совместное решение проблем.

Именно от руководителя зависит, попросит ли он подчиненных высказывать предложения и будет ли он поощрять споры и обсуждения. Совместное участие в управлении значительно улучшает взаимоотношения в коллективе, но его главная ценность в том, что оно способствует повышению производительности и качества труда и сокращению издержек.

ФУНКЦИЯ КОНТРОЛЯ

В менеджменте КОНТРОЛЬ - это наблюдение за тем, как компания движется к намеченной цели, пересмотр ее курса (если цели и задачи меняются в ответ на изменившиеся условия) и корректировка отклонений от принятого курса (если не удается достичь поставленных целей и задач). Выполняя функцию контроля, то есть сопоставляя результаты, достигнутые компанией, с теми, что она должна была достичь, менеджеры используют свои технические навыки. Если дела идут гладко, то контроль позволяет поддерживать этот приемлемый ход. Если же результаты намного хуже ожидаемых, то контроль помогает внести необходимые коррективы.

Управляющие судят о состоянии дел в компании на основе ОТЧЕТОВ, получаемых от других работников компании и из внешних источников. Они вырабатывают ориентиры в соответствии с намеченными на этапе планирования целями и задачами. Затем при необходимости они вносят коррективы путем перепланирования, реорганизации или переориентации. Таким образом, в процессе контроля осуществляется согласование всех трех функций управления, поскольку выявляются недостатки, допущенные при их выполнении.

Контроль непосредственно связан с функцией ПЛАНИРОВАНИЯ. Стратегические планы отражают изменения как внутри, так и вне организации, и процесс контроля позволяет менеджерам удостовериться, действует или нет принятая стратегия. Если компания постоянно осуществляет контроль, ошибки можно заметить на раннем этапе и своевременно предпринять шаги, позволяющие справиться с проблемой, предотвратив тем самым возможный серьезный ущерб.

Процесс контроля представляет собой замкнутый цикл, охватывающий все уровни руководства и состоящий из четырех этапов.

На ПЕРВОМ этапе этого цикла управляющие высшего звена устанавливают стандарты, то есть критерии оценки работы организации в целом. Стандарты, используемые для контроля, должны быть тесно связаны со стратегическими целями, иначе дело может кончиться тем, что компания будет строго контролировать выполнение неверной задачи.

В качестве примеров конкретных стандартов можно привести такие показатели:

Прибыли в 2002 г. возрастут с 17 до 20%;
- Данное подразделение будет ежемесячно производить 1500 электронных плат при уровне брака менее 1%;
- Торговые агенты будут еженедельно устанавливать контакты с 20 предполагаемыми клиентами.

На ВТОРОМ этапе контрольного цикла оцениваются результаты деятельности на всех уровнях компании во всех подразделениях. Большинство компаний используют как КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ (конкретные, числовые), так и КАЧЕСТВЕННЫЕ (субъективные) критерии оценки.

На ТРЕТЬЕМ этапе реальные результаты деятельности сравниваются с принятыми стандартами. Менеджеры обязаны обнаружить причины любых расхождений.

Если результаты деятельности соответствуют стандартам, то тогда на ЧЕТВЕРТОМ этапе нет необходимости в каких-либо изменениях. Однако если результаты деятельности по тем или иным причинам не соответствуют стандартам, то на ЧЕТВЕРТОМ этапе предпринимаются определенные корректирующие действия, которые могут состоять либо во внесении изменений в саму деятельность организации, либо в переоценке стандартов.

Другой широко известный метод контроля - это ЦЕЛЕВОЕ УПРАВЛЕНИЕ. Этот метод основан на установлении целей на ВСЕХ уровнях управления. Программа целевого управления проходит четыре фазы:

1. Общие стратегические цели организации с предельной ясностью доводятся до всех участников программы. Эти цели вырабатываются высшим руководством при участии управляющих среднего звена.
2. Управляющие среднего звена встречаются с представителями нижнего уровня управления (и иногда с рядовыми работниками), чтобы выработать задачи. После этих обсуждений каждый участник определяет свой план действий, соответствующий целям организации. Эти новые задачи фиксируются в письменном виде и в дальнейшем пересматриваются.
3. Через короткие промежутки времени управляющие среднего звена встречаются со всеми участниками программы для обсуждения итогов их работы с точки зрения поставленных задач.
4. Все участники проводят периодические (ежегодные, полугодовые, ежеквартальные) встречи, чтобы оценить, есть ли успехи в достижении стратегических целей. Этот цикл затем совершенствуется и повторяется.

УПРАВЛЕНИЕ В КРИЗИСНЫХ СИТУАЦИЯХ

Важнейшая цель любого бизнеса - выживание. Но никто не застрахован от серьезных проблем, которые могут угрожать самому существованию компании. Нечестная борьба за власть внутри компании, неуспех какого-либо ее изделия на рынке, сбои в повседневных операциях (например, в результате пожара) - любое неожиданное событие может повлечь за собой серьезный и разрушительный кризис. Управление в кризисных ситуациях, то есть преодоление непредвиденных и серьезных проблем, во многом определяет будущую судьбу компании.

Компании, недостаточно серьезно готовящие себя к критическим ситуациям, попадая в них, как правило, совершают целую серию ошибок. Начинается с того, что они игнорируют предупреждения о возможном возникновении проблем на одном или нескольких уровнях управления. Тогда наступает КРИЗИС. И в этой ситуации компания совершает худшее из возможного: она отрицает серьезность проблемы или свою причастность к ней. Наконец, когда компания вынуждена смотреть правде в глаза, она предпринимает поспешные, плохо продуманные шаги.

Можно действовать по-другому. ПЕРВЫЕ сутки кризиса имеют наиважнейшее значение. Первое, что надо сделать, - это объяснить работникам компании СУТЬ возникшей проблемы. Одновременно следует изъять с полок магазинов изделие, породившее неприятности, или приостановить вызвавшие трудности действия, или - в той мере, в какой это возможно, - взять под. контроль источник проблемы, что бы он собой ни представлял.

Все эти действия не составляют особого труда в том случае, если руководство готовит себя к кризисным ситуациям заранее. Многие дальновидные компании создали специальные команды по борьбе с кризисными ситуациями, в которые входят люди, способные действовать в чрезвычайных обстоятельствах. Эти команды выявляют наиболее уязвимые места в деятельности своих компаний, анализируя прошлые ошибки, совершенные самими этими компаниями или другими фирмами. Кроме того, эти команды сами. планируют возможные способы действий на случай сложных ситуаций. Составляя такие планы, они особое внимание уделяют бесперебойному обмену информацией и при любых обстоятельствах учитывают стратегические цели компании. Наконец, наиболее подготовленные к критическим ситуациям компании проводят своего рода "тренировки", имитируя кризисные ситуации.

© "Бизнес-Энциклопедия" Патлах В.В. 2005-2010 гг.

Любое предприятие, которое производит продукцию, торгует или предоставляет услуги является сложной системой, включающей в себя: сырье, материалы, основные фонды, трудовые и финансовые ресурсы.

Эти элементы производственной системы необходимо использовать с максимальной эффективностью. Это обеспечивает аппарат управления. Как надо управлять предприятием?

В производственном цикле задействованы производственные ресурсы, разделяющиеся на функциональные блоки, взаимодействующие между собой и выполняющие общую задачу. Необходима отдельная структура, которая координирует и направляет эти усилия.

Также, эта структура определяет направления, по которым развивается предприятие, его кадровую и маркетинговую политику. Эти функции осуществляет аппарат управления. В структуре любого предприятия он находится отдельно от производственных блоков.

Чтобы осуществлять управление предприятием, на нем присутствует система руководителей различных уровней. Их назначают во все подразделения для обеспечения как горизонтальных связей одного уровня, так и вертикальных от руководителей низших звеньев к высшему руководству.

Как управляют предприятием

Руководителям младшего, низового звена приходится работать непосредственно с исполнителями. Основными их задачами являются: организация, обеспечение контроля за выполнения производственных планов и задач, использование сырья и эксплуатация оборудования.

Эта часть аппарата управления является самой многочисленной. Управленцами среднего звена осуществляется связь между руководителями низового уровня и высшим руководством.

Как надо управлять предприятием — последним звеном является высшее руководство, в его обязанности входит принятие наиболее важных решений, от которых во многом зависит вся деятельность компании или предприятия.

Они несут за эту деятельность самую высокую ответственность. Решения, которые ими принимаются до непосредственных исполнителей доводятся через управленцев низшего и среднего и низшего звена.

Эти управленческие и организационные структуры характерна для всех предприятий, в которых существуют отделы и подразделения. Они позволяют управлять предприятием путем использования руководящими звеньями планирования, мотивации и контроля.

Видео: Как должен поступать менеджер

Еще статьи на эту тему:

Управление является процессом воздействия одной личности на другую, в соответствии с задачей, которая была поставлена…

От того, какой в коллективе психологический климат, напрямую зависят результаты труда, и соответственно уровень доходов организации…

Чем лучше руководитель знает личные цели каждого работника, тем он лучше сможет его мотивировать, а значит повышать результаты работы, делать крепче коллектив и саму компанию…

Любой руководитель заинтересован в результативной и эффективной работе своих подчиненных. Чтобы это было именно так, важно знать и применять методы, которые улучшают качество работы…

При поиске нужного сотрудника лучше использовать весь комплекса мер, который доступен: при помощи размещения объявлений про вакансию на сайтах поиска работы или…

Управление любой компанией - это управление людьми, которые в ней работают. Содержание управления сводится к целенаправленному воздействию на волю, сознание и подсознание людей. Искусство управления людьми чрезвычайно ценили предприниматели всех времен. Джон Рокфеллер говорил, что умение общаться с людьми является ценнейшим товаром, за который он готов платить самые большие деньги.
В статье анализируются основные методы управления компанией: убеждение, поощрение, стимулирование, принуждение. Рассматриваются требования, предъявляемые законодательством к процессу их регламентации, практика их применения в фирмах; приводятся мнения руководителей различных организаций.

Смысл управления любой компанией состоит в эффективной организации использования той собственности, которую владелец внес в ее уставный капитал. Ключевым вопросом управления является компетентность работников, которым вверена в управление эта собственность. В процессе работы персонал становится ресурсом компании. С одной стороны, люди управляют имуществом, с другой - другими людьми. Но в любом случае управление состоит в целенаправленном воздействии на волю людей. Инструменты этого воздействия могут быть самыми различными.
Возможностям наиболее оптимального управления работниками, их координации служит создаваемая структура управления. Ее главное назначение - обеспечить постоянное воздействие на собственность при помощи специалистов и механизмов с целью увеличения ее ценности и получения прибыли. Если она соответствует целям организации, то признается эффективной. Если нет, возникает вопрос о ее изменении с целью приведения в соответствие с такими целями.

Цель управления - сбалансированность интересов собственников и наемных работников
Главная особенность процесса управления состоит в различии интересов собственника и наемного работника. Интересы владельца и специалистов, которые собственниками не являются, существенно отличаются, а иногда даже разнонаправлены. Если интерес собственника состоит в умножении собственности и за это он выплачивает вознаграждение специалистам, у последних интерес состоит в том, чтобы получить вознаграждение, размер которого не всегда может быть связан с эффективным использованием собственности. Следовательно, главная забота владельца - обеспечение контроля деятельности сотрудников с тем, чтобы она в максимальной степени соответствовала интересам владельца, а не личным интересам сотрудника в получении большего вознаграждения любой ценой, иногда вплоть до причинения ущерба собственности.
Не случайно стиль управления коммерческими компаниями приближается к модели, которая использовалась дожами древней Венеции. Они несли ответственность за убытки, причиненные государству в результате ненадлежащего управления, всем личным имуществом. Владельцы стремятся усилить контроль за своей собственностью. И для этой цели применяют самые различные формы.

Средства контроля за использованием собственности в зарубежных компаниях
Одной из форм контроля за собственностью в США и других государствах является включение в состав совета директоров до 75% независимых экспертов из числа адвокатов, консультантов, преподавателей вузов, иных специалистов, которые имеют соответствующие знания и значительную степень независимости в осуществлении контроля за деятельностью исполнительных органов.
Другое средство, применяемое и узаконенное за рубежом, - "прокол корпоративной вуали", т. е. при выявлении нарушений законодательства, внутрифирменных норм со стороны исполнительных органов на виновных должностных лиц распространяется режим полной имущественной ответственности, даже если это общество с ограниченной ответственностью или иное хозяйственное общество. В России также существует ответственность руководителей личным имуществом по обязательствам компании, но только в части руководителей за причинение ей ущерба. Интересно, что в дореволюционной России в случае банкротства компании личную дополнительную (субсидиарную) имущественную ответственность несли все члены правления акционерного общества.

Роль персонала в управлении компанией
Управление кораблем наиболее эффективно тогда, когда в нем сочетается единоначалие с широким участием в разных сферах управления всех членов экипажа. Яркий пример в этом отношении демонстрируют японские компании, добившиеся на этом поприще огромных успехов. Основатель компании "Мацусито Электроник" Кикото Мацусита говорил, что каждый член трудового коллектива должен рассматриваться как член семьи и к нему должно быть именно такое отношение со стороны руководства. Именно поэтому управление компанией должно строиться на демократических началах, предусматривать возможно более широкое участие учредителей (участников) и других заинтересованных лиц в ее деятельности.
"Демократический минимум" в управлении юридическими лицами отдельных организационно-правовых форм определен ГК РФ и другими федеральными законами. Но его необходимо уточнить в учредительном договоре и уставе применительно к конкретным условиям создаваемой организации.

Материальная и имущественная ответственность работников организации
Лица, которые в силу закона или учредительных документов выступают от имени компании, являются субъектами гражданско-правовой ответственности. Они должны действовать в интересах представляемой организации добросовестно и разумно. В случае причинения таким лицом убытков юридическому лицу оно обязано по требованию учредителей/участников юридического лица возместить их. Поэтому важно, чтобы в уставе было зафиксировано, кто выполняет организационно-распорядительные и административно-хозяйственные обязанности в компании и выступает от ее имени. Особое внимание должно быть уделено разработке статуса руководителя, от которого в первую очередь зависят успехи или провалы в предпринимательстве. На сегодняшний день важно именно с помощью уставов закрепить и повысить ответственность руководителей за принимаемые ими управленческие решения, за сохранность и эффективное использование имущества компании, а также за финансово-хозяйственные результаты ее деятельности. Ошибку допускают те учредители, которые ничем не ограничивают полномочия руководителя, что позволяет ему выступать от имени компании по всем вопросам предпринимательской деятельности. Устав коммерческой организации должен содержать положение о том, что на единоличное усмотрение руководителя передается совершение лишь незначительных сделок, например заключение договоров купли-продажи, получение кредитов в банке на сумму от 10 до 30% уставного капитала. Все существенные операции должны согласовываться с учредителями на общем собрании либо на совете директоров. Те учредители, которые не создают оптимальной структуры управления и контроля, подчас оказываются у "разбитого корыта". В устав надлежит включить нормы/правила о порядке принятия решений коллективными органами (например, единогласное волеизъявление, квалифицированное или простое большинство голосов).

Регламентация контроля за деятельностью руководства компаний
Для организации контроля деятельности юридического лица в уставе также надлежит учесть два аспекта. Первый - внутренний контроль, проведение которого возлагается на ревизионную комиссию или ревизора. Второй аспект - внешний контроль. В уставе полезно определить механизм осуществления периодических аудиторских проверок. Сам характер такого контроля не носит прямого действия, не подразумевает работу "в режиме реального времени". Поэтому он выявляет нарушения, как правило, "постфактум", когда многое уже невозможно исправить. Поэтому учредителям и руководителям следует держать руку на пульсе событий и своевременно реагировать на факты любых нарушений, используя все инструменты контроля.

Основные методы управления организацией
Важнейший аспект управления компаний - арсенал методов, которые использует руководитель, так как именно от методов управления зависит эффективность деятельности организации. Основными из них являются убеждение, поощрение, стимулирование, принуждение.

Метод убеждения
Этот метод могут использовать все руководители. Он эффективен и в компаниях с небольшим количеством работающих, и там, где отсутствует или ограничена возможность материального стимулирования, и в больших организациях, поскольку с его помощью можно воздействовать на тысячи, десятки тысяч людей, почти не затрачивая денежных средств. В российской и зарубежной практике можно найти много примеров, которые подтверждают эффективность использования этого метода, хотя, к сожалению, часты случаи, когда о нем просто забывают.
Убеждение чаще всего не требует больших затрат, но при постоянном, целенаправленном воздействии позволяет достичь высочайших результатов, создать убежденность и вдохновение. Основными средствами убеждения являются информирование, разъяснения, рекомендации, воспитание, обучение, реклама, агитация, пропаганда, моральное поощрение и др. Убеждение всегда являлось сильнейшим орудием воздействия на волю и сознание людей.
В последние годы в различных исследованиях пишется о том, что мысль материальна. Следовательно, убеждения, длительное время впитываемые сознанием, становятся реальностью, и человек воплощает их в действительность. Вот что пишет об этом Колин Тернер в своей книге "Мы рождены для успеха": "То, в чем вы убеждены и к чему стремитесь, рано или поздно становится реальностью. Каждый из нас обладает определенной властью, благодаря которой он может создавать свой мир, свою реальность, такую, какую он хочет"1.

Метод поощрения
Его отличие от метода убеждения в том, что помимо убеждающего воздействия он связывает достижение положительных результатов с получением возможных или конкретно-определенных моральных и материальных вознаграждений, которые устанавливаются и изменяются по воле и усмотрению управляющего.
Достаточно ли эффективно применяют меры морального поощрения предприниматели? Разве мало замечательных поступков и трудовых достижений совершают сотрудники? Но благодарят ли их за это руководители? Объявляют ли им устную благодарность в приказе? Заносят ли, как положено, запись о ней в трудовую книжку? Порой у отдельных сотрудников за десятки лет работы внесены одна-две благодарности, а иногда и ни одной.
Руководители очень часто упускают возможность применения этого эффективного инструмента управления.

Метод принуждения
И, наконец, меры принуждения, отрицательные санкции также являются составной частью арсенала мотивации. Действительно, они также побуждают, например, к законопослушным действиям, однако не воздействуют посредством заинтересованности и энтузиазма, что присуще поощрению и стимулированию, а основаны на страхе, связанном с применением санкций в случае невыполнения установленных требований.
Из мер принуждения руководителям дано право применять меры дисциплинарного взыскания, круг которых сужен новым ТК и представляет замечание, выговор и увольнение. Однако зачастую руководители не владеют этим инструментарием и вместо применения взыскания и последующего увольнения работника за ненадлежащее исполнение своих обязанностей увольняют его по сокращению штатов, тем самым увеличивая расходы, которых можно было бы избежать.
В настоящее время Кодексом об административных нарушениях введено новое административное наказание - дисквалификация руководящих работников, должностных лиц, в том числе за нарушение трудового законодательства и за ненадлежащее управление юридическим лицом. Но и этот инструмент управления многие руководители используют бессистемно. Порой они не реагируют на совершенные проступки. И лишь после неоднократных нарушений применяют крайнюю меру взыскания - увольнение.

Соотношение различных методов управления
Таким образом, побудительные мотивы различных методов управления отличаются воздействием на разные эмоции человека, на разные побудительные мотивы, вызывающие радость, например в преддверии получения приза по итогам соревнования, или страх, например в случае невыполнения/нарушения специально установленных норм, за которые такие санкции предусмотрены.
Наказание, как правило, зависит от тяжести проступка, степень которого определяется руководителем. В отдельных государствах для решения общегосударственных проблем вводят чрезвычайно жесткие санкции. Например, в Корее в течение трех лет устранили распространение контрафактной продукции, введя жесткие санкции, вплоть до расстрела. И все же из всего арсенала методов управления стимулирующие средства в различном своем выражении становятся все более действенным способом управления общественным развитием. Причем полноценное их использование одинаково важно как на уровне государственного, так и на уровне корпоративного управления.
Совокупность стимулов не только в виде наказаний, но и в виде поощрений, льгот, иных положительных стимулов - "лакмусовая бумажка" показателя степени демократизации государства, уровня гармоничности общественных отношений и степени согласования интересов в нем.
Поэтому для того, чтобы понять механизм действия стимулирования, необходимо применять как каждый метод и каждую его составляющую, так и всю систему методов в целом. Руководители, активно применяющие весь арсенал методов управления в зависимости от ситуации, добиваются выдающихся результатов. И задача состоит в том, чтобы научиться использовать их в управлении предпринимательской активностью, управлении специалистами в процессе предпринимательской деятельности.

Искусство менеджмента или как организовать грамотное управление компанией?

Эффективность работы современного предприятия напрямую зависит от правильности организации в нем управленческой деятельности. Каждое начатое дело должно иметь под собой четко поставленные задачи, к выполнению которых нужно стремиться, чтобы получить положительный результат. Давайте представим на мгновение управление самолетом. Что случится, если экипаж не будет слаженно работать, а цели каждого члена команды буду отличаться друг от друга. Безусловно, летательный аппарат просто потерпит катастрофу. Как у экипажа воздушного лайнера существует единая цель — довезти пассажиров в целости и сохранности, так и у предприятия должна быть единая цель — успешность бизнеса во благо всех участников процесса.

Не зря опытные владельцы и руководители крупных предприятий называют систему управления персоналом — искусством менеджмента. Хорошо организованная работа и четкое распределение обязанностей приносит, в конечном итоге, положительный результат.

С чего начинается грамотное управление компанией?

Грамотный менеджмент в современном бизнесе предполагает четкое следование поставленным задачам с целью получения прибыли. Это очень важно понимать. Прибыль - это тот "краеугольный камень", который является либо основой финансового успеха, либо разрушения компании. Безусловно, постановка производственных задач — не самоцель. Главное, чтобы все выполненные на местах действия были направлены на общее благополучие и престиж фирмы.

Так, без регистрации ООО или ИП, невозможно открыть собственный бизнес. Это обязательное условие существования аптеки, автосервиса, модного салона и других предприятий. Будущий владелец бизнеса уверенно идет к поставленной цели, посещая все государственные разрешительные органы и службы. Если же по каким-либо причинам предприниматель не успевает сделать это лично, он может обратиться к специалистам по юридическому сопровождению regconsultgroup.ru . Перепоручая свою цель другому лицу, владелец, тем не менее, имеет в итоге положительный исход дела — предприятие начинает функционировать. Так совмещаются цели абсолютно разных людей и предприятий.

Один, два... тысяча

Если компания состоит из двух и более человек, то ее успех в профессиональной сфере будет зависеть от того, как эти люди будут общаться между собой, насколько гармоничными и полезными будут их корпоративные отношения. Есть компании с сотнями, тысячами работников. Именно в таких корпорациях существует коммуникационная проблема и проблема управления бизнесом.

Помимо следования целям и выполнения задач, каждый участник процесса должен быть лично заинтересован в процветании компании. В управленческом лексиконе это называется "личной мотивацией". Корпорации с мировым именем, продукция которых продается в огромных количествах, имеют четкую систему мотивации специалистов различного уровня. Как ни крути, а "метод кнута и пряника" применяется по сей день. Грамотное управление имеет практически идеальную систему взысканий и поощрений, которая работает так же исправно, как часы. Достаточно устранить эту систему, и работа предприятия превратится в хаос.

Безусловно, существует достаточно тонкостей менеджмента предприятия, основные из которых упомянуты выше. Главное помнить, что успех компании зависит от единства цели всех участников процесса, постоянного и неуклонного контроля и отлаженной системы социальных коммуникаций.

Эта статья расскажет, что ждет руководителя, который работает 24 часа в сутки, объяснит, почему иногда нужно быть лентяем и наслаждаться отдыхом, пока трудятся другие, и подскажет, как найти время для решения глобальных задач.

Еще пять лет назад я не представлял, как совмещать бизнес, хобби и семью. Работа отнимала 90 % времени, я засыпал с проблемами в голове и с ними же просыпался. Да, я всегда ставил высокую планку и осуждал себя за ошибки, старался быть педантичным во всем. Когда дела компании пошли в гору, я и вовсе увяз в работе. Задач становилось все больше, делегировать их я не умел - мне не хватало 24 часов в сутках (рисунок) .

Если работники ошибались, я расстраивался и переделывал все сам. И что в итоге? Нервный срыв, авария и развод. Только попав на больничную койку, я переосмыслил происходящее. Когда врачи сообщили, что у меня травма позвоночника и надо учиться ходить заново, я понял, что жил неправильно. Два месяца пролежал в больнице, смирившись с мыслью, что бизнес развалится и придется начинать все с нуля и создавать новые правила управления компанией.

Полное восстановление заняло полгода, почти четыре месяца я работал из дома, управляя компанией по мере возможности. Когда вернулся в офис, был приятно удивлен переменами. За полгода компания расцвела: штат укомплектовали, появились новые платежеспособные клиенты, прибыль выросла.

Фирма работала как дорогие швейцарские часы, которые не надо заводить. Тогда я понял, что проблема была во мне. Вот уже пять лет я использую новую концепцию управления, которая дает мне возможность не только работать, но и отдыхать.

Правильно управлять коллективом - значит быть немного лентяем

Управлять компанией сложно: надо на шаг опережать конкурентов. Для этого нужны здравый рассудок и свежие идеи. Мыслить на опережение, если ты увяз в ежедневной рутине, невозможно. Глаз замыливается, найти выход из ситуации непросто. Руководителю необходимо больше свободного времени, поэтому нужно делегировать обязанности. Но не все это умеют.

Управление компанией до аварии

• До аварии переговоры с ключевыми клиентами я вел сам, лично составлял коммерческие предложения и ездил на встречи.
• Каждый понедельник сравнивал данные из отчетов, которые предоставляли руководители подразделений.
• Если видел отклонения, вызывал ответственных и разбирался в причинах.
• Я был в курсе всего, что происходит в компании, но по факту не знал, как правильно управлять своим коллективом.
• Если считал, что подчиненные не справляются, брался за работу сам.

Управление компанией после аварии

• После аварии пришлось искать заместителя, который выполнял бы часть моих обязанностей. На эту должность я назначил начальника коммерческого департамента, который работал в компании три года. Большую часть рутинных обязанностей переложил на него.
• Мои функции в тот период свелись к минимуму: я все так же просматривал отчеты, вел переговоры и совещания по скайпу.
• Постепенно взял за правило управления компанией выполнять функции собственника, а не наемного управленца.

Совет: научитесь определять приоритеты и передавать дела подчиненным. Начальник, у которого есть возможность отдыхать, способен смотреть на ситуацию со стороны.

Умение делегировать обязательно для управления коллективом

Работа руководителя - всегда стресс. Он работает в режиме многозадачности и вынужден переключаться между делами и оперативно решать проблемы, в том числе с персоналом. Когда я был на больничном, перестал разбираться в причинах, которые привели к сложностям. Меня интересовало, какие решения предлагают сотрудники. При необходимости я корректировал план действий.

К примеру, у нас был сильный продавец, которого в 2015 году переманивали конкуренты. Когда ему сделали очередное предложение, он решил уйти. Терять такого работника не хотелось: он вел прибыльных клиентов, выполнял план, выдвигал новые идеи. Но и предложить ему сопоставимый оклад мы не могли. Если бы он ушел, увел бы и заказчиков.

Мой зам взял инициативу на себя и поговорил с менеджером. Оказалось, что деньги - единственная весомая причина. Заместитель позвонил мне и рассказал, что подготовил обоснование в цифрах. Он рассчитал, сколько мы потеряем, если сотрудник уйдет к конкурентам, и сколько потенциально заработаем, если предложим ему больше денег.

Решили так: дополнительно выплатим менеджеру 20 % от суммы прибыли, которую он принес компании за год. Если при этом он на 10 % перевыполнит план 2014 года, фиксированный оклад оставим прежним, а бонус увеличим в полтора раза. В итоге сейлз согласился. Если бы в тот момент я работал в привычном режиме, разрешать ситуацию пришлось бы самому, а это отняло бы много времени и сил.

Совет: дайте сотрудникам больше свободы, позвольте принимать решения самостоятельно, если результат того стоит. Они почувствуют доверие и будут стремиться его оправдать.

Правила управления компанией допускают ошибки

Люди не могут постоянно принимать правильные решения. Если работник ошибся, будьте лояльны. Если критиковать слишком часто, подчиненный начнет колебаться и не захочет брать на себя ответственность в сложной ситуации. К примеру, на переговорах один из ведущих менеджеров предложил клиенту бóльшую скидку, чем обычно, при условии что тот оплатит первую партию товара в день отгрузки.

Сейлз думал о процентах, которые получит от контракта: сумма сделки составляла 2 млн руб. Однако продавать товар с отсрочкой платежа было невыгодно: у контрагента были финансовые проблемы. Мы могли работать с этой компанией только по полной предоплате.

Заключить контракт на таких условиях без моего одобрения менеджер не мог, поэтому вечером мы посовещались по скайпу. Вместо критики я объяснил, какой суммой мы рискуем, каким клиентам и в каких ситуациях можем предлагать больший дисконт.

Совет: контролируйте персонал, но не переставайте доверять. Объясняйте причину промахов и составляйте план развития для ключевых работников. Если через два-три месяца однотипные ошибки повторятся, расстаньтесь с таким сотрудником.

Чтобы правильно управлять коллективом, стратегию ставьте в приоритет

Когда я передал рутинные задачи, освободился от мелких дел. Я пересмотрел организационную структуру компании, перераспределил обязанности. Понял, что для оперативного управления достаточно контролировать руководителей подразделений. У меня появилась возможность думать не о тактике, а о стратегии развития. Тогда родилась идея, как нейтрализовать главного конкурента. Ему не хватало квалифицированных сейлзов.

Кроме того, продукция дублировала нашу. Тогда я предложил объединить компании, сохраняя оргструктуру каждой. Мы обучаем менеджеров конкурентов за собственный счет, вводим наставничество, но полученную прибыль делим пополам. Предложение было выгодным для обеих сторон. Полтора месяца я вел переговоры по скайпу и добился согласия.

Совет: не забывайте, что гиперответственность - болезнь, которая лишает сил и сна. Нельзя контролировать абсолютно все. В работе и в жизни всегда будут проблемы, нужно просто смотреть на них иначе.

Видео о том, как повысить личную эффективность и работоспособностьв 10 раз: