Обратная связь в организации облегчает работу не только руководителя, но и самих работников. Узнайте, что говорят эксперты по этому поводу, в материале статьи.

Из статьи вы узнаете:

Обратная связь в организации: общая информация

Обратная связь компании - это информация о поведении сотрудника в прошлом, которую сообщают ему в настоящем, надеясь, что она повлияет на поведение в будущем. Она является ключевым компонентом в развитии работников, а также помогает не только исправить выявленные ошибки подчиненных до того, как они вошли в привычку, но и закрепляет желательную модель поведения. Как отмечают эксперты, это стимулирует профессиональное развитие, помогает сотрудникам достигать поставленных целей.

Скачайте документы по теме:

Процесс обратной связи позволяет повысить эффективность в будущем, так как людям нужно понимать, насколько они эффективны сейчас. Им требуется конкретная информация о сильных сторонах, а также и о тех, что нуждаются в развитии. Обратная связь в организации является инструментом, позволяющим видеть себя со стороны, планировать развитие и отслеживать достигнутый прогресс.

Для руководителя обратная связь считается инструментом, который позволяет:

• выразить признание работнику и поддержать высокую мотивацию;
• изменить ожидания, а также оценку и самооценку специалиста;
• повысить результативность и продуктивность работы;
• прояснить цели, уточнить задачи, стоящие перед человеком;
• своевременно понять причины негативного поведения и скорректировать его;
• нацелить специалистов на развитие в конкретном направлении;
• развить взаимопонимание и доверие;
• поддерживать положительную атмосферу в коллективе и в организации в целом;
• развить сработанность и сплоченность, формируя командный подход к работе;
• выявить, какой процесс или инструмент не обеспечивает желаемый результат;

Обратная связь помогает не только сотруднику стать лучше, но и руководителю выявить сферы, требующие модернизации, изменения или развития с целью обеспечения устойчивого роста и прогресса. При этом принцип обратной связи напрямую зависит от ее типа. Чем грамотнее выстроен процесс, тем проще руководителю собирать важную информацию и своевременно устранять все недочеты.

Возможно, вам будет интересно узнать:

Положительная обратная связь или негативная: определяем тип

Сколько негатива выдать во время обратной связи в организации сотруднику, зависит от того, как он относится к работе и как себя ведет.

Есть четыре типа отношения и поведения: активно-позитивное, активно-негативное, пассивно-негативное и пассивно-позитивное. Для каждого типа - своя пропорция позитива и негатива в обратной связи. Представьте эти четыре типа руководителям подразделений , разъясните, в чем суть каждого.

Тогда управленцы смогут определить, к какому типу отнести сотрудника, как дать обратную связь. Исходя из этого, поймут, какую порцию негатива дать подчиненному в ходе обратной связи. Согласитесь, говорить одинаково с тем, кто искренне болеет за дело, и с тем, кто всегда пытается увильнуть от работы под любым предлогом, нельзя. «Сэндвич» обратной связи в организации в любом случае останется неизменным. Но только по структуре: сначала позитив, затем негатив, после снова позитив. А вот размеры слоев «сэндвича», их соотношение должны различаться.

Активно-позитивное отношение к работе. Негатива минимум

Миф № 1.

После обратной связи сразу вырастет производительность

Нет, эффективность персонала сразу не вырастет. Во-первых, потому что нужно время, чтобы сотрудники реализовали те мероприятия, которые наметили с руководителем подразделения, поработали над собой. Во-вторых, по статистике, 30% сотрудников, напротив, начинают работать хуже. Это происходит из-за того, что управленцы неверно дают обратную связь в организации.

• Ошибка 1: начальники не учитывают, какой тип отношения к работе демонстрируют подчиненные. Следовательно, не соблюдают пропорцию негатива и позитива, описанную в статье.
• Ошибка 2: руководитель подразделения говорит в общем, выдает эмоциональные суждения о работе сотрудника, обижает его, а четкие цели ему не обозначает.

Обратная связь: что за сигнал?

С оценочной точки зрения, обратная связь (ОС) может быть позитивной (комплимент) или негативной (критика). Критика и комплименты - это то, без чего мы жить не можем. Нет, серьезно, это две важнейших составляющих профессиональной жизни. Комплименты укрепляют уверенность в себе, позволяют выразить симпатии, понять, кому нравится то, что мы делаем. Критика, как бы неприятна она ни была, часто оказывается очень своевременной и полезной, если воспринимать ее не как злонамеренную попытку обидеть или принизить, а как сигнал для корректировки поведения, стиля или направления работы. В целом критика и комплименты помогают нам следить за тем, чтобы не опускаться ниже достигнутой планки развития.

Все мы периодически не знаем, как расценивать критику: она по делу или нет - и что дальше? И не всегда понятно, как относиться к комплиментам - хвалят, чтобы что-то получить или искренне.

Большинство из нас воспринимают критику слишком лично и теряют уверенность в себе, а от комплиментов мы, сами не замечая как, начинаем немного и еще чуть-чуть расслабляться. Но не критиковать и не хвалить друг друга мы тоже не можем - это один из базовых трафиков общения, позволяющий нам непрерывно актуализировать систему координат и свое положение в пространстве жизни и работы.

Если задуматься, тема восприятия обратной связи - одна из самых болезненных: правильные и неправильные реакции со временем формируют ландшафт жизни, общения, карьеры и развития.

Что значит - правильные и неправильные? Адекватные ситуации и не соответствующие ей. То есть задача для руководителя - научиться давать обратную связь способом, соответствующим ситуации, а задача сотрудника - научиться проникать в смысл обратной связи и реагировать на нее продуктивно. Есть ли риск заменеджерить естественные отношения людей и сделать их «пластиковыми», работая исключительно по схемам? Фанатизм реализует вообще любые риски, а если сохранять адекватность, тогда инструменты - схемы, модели и матрицы - только помогут внести рациональность и общую семантику в рабочую обратную связь, сделать отношения в команде более здоровыми.

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ РУКОВОДИТЕЛЯ ПОДЧИНЁННЫМ
Зельцерман К.Б.
Офис-файл №85 февраль 2006

Слаженный тандем «руководитель - подчиненный» - залог успешности многих дел в компании. И хорошие руководители умеют эту слаженность организовать. Снять все недопонимания и недоговоренности между руководителем и его подчиненными, помогает конструктивный диалог. Одной из составляющих такого диалога является обратная связь от руководителя к подчиненному. Руководитель, который не разговаривает с сотрудниками, не использует инструменты обратной связи, перестанет понимать, что думают и чувствуют его подчиненные и может пропустить критический момент и ситуация выйдет из-под контроля. В этой статье мы поговорим о том, что такое обратная связь, как правильно организовать «сеанс обратной связи», где ее важно и как эффективно применять руководителю.

Что такое обратная связь подчиненным?

Обратная связь подчиненному - это озвучивание реакции на определенные действия сотрудника. Зачем это нужно? Во-первых, это простое проявление внимания, которое, как показывают различные исследования, зачастую благотворно влияет на отношения между работающими вместе людьми. Во-вторых, своевременная обратная связь позволяет производить профилактическую, превентивную работу над ошибками сотрудника. В-третьих, обратная связь несет мотивирующую функцию, она позволяет сотруднику узнавать, чего от него ждут и каковы критерии оценки его работы. И, самое главное, обратная связь позволяет добиться от сотрудника желаемых результатов.

Обратная связь показывает сотруднику, как оценивается его работа. Поэтому в качестве обратной связи можно рассматривать не только прямую (устную или письменную) оценку деятельности сотрудника, но и различные инструменты стимулирования, как косвенный инструмент оценки.

К таким косвенным инструментам относятся:

• благодарности или выговоры
• вознаграждения или депремирование
• повышение или понижение по службе

Все эти инструменты показывают сотруднику хорошо или плохо в целом оценивается его работа. Однако, порой подчиненному бывает трудно разобраться, за что именно его поощрили или наказали. Поэтому обратная связь эффективна только тогда, когда руководитель детально разъясняет сотруднику, что в его работе хорошо, а что не очень. Поэтому наиболее эффективным инструментом обратной связи является беседа руководителя с подчиненным, когда подчиненный не только узнает об оценке своего труда, но и имеет возможность задать вопросы и уточнить непонятные моменты.

Существуют различные ситуации в трудовой жизни, когда использование обратной связи не только уместно, но и необходимо, к таким видам обратной связи относятся:

1. Обратная связь, как оценка текущей деятельности сотрудника.
2. Обратная связь по предложениям сотрудника.
3. Обратная связь по планам и отчетам сотрудника.
4. Обратная связь об отношении сотрудника к происходящему в компании.

Давайте остановимся на вышеперечисленных пунктах более подробно.

«Казнить нельзя помиловать » или обратная связь, как оценка текущей деятельности сотрудника.

С этим видом обратной связи руководитель сталкивается чаще всего. Оценка деятельности сотрудника происходит почти всегда, когда руководитель принимает работу подчиненного. И поскольку руководитель напрямую заинтересован в улучшении результатов деятельности сотрудника просто оценки категориями «Хорошо» или «Плохо» недостаточно. Нужно обоснование, где хорошо, почему плохо и как это надо исправить.

Исследования подтверждают, что при анализе поведения других людей большинство переоценивает влияние натуры человека и его личных возможностей и недооценивает влияние специфических обстоятельств, в которых протекает его реальная деятельность. Например, причину непроизводительной работы подчиненного менеджер скорее всего отнесет на счет недостаточных личных возможностей работника, а не сложившейся ситуации на его рабочем месте. Этот феномен известен как фундаментальная ошибка атрибуции. Именно поэтому очень важно, давая оценку сотруднику, разговаривать с ним, выясняя его ситуацию, в каком контексте событий он находился, и что повлияло на представленные им результаты и т.п. Именно такой подход, позволит избежать ошибок при оценке труда сотрудника и быть объективным.

Цель обратной связи по текущей деятельности: оценить работу сотрудника, показать, что сделано хорошо и необходимо так же поступать и в будущем, вычленить недостатки и обсудить пути их исправления. Кроме того, важно показать сотруднику значимость его работы для компании, мотивировать его.

Основное правило : Обратная связь должна быть конструктивной и построенной на фактах.

Нельзя превращать обратную связь в распекание или восхваление сотрудника: «Какой ты молодец!» или «Ну Вы даете, кто же так делает!». Обратная связь в идеале должна содержать выделение сильных сторон в деятельности, поведении сотрудника и слабых сторон - мест, требующих коррекции, резервов в совершенствовании сотрудника.

«Крикну, а в ответ – тишина!» или Обратная связь по предложениям сотрудника

Время от времени инициативные сотрудники выходят к руководителям со своими предложениями по улучшению способов работы или ситуации в компании. Очень важно поддерживать такие инициативы, демонстрировать, что такое поведение приветствуется (даже если сами предложения, по каким-то причинам не принимаются).

Сотрудники внесли массу предложений как лучше выстроить нематериальную систему мотивации и очень ждали, как их предложения будут претворены в реальности. Утверждение документа длилось три недели, сотрудники «ловили» руководителя, чтобы еще и еще раз внести свои предложения. Однако, изменений, предложенных сотрудниками, внесено не было. По компании поползли всякие слухи, домыслы, недовольство. Только выступление руководителя с объяснением, почему предложения сотрудников невозможно использовать в настоящее время, сняло напряженную ситуацию в компании. Тем не менее, дальнейшие предложения руководителя обсудить что-либо в компании встречались «допросами» в стиле «а на что мы можем рассчитывать?».

Цели:

• Поддержать инициативу, способствующей развитию компании и ее сотрудников.
• Сохранение оптимальных, работающих инструментов, систем, традиций; повышение их значимости в глазах сотрудника.
• Повышение мотивации сотрудника / формирование адекватной самооценки сотрудника.

Основное правило : Если вы собираете предложения сотрудников, то нужно дать обратную связь по всем из них и предпринять хоть какие-нибудь действия, чтобы показать сотрудникам, что ситуация меняется или объяснить, почему их предложения не приняты и ничего пока не меняется.

После двух-трех предложений оставленных без какого-либо внимания у сотрудников «опускаются руки». Отсутствие «корректирующей» составляющей обратной связи по предложению или инициативе сотрудника, приводит к тому, что может быть упущено дельное предложение или наоборот сотрудник будут считать себя «супер-героем», хотя его предложение не адекватно потребностям, стратегии и ценностям компании.

Беседы с предоставлением обратной связи проводятся по мере поступления предложений от сотрудников. В зависимости от сложности, стратегической значимости предложения (например, предложение выпустить корпоративные ручки, это совсем не то, что предложение разработать новую систему мотивации или тем более открыть новое направление бизнеса) и проработанности предложения (озвученная идея, предварительно собранная информация, или уже готовый бизнес-план), его обсуждение может занять от 5 минут до 1 часа. В редких случаях на обсуждение хорошо проработанных, но весьма амбициозных или нетривиальных стратегических предложений может уйти и 2 часа.

При подготовке к такой беседе руководителю нужно:

• Изучить предложение сотрудника (письменного документа, разговора).
• Оценить в первом приближении его: актуальность, новизну, своевременность, необходимость, адекватность и т.д.
• Принять решение и подготовить аргументы для отказа или, наоборот, дать добро сотруднику, и определить, что требует дальнейшей проработки.

Если сотрудник сам чего-то не проговаривает, то нужно задавать наводящие вопросы. Важно, чтобы сотрудник все перечисленное выше проговорил сам, тогда он более реалистично и критично будет относиться к своему предложению.

Обратная связь по предложению сотрудника должна быть выстроена следующим образом:

1. Что интересно, удачно придумано, преподнесено
2. Что и где можно доработать
3. Расставить «точки» над «i» по актуальности, реализуемости, адекватности и т.д.
4. Вынести общий вердикт: принимается / не принимается; сейчас / через определенный срок.
5. Договориться о последующих шагах.

«То, что я ничего не сказал, не значит, что я не ценю Вашу работу » или Обратная связь по планам и отчетам сотрудника

Обратная связь присутствует там, где есть контроль. Руководитель должен контролировать выполнение планов сотрудниками, но перед контролем надо сначала это план обсудить и утвердить. Это можно и нужно делать с помощью использования обратной связи.

Обратная связь по обсуждению планов сотрудника

Обратная связь по планам предоставляется сотруднику с такой периодичностью, с какой готовятся сами планы. Еженедельные планы, например, менеджеров по продажам лучше обсуждать каждую неделю (5-10 минут): для контроля, мотивации, расстановки приоритетов. А ежемесячные планы, обсуждаются, соответственно, каждый месяц.

Структура проведения встречи по обсуждению и утверждению плана может иметь два варианта развития событий. В первом случае – если все в плане устраивает, - нужно сообщить об этом сотруднику, и если у него есть вопросы или потребность обсудить какие-то важные детали – помочь ему.

Если представленный план требует корректировки, то руководителю необходимо определиться:

• Что его в этом плане устаивает и можно оставить.
• Четко решить, что именно в плане не устраивает и нужно изменить, доработать (например, формулировка или постановка целей, мероприятий по их достижению, расстановка приоритетов, наличие показателей и сроков).
• Затем руководитель должен инициировать обсуждение по вопросам, вызывающим у сотрудника трудности, или подсказать источники информации, задать направление «мыслей».
• Договориться о сроках предоставления переделанного плана.

Обратная связь по обсуждению отчетов сотрудника

Отчеты не должны быть бюрократическим атавизмом, по крайней мере, не должны так восприниматься сотрудиками. Да, действительно у руководителя не всегда есть время обстоятельно поговорить об отчете с сотрудником, но и просто «собирать их у себя на столе или в шкафу» тоже не дело. Более того, если сотрудник «отчитавшись» не услышит ничего в ответ, то может решить что «все плохо», даже если это очень хороший сотрудник или наоборот, что «все хорошо». Минимум, что должно быть сделано, это - оповестить сотрудника о том, что отчет принят успешно, отметить наиболее выдающиеся заслуги и завоевания сотрудника.

Если же отчет требует корректировки, то обратная связь по отчету сотрудника дается по следующей схеме:

• Руководитель говорит сотруднику о том, что его устаивает в работе, проделанной за отчетный период, что было сделано хорошо.
• Руководитель говорит сотруднику о том, что не устраивает и нужно изменить (какие цели, показатели не достигнуты; в каких задачах неправильно расставлены приоритеты; где сорваны сроки; где не устраивает качество работы; уровень ответственности, инициативы и т.д.)
• Руководитель обсуждает с сотрудником, в чем причина того, что тот не выполнил то или иное задание (не качественно; не в срок и т.д.); что помогает, что мешает в решении поставленных задач; как он будет исправлять ситуацию, достигать поставленных целей; что будет делать в будущем, чтобы не повторять подобных ошибок, ситуаций.
• Руководитель расставляет приоритеты в решении задач, промахов сотрудника.

После предоставления первичной обратной связи по планам и отчетам руководителю и подчиненному необходимо проделать еще несколько:

• Сотрудник исправляет или дополняет план или отчет с учетом обратной связи от руководителя.
• Руководитель изучает скорректированные документы.
• Руководитель предоставляет окончательную обратную связь (письменно или устно) подчиненному.

Обратная связь по отношению сотрудника к происходящему в компании (изменениям и инновациям)

Цель : избежать неправильного понимания персоналом поставленных перед ним задач, стратегии и корпоративных ценностей компании.

Обычно, для того, чтобы внедрять изменения в компаниях проводят информирование сотрудников. «Мы решили жить теперь по-новому». Для того, что изменения были внедрены наименее безболезненно (как известно, не все хотят меняться), очень важно спросить у сотрудников, что они думают по этому поводу, какие у них есть опасения и возражения. Для этих целей используют анкетирование сотрудников, метод «ящика предложений», личные разговоры с сотрудниками. Как и в ситуации с предложениями сотрудников, ни в коем случае нельзя оставлять без внимания опасения сотрудников. Таким образом, обратная связь сотрудникам должна содержать в себе:

1. «Присоединение» к ситуации сотрудников «Я понимаю, что грядущие изменения несут для нас всех много нового и …………»
2. Похвала сотрудников за оправданные опасения и названные риски «Очень хорошо, что вы обратили внимание, что в данной ситуации изменится это, и мы будем должны ………»
3. «Развеивание мифов». Далее следует ответить на известные руководителю возражения сотрудников, дав при этом дополнительную информацию, ведь как известно, корни почти всех возражений кроются именно в отсутствии информации.

В заключении давайте обозначим основные правила предоставления обратной связи:

1. Обратная связь должна быть! Не стоит надеяться, что сотрудник сам все поймет просто по взгляду руководителя или многозначительному молчанию.
2. Обратная связь должна быть своевременной. Не имеет никакого смысла обсуждать через год, что «тот проект был провален из-за Вас, потому что Вы тогда предоставили не те данные и не соизволили их проверить. Мы, конечно, вам не сказали, потому что вы бы все равно не успели ничего исправить …»
3. Обратная связь должна быть как позитивной (за хорошее - хвалить), так и негативной (за плохое – ругать). Но даже при предоставлении негативной обратной связи, важно найти за что сотрудника можно похвалить. И начинать нужно именно с оценки, что хорошего есть в работе сотрудника.
4. При предоставлении обратной связи важно не переходить на личности («вы как плохо сработали, потому что лентяй и бездарь»), а говорить о поступках («я оцениваю вашу работу плохо, так как были нарушены сроки и информация представлена бессистемно, неструктурированно»).
5. Чтобы быть конструктивной, обратная связь должна быть более конкретной. Содержать в себе факты, а не мнения или общие вещи. Не «у меня сложилось впечатление, что вы стали работать без энтузиазма», а «я наблюдаю, что вы перестали вносить предложения».
6. Чтобы дать эффективную обратную связь к беседе с подчиненным нужно подготовиться.
7. Не нужно сразу ждать, что немедленно после обратной связи все резко изменится «Я же Вам вчера сказал!». К сожалению, сеанс обратной связи не работает как волшебная палочка. Изменение - процесс долгий и сложный, иногда необходимо повторять много раз и одно и тоже, ведь привычки делать что-то определенным образом уходят только со временем и при правильном подкреплении желаемого поведения.

Предоставление обратной связи подчиненным – это один из наиболее мощных инструментов управления персоналом. Если обратную связь организовать правильно и системно, то это позволяет добиться от подчиненного позитивного отношения к замечаниям в его адрес, понимания и принятия критики, а также готовности исправлять недостатки. Подчиненный, готовый и стремящийся к исправлению своих недостатков, разве такой сотрудник - не мечта любого руководителя?

Перевод - Виктория Олешко, портал «Управление производством», материал подготовлен на основании данных http://www.iienet2.org

Бессмысленно предоставлять оценку тем действиям, которые получатель обратной связи не в состоянии контролировать. Рассмотрим следующую ситуацию. Элвин, честолюбивый менеджер по логистике, недавно приступил к работе в компании BAC Distribution. Однажды раздался звонок клиента с просьбой о поставке рубашек для предстоящей на следующий день выставки. Вопрос срочный, так как клиент забыл позвонить производителю и поставщику BAC Distribution неделю назад, чтобы подать заявку в установленном порядке. Элвин решил поработать несколько часов сверхурочно, чтобы убедиться, что все необходимые модели упакованы и готовы к отправке на следующий день. Из-за срочности заказа в наличии не оказалось рубашек модели Gildan (состав 50% хлопка и 50% полиэстера), которые обычно заказывал этот клиент. Но Элвин нашел на складе рубашки Gildan из 100% хлопка, которые, по отзывам других заказчиков, были ничуть не хуже, а то и лучше. Эту информацию сообщили клиенту во время поставки и не стали брать с него доплату. Элвин был уверен, что он принял правильное решение, удовлетворив просьбу клиента в условиях сжатых сроков.

Однако клиент воспринял изменения как нарушение обычных стандартов, и на встрече со своим руководителем Элвин услышал такие слова, как «разочарование» и «затруднительное положение». Элвин чувствовал себя уязвленным комментариями своего руководителя. Ему казалось, что его проактивное поведение и тяжелая работа не получили признания. Он хотел знать, соответствует ли он занимаемой должности и есть ли вероятность признания его усилий в будущем.

Описанная выше ситуация, в которой оказался Элвин, не является чем-то необычным. Нас всех волнует, что другие думают о нас. К сожалению, в большинстве случаев оценка поведения дается, когда случается что-то плохое, а не что-то хорошее. Один из опрошенных менеджеров заметил, что, как правило, обратная связь в 20% случаев является положительной и в 80% случаев отрицательной. Такая статистика удивляет, особенно с учетом того, что сами менеджеры оценивают свою работу хорошо в 75-90% случаев.

Важность обратной связи

Итак, почему обратная связь так важна в работе?

Информация, как правило, непосредственно относится к получателю и может рассматриваться как мотивирующий фактор или способ выявления ошибок. Обратная связь важна тем, что дает человеку возможность осознать свои сильные стороны и указывает направление для поддержания и улучшения качества работы. Однако в настоящее время все выгоды обратной связи не используются в полной мере.

Как говорится в статье Д.Р. Илгена, К.Д. Фишера и С.М. Тейлорав «Журнале прикладной психологии» (Journal of Applied Psychology): «Процесс, благодаря которому работник получает эффективную обратную связь, состоит из нескольких шагов: «Отзыв передан → Отзыв получен → Отзыв осознан и принят к сведению → Получатель хочет и намерен ответить → Получатель отвечает».

Эта модель ясно дает понять, что сотрудник должен быть восприимчивым к обратной связи и иметь желание использовать полученную информацию. Только так обратная связь может быть эффективной. Тем не менее, каждый реагирует на нее по-своему.

Рассмотрим виды реакции на различные типы обратной связи (положительная, отрицательная и отсутствие обратной связи) в процессе работы для того, чтобы понимать, насколько на эту реакцию влияют следующие факторы: особенности получателя и источника обратной связи и ее структура. Анализируя эти ключевые факторы, можно развить более эффективную систему предоставления обратной связи, в которой каждый четко понимает свою роль, владеет инструментами постановки целей и продолжает обучаться, чтобы максимизировать эффективность своей работы.

Виды обратной связи

• Положительная обратная связь . Положительная обратная связь поощряет повышение качества выполнения работы. Было доказано, что чаще всего люди больше ценят положительную обратную связь, чем отрицательную, и считают ее более точной и правильной, поскольку эта информация приятнее и способствует повышению самооценки. Однако постоянная положительная обратная связь может помешать росту качества выполнения работы, т.к. ее адресаты могут довольствоваться текущим состоянием из-за того, что всегда получают высокие оценки.
• Отрицательная обратная связь . С другой стороны, отрицательная обратная связь часто ассоциируется с провалом. Отрицательная оценка зачастую отвергается просто из-за нежелания человека воспринимать неприятную информацию. В то время как получатели положительной оценки легко принимают признание своих заслуг, получатели отрицательной оценки, невосприимчивые к информации, легко перекладывают вину на других людей или внешние факторы. Негативная обратная связь часто вызывает неприятные чувства, которые вынуждают человека искать оправдание низким показателям своей работы. Тем не менее, в некоторых случаях получатель может осознать необходимость изменения своего поведения, чтобы избежать получения отрицательной обратной связи в будущем. Хотя человек может улучшить свою работу в результате получения отрицательной оценки, он может и не проявить желаемого поведения, если не получит соответствующих инструкций.
• Отсутствие обратной связи . В то же время, некоторые специалисты утверждают, что наличие обратной связи само по себе, не важно - положительной или отрицательной, может способствовать улучшению работы, в то время как отсутствие какой-либо оценки действительно наносит урон личной эффективности сотрудника. Исследование 243 сотрудников сферы услуг, опубликованное в квартальном отчете по администрированию «Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly» Т.Р. Хинкин и К.А. Шрайшейма, показало, что отсутствие обратной связи было вредным как для тех, кто работал хорошо, так и для тех, кто работал плохо. Представьте, что некоторым приходится работать сверхурочно только для того, чтобы получить такое же признание, как другим, которые отработали только минимально необходимые часы. С другой стороны, человек, работающий хуже остальных и не получающий никаких намеков на то, что необходимо изменить свое поведение, будет крайне удивлен, если позже получит выговор. В обоих случаях результатом будет разочарование в работе и ухудшение рабочих показателей.

Поскольку целью обратной связи является мотивирование и информирование, мы считаем, что соотношение положительной и отрицательной информации, которую получает человек, очень важно. Хорошее соотношение: три положительных утверждения, за которыми следует одно отрицательное. В случае если показатели работы низкие, но сотрудник старается изо всех сил, руководитель может начать обсуждение с признания усилий сотрудника и его желания делать работу хорошо, а затем определить направление требуемых улучшений. Также важно расставить приоритеты в направлениях развития сотрудника, давая ему одновременно не более одной-двух сфер приложения усилий, чтобы гарантировать, что цели воспринимаются им как посильные.

Особенности получателей и источников обратной связи

То, как будет воспринята обратная связь, во многом зависит от того, кто является ее получателем. Предшествующие исследования фокусировались на личностной самооценке не меньше, чем на способности человека ставить перед собой цели. Самооценка может иметь решающее влияние на то, как человек воспринимает отрицательную обратную связь. Сотрудники с низкой самооценкой с большей вероятностью в ответ на отрицательную обратную связь станут думать, что неудовлетворительная работа обусловлена их низким уровнем компетенции и что дополнительные усилия не приведут к улучшению результатов.

С другой стороны, некоторые исследования показывают, что негативная обратная связь может быть вредна и для лиц с высокой самооценкой. Такие люди имеют собственные ожидания и восприятие качества своей работы. Вероятнее всего, они не воспримут обратную связь, которая противоречит их самооценке, и предпримут попытку спасти чувство собственного достоинства и восприятие своего уровня компетенции. В результате отрицательная оценка воспримется как неверная, а показатели качества работы не повысятся. Так что можно сделать вывод, что такая обратная связь, которая не выглядит заслуживающей доверия и не принимается человеком, может быть разрушительной для качества его работы не зависимо от того, низкая или высокая у него самооценка.

Однако иногда отрицательная обратная связь может принести пользу. Те, кто ставит перед собой личные цели, могут использовать эту информацию для выявления и решения проблем и, возможно, сами стремятся ее получить. В частности, С. Ашфорд и Л. Каммингс в журнале «Организационное поведение и работоспособность человека» (Organizational Behavior and Human Performance) высказали следующую мысль: «стремление получить обратную связь может повысить качество работы, содействуя достижению целей, помогая расставить приоритеты для множества задач и предлагая информацию, которая дает возможность человеку оценить свои компетенции». Поэтому, хотя получение подобной информации может в первую очередь породить неприятные чувства, тем, кто сам ставит перед собой цели, оно дает возможность осознать, как важно услышать о своей плохой работе, чтобы избежать повторения этих ошибок. Кроме того, такие люди стремятся получить обратную связь, когда не уверены в качестве своей работы и ищут дополнительную информацию, которая поможет им совершенствоваться. Таким образом, отрицательная оценка может быть важным инструментом в повышении качества работы через информирование получателей об их потенциальных слабых сторонах.

В то время как характеристика получателей обратной связи важна для определения того, как оценка будет воспринята, другим важным фактором является источник обратной связи. Более вероятно, что обратная связь будет принята, если ее источником является человек надежный, заслуживший доверие и достигший согласия с получателем по поводу показателей качества работы. Со своей стороны, руководителям следует оценивать сотрудников только по непосредственно наблюдаемым показателям работы и привлекать других заинтересованных лиц в организации к процессу предоставления обратной связи с помощью «оценки 360 градусов».

Оценка от надежного человека, которому доверяют, выглядит более правильной, если получатель воспринимает источник как эксперта, владеющего необходимыми компетенциями, чтобы верно оценивать результаты работы. В таком случае, даже если есть разногласия между самооценкой получателя и оценкой, данной источником, получатель может увидеть рациональное зерно в этой информации. Осознание получателем необходимости совершенствования позволит ему откорректировать свое поведение соответствующим образом.

Одним из способов повышения воспринимаемой надежности источника обратной связи является создание системы рейтинговой оценки, основанной только на показателях работы, которые можно наблюдать непосредственно. Раньше руководитель был единственным оценивающим качество работы сотрудника, но сегодня все более распространенной становится оценка по методу «360 градусов». Этот метод предполагает получение обратной связи от всего круга людей, с которыми сотрудник ежедневно контактирует. Эта группа может включать непосредственного руководителя, старших по должности сотрудников, подчиненных, коллег, клиентов, поставщиков, а также самого сотрудника (через самооценку). Руководитель должен согласовать список ежедневных контактов со своим подчиненным, чтобы гарантировать, что список полный и дает наилучшую возможность оценить качество работы. Дополнительным преимуществом метода «360 градусов» является возможность сотрудника самому дать оценку другим, что помогает каждому включиться в процесс обратной связи.

Помимо источника обратной связи, есть еще один важный фактор: очевидно, что человек реагирует на оценку положительно, когда они едины в понимании хороших и плохих показателей с оценивающим его человеком. Показатели могут зависеть как от личных факторов (например, способности и/или приложенные усилия), так и от факторов окружающей среды (например, везение и/или удачная ситуация).

В тех случаях, когда получатель обратной связи верит, что плохие результаты работы обусловлены внешними факторами, а источник считает, что они связаны с внутренними факторами, наличествует разногласие. Разногласие повышает вероятность того, что обратная связь не будет воспринята всерьез и, скорее всего, будет проигнорирована и на следующем этапе. Напротив, если оба (источник и получатель) были согласны друг с другом о причинах плохих результатов, получатель с большей вероятностью доверял источнику и был более восприимчив к критике. Поэтому можно сделать вывод о том, что если получатель считает предоставленную ему информацию правдивой и надежной, он с большей вероятностью изменит свое поведение.

Структура обратной связи

В своей книге «Развивая управленческие навыки» (Developing Management Skills) Д.А. Веттен и К.С. Камерон предлагают восемь правил эффективной командной обратной связи, которые могут работать на всех уровнях организации.

Первое правило : фокусироваться на действиях, которые подконтрольны человеку, в противовес фокусированию на менее осязаемых личных качествах. Например, фраза «Вы опоздали на встречу на 15 минут» более эффективна, чем «Вы небрежны в своей работе».

Второе правило : при предоставлении обратной связи опирайтесь на результаты непосредственного наблюдения, не делая поспешных выводов и обобщений.

Третье правило (следует из предыдущего): обратная связь должна быть описательной (с использованием фактов и объективных данных), а не оценочной (использующей слова «правильно/неправильно», «хорошо/плохо»). Детали позволяют получателю сконцентрироваться на конкретных участках работы, а не строить догадки, что именно из всего спектра своих обязанностей нужно улучшать.

Четвертое правило : будьте конкретными. Аналогично деталям, конкретика может помочь в изменении будущего поведения. Конкретизация обратной связи гарантирует ясность передаваемой информации, позволяет получателю понять, чего именно от него ждут, и помогает объединить иногда очень сложные связи между усилиями, поведением и результатом. Установлено, что обратная связь, особенно отрицательная, может быть неверно интерпретирована. Ожидаемое поведение не будет достигнуто без полного понимания обратной связи со стороны получателя. Поэтому конкретизация обратной связи помогает донести информацию о ключевых направлениях совершенствования и сокращает возможность неверной интерпретации получателем причин, действий и результатов.

Пятое правило : обратная связь должна касаться текущих действий, а не прошлого поведения. Прошлое поведение уже не может быть изменено, и концентрация на нем отрицает те улучшения, которые человек, возможно, сделал за истекший промежуток времени.

Шестое правило : возможные пути улучшений должны обсуждаться совместно с получателем, чтобы он был вовлечен в процесс определения изменений.

Седьмое правило : количество информации, предоставляемой на одном этапе оценки, должно определяться потребностями получателя в обратной связи. Слишком большое количество информации вызывает перегрузку, и человек перестает слушать, а слишком маленькое количество вызывает разочарование и неверную интерпретацию.

Восьмое правило : обратная связь должна даваться в подходящее время и в подходящем месте, с глазу на глаз, и предусматривать возможность двусторонней коммуникации.

Как положительная, так и отрицательная обратная связь, при условии некоторого баланса, могут приносить выгоду для дела, в то время как отсутствие обратной связи почти всегда вредно.

Также важен организационный контекст. Компаниям необходимо должным образом разрабатывать и внедрять программы оценки сотрудников, в которых будут задействованы все подразделения. Особенно важна обратная связь и вовлечение в нее всех сотрудников для уменьшения ощущения предвзятости (как для «любимчиков», так и для «впавших в немилость»). Знание о том, что все сотрудники оцениваются, исключает такие мысли, как «Это только я получаю подобные комментарии? Я наказан?» Также это позволяет коллегам больше думать о действиях и их последствиях, своих направлениях развития и идеях, как улучшить процесс, чтобы облегчить свою работу.

Также будет уместно учитывать ожидания всех сторон, вовлеченных в оценку, чтобы они чувствовали себя комфортно и приняли саму идею оценки. Поскольку все части организации работают по-разному, отделу кадров следует разработать инструкции и рекомендации для каждого подразделения. Должно быть понятно, что обратная связь для сотрудников, которые работают в условиях, требующих активного взаимодействия с другими, будет сфокусирована на оценке навыков взаимодействия (soft skills). С другой стороны, группы сотрудников, участвующих в производстве, должны ожидать получения обратной связи, сфокусированной преимущественно на оценке технических навыков (hard skills). Такая дифференциация может помочь в выборе сфер, на которых следует сосредоточиться.

Внутри подразделений сотрудники могут сами решить, как часто следует предоставлять обратную связь. Для определения частоты оценки есть смысл учитывать время рабочего цикла подразделения. Например, отдел по контролю качества может просмотреть показатели за месяц, чтобы определить динамику развития отдельных сотрудников и компании в целом. В таком случае встречи по предоставлению обратной связи могут проводиться ежемесячно. С другой стороны, некоторые инженерные проекты могут длиться несколько месяцев. В таких департаментах обратная связь может предоставляться ежеквартально или даже раз в полгода, в зависимости от легкости сбора необходимой для оценки информации. И постоянно помните о том, что обратная связь должна помогать, и этот процесс должен проходить мягко и не становиться тяжелой ношей для тех, кто в него вовлечен.

Роли начальника и подчиненного в процессе предоставления обратной связи должны быть четко определены. В ходе первой сессии обратной связи начальник может вести протокол для последующих сессий, чтобы заранее создать атмосферу сотрудничества. Первая сессия обратной связи должна помочь снять замешательство тех, кто не привык к оценке или привык к другому стилю предоставления обратной связи, например, сотрудников из других организаций или другой национальной культуры. Вводная встреча также дает руководителю возможность оценить мотивацию к работе сотрудника и установить или откорректировать цели при необходимости. Это дает шанс обеим сторонам обсудить и установить цели для следующей сессии обратной связи. Следует подчеркнуть открытость и честность процесса. Сессии обратной связи наилучшим образом могут быть использованы в качестве возможности для развития вовлеченных в этот процесс сотрудников, а также принести пользу для достижения успеха компании в целом на длительном временном горизонте.

Важно отметить, что обратная связь должна быть получена от надежного доверенного лица, которое открыто подходит к обсуждению причин как хорошей, так и плохой работы. Двусторонняя коммуникация помогает уменьшить непонимание и дает получателю право голоса в вопросах достижения лучших показателей в будущем. Обратная связь должна позволять получателю проанализировать, что должно быть сделано и что можно сделать иначе, вместо того, чтобы фокусироваться на том, что было сделано плохо. Кроме того, обратная связь не должна концентрироваться только на отрицательных проявлениях (что может обескуражить получателя) или только на положительных проявлениях (чтобы получатель «не витал в облаках»).

Вместо этого обратная связь должна затрагивать как сильные стороны, так и сферы возможного развития, чтобы максимизировать результат. Когда обсуждаются направления развития, детализируйте обратную связь, используя примеры, чтобы помочь получателю понять ситуацию и то, как необходимо откорректировать свое поведение. Пока обратная связь остается искренней и предоставляет сбалансированную информацию с достаточной детализацией, она может быть эффективным инструментом для создания положительной рабочей среды, в которой каждый четко понимает свою роль, владеет инструментами постановки целей и продолжает обучаться, что приводит к улучшению качества работы.

Принципы Эффективной Обратной Связи

Чем важен и полезен этот разговор – своей универсальностью. Принципы, о которых пойдет речь, отлично работают во всех сферах нашей жизни. И везде приносят великолепные результаты – при правильном применении. Мы обычно на тренингах не рекомендуем упражняться в отработке ораторских навыков на родных и близких. Но в этом вопросе – наоборот, настойчиво рекомендуем как можно скорее принципы эффективной обратной связи внедрить и использовать в личной жизни.

Качество обратной связи – пожалуй, вообще ключевой вопрос любого обучения, да и, в целом, процесса развития. Хорошая обратная связь (для краткости – ОС) вовремя сигналит о том, насколько верно мы продвигаемся к своей цели, нужно ли поправить курс или изменить скорость (а возможно – вообще срочно развернуться в обратную сторону и сменить вид транспорта). ОС влияет и собственно на цели – их приходится корректировать, а то и изменять. Словом, значение качественной ОС в нашей жизни трудно переоценить – к сожалению, очень многие не смогли достичь того, на что способны, из-за неправильной ОС от своих наставников.

Оглянитесь вокруг – мы постоянно получаем мощный поток оценок, критики, советов, обсуждений и осуждений и нас самих, и каждого нашего действия. Что плещется в этом потоке?

Сопереживание?

Желание критика блеснуть своим умом?

Стремление причинить нам боль?

Намерение поставить на место?

Равнодушное исполнение протокола?

Увы – порой даже искреннее желание помочь напоминает крепкие дружеские объятия дикобраза – и исколет, и заноз насажает. Ведь контексты у процесса передачи знаний и опыта могут быть самыми разными. Сравните: «я тебя учу – ты еще молодой и глупый – ты неумеха и вообще ничтожество» и «ты учишься – ты стремишься стать мастером – ты молодец!». В какой из «оберток» Вы получали свое обучение чаще?

Конечно, из любого прикосновения жизни можно извлекать полезные уроки – если Вам хватило сил после этого прикосновения устоять на ногах. И все же, с точки зрения эффективности и быстроты обучения, гораздо лучше, когда ОС дается с соблюдением определенных принципов.

Итак – грамотные советы, или принципы эффективной ОС.

1. ДРУЖЕСТВЕННОСТЬ.

Важнейшее условие того, чтобы человек воспринял Ваши советы – создание дружеской, доверительной атмосферы. Это, пожалуй, принципиальное отличие конструктивного совета от злобной критики.

Попробуйте прямо сейчас перед зеркалом состроить недовольную гримасу, стать в вызывающе боевую позу и изобразить руками агрессивный жест. Ну как? Думаю, увиденному в зеркале отражению очень хочется ответить такой же агрессией (а если Вы хорошо постарались с гримасой – то просто убежать ) – какая уж тут обратная связь!

Атмосфера доверия и дружелюбия создает позитивный рабочий настрой, побуждает к полному раскрытию творческого потенциала, помогает принимать ОС «по существу», не «заморачиваясь» над возможными «тайными мотивами» ее автора. Причем – это верно как для работы с другими людьми, так и для оценки собственного выступления.

Создать такую атмосферу порой непросто, но почти всегда – необходимо!

2. ИСКРЕННОСТЬ.

Иногда – проникнувшись стремлением достичь максимальной дружественности – мы начинаем выдавать ОС, не совсем соответствующую реальности. Желание ли это понравиться, боязнь ли огорчить – итог печальный. Оратор, получивший такую ОС «в розочках», останавливается в развитии.

Чтобы быть действенной и помогать расти мастерству, Ваша ОС должна быть честной и искренней. Не нужно молчать о недостатках – иначе человек о них так и не узнает. Не нужно придумывать несуществующих достоинств – иначе человек не будет понимать, над чем ему дальше работать. Неискренняя ОС бессмысленна, так как не выполняет своей основной задачи.

Говоря об этом принципе на тренингах, мы всегда подчеркиваем – важно также не бояться давать свою искреннюю ОС, если Вы работаете в группе, и отзывы других участников (и даже тренеров!) не совпадают с Вашим мнением. Это нормально, общая объективная картина всегда складывается из множества личных ИСКРЕННИХ мнений, не подстраивающихся одно под другое.

3. СНАЧАЛА ПОХВАЛИТЬ! Говорим, что понравилось.

На тренингах это самый горячо поддерживаемый при обсуждении и самый трудный при исполнении принцип)))

Казалось бы – так просто сказать человеку в первую очередь о том, что у него получается хорошо, похвалить его, порадоваться вместе с ним! Но в реальной жизни почему-то все складывается наоборот – менталитет такой у нас, что ли?

Почему так важно начать с похвалы?

Человек прилагал большие усилия, старался – это важно обязательно отметить для закрепления позитивной мотивации, дать положительную оценку достигнутому результату;

Это укрепит атмосферу дружественности и доверия друг к другу, поможет более конструктивно воспринимать информацию о недостатках;

Человек будет знать о своих сильных сторонах, о том, на что ему можно опираться в дальнейшей работе, это укрепит его уверенность в своих силах.

Вы сами, обращая внимание, в первую очередь, на сильные стороны оратора, будете иметь прекрасную возможность «взять» их себе, научиться делать так же и обогатить свой «арсенал» сильных приемов, полезных привычек и остроумных решений – прекрасный материал для Вашей Саморазвивающей системы!

Добавьте что-нибудь от себя…

Иногда на тренингах возникает вопрос – а что делать, если похвалить не за что? Придумывать что-нибудь, нарушая принцип искренности? Или сразу критиковать, нарушая принцип дружественности?

Ответ здесь простой. И я, и мои коллеги, проведя немалое количество тренингов и повидав на них очень большое количество слушателей, сошлись во мнении –человека всегда есть за что похвалить. Каким бы неудачным ни казалось его ораторское выступление, его исполнение рабочих обязанностей, его ответ на семинаре, его попытка приготовить обед… продолжите список.

Если Вы не можете найти поводов для похвалы – значит, что-то не так с Вами, как экспертом, как тренером, как родителем, как руководителем… продолжите список. Значит, Вам нужно срочно поработать над собой в этом направлении.

По поводу похвалы, как основы обратной связи, поделюсь интересной притчей:

«Один молодой, состоятельный человек купил красивый дом с прекрасным садом. А его соседом был завистливый человек. До такой степени завистливый, что каждый раз делал какую-либо гадость. И вот в одно прекрасное утро, молодой, состоятельный человек открыл двери своего дома, и на крыльце увидел ведро, полное помоев. Он взял это ведро, вылил помои, начистил ведро до блеска, пошел в свой сад и наполнил это ведро самыми спелыми, самыми красивыми яблоками и отправился к своему соседу. Завистливый человек, увидев, что к его дому приближается сосед, обрадовался: “Наконец-то я его достал!” и побежал открывать двери своего дома, надеясь на скандал. Но, открыв двери, он увидел соседа, который протягивая ведро, полное красивых яблок, сказал: “Кто чем богат, тот тем и делится…”»
Друзья, я прошу вас в обратной связи делиться друг с другом яблоками!

Кстати – в отзывах участники наших тренингов говорили, что этот принцип – в первую очередь замечать вокруг себя позитивные вещи и явления – постепенно превращаясь в привычку, коренным образом изменил их систему взглядов на мир вокруг в целом. И жизнь стала гораздо радостнее, добрее и насыщеннее. Попробуйте и Вы!

Разговор об остальных принципах продолжится в следующем выпуске. Мы обсудим

Как же все-таки критиковать?

Как правильно зажечь глаза

Почему в действительности краткость – сестра таланта

Кому давать первое слово

И другие интересные вещи…

Верных Вам Слов и Верных Решений!

Вячеслав Саломасов
Психолог, коуч, бизнес-тренер.
Руководитель и ведущий тренер школы ораторского мастерства "Верное слово"
https://vernoeslovo.com/