На сегодняшний день стандарты ИСО серии 9000 признаны практически всеми странами мира, приняты в качестве национальных и внедрены множеством фирм.
В России приняты стандарты ГОСТ Р ИСО 9001-96, ГОСТ Р ИСО 9002-96 и ГОСТ Р 9003-96, которые представляют собой идентичные тексты стандартов ИСО 9001, ИСО 9002 и ИСО 9003.
Отсутствие сертификата на систему качества все в большей степени становится главным препятствием выхода компании на внешний рынок. Транснациональные компании требуют от субпоставщиков обязательного внедрения на их производственных предприятиях международных стандартов ИСО серии 9000.
О распространении в мире этих стандартов свидетельствуют цифры, характеризующие динамику сертификации систем качества на соответствие их требованиям. Так, если в 1993 г. в мире было сертифицировано около 50 000 систем, в 1995-100 000, то к началу 1997-250 тыс.
Осознав, что получение сертификата на систему качества стало хотя и не вполне достаточным, но весьма необходимым условием цивилизованного существования в современном мире, российские предприятия также внедряют стандарты ИСО серии 9000. Правда, их пока несколько сотен. Причин такого отставания, по мнению специалистов, несколько. Во-первых, еще явно заметен на предприятиях «след», оставленный прежней отечественной экономикой (да и политической системой) как в Понимании (концепции) качества, так и в методах управления.
Отечественные системы управления качеством были жестко зашорены строго обязательными требованиями государственных стандартов и должны были обеспечивать их выполнение. Современные подходы к управлению качеством, да и сама концепция этого понятия, связанная с рыночной экономикой, не сразу осознаются руководителями предприятий. Те немногие предприятия, которые внедрили стандарты ИСО серии 9000 и получили сертификаты на систему качества, как правило, так или иначе вынуждены были это сделать под давлением зарубежных партнеров, т.е. это участники внешнеэкономической деятельности. Во-вторых, внедрение и сертификация системы качества -- дело дорогостоящее и в сегодняшних условиях не по карману многим российским предприятиям.
Конечно, есть и другие причины, характерные для каждого отдельного предприятия. По всей видимости, требуется эффективное стимулирование участников хозяйственной деятельности к внедрению международных стандартов на системы качества. Такая работа в России началась в 90-е годы и проводится по нескольким направлениям. Прежде всего это учреждение премии Российской Федерации за качество. Премия за качество существует на международном, региональном, национальном и корпоративном уровнях. Среди критериев оценки предприятия-претендента -- состояние функционирующей системы управления качеством продукции. Для России это новый вид деятельности в области государственного регулирования качества продукции, и положение о премии за качество создавалось на базе накопленного международного опыта. По мнению специалистов, российские критерии оценки предприятия близки к европейскому положению о премиях за качество.
Предприятие должно знать критерии оценки его работы. В этом плане достоин внимания опыт США, где в конкурсе на национальную премию за качество ежегодно участвуют более 100 предприятий, а брошюра с перечнем критериев оценки расходится тиражом 200 тыс. экземпляров. Оказалось, что предприятия, не участвующие в конкурсе, стремятся узнать критерии и использовать их для самооценки. Это дает возможность предприятиям не только оценить себя, но и сравниться с лидерами, причем по конкретным направлениям, т.е. установить для себя определенные направления улучшения работы. Такая самооценка стала настолько популярной, что многие фирмы требуют от субподрядчиков не только сертификат на систему качества, но и доказательство применения ими механизма самооценки.
Другим способом стимулирования российских предприятий можно считать конкурс на звание «Лучший менеджер по качеству». По-видимому, главным критерием здесь должно быть именно состояние системы качества, а значит внедрение стандартов ИСО серии 9000 и сертификация системы.
Стандартизация системы качества не должна превращаться в формальность, иначе она станет препятствием на пути совершенствования управления качеством на предприятии. Так, 40-й конгресс Европейской организации по качеству, проходивший под девизом «Управление качеством -- стимул к нововведениям», принял решение о необходимости пересмотра некоторых положений стандартов ИСО серии 9000.
Особенно актуальным признано некоторое ослабление жесткой формализации отдельных правил и процедур в управлении качеством, необходимых для получения сертификата соответствия на систему качества. Важно, чтобы предприятие (фирма), которое приняло решение о внедрении системы управления качеством, осознало, что стандарты ИСО серии 9000 -- своего рода методическая инструкция о том, что следует делать, но вопрос о том, как это делать, должно решить руководство. Зарубежные специалисты отмечают, что фирмы, выбравшие стандарт ИСО 9001 из чисто формальных соображений, чтобы «помахать листком бумаги перед потребителем», разделяют мнение тех, кто не считает стандарты ИСО серии 9000 гарантией высокого качества. Но если фирма выбирает этот комплекс нормативных документов по стратегическим соображениям, то она рассматривает систему управления качеством как средство для совершенствования не только продукции, но и всей своей деятельности. Сторонников такой идеи большинство.
Практика показала необходимость дальнейшего совершенствования стандартов ИСО серии 9000 в направлении их конкретизации и даже некоторого упрощения изложения. Это было сделано в 1994 г. (редакция ИСО серии 9000-94), а теперь готовится новый вариант -- ИСО семейства 9000 версии 2000 г. Решение об этом было принято после того, как в 1997 г. силами ИСО/ТК 176 проводился опрос более тысячи пользователей-компаний, внедривших эти стандарты. В рассылаемой анкете предлагалось указать:
отношение к действующим стандартам,
требования по пересмотру стандартов,
взаимосвязь ИСО 9000 с окружающей средой.
Анализ ответов показал, что большинство потребителей считают, что стандарты ИСО серии 9000 должны совмещаться со стандартами ИСО серии 14000; иметь общую структуру, основанную на модели процесса управления качеством; стандарт ИСО 9001 должен включать требования, обеспечивающие улучшение качества и быть ориентированным на запросы и предпочтения потребителей; стандарт ИСО 9004 должен обеспечивать общую эффективность работы организации и способствовать взаимной заинтересованности потребителей, изготовителей, поставщиков и общества в целом.
Учитывая эти и другие пожелания и замечания, оценив их значимость и целесообразность принятия к действию, ИСО в лице ТК 176 пришло к следующим заключениям:
1. Семейство стандартов ИСО серии 9000 будет состоять из четырех основных стандартов:
ИСО 9000 «Системы управления качеством. Понятия и словарь» (вместо ИСО 8402);
ИСО 9001 «Системы управления качеством. Требования»;
ИСО 9004 «Система управления качеством. Руководящие указания»;
ИСО 10011 «Руководящие указания по проверке систем качества.
2. Стандарты ИСО 9001, ИСО 9002 и ИСО 9003 войдут в единый пересмотренный стандарт ИСО 9001, причем его структура будет базироваться на процессах, а не на 20 элементах, как сейчас. Предполагается, что основными разделами стандарта ИСО 9001 будут:
ответственность руководства (политика, цели, планирование, система управления качеством, анализ со стороны руководства);
управление ресурсами (людскими, информационными, инфраструктурой);
управления процессами (удовлетворенность потребителей, проектирование, закупки, производство);
измерения, анализ, улучшение (проверки, управление процессами, постоянное улучшение).
В названии стандарта ИСО 9001 новой версии отсутствует термин «обеспечение качества». Это объясняется ориентацией стандарта на требования к системе управления качеством, которые доказывают возможность выполнения предпочтений потребителей.
Предусмотрена и совместимость со стандартами ИСО серии 14000, например в части цикла Plan-Do-Check-Act (планирование -- выполнение -- контроль-- корректировка).
Предусмотрено использование стандартов действующей версии ИСО 9001 и ИСО 9004 как «согласованной пары» после их пересмотра. Это означает, что их можно будет применять как отдельно, так и совместно, поскольку структура их будет идентична, а области применения разные. Стандарт ИСО 9004 будет по-прежнему методическим и применяться для разработки системы управления качеством, охватывающей все стадии петли качества. Новая версия этого стандарта будет базироваться на восьми принципах управления качеством:
ориентация на потребителя,
роль руководства,
вовлечение работников,
подход к управлению качеством как процессу,
системность подхода,
постоянное улучшение,
принятие решений на основании фактов,
взаимовыгодные отношения с поставщиками.
Рассмотрим подробнее содержание этих принципов.
Принцип 1: ориентация организации на потребителя.
Организации зависят от своих потребителей и, следовательно, должны понимать их настоящие и будущие запросы, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания.
Применение принципа требует:
осознания всех потребностей и ожиданий потребителей, включая качестве продукции, режим поставки, цену и т.д.;
сбалансированного подхода к запросам потребителей и потребностям других заинтересованных сторон (владельцев, акционеров, поставщиков, регионов и общества в целом);
доведения этих потребностей и ожиданий до сведения всего персонала организации;
измерения удовлетворенности потребителей и корректирующих мер;
управления взаимодействием с потребителями.
Принцип 2: роль руководства.
Руководители создают единство целей организации и ее управления, создают и поддерживают внутреннюю среду, в которой работники полностью вовлекаются в достижение целей организации.
Применение принципа требует:
демонстрации приверженности качеству собственным примером;
понимания и реагирования на внешние изменения;
ориентации на потребности всех заинтересованных сторон;
прогноза будущего своего предприятия;
создания атмосферы доверия и работы без страха;
обеспечения персонала необходимыми ресурсами и свободой действия в рамках ответственности;
инициирования, признания и поощрения личного вклада каждого;
поддержки открытых и честных взаимоотношений;
обучения и постоянного совершенствования кадров;
установления новаторских целей и поиска стратегий для их достижения.
Принцип 3: вовлечение работников.
Применение принципа требует:
- * инициативы и ответственности персонала в решении проблем;
- * активного поиска возможностей совершенствования;
- * передачи своего опыта и знаний членам коллектива;
- * ориентации на создание дополнительных ценностей для потребителей;
- * получения удовлетворения от работы.
Принцип 4: подход как к процессу.
Применение принципа сопряжено с:
разработкой процесса достижения желаемого результата;
идентификацией начала процесса и определением метода оценки его результата;
определением способов взаимодействия процесса с функциями предприятия;
оценкой рисков, последствий и влияния процесса на потребителей и другие заинтересованные стороны;
установлением четких прав, полномочий и ответственности при управлении процессом;
выявлением потребителей, поставщиков и других заинтересованных сторон;
охватом всех составляющих процесса при его проектировании.
Принцип 5: системный подход к управлению.
Эффективность и результативность организации повышаются при определении, понимании и управлении системой взаимосвязанных процессов в соответствии с поставленной целью.
Применение принципа требует:
системного анализа управления организацией с точки зрения эффективности процесса достижения целей и внутренних возможностей организации;
понимания взаимозависимости процессов в системе;
постоянного улучшения системы через анализ и оценку.
Принцип 6: постоянное улучшение.
Непрерывное улучшение должно быть постоянной целью организации.
Применение принципа требует:
формирования потребности у каждого работника предприятия в постоянном улучшении продукции, процессов и системы в целом;
разработки концепций постоянного улучшения «маленькими шагами и прорывами»;
периодической оценки процесса выявления возможности дальнейшего улучшения;
постоянного повышения эффективности всех составляющих процесса;
знания каждым работником методов и средств постоянного улучшения;
определения критериев и целей улучшений.
Принцип 7: принятие решений на основании фактов.
Применение принципа требует:
сбора и анализа данных и информации, относящихся к задаче;
доказательства достоверности и точности данных и информации;
использования апробированных методов анализа данных и информации (статистических и др.);
принятия решений на основе анализа фактов, опыта и деловой интуиции.
Принцип 8: взаимовыгодные отношения с поставщиками.
Организация и ее поставщики взаимозависимы, и взаимовыгодные отношения увеличивают способность обеих сторон создавать ценности.
Применение принципа требует:
отбора основных поставщиков;
установления отношений с поставщиками на основе баланса краткосрочных и долгосрочных целей предприятия и общества;
организации четких и открытых связей;
инициирования совместных инноваций;
понимания обеими сторонами потребностей потребителя;
обмена информацией и перспективными планами;
признания достижений и улучшений на предприятиях поставщиков.
Одна из задач новой версии стандартов ИСО -- создание условий безболезненного перехода на новые стандарты для тех организаций, которые уже внедрили ИСО 9000. Для этого разрабатываются специальные методические указания.
Необходимо отметить и другие направления развития стандартизации в сфере управления качеством продукции -- концепция TQM (Total quality manegment)* и QS 9000 (Quality system 9000). Но обе эти концепции не противоречат международным стандартам ИСО серии 9000 и могут рассматриваться как дальнейшее развитие и детализация системного управления качеством.
* Русский перевод «всеобщее управление качеством» не отражает сущности этой концепции.
Система TQM направлена на достижение полного соответствия подходов к обеспечению качества функциональных служб и подразделений компании, а также и ее субпоставщиков. Главный экономический эффект от внедрения TQM -- это значительное снижение издержек, связанных с дефектами готовых изделий (уровень дефектности в них выражается числом дефектов на миллион изделий).
Основные принципы TQM -- минимизация производственных затрат, поставка продукции точно вовремя (just in time) и постоянное улучшение качества (quality improvement)
Стандарт QS 9000 по существу носит отраслевой характер, так как разработан и принят тремя гигантами машиностроения: компаниями Крайслер, Форд и Дженерал Моторс. К ним присоединились еще пять фирм -- производителей грузовиков: Фрайтлайнер, Мэк Траке, Нэвистар Интернэшнл, Паккар, Вольво Джи Эм Хэви Трак. Стандарт QS 9000 базируется на ИСО 9000, но содержит разработанные указанными компаниями требования, которые носят как общеотраслевой характер, так и более конкретизированный для каждой фирмы.
Требования к системам управления качеством определены основным документом серии стандартов QS 9000 -- промышленным стандартом QS 9000 «Требования к системам качества», согласно которому можно выделить три группы требований:
общие , соответствующие стандартам ИСО серии 9000, а именно стандарту ИСО 9001;
отраслевые , которые дополняют и конкретизируют общие;
специфические , предъявляемые к своим субпоставщикам фирмами Крайслер, Форд и Дженерал Моторс, а также производителями грузовиков.
Кроме указанного промышленного стандарта, в документацию QS 9000 включается:
описание процедуры согласования методов обеспечения качества с производителями комплектующих деталей и узлов (процедура РРАР);
методика оценки действующей системы качества (QSA);
руководство «Статистическое управление процессами» (SPC);
руководство «Анализ измерительных систем» (MSA);
руководство «Планирование качества перспективной продукции» (APQP);
руководство «Анализ видов и последствий отказов» (FMEA).
Процедура РРАР направлена на сведение до минимума потерь, характерных для начального этапа производства нового товара. В документе РРАР рассмотрены одиннадцать ситуаций, в которых согласование производственного процесса между субпоставщиком и потребителем предоставляемых им комплектующих обязательно до начала производства. Включен также перечень документов, которые обязан предоставить субпоставщик своему потребителю по каждому изделию в любой из этих ситуаций.
По результатам процедуры РРАР формируется отношение к субпоставщику, т.е. в сущности происходит его выбор в качестве партнера или отказ от сотрудничества:
одобрение производства;
временное одобрение;
отклонение.
Документ QSA предназначен для оценки действующей на предприятиях фирмы-собственника системы обеспечения качества и устанавливает возможные варианты процедуры оценки:
оценка первой стороной (самооценка);
оценка второй стороной (потребителем);
оценка третьей стороной (органом по сертификации);
аудит потенциального поставщика при его выборе (до заключения контракта на поставку комплектующих).
Руководство SPC содержит разъяснения по статистическим методам управления производственным процессом и преследует цель предупреждения сбоев, анализа их причин для непрерывного совершенствования производства.
Руководство MSA посвящено вопросу обеспечения достоверности результатов оценки готового продукта и производственного процесса, что определено как «качество результатов измерений».
Руководство APQP предназначено для унификации процесса планирования качества у субпоставщиков и потребителя с целью удовлетворения запросов последнего. В нем предложено шесть этапов планирования качества перспективной продукции, причем каждому этапу соответствуют конкретные интересы потребителя, от степени удовлетворения которых будет зависеть качество продукта.
Руководство FMEA описывает методы анализа возможных отказов применительно к процессу разработки технологии производства.
С 1997 г. стандарт QS 9000 объявлен обязательным для всех субпоставщиков указанных выше восьми компаний и будет обязательным для всех, кто к нему присоединится. Стандарт быстро вышел за границы отраслевого и его популярность и принятие расширяются в США, к нему проявляется интерес и в других странах. Так, некоторые европейские, японские и корейские автомобильные компании объявили о своем интересе к QS 9000 и ориентации на него. Предложения по консультированию, обучению и сертификации систем качества на соответствование требованиям стандарта QS 9000 в зарубежных странах отражают растущий спрос на эти услуги.
Совокупность трех комплектов документации - конструкторской, технологической и нормативной, без которых не может осуществляться производство продукции, в системах качества дополняется документацией, регламентирующей реализацию специальных функций управления качеством. В системе бездефектного изготовления продукции - это документы, регламентирующие оценку качества труда и стимулирование персонала за качественную работу; в системе бездефектного труда - это аналогичные, но более детализированные документы, так как они регламентируют оценку качества труда работников предприятия, занимающихся деятельностью различного характера, и учитываемые при этой оценке виды дефектов различны и многообразны.
В системах "Научная организация работ по повышению моторесурса" (НОРМ) и "Качество, надежность, ресурс с первых изделий" (КАНАРСПИ) к объектам регламентации социального характера добавляются объекты технического характера, обеспечивающие реализацию целей этих систем. В Комплексной системе управления качеством продукции (КC УКП), а затем и в системах, создаваемых на основе МС ИСО серии 9000, объектом регламентации является упорядоченная совокупность мер, обеспечивающих качество выпускаемой продукции. Перечень этих мер (маркетинг, планирование качества, анализ контракта, контроль и испытания и т. п.) определяется стандартами ИСО серии 9000, он зависит от того, какие стадии жизненного цикла охвачены деятельностью предприятия.
Стандарты ИСО серии 9000, третья версия которых будет издана в конце этого года, определяют состав задач, которые должны решаться на предприятии для обеспечения качества продукции. Задачи сформулированы в достаточно общем виде, что позволяет применять их на предприятиях самого широкого диапазона видов деятельности. Специфика предприятия конкретизирует эти задачи и методы их решения.
Результат выполнения этих мероприятий распространяется не только на продукцию как основной источник прибыли предприятия и технологию ее изготовления, но и на другие элементы производственного процесса и факторы, влияющие на общую величину прибыли предприятия за счет снижения издержек производства и затрат, связанных с обеспечением производства и реализацией продукции, увеличения объема сбыта, своевременности внедрения на рынок сбыта, доставки продукции на различные рынки сбыта и т.п. Поэтому различные системы мер, имеющие направленность на решение какой-либо одной из задач обеспечения эффективной работы предприятия, могут рассматриваться как некоторые модификации системы качества. Известен ряд таких систем. Среди них отметим:
Реорганизация производства с точки зрения TQM (первый методологический подход) состоит в оптимизации выполнения производственных операций, совершенствовании технологических процессов с целью увеличения количества производимой продукции, заполнения ею рынка и повышения прибыли путем увеличения объемов продаж .
Второй методологический подход - это непрерывное совершенствование процессов, принимающее в качестве главного ориентира при реорганизации повышение качества продукции (услуг). При этом особое внимание уделяется запросам потребителя, продукт или услуга адаптируются именно под его требования. Решение проблем, поиск потенциальных недостатков в организации производства выполняются с привлечением "групп качества" .
Третья методология - реинжиниринг бизнес-процессов для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях деятельности предприятия: стоимость, качество, услуги и темпы . В мире эта область активно развивается и именуется технологиями анализа и реинжиниринга (перепроектирования) бизнес-процессов. Сам термин "бизнес-процесс" - обобщающий по отношению к процессам разного типа - технологическим, организационно-деловым, управленческим.
Анализ и моделирование бизнес-процессов - серьезные инструменты повышения эффективности работы предприятия, так как представление о работе предприятия как о выполнении совокупности бизнес-процессов позволяет руководителю по-новому взглянуть на процесс функционирования подчиненной ему структуры, а рядовым сотрудникам осознать свое место и обязанности в ней. Модель бизнес-процессов предприятия служит источником объективной информации о выполняемых функциях и связях между ними.
В современных рыночных условиях чрезвычайно высоки требования к обоснованности и быстроте принимаемых решений в области управления производственными и финансовыми процессами. В связи с этим, на первый план выдвигается необходимость использования современных информационных технологий, включающих программные системы управления коммерческой, административной и хозяйственной деятельностью предприятия.
Обеспеченность предприятия подобными системами управления, учитывающими отраслевую специфику, позволяет повысить экономическую эффективность производства, способствует его рационализации, предоставляет возможность оперативно получать производственно-экономические данные для успешного планирования и управления производственными процессами.
На сегодняшний день одно из ведущих мест в области создания подобного программного обеспечения занимает немецкая фирма SAP AG с системой R/3 .
Система R/3 ориентирована, преимущественно, на решение финансовых вопросов, связанных с учетом затрат на создание продукции на всех этапах производственного цикла, получение четких данных о незавершенном производстве, производственных заделах, движении элементов изделия.
Программный продукт SAP объединяет все хозяйственные процессы предприятия. Обе линии развития продукта - системы R/2 для больших вычислительных машин и R/3 для конфигураций клиент/сервер - последовательно поддерживаются и развиваются дальше. Важными характеристиками программных продуктов SAP являются интеграция приложений, модульные структуры, общее хранение данных, открытость, международный характер и пригодность для любой отрасли.
Функциональные модули системы R/3 следующие:
Идеологией, обобщающей в некотором смысле рассмотренные системы, является так называемая CALS-технология .
CALS (Continuous Acquisition and Life-cycle Support - непрерывная информационная поддержка жизненного цикла продукта) - это стратегия систематического повышения эффективности, производительности и рентабельности процессов хозяйственной деятельности предприятия в результате внедрения современных методов информационного взаимодействия участников жизненного цикла продукта.
Основные прикладные средства поддержки CALS-технологий включают в себя программные решения для:
Существенный экономический эффект от внедрения CALS достигается за счет интеграции и совместного использования электронной информации, применяемой для проектирования, производства и сопровождения продукта.
Основной нормативной и правовой базой при реализации стратегии CALS являются стандарты. Совместное использование данных о продукте на всех стадиях его жизненного цикла возможно на основе стандартизации способа представления данных и технологии их использования. Выбор стандартов является частью стратегии внедрения CALS - сложного, многогранного процесса, связанного с различными аспектами деятельности предприятия. Поэтому для его реализации должны существовать определенные предпосылки, а именноналичие :
Внедрение элементов этих систем в процессе разработки системы качества предприятия на основе положений стандартов ИСО серии 9000 будет способствовать повышению ее эффективности. Возможность и целесообразность их внедрения зависят от существующего уровня организации предприятия, наличия объективных условий для проведения соответствующих мероприятий.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
- З и н д е р Е.З. Реинжиниринг + информационные технологии = новое системное проектирование // Открытые системы. - 1996. - 1 (15).
- К а л я н о в Г.Н. Консалтинг при автоматизации предприятий: подходы, методы, средства. - М.: СИНТЕГ, 1997.
- Х а м м е р М., Ч а м п и Д. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. - С.-Петербург: Издательство С.-Петербургского университета, 1997.
- http://www.sap.com // SAP AG Internet site. 2000.
- CALS. Поддержка жизненного цикла продукции: Руководство по применению. Минэкономики России, НИЦ Cals-технологий "Прикладная логистика" - М.: 1999.
На сегодняшний день стандарты ИСО серии 9000 признаны практически всеми странами мира, приняты в качестве национальных и внедрены множеством фирм. Отсутствие сертификата на систему качества все в большей степени становится главным препятствием выхода компании на внешний рынок. Транснациональные компании требуют от субпоставщиков обязательного внедрения на их производственных предприятиях международных стандартов ИСО серии 9000.
О распространении в мире этих стандартов свидетельствуют цифры, характеризующие динамику сертификации систем качества на соответствие их требованиям. Так, если в 1993 г. в мире было сертифицировано около 50 000 систем, в 1995-100 000, то к началу 1997-250 тыс.
Осознав, что получение сертификата на систему качества стало хотя и не вполне достаточным, но весьма необходимым условием цивилизованного существования в современном мире, российские предприятия также внедряют стандарты ИСО серии 9000. Правда, их пока всего около 40. Причин такого отставания, по мнению специалистов, несколько. Во-первых, еще явно заметен на предприятиях "след", оставленный прежней отечественной экономикой (да и политической системой) как в понимании (концепции) качества, так и в методах управления. Наши отечественные системы управления качеством были жестко зашорены строго обязательными требованиями государственных стандартов и должны были обеспечивать их выполнение. Современные подходы к управлению качеством, да и сама концепция этого понятия, связанная с рыночной экономикой, не сразу осознается руководителями предприятий. Те немногие предприятия, которые внедрили стандарты ИСО серии 9000 и получили сертификаты на систему качества, как правило, так или иначе вынуждены были это сделать под давлением зарубежных партнеров, т.е. это участники внешнеэкономической деятельности. Во-вторых, внедрение и сертификация системы качества - дело дорогостоящее и в сегодняшних условиях не по карману многим российским предприятиям.
Конечно, есть и другие причины, характерные для каждого предприятия в отдельности. По всей видимости, требуется эффективное стимулирование участников хозяйственной деятельности к внедрению международных стандартов на системы качества. Такая работа в России началась в 90-е годы и проводится по нескольким направлениям. Прежде всего это учреждение премии Российской Федерации за качество. Премия за качество существует на международном, региональном, национальном и корпоративном уровнях. Среди критериев оценки предприятия-претендента - состояние функционирующей системы управления качеством продукции. Для России это новый вид деятельности в области государственного регулирования качества продукции, и положение о премии за качество создавалось на базе накопленного международного опыта. По мнению специалистов, российские критерии оценки предприятия близки к европейскому положению о премиях за качество.
Предприятие должно знать критерии оценки его работы. В этом плане достоин внимания опыт США, где в конкурсе на национальную премию за качество ежегодно участвуют более 100 предприятий, а брошюра с перечнем критериев оценки расходиться тиражом 200 тыс. экземпляров. Оказалось, что предприятия, не участвующие в конкурсе, стремятся узнать критерии и использовать их для самооценки. Это дает возможность предприятиям не только оценить себя, но и сравниться с лидерами, причем по конкретным направлениям, т.е. установить для себя определенные направления улучшения работы. Такая самооценка стала настолько популярной, что многие фирмы требуют от субподрядчиков не только сертификат на систему качества, но и доказательство применения ими механизма самооценки.
Другим способом стимулирования российских предприятий можно считать конкурс на звание "Лучший менеджер по качеству". По-видимому, главным критерием здесь должно быть именно состояние системы качества, а значит внедрение стандартов ИСО серии 9000 и сертификация системы.
Стандартизация системы качества не должна превращаться в формальность, иначе она станет препятствием на пути совершенствования управления качеством на предприятии. Так, 40-й конгресс Европейской организации по качеству, проходивший под девизом "Управление качеством - стимул к нововведениям", принял решение о необходимости пересмотра некоторых положений стандартов ИСО серии 9000.
Особенно актуальным признано некоторое ослабление жесткой формализации отдельных правил и процедур в управлении качеством, необходимых для получения сертификата соответствия на систему качества. Важно, чтобы предприятие (фирма), которая приняла решение о внедрении системы управления качеством, осознала, что стандарты ИСО серии 9000 - своего рода методическая инструкция о том, что следует делать, но вопрос о том, как это делать, должно решить руководство. Зарубежные специалисты отмечают, что фирмы, выбравшие стандарт ИСО 9001 из чисто формальных соображений, чтобы "помахать листком бумаги перед потребителем", разделяют мнение тех, кто не считает стандарты ИСО серии 9000 гарантией высокого качества. Но если фирма выбирает этот комплекс нормативных документов по стратегическим соображениям, то она рассматривает систему управления качеством как средство для совершенствования не только продукции, но и всей своей деятельности. И сторонников такой идеи большинство.
Практика показала целесообразность дальнейшего совершенствования стандартов ИСО серии 9000 в направлении их конкретизации и даже некоторого упрощения изложения. Это было сделано в 1994 г. (редакция ИСО серии 9000-94), готовится еще один обновленный вариант. Технический комитет ИСО , занимающийся этой проблемой, свою концепцию обновления стандартов связывает с более полной интеграцией составляющих системы обеспечения качества с системой общего управления организацией. Здесь затрагиваются и стандарты ИСО серии 10 000, связанные с технологией обеспечения качества. В целом внимание сосредоточено на следующих аспектах: управление процессом (учитывая персонал, связь с потребителем, сбыт товара); администрирование и предупредительные мероприятия.
В новую редакцию стандартов предполагается включить восемь принципов управления качеством, которые определены техническим комитетом:
Организационная структура, установленная в соответствии с требованиями потребителя;
Руководство персоналом;
Участие персонала;
Ориентация процесса;
Системный подход к управлению;
Постоянное совершенствование;
Фактический подход к принятию решений;
Взаимовыгодные отношения с субпоставщиками.
Эти принципы по существу являются правилами по управлению качеством с учетом его постоянного совершенствования. Главным в этом процессе по-прежнему остается потребитель. От того, в какой степени фирме удается удовлетворить его требование, зависит ее успех. А это сопряжено с изучением потребителей для выявления, оценки и предвосхищения их ожиданий и запросов. На второе место поставлены люди, создающие товар, а, как видим, не технология, поэтому большая роль отводится обучению, поощрению и активному участию персонала в процессе удовлетворения потребительских предпочтений. Ориентация процесса учитывает связь всей работы с обслуживанием как внутренних, так и внешних потребителей: взаимодействие между подразделениями самой фирмы строится по схеме "поставщик-потребитель". Партнерство с поставщиками, как обсуждалось выше, имеет место в качестве составляющей системы качества в ИСО 9000, но в новой редакции данный вопрос предполагается в большей степени приблизить к управлению фирмой (предприятием).
Стандартизация систем качества стимулирует четкую организацию работы предприятия по улучшению качества, но при этом стандарты должны признавать возможность нововведений, способствующих повышению качества продукции и совершенствованию самих систем, т.е. признавать новые составляющие системы "законными" и не препятствующими ее сертификации.
Тот факт, что в настоящее время появились новые концепции управления качеством, нисколько не умаляет значение и популярность так широко признанных в мире международных стандартов ИСО серии 9000. Но они получают уже как бы новое звучание. Все возрастающая степень конкурентной борьбы на мировых товарных рынках заставляет фирмы совершенствовать качество продукции не только в техническом, но и в экономическом аспекте, а в системах качества
усиливается значимость такой составляющей, как "затраты на качество". Появились новые концепции, уже достаточно широко известные за рубежом. Это TQM (Total quality manegment) 1 и QS 9000 (Quality system 9000).
Но обе эти концепции не противоречат международным стандартам ИСО серии 9000 и могут рассматриваться как дальнейшее развитие и детализация системного управления качеством.
Система TQM направлена на достижение полного соответствия подходов к обеспечению качества функциональных служб и подразделений компании, а также и ее субпоставщиков. Главный экономический эффект от внедрения TQM - это значительное снижение издержек, связанных с дефектами готовых изделий: уровень дефектности в них выражается числом дефектов на миллион изделий.
Стандарт QS 9000 по существу носит отраслевой характер, так как разработан и принят тремя гигантами машиностроения: компаниями Крайслер, Форд и Дженерал Моторс. К ним присоединились еще пять фирм - производителей грузовиков: Фрайтлайнер, Мэк Тракс, Нэвистар Интернэшнл, Паккар, Вольво Джи Эм Хэви Трак. Стандарт QS 9000 базируется на ИСО 9000, но содержит разработанные указанными компаниями требования, которые носят как общеотраслевой характер, так и более конкретизированный для каждой фирмы.
Требования к системам управления качеством определены основным документом серии стандартов QS 9000 - промышленным стандартом QS 9000 "Требования к системам качества", согласно которому можно выделить три группы требований:
общие, соответствующие стандартам ИСО серии 9000, а именно стандарту ИСО 9001;
отраслевые, которые дополняют и конкретизируют общие;
специфические, предъявляемые к своим субпоставщикам фирмами Крайслер, Форд и Дженерал Моторс, а также производителями грузовиков. Кроме указанного промышленного стандарта, в документацию QS 9000 включается:
Описание процедуры согласования методов обеспечения качества с производителями комплектующих деталей и узлов (процедура РРАР);
Методика оценки действующей системы качества (QSA);
Руководство "Статистическое управление процессами" (SPC);
Руководство "Анализ измерительных систем" (MSA);
Руководство "Планирование качества перспективной продукции" (APQP);
Руководство "Анализ видов и последствий отказов" (FMEA).
Процедура РРАР направлена на сведение до минимума потерь, характерных для начального этапа производства нового товара. В документе РРАР рассмотрены одиннадцать ситуаций, в которых согласование производственного процесса между субпоставщиком и потребителем предоставляемых им комплектующих обязательно до начала производства. Включен также перечень документов, которые обязан предоставить субпоставщик своему потребителю по каждому изделию в любой из этих ситуаций.
По результатам процедуры РРАР формируется отношение к субпоставщику, т.е., в сущности, происходит его выбор в качестве партнера или отказ от сотрудничества:
Одобрение производства;
Временное одобрение;
Отклонение.
Документ QSA предназначен для оценки действующей на предприятиях фирмы-собственника системы обеспечения качества и устанавливает возможные варианты процедуры оценки:
Оценка первой стороной (самооценка);
Оценка второй стороной (потребителем);
Оценка третьей стороной (органом по сертификации);
Аудит потенциального поставщика при его выборе (до заключения контракта на поставку комплектующих).
Руководство SPC содержит разъяснения по статистическим методам управления производственным процессом и преследует цель предупреждения сбоев, анализа их причин для непрерывного совершенствования производства.
Руководство MSА посвящено вопросу обеспечения достоверности результатов оценки готового продукта и производственного процесса, что определено как "качество результатов измерений".
Руководство APQP предназначено для унификации процесса планирования качества у субпоставщиков и потребителя с целью удовлетворения запросов последней. В нем предложено шесть этапов планирования качества перспективной продукции, причем каждому этапу соответствуют конкретные интересы потребителя, от степени удовлетворения которых будет зависеть качество продукта.
Руководство FMEA описывает методы анализа возможных отказов применительно к процессу разработки технологии производства.
С 1997 г. этот стандарт QS 9000 объявлен обязательным для всех субпоставщиков указанных выше восьми компаний и будет обязательным для всех, кто к нему присоединится. Стандарт быстро вышел за границы отраслевого и его популярность и принятие расширяются в США, к нему проявляется интерес и в других странах. Так, некоторые европейские, японские и корейские автомобильные компании объявили о своем интересе к QS 9000 и ориентации на него. Предложения по консультированию, обучению и сертификации систем качества на соот-ветствование требованиям стандарта QS 9000 в зарубежных странах отражает растущий спрос на эти услуги.
Все это говорит о дальнейшем развитии стандартизации в области системного управления качеством продукции.
Система обеспечения качества разрабатывается и внедряется на предприятии после формирования и документального оформления политики руководства предприятия в области качества.
Особенность современной системы управления качеством, как это следует из стандартов ИСО 9000, состоит в направленности на обеспечение качества конкретной продукции. Поэтому на предприятии, выпускающем несколько видов продукции, должны существовать подсистемы, различающиеся теми или иными элементами. Так, например, финская фирма "Нокия" имеет несколько автономных систем обеспечения качества ("кабели", "бытовая электроника" и др.).
Система обеспечения качества должна действовать на всех стадиях петли качества, причем по характеру воздействия в системе могут быть установлены три направления: обеспечение качества, управление качеством, улучшение качества (рис. 6.2). Каждое из этих воздействий отличается характерным содержанием. Обеспечение качества продукции складывается из планирования и систематического осуществления мероприятий, которые должны создать такие условия для реализации каждого из этапов петли качества, чтобы качество продукции соответствовало заданным требованиям.
Планируемые мероприятия обычно включаются в программу обеспечения качества (например, целевые научно-технические программы повышения качества продукции). Программа разрабатывается под конкретную продукцию и содержит задания, касающиеся технического уровня и качества продукции, требования по обеспечению петли качества необходимыми ресурсами (оборудованием, сырьем и вспомогательными материалами, комплектующими изделиями, средствами измерений, производственным персоналом и т.д.). Должны быть также продуманы меры по реализации установленных требований.
Систематически проводимые мероприятия по обеспечению качества складываются из тех работ, которые постоянно или периодически выполняются предприятиями (изучение рынка, повышение квалификации работников, непрерывное образование персонала и т.п.). Определяющее значение в этих мероприятиях имеет предупреждение тех или иных отклонений.
Приостанавливать производство в случае, если по условиям производства продукция не может быть изготовлена без дефектов ;
Информировать бригадира (мастера) о дефектной продукции и неудовлетворительных условиях производства;
Проводить профилактику оборудования в начале смены и контрольные измерения первых изделий после проведения профилактики и др.".
Ответственность,- полномочия и характер взаимодействия персонала должны быть установлены в процессе проектирования системы обеспечения качества, причем уже на этой стадии необходимо определить, какие подразделения предприятия или отдельные работники по роду своей работы непосредственно влияют на качество производимого товара. Например, за качество изготовления целесообразно возложить наибольшую степень ответственности на рабочего, мастера, начальника цеха, зам. директора по производству, а не на сотрудников и начальника ОТК. Ответственность за изучение спроса возлагается на отдел сбыта (или отдел маркетинга).
Разработка документа, устанавливающего степень ответственности за выполнение работ, связанных с качеством, необходима для создания на предприятии системы стимулирования персонала за высокое качество продукции.
В России ведутся работы по сертификации систем качества на соответствие требованиям международных стандартов ИСО 9000. Уже имеются десятки предприятий, которые внедрили стандарты ИСО 9000 и получили соответствующие сертификаты.
В 1994 г. появились стандарты новой серии 0$ 9000, разработанные автомобильными фирмами США -Дженерал Моторс, Рорд-Край-слер. Наряду с требованиями, имеющимися в стандартах ИСО 9000, стандарты 0$ содержат ряд дополнительных требований, специфических для автомобилестроения. Все смежники названных фирм, и не только они, переходят на работу в соответствии с требованиями стандартов 0$ 9000. Отличие стандартов 9000 от стандарта ИСО 9001 в дополнительных требованиях, оговариваемых в контрактах со смежниками в каждом отдельном случае, а также в специфических отраслевых требованиях, выходящих за рамки требований стандартов ИСО.
Деятельность по сертификации систем качества на соответствие требованиям стандартов QS 9000 уже начала находить применение в России.
В начале 70-х гг. XX в. в Европе сложилась общефирменная ("всеобщая") система управления качеством, обозначаемая аббревиатурой TQM ("Total Quality Management").
TQM является комплексной системой, предусматривающей всестороннее целенаправленное и скоординированное применение методов управления качеством во всех сферах деятельности от исследований и разработок до послепродажного обслуживания при активном участии руководителей всех уровней и при рациональном использовании технических возможностей. Система ориентирована на постоянное улучшение качества, минимизацию производственных затрат и поставку продукции точно в срок. Такой подход обозначают термином "quality improvement" ("постоянное улучшение качества").
В настоящее время стало очевидным, что TQM является более широким подходом к управлению качеством по сравнению с системами ИСО 9000. Наблюдается тенденция к применению TQM как подхода к совершенствованию бизнеса в целом.
В Европе общепризнанной моделью, отражающей принцип TQM, является модель Европейской премии по качеству (модель совершенного ведения бизнеса).
Движение за премии по качеству широко распространено в мире как побудитель создания на предприятиях эффективных систем качества. Наиболее известным и авторитетными являются премии Демин-га в Японии, премия М. Болдриджа в США, Европейская премия по качеству. В России введена премия Правительства Российской Федерации по качеству.
Семейство ИСО 9000 в настоящее время содержит 20 стандартов, что вызывает затруднения у их пользователей. Учитывая это обстоятельство, ИСО принято решение, что в версии 2000 г. семейство будет состоять из четырех базовых стандартов и ряда технических отчетов. При этом основные положения, содержащиеся во всех ныне действующих стандартах, будут интегрированы в базовые стандарты, к которым относятся:
ИСО 9000 "Системы общего руководства качеством. Понятия и словарь";
ИСО 9001 "Системы общего руководства качеством. Требования"; ИСО 9004 "Системы общего руководства качеством. Руководящие указания";
ИСО 10011 "Руководящие указания по проверке систем качества".
Новые стандарты будут более гибкими с точки зрения области их применения. Кроме того, новые стандарты характерны совместимостью менеджмента качества с менеджментом в других областях деятельности, и прежде всего в области охраны природы - речь идет о совместимости стандартов ИСО 9000 версии 2000 г. со стандартами ИСО серии 14000.
Проблема обеспечения качества так же стара, как сам человек. Во все времена, начиная с древнейших, осознание необходимости обеспечения качества было высоким в тех случаях, когда надо было гарантировать надежность и безопасность сооружений (храмов, плотин, мостов), транспортных средств и т. п. Мощным импульсом для работ но обеспечению качества в современных условиях стали требования военной промышленности, а затем требования, предъявляемые к космической технике и атомным электростанциям, наконец, требования, обусловленные необходимостью охраны окружающей среды.
Как свидетельствует мировой опыт, обеспечение качества остается одной из самых сложных задач, с которыми приходится сталкиваться при производстве продукции и предоставлении услуг. Одним из наиболее эффективных путей решения этой задачи является применение международных стандартов ИСО серии 9000 (см. приложения 4 и 5) .
Аудит качества {англ. quality audit) - систематическая независимая проверка, позволяющая определить соответствие деятельности и результатов в области качества запланированным мероприятиям, а также эффективность реализации мероприятий и их пригодность для достижения поставленных целей (ИСО 8402). Его отличительная черта - сугубо аналитический характер.
С момента введения этих стандартов прошло более 15 лет . Применение стандартов ИСО промышленными компаниями становится обычным делом и уже не расценивается в мировой практике выдающимся явлением, как это было в конце 1980-х гг.
Более того, сегодня все больше приобретает популярность утверждение: не используют стандарты только компании, нсосознав- шие их значимость, или которым это не под силу. Таким образом, если раньше использование стандартов ИСО служило для компании мощной рекламой, то сейчас неприменение этих стандартов для нее антиреклама.
Становится очевидным, что в стратегическом выигрыше оказались компании, которые сразу же после выхода стандартов ИСО, не теряя времени, приступили к их внедрению, и наоборот, проиграли те, которые не торопились с внедрением или проигнорировали новый подход к обеспечению качес тва. В результате они упустили возможность повысить конкурентоспособнос ть своей продукции.
Сегодня многие правительственные учреждения и организации, а также частные компании требуют от своих поставщиков наличия сертифицированных систем менеджмента качества.
Особую роль в обеспечении качества стандарты ИСО отводят руководству предприятия. И до тех пор, пока руководители предприятия, т. е. лица, располагающие наибольшими возможностями влиять на все стороны его производственной и коммерческой деятельности, не будут уделять решению проблем качества достаточно средств и времени, предприятие не может рассчитывать на успех.
Принятие на себя полной ответственности за качество руководителями отечественных предприятий, привыкших переносить ее на руководителей более низкого уровня, не может быть безболезненным. Даже руководителями западных фирм это требование стандартов ИСО встречено неоднозначно.
К реализации концепции стандартов ИСО, предназначенной для сугубо рыночных отношений, отечественные предприятия приступили, не имея соответствующего опыта. Многие из них, внедряя стандарты ИСО, пытались базировать новую систему качества на действующей или когда-то действовавшей комплексной системе управления качеством продукции (КС УКП). И хотя целый ряд методических принципов КС УКП совпадает с принципами системы качества ИСО, тем не менее КС УКП, являясь порождением директивно-плановой экономики, не могла не впитать в себя отрицательные свойства этой экономики. Имеется в виду формализм, равнодушие к потребителю, экономическая незаинтересованность производителя в обеспечении качества. Не секрет, что предприятия чаще всего создавали КС УКП под мощным внешним давлением со стороны государственной командно-административной системы управления, а отнюдь не в своих интересах или тем более не в интересах потребителя. Ориентированность системы качества на потребителя, как это предполагает концепция стандартов ИСО, оказывает решающее воздействие на организационное построение системы и характер ее функционирования. Анализ КС УКП с позиций стандартов ИСО показывает, что эта система фактически никогда не была в полной мере комплексной, поскольку не содержала в своем составе таких базовых элементов, как ответственность руководства, маркетинг, аудит качества, анализ и оценка затрат на качество и др.
Стандарты ИСО - это документы общего характера, образующие добровольную, основанную па международном консенсусе, систему. Принципы, устанавливаемые этой системой и согласованные между профессионалами в области качества, производителями и пользователями, применимы в деятельности любой производственной или сервисной организации как государственного, так и частного сектора.
Стандарты ИСО не преследуют цели стандартизации систем качества на предприятии, но, приступая к внедрению стандартов ИСО, руководство предприятия должно четко себе представлять явные преимущества или выгоды этой работы. Наиболее очевидные мотивы в пользу внедрения стандартов ИСО на российских предприятиях:
× минимизация риска отказа покупателя от продукции или ее возврата (вследствие нестабильности качества) и связанных с этим потерь и ухудшения экономических показателей деятельности предприятия;
× повышение конкурентоспособности предприятия, как следствие, расширение внутреннего рынка и увеличение экспортных возможностей;
× улучшение экономических показателей деятельности предприятия (рост прибыли, повышение производительности и рентабельности, уменьшение затрат па устранение дефектов, переработку некачественной продукции, выплату штрафов и др.);
× повышение престижа предприятия в глазах потребителей и общества, укрепление доверия к фирменной марке, как следствие рост заказов и увеличение объемов сбыта продукции;
× получение привилегий на поставку продукции для федеральных нужд;
× получение или продление лицензий на производство продукции (например, военной техники);
× повышение эффективности менеджмента качества за счет использования четких процедур и рационального распределения полномочий и ответственности в области качества;
× преимущество в тендерах на право участия предприятия в различных проектах;
× улучшение отношения исполнителей к работе вследствие наличия необходимых инструкций, обучения, более простого представления информации о проблемах качества, ощущения надежности работы и др.;
× возможность «говорить на одном языке» со специалистами по качеству на международном уровне.
Внутри ИСО достигнута договоренность о признании серии 9000 как единого свода практических правил.
Публикация стандартов ИСО серии 9000 способствовала гармонизации в международном масштабе всех документов но административному управлению качеством (менеджменту качества) и обеспечению качества. По мнению многих авторитетов в области качества, разработка стандартов стала выдающимся научным успехом. Его создателям удалось решить казалось бы неразрешимую задачу: найти приемлемый для всего мирового сообщества подход к оценке систем качества и создания гарантии качества для потребителей. Вместе с тем достижение международного консенсуса по структуре и редакции стандартов ИСО серии 9000 - это значительный шаг вперед по пути развития профессионализма в области менеджмента качества и обеспечения качества. Благодаря этим стандартам идеология качества проникла в международную стандартизацию.
Стандарты серии 9000 сразу же получили всемирное признание и стали одними из самых популярных документов ИСО . Успех с/ган-J даргов ИСО серии 9000 стал подтверждением двух важных достижений их разработчиков:
× стандарты содержат проверенные временем концепции внутреннего руководства качеством и модели по внешнему обеспечению качества. На основе интегрированной архитектуры стандарты сгруппированы в легко запоминающуюся систему цифрового обозначения;
× стандарты удовлетворяют растущие потребности международного менеджмента качества и широко используются как универсальный инструмент оценки систем качества второй и третьей стороной.
Новая редакция ИСО 9001-2000 содержит почти все те же требования к системам менеджмента качества, что были в его предыдущей версии. Вместе с тем некоторые требования изложены отличным от прежнего образом. Наиболее заметные изменения касаются структуры стандарта, где на смену предыдущим «20 элементам» пришел гак называемый «процессный подход». В кратком изложении процессный подход основан на концепции, согласно которой любой результат является следствием некоторого процесса, причем выходы одного процесса служат входами других.
Другое важное изменение - отмена стандартов ИСО 9002 и ИСО 9003. Для тех случаев, когда существующая в организации система менеджмента качества разработана на основе стандарта ИСО 9002- 1994, в новой редакции предусмотрена концепция «разрешенных отступлений». Эта концепция позволяет внедрять стандарт ИСО 9001 2000, опуская некоторые требования, касающиеся преимущественно менеджмента качества при управлении разработками. Требования стандарта теперь распределены по пяти основным разделам:
× система менеджмента качества - раздел 4;
× ответственность руководства - раздел 5;
× менеджмент ресурсов - раздел 6;
× процессы жизненного цикла продукции - раздел 7;
× измерения, анализ и улучшение - раздел 8.
В стандарте появились некоторые новые требования. В частности, редакция 2000 г. устанавливает следующие подходы к разработке и функционированию систем менеджмента качества:
стандарт требует уделять особое внимание проблемам удовлетворенности потребителей. Эта мысль проходит через весь стандарт, начиная с требования изучать запросы потребителей и заканчивая необходимостью мониторинга уровня их удовлетворенности или неудовлетворенности;
новый стандарт содержит требование непрерывного совершенствования системы менеджмента качества. Это означает, что при выявлении соответствующих возможностей и при наличии необходимых ресурсов должны внедряться те доработки системы, обоснованность которых, с точки зрения совершенствования системы, может быть доказана;
стандарт теперь четко и определенно указывает, что топ-менеджмент компании обязан принимать активное участие во внедрении и функционировании системы менеджмента качества. Он обязан устанавливать цели, задачи и политику в области качества, отвечать за планирование в этой области и обеспечение ориентированности организации на удовлетворение потребностей потребителей ее продукции, всеми способами демонстрировать свою приверженность качеству.
Стандарт содержит новые требования о:
× наличии в организации системы внутренних коммуникаций, которые позволяют немедленно доводить всю информацию, касающуюся системы менеджмента качества, до всех заинтересованных сторон;
× том, чтобы лица, которым поручено решение той или иной задачи, обладали достаточной для этого компетентностью;
× необходимости описания взаимосвязей производственного процесса с другими процессами;
× необходимости описания методов контроля процессов, являющихся объектами аутсорсинга .
Новым подходом к обеспечению качества стала концепция или философия Total Quality Management (TQM), чаще всего переводимая как «всеобщее (всеобъемлющее, тотальное) руководство качеством» или «всеобщее управление качеством»
Всеобщий менеджмент качества и требования к аудиту
Стремление стимулировать производство товаров, не имеющих конкурентов на мировых рынках, инициировало создание нового об- щеорганизационного метода непрерывного повышения качества всех организационных процессов, производства и сервиса. Этот метод получил название «Управление тотальным качеством» (всеобщим, всеохватывающим).
Главная идея TQM: компания должна работать не только над качеством продукции, но и над качеством организации в целом, включая работу персонала. Постоянное одновременное усовершенствование этих трех составляющих - продукции, организации, персонала - позволяет достичь более быстрого и эффективного развития бизнеса (рис. 1.9).
Качество определяется достижением удовлетворенности клиентов, улучшением финансовых результатов и ростом удовлетворенности служащих своей работой в компании. Как новый научно-практический подход к обеспечению качества современная концепция TQM сложилась в начале 1980-х гг. под воздействием идей Шухарта, Де- минга, Джурана, Фейгенбаума, Исикавы и японского опыта применения методологии CWQC. Наибольшее распространение концепция получила в промышленно развитых странах (США, ФРГ, Великобритания, Швеция, Япония, Южная Корея, Тайвань). Однако при единстве идеологии, четко выраженной в названии концепции, в каждой стране она трактовалась по-своему, исходя из особенностей ее исторического развития и работ по менеджменту качества. Так, в США и Европе основной упор в TQM делается на культуре производства, а в восточных государствах - на статистических методах и групповой деятельности в области качества.
Рис. 1.9 Цели системы качества
Первоначально многие западные компании разрабатывали модели TQM, состоящие из набора факторов и характеристик, которые компания рассматривала как ключевые элементы всеобщего менеджмента качества (рис. 1.10). Эти элементы обычно акцентировали внимание на отношениях с потребителем, непрерывном усовершенствовании и вовлечении всего персонала в работы по обеспечению качества.
Вторая веха в развитии концепции TQM - учреждение в 1987 г. Национальной премии за качество США (премии Малкольма Болдриджа). Положение о премии Болдриджа содержало многообразные критерии менеджмента качества на предприятии. По времени его учреждение совпало с введением стандартов ИСО серии 9000. В стандартах ИСО (и прежде всего, в ИСО 9004) нашли отражение многие подходы TQM, а сами стандарты ИСО оказали несомненное влияние на последующее развитие концепции TQM.
| Введение стандартов ИСО серии 9000 (ИСО 9004) |
Рис. 1.10. Эволюция развития концепции TQM
В основу международных стандартов ИСО серии 9000:2000 легли восемь принципов менеджмента качества TQM:
× Ориентация на потребителя.
× Лидерство руководителя.
× Вовлечение работников.
× Процессный подход.
× Системный подход к менеджменту.
× Постоянное улучшение.
× Принятие решений, основанных на фактах.
× Взаимовыгодные отношения с поставщиками.
Таким образом, концепция TQM и концепция стандартов ИСО не только не противоречат и не исключают друг друга, наоборот, взаи- модополняют. Однако если стандарты ИСО предназначены для регулирования отношений между производителем и потребителем, то концепция TQM предназначена только для внутренних нужд производителя. Концепция стандартов ИСО отвечает на вопрос, что делать для обеспечения качества, концепция TQM - как это делать. Важно, что обе концепции опираются на результаты более чем 30-летнего послевоенного мирового развития теории и практики работ в области менеджмента качества и обеспечения качества.
Взаимоотношения общего менеджмента и менеджмента качества показаны на рис. 1.11.
Философия TQM («качество - основной критерий оценки работы всего предприятия») трактует качество в его широком экономическом и социально-психологическом смысле, разрушает тезис о неизбежности противоречий между производителем и потребителем. Если стандарты ИСО серии 9000 провозглашают достижение качества конечной целыо, то концепция TQM рассматривает достижение качества как текущий процесс, где само движение столь же важно, как и конечная цель. Именно концепция TQM позволяет наиболее полно удовлетворять требования и запросы всех групп заинтересованных лиц, которые имеет предприятие, выступающее в роли поставщика.
Кроме решения чисто технических вопросов (входного контроля материалов, контроля готовой продукции, гарантийного обслуживания и т. д.), TQM включает:
повышение квалификации персонала;
× управление человеческим фактором путем создания атмосферы удовлетворенности, заинтересованного участия, благополучия и процветания на фирме, фирмах-поставщиках, в сбытовых и обслуживающих организациях, у акционеров и потребителей;
работу в области качества по методу межфункционального управления (Crossfunction Management);
участие в национальных кампаниях по качеству;
выработку политики в области качества (согласование политики в области качества с общей стратегией экономической деятельности, привнесение целей качества во все аспекты административной, хозяйственной, экономической деятельности, принятие мер, обеспечивающих понимание на фирме политики в области качества);
| Менеджмент качества | |||
| TQM, UQM, QM на основе принципов ИСО 9000. 14 принципов Деминга | MBQ MBQ | ||
| TQ С. CWQ С. Кружки качества (QC-circles). Семь инструментов качества. ZD (ноль дефектов). Инжиниринг качества (методы у" Тагути, QFD, «Дома качества» и т. д.). В России: БИП, КАНАРСПИ, НОРМ, СБТ, КС, УКП и т. д. | «Отраслевой» менеджмент: финансовый; | ||
| SQ С. Теория надежности. уг Планирование уг экспериментов уг | Матричная организация структура. | персональный; в проектировании; инновационный; в маркетинге; в производстве | |
| Классическая школа менеджмента. Доктрина «человеческих отношений» | Системный, ситуационный и поведенческий подходы | Общий менеджмент | |
| 1 -й этап (1900-1920) | 2-й этап (1920 1950) | 3-й этап (1950 -1980) | 4-й этап (1980 - наст, время) |
Рис. 1.11. Взаимоотношения общего менеджмента и менеджмента качества
MBQ Management by Quality, менеджмент на основе качества; М ВО Management by Objectives, управление" по целям; TQM Total Quality Management., всеобщий менеджмент качества; UQM - Universal Quality Management, универсальный менеджмент качества; QM Quality Management, менеджмент качества; TQC - Total Quality Control, всеобщий контроль качества; CWQC - Company Wide Quality Control, контроль качества в масштабе всей компании; QC - Quality Circles, кружки контроля качества; ZD - Zero Defect, «ноль дефектов»; QFD Quality Function Deployment, развертывание функции качества; SQC Statistical Quality Control, статистический контроль качества
· участие служащих в финансовой деятельности (в прибыли, акционерном капитале), воспитание сознательного отношения к качеству, чувства партнерства, совершенствование социальной атмосферы и информированность служащих;
· проведение мер по формированию культуры качества;
· подготовку управленческих кадров для руководства деятельностью в области качества;
· возложение ответственности за деятельность в области качества на высшее руководство.
Согласно ИСО 8402, TQM - подход к менеджменту предприятия, нацеленный на качество, основанный на участии всех его работников и направленный на достижение долговременного успеха путем удовлетворения потребителей.
Единого толкования концепции TQM на современном этапе ее развития нет, поскольку оно варьируется в зависимости от особенностей применяющих ее стран. Вместе с тем фундаментальные принципы, на которых базируется концепция TQM, признаются всеми специалистами вне зависимости от того, где концепция применяется. К числу принципов относятся:
· ориентация всей деятельности предприятия на потребителей, от удовлетворения требований и ожиданий которых зависит успех предприятия в рыночной экономике;
· взгляд на производственные отношения между работниками как на отношения потребителя с поставщиком;
· непрерывное совершенствование производства и деятельности в области качества;
· комплексное и системное решение задач обеспечения качества на всех стадиях жизненного цикла продукции;
· смещение главных усилий в сфере качества в сторону человеческих ресурсов (упор на отношение работников к делу, культуру производства, на стиль руководства);
· участие всего без исключения персонала в решении проблем качества (качество - дело каждого);
· непрерывное повышение компетентности сотрудников предприятия;
· концентрация внимания не на выявлении, а на предупреждении несоответствий;
· отношение к обеспечению качества как к непрерывному процессу, когда качество объекта на конечном этапе является следствием достижения качества на всех предшествующих этапах;
· оптимизация соотношения в триаде «качество - затраты - время»;
· обеспечение достоверности данных о качестве за счет применения статистических методов;
· непрерывное улучшение качества (концепции Джурана, «Кай- зен», «Кайрио»).
Методы и средства TQM
Концепция реализуется на предприятии благодаря применению набора методов и средств. К настоящему времени в мировой практике накоплен и продолжает постоянно расширяться такой арсенал этих методов и средств, который дает возможность любому предприятию использовать их для внедрения концепции TQM с учетом специфических условий развития этого предприятия. К числу наиболее известных, получивших широкое распространение в мире, следует отнести:
Круг Деминга;
Семь простых статистических методов;
Концепция «Точно вовремя» (Just-in-Time);
Развертывание функции качества (QFD);
Анализ видов и последствий потенциальных отказов (FMEA);
Методы экспериментального проектирования Тагути;
Программа «ноль дефектов» (ZD);
Группы качества;
Формирование корпоративной культуры;
Реинжиниринг процессов;
Поддержка жизненного цикла продукции (CALS);
Бенчмаркинг;
Модели делового сотрудничества и др.
Многие из перечисленных выше инструментов TQM не имеют прямого отношения к аудиту в целом и аудиту персонала в частности, но прямо воздействуют на показатели работы организации. Поэтому более детально рассмотрим два последних.
Бенчмаркинг (англ . benchmarking - опорная точка) поиск и отбор лучших методов работ, которые приводят к первоклассным результатам. Среди других методов менеджмента качества, появившихся в последние годы и быстро завоевавших признание, бенчмаркинг занимает особое место.
Содержание бенчмаркинга связано с действиями организации по сравнительной оценке своего состояния, производимой в случае, когда обнаруживается потребность в изменениях, т. е. это своего рода система изучения, отбора и внедрения передового опыта в той или иной области. Цель бенчмаркинга - сопоставление с успешно функционирующими предприятиями, причем не обязательно с прямыми конкурентами, и на основе этого определение собственных путей развития и возможностей для совершенствования.
В центре внимания методологии бенчмаркинга находится лучшая практика: процессы, методы, подходы. При этом могут учитываться как производительность, так и качество продукции; как деятельность предприятия в целом, так и в отдельных частях.
В поисках лучшей практики применяются три вида бенчмаркинга. Внутренний бенчмаркинг в крупных компаниях позволяет выявлять резервы для совершенствования путем сопоставления между собой дочерних фирм и отделений. При внешнем бенчмаркинге производится сравнение компании с другими подобными фирмами. Объектом сравнения может быть как прямой конкурент, так и похожая компания, действующая в другой стране или на другом рынке. При функциональном бенчмаркинге одна или несколько функций данной компании (производство, маркетинг, исследования и разработки и т. д.) сопоставляется с аналогичными функциями компании, лидирующей в данном направлении независимо от того, в какой отрасли она специализируется.
Бенчмаркинг:
Позволяет предприятию внедрить лучшую практику работ в процессы своих подразделений, подвергшихся анализу;
Мотивирует сотрудников, чье творчество необходимо для реализации его результатов;
Прерывает сопротивление предприятия по отношению к изменениям: как показывает опыт, сотрудники более восприимчивы к новым идеям и их творческому воплощению, когда происхождение этих идей не было связано с собственной отраслью.
При бенчмаркинге могут иметь место технологические прорывы, которые иначе не были бы замечены и поэтому не могли быть использованы в собственной отрасли. В этом смысле гораздо важнее выявить лучшую практику работ в промышленности саму по себе, чем концентрироваться на получении сравнимых характеристик по затратам.
Процесс бенчмаркинга предусматривает:
Определение внутренних объектов для сравнения;
Выбор предприятия для сравнения;
Установление процедур и методов для сравнения;
Сбор и анализ полученных данных;
Выявление фактического уровня отставания от лучшей практики;
Оценивание перспектив внедрения предлагаемой лучшей практики на предприятии;
Представление результатов бенчмаркинга руководству и получение одобрения;
Разработка плана (программы) действий;
Реализация плана и оценивание его результатов.
Модель делового совершенства (модель TQM) - это системная совокупность критериев, основанных на принципах TQM и предназначенных для оценивания деятельности предприятия в области качества.
Первой такой моделью явились критерии национальной премии Японии за качество - премии имени Деминга, учрежденной в 1951 г. Положение о премии содержит 48 оценочных показателей, сгруппированных по следующим 10 критериям: политика в области качества; организация и управление деятельностью предприятия; обучение и распространение знаний в области качества; сбор, обработка и интерпретация данных о качестве; анализ проблем качества; стандартизация; контроль качества; обеспечение качества; результаты; перспективное планирование в области качества. Оценка участников конкурса проводится по 100-балльной системе, для получения премии Деминга требуется набрать не менее 70 баллов.
Премия Деминга оказала серьезное воздействие на работы в области качества в Японии, но была мало известна широкой мировой научной общественности в течение более 35 лет. Осознание роли, которую сыграла премия Деминга в росте качества в Японии, привело специалистов США к учреждению в 1987 г. собственной широкопрофильной престижной премии, а именно - национальной премии за качество имени Малкольма Болдриджа. Цель этой премии - оказать помощь американским предпринимателям в осознании роли качества в достижении конкурентоспособности предприятия на мировом рынке и в овладении современными методами обеспечения качества. Премия Болдриджа присуждается ежегодно предприятиям-победи- телям на конкурсной основе. Оценка участников конкурса проводится по 1000-балльной системе по 32 показателям, сгруппированным по следующим критериям:
Роль руководства;
Информация и анализ;
Стратегическое планирование качества;
Использование человеческих ресурсов;
Управление процессами;
Результаты в области качества и хозяйственной деятельности;
Удовлетворение требований потребителей.
Анализ показывает, что требования к обеспечению качества в премии Болдриджа выше, чем требования стандартов ИСО серии 9000 первой версии.
Тремя годами позже учреждения премии М. Болдриджа Европейским фондом менеджмента качества была учреждена Европейская премия качества, которая первоначально представляла собой обогащенную версию американской премии. Европейская премия с ее системным взглядом на компанию сквозь призму TQM может рассматриваться как наиболее совершенная модель делового совершенства.
Цель Европейской премии качества в стимулировании и мотивации деятельности европейских компаний в повышении качества товаров и услуг. Оценка участников конкурса на соискание этой премии проводится по 100-балльной системе по 9 критериям. Графическая модель показана на рис. 1.13.
По каждому критерию Европейской премии качества установлены рекомендуемые и дополнительные оценочные показатели, количество которых приведено в табл. 1.9.
Рис. 1.13. Модель Европейской премии качества
Таблица 1.9