Det är ett verktyg för att strukturera och ordna de tänkta målen. Ledningsstruktur och principer för dess konstruktion

Organisationsledningsstrukturen (eller organisatorisk ledningsstruktur) är ett av ledarskapets nyckelbegrepp, nära relaterat till målen, funktionerna, ledningsprocessen, chefernas arbete och maktfördelningen mellan dem. Inom ramen för denna struktur äger hela förvaltningsprocessen rum (flödet av information, resurser, idéer och antagandet ledningsbeslut), som involverar chefer på alla nivåer, kategorier och yrkesinriktningar. Strukturen kan jämföras med stommen på en byggnad ledningssystem, byggd för att säkerställa att alla processer som förekommer i den utförs i rätt tid och effektivt.

Managementlitteraturen ger många tolkningar av den, vilket återspeglar komplexiteten och tvetydigheten i denna kategori.

Ledningsstrukturen förstås som en ordnad uppsättning av stabilt sammanlänkade element som säkerställer att organisationen som helhet fungerar och utvecklas. Ledningens organisatoriska struktur definieras på samma sätt som formen för splittring och samarbete förvaltningsverksamhet, inom vars ram förvaltningsprocessen genomförs för berörda funktioner som syftar till att lösa uppsatta uppgifter och uppnå avsedda mål. Från dessa positioner representeras ledningsstrukturen som ett system för optimal fördelning funktionella uppgifter, rättigheter och skyldigheter, förfaranden och former av interaktion mellan de styrande organen och de personer som arbetar i dem.

Ledningsstrukturens nyckelbegrepp är kopplingar (relationer), nivåer och befogenheter. Delar av ledningens organisatoriska struktur kan vara både anställda (chefer, specialister, anställda) och tjänster eller organ i ledningsapparaten, som sysselsätter ett visst antal specialister som utför vissa funktionella uppgifter. Det finns två specialiseringsområden för delar av ledningens organisatoriska struktur:

beroende på sammansättning strukturella uppdelningar länkarna till ledningsstrukturen som utför marknadsföring, produktionsledning etc. pekas ut;
utifrån arten av de allmänna funktioner som utförs i ledningsprocessen bildas organ som är involverade i planering, organisation, motivation och kontroll.

Utvecklingen av principerna för organisatoriska ledningsstrukturer genomfördes samtidigt med utvecklingen av ledningsteori och organisationsteori. Det är dock nödvändigt att separera principerna för ledning, som ligger till grund för konstruktionen av hela systemet, och principerna för att konstruera den organisatoriska strukturen för ledningen. Så, A. Fayol föreslog 14 principer för ledning, bland vilka strukturella principer kan särskiljas: arbetsfördelning, enhet av syfte och ledarskap, korrelation mellan centralisering och decentralisering, makt och ansvar, hierarki eller skalär kedja.

G. Mintzberg tar parametern "nyckeldominant kärna" i beslutsfattande som grund för att bygga organisationsstrukturer (tabell 9.1).

Tabell 9.1

Typer av organisationsstrukturer (enligt G. Mintzberg)

Strukturtyp	Dominanta kärna och strukturegenskaper
enkel struktur	"Strategic pinnacle" (styrelse, president, verkställande direktör med egen personal). Hög grad av koncentration och decentralisering av makten
Teknokratisk byråkrati	"Teknologisk struktur" (organ som utför strikt definierade funktioner). Weberisk byråkrati typstruktur
Professionell byråkrati	"Specialister som utför tillräckligt komplexa funktioner för att vara specialiserade och standardiserade." Låg koncentration av makt - den så kallade professionella autonomin
Avdelningsform	"Mellanlinjen" - chefer för avdelningar, grenar fokuserade på (eller/eller) en produkt, funktion, region. "Mellanlinjen" använder teknokratisk eller professionell byråkrati
Adhokrati	"Specialister som tillhandahåller innovationer och innovationer", förenade i team, team på tillfällig och frivillig basis. Den implementerar också principen om organiserad desorganisation, när " nödvändiga människor träffas på rätt ställe rätt tid angående"

Glaciärteori

Den universella teorin om bildandet av ledningens organisationsstruktur, kallad Glacier-teorin, dök upp som ett resultat av ett långsiktigt forskningsprogram som startade 1948. Programmets huvudsakliga resultat och slutsatser återspeglas i olika böcker och monografier skrivna av Wilfred, Brown och Jackves.

Glaciers teori särskiljer fyra delsystem i organisationsstrukturen: verkställande, överklagande, representativt och lagstiftande. Vart och ett av dessa delsystem utför funktioner som motsvarar dess syfte, och samtidigt är deras funktioner delvis sammanflätade och interagerar med varandra.

Det verkställande delsystemet är en uppsättning organ som utför direkt linjär och funktionell förvaltning. Detta delsystem bildar en hierarki eller kedja av kommandon, där det optimala antalet nivåer bestäms av tidsbelastningen för att utföra varje funktion som är tilldelad den strukturella underavdelningen av det verkställande delsystemet.

Begreppet tidsbelastning är nyckeln till Glaciers teori. Den bygger på att bestämma belastningen av den tid som krävs för att slutföra arbetet. Det är uppenbart att om man flyttar uppåt i hierarkin så förändras arbetets volym, innehåll och karaktär. Denna skillnad består huvudsakligen i den abstraktionsnivå som krävs för att utföra de uppgifter som tilldelats denna nivå.

Ju högre nivå i ledningshierarkin, desto längre tid krävs för nästa rapport.

Den optimala strukturen för det verkställande delsystemet är en där mängden arbete på varje nivå ställs in i termer av laddningstid. Hierarkin för det verkställande delsystemet bör utformas på ett sådant sätt att den visar att varje par av "ledare - underordnad" är ett kännetecken för exakt en nivå. När den väl har utvecklats väljer urvals- och bemanningstjänster ut personer med den abstraktionsnivå som krävs (tidsbelastning) för att utföra funktionen.

Representantdelsystemet bildas genom att man väljer representanter som är medlemmar i fullmäktige tillsammans med ledarna. Representanter uppmärksammar ledarna på förslagen från sina väljare. Dessa förslag kan gälla alla aspekter av arbete och ledning. Representanter diskuterar och kommer överens eller kommer överens om att inte komma överens. Det representativa delsystemet fungerar på grundval av normativa och lagstiftande akter.

Det lagstiftande delsystemets funktioner är utvecklingen av politiken och hela organisationen med deltagande av förtroendevalda. Representanter i möten med chefer utvecklar en "fast rutin" som gör att chefer kan verka inom vissa gränser. Det lagstiftande delsystemet fattar beslut om anställning, arbetsfördelning i tid, arbetsregler m.m.

Glaciärteoretiker noterar att det finns två system - produktion och social. De anser att ledaren på samma sätt måste säkerställa att de verkställande, representativa och lagstiftande delsystemen fungerar.

Besvärsdelsystemet är en viss uppsättning organ som implementerar funktionen att övervaka lagligheten av relationerna mellan de verkställande, lagstiftande och representativa delsystemen, å ena sidan, och direkta utförare, å andra sidan. Delsystemet för överklagande bildas på grundval av följande bestämmelser:

a) varje medlem i organisationen har rätt att överklaga varje beslut av sin chef på nästa ledningsnivå och successivt på högre nivåer tills han når den högsta nivån;
b) i vissa fall har han slutgiltig rätt att klaga till hovrätten;
c) uppgiften för den anställde som behandlar klagomålet är att fatta ett beslut i ljuset av befintlig policy, etablerat förfarande och prejudikat;
d) alla parter som är involverade i behandlingen av klagomålet kan vända sig till en personlig advokat för råd;
e) det finns ingen verklig skillnad mellan chefens roller i det verkställande och överklagande delsystemet.

I. Ansoff lade fram ett antal idéer angående tillvägagångssättet för att förstå och utveckla organisatoriska ledningsstrukturer, som kallas teorin organisatorisk kapacitet. P. V. Shemetov erbjuder åtta grundläggande principer för bildandet av organisationsstrukturer

1. Enhet i förvaltningen av alla resurser i organisationen samtidigt som källorna för deras mottagande utökas.

2. Centralisering av adoption strategiska beslut med samtidig överföring till lägsta möjliga nivå av den strukturella hierarkin av befogenheter och ansvar för att fatta operativa beslut.

3. Specialisering av divisioner och anställda i utförandet av ledningsfunktioner och innehåll (tekniskt) homogena typer av arbete, personligt ansvar.

4. Minska den hierarkiska ledningens stege genom att överföra funktioner, befogenheter och ansvar till lägre ledningsnivåer, vilket minimerar tiden det tar för information att passera från en högre nivå till en lägre och vice versa.

5. Förmåga att snabbt reagera på förändringar i yttre och inre förhållanden (anpassningsförmåga).

6. Harmoni i utvecklingen av grundläggande strukturer och bildandet av nya.

7. Det optimala utbudet av ledning (antalet underordnade för varje ledare).

8. Lönsamhet - uppnående av de minsta nödvändiga kostnaderna för konstruktion och underhåll av ledningens organisatoriska struktur.

Principerna för att bygga organisationsstrukturer kommer att diskuteras vidare.

Principer för att bygga organisationsstrukturer

Allmänna lagar och principer för organisation, principer för ledning, erfarenhet av att bygga och fungera olika typer organisationer låter dig bilda principerna för att bygga organisationsstrukturer.

Huvudprinciperna för att bygga organisatoriska ledningsstrukturer är:

objektiv och detaljerad utveckling av organisationens mål och strategi;
med hänsyn till den relativa betydelsen av ledningsfunktioner;
specialisering;
samordning;
organisatorisk kontroll;
minskning av administrativa kostnader .

Tillämpningen av dessa principer måste baseras på särskilda villkor. specifik organisation med sikte på det mesta effektivt arbete dess ledningsstruktur. Låt oss överväga dem mer i detalj.

1. Objektiv och detaljerad utveckling av organisationens mål och strategi.

Organisationers målmedvetna natur är allmänt erkänd, och eftersom "målet" är ett av de centrala begreppen inom organisationsteorin, är det nödvändigt att överväga dess väsen. I målsättningens logik, som i livet, är den initiala premissen eller det första steget av avgörande betydelse. V. Hugo sa att en person är fri endast i att välja det första steget, det andra steget beror på det första. Slutsatsen från detta följer en rent praktisk sådan: man bör alltid, så långt det är möjligt, noggrant tänka över de initiala åtgärderna, beräkna deras möjliga konsekvenser. Så experter säger att den korrekta formuleringen av mål och fastställande av uppgifter för 50% förutbestämmer framgången för lösningen.

Organisationens mål är de förutspådda, planerade och önskade resultat som organisationen måste uppnå och som dess aktiviteter är inriktade på. Organisationens komplexitet avgör dess mångsidiga karaktär. Bland alla mål på olika nivåer urskiljs först och främst huvudmålfunktionen, eller organisationens uppdrag, som bestäms av den sociala arbetsfördelningen och bestämmer huvudinriktningarna för organisationens verksamhet. Uppdraget ger ämnena i den yttre miljön en allmän uppfattning om organisationen, dess syfte, vad den strävar efter, vilka medel den är redo att använda i sin verksamhet, vad är dess ledningsfilosofi, etc. Dessutom bidrar uppdraget till att samla organisationen, dess enhet, bildandet av en företagskultur, företagsanda (etc.), som är nödvändiga för att uppnå målen, med hänsyn till de medel och möjligheter som står till organisationers förfogande .

Målen är uppdelade i långsiktiga (långsiktiga, strategiska) och operativa (kortsiktiga, omedelbara). Mål kan också skilja sig åt i komplexiteten i deras inställning (komplex, privat), betydelse för utvecklingen av organisationen (väsentligt, icke-väsentligt), nivå av motivering (empirisk, vetenskapligt baserad), grad av säkerhet (planerad, förutspådd). Uppdelningen av mål i mellanliggande och slutliga är också väsentlig, vilket beror på behovet av att ta hänsyn till specifika, specifika förutsättningar för utvecklingen av kontrollobjektet.

Målen, och sedan, i själva verket, de specifika uppgifterna för organisationens strukturella uppdelningar bestäms i processen för nedbrytning (nedskärning) av dess övergripande mål. Målen för alla nivåer, som i slutändan utgör det övergripande målet för organisationen (företag, företag, institutioner), måste uppfylla ett antal krav. Dessa är konkretitet (genererat resultat), synlighet (kortsiktig, långsiktig), verklighet (uppnåbarhet), sammanlänkning, konsekvens, effektivitet (effektivitet, lönsamhet).

Vikten av en tydlig implementering av syftet med organisationen är uppenbar, och det är svårt att överskatta det. Mål är utgångspunkten för planering, de ligger till grund för konstruktionen av organisatoriska relationer och strukturer, systemet för motivation och incitament är baserat på målen. Slutligen är mål utgångspunkten i processen att övervaka och utvärdera resultatet av arbetet hos enskilda medarbetare, avdelningar och organisationen som helhet.

I varje stor organisation som har en viss uppsättning strukturella enheter och flera nivåer av ledning, bildas en viss hierarki av mål, som är resultatet av nedbrytningen av mål på högre nivå (som börjar med en gemensam målfunktion) till lägre nivåer. mål. Det speciella med den hierarkiska konstruktionen av organisationens mål är att, för det första, mål på högre nivå alltid är bredare till sin natur och har ett längre tidsintervall för att uppnås; för det andra fungerar lägre nivåmål som ett slags medel för att uppnå högre nivåmål. Målhierarkin i organisationen spelar en mycket viktig roll, den etablerar anslutningen av alla komponenter och säkerställer orienteringen av verksamheten i organisationens avdelningar mot att uppnå målen för den övre nivån. Om målhierarkin är korrekt byggd, ger varje strukturell enhet, för att uppnå sina mål, det nödvändiga bidraget till den övergripande verksamheten för att uppnå målen för organisationen som helhet. Måluppfyllelse sker genom ledningsfunktioner. Det viktigaste i ledningen är alltså att bestämma de mål som uppfyller organisationens uppdrag, dess intressen och följaktligen bestämma ledningsfunktionerna som implementerar dessa mål och bygga en lämplig ledningsstruktur.

Poängen med målsättning är att fokusera på önskade resultat. Målprincipen kräver att det finns ett samband mellan struktur och mål. Varje mål ska ha en "mästare" inom ramen, men organisatorisk redundans är också oönskad, d.v.s. förekomsten av överdrivna strukturella länkar, som inte är tilldelade de verkliga förvaltningsmålen. Duplicering och diffusion är också oönskade. Duplicering är när flera strukturella celler är ansvariga för samma mål samtidigt, och diffusion är fördelningen av målet mellan strukturella celler, där det är svårt att hitta en specifik ansvarig person. Vissa menar att konsten att sätta mål är konsten att leda, eftersom det utan mål inte finns någon kontroll över processens förlopp och resultat, d.v.s. kvalitet arbetsaktivitet anställda kommer att ha en skakig grund och som ett resultat kommer kreativiteten att dö ut och byråkratin kommer att råda.

Organisationsstrukturens huvudsakliga roll är att koncentrera alla ansträngningar för att uppnå gemensamma mål med minsta möjliga motsättningar. Därför bör det första steget i bildandet av en ledningsstruktur vara en detaljerad studie av organisationens mål för rationell användning av alla mänskliga och materiella resurser, såväl som valet av en lämplig ledningsmetod för separation. Moderna organisationer kännetecknas av en mängd olika sätt att kombinera material, arbete och finansiella resurser, en kombination av många typer av heterogena aktiviteter och funktioner. Därför bör skapandet av en mekanism för att leda en organisation baseras på metodiken för ett systematiskt tillvägagångssätt. Samtidigt tillhandahåller utformningen av organisatoriska strukturer bildandet, först och främst, av ett system av organisationsmål, och sedan skapandet av ledningslänkar fokuserade på att uppnå de fastställda målen.

Den moderna organisationen är ett multifunktionssystem. Organisationens divisioner måste byggas upp från första början och deras verksamhet samordnas på ett sådant sätt att hela målkomplexet uppnås. Med andra ord bör ledningens organisatoriska struktur fungera som en mekanism som säkerställer genomförandet av de avsedda målen. Grunden för bildandet av specifika inbördes relaterade uppgifter för varje enhet är dess planerade bidrag till att uppnå målen.

Programmet-target-metoden för att bygga ledningssystem syftar till att samordna målen för varje enhet, varje utförare med det allmänna målet för organisationen, och matcha målen med resurskapacitet. Organisationens allmänna mål och de privata målen för dess divisioner är standarden för att välja typ av division och bestämma antalet grundläggande ledningsenheter. Till exempel i en organisation som producerar en produkt och gör vinst på dess försäljning, bildas en produktionsledning som utför produktionsfunktioner. Denna ledning har sådana mål som att producera en kvalitetsprodukt för att säkerställa dess konkurrenskraft på marknaden. För att göra detta är det nödvändigt att skapa en ledningsenhet som skulle studera metoder för att uppnå detta mål.

Dessutom bildas den huvudsakliga ledningsenheten som är involverad i marknadsföring på företaget, vilket ger produktens tekniska egenskaper som uppfyller konsumenternas behov och krav. För att nå detta mål bildas en understruktur som studerar marknaden och konsumenternas krav. Om en organisation praktiserar att sälja på kredit är det nödvändigt att bilda en understruktur eller position som ansvarar för att ta emot kreditskulder etc. För att nå något huvudmål bildas alltså huvudledningsstrukturen som är uppdelad i andra understrukturer eller befattningar med egna mål och mål. Dessa enheters mål och mål motsvarar den hierarkiska administrationstrappan, där varje understruktur, chefsnivå eller befattning har sina egna specifika uppgifter. Hela uppsättningen av mål och uppgifter som är underordnade dem är företagets övergripande mål.

Med andra ord, när man bildar en ledningsstruktur är det nödvändigt att fastställa ett enda mål, vilket uppnås genom gemensamma ansträngningar genom verksamheten i alla strukturer och divisioner i företaget. Varje ledares mål måste säkerställa att hans närmaste överordnades mål uppnås. Mål utvecklas från topp till botten - längs kommandokedjan. Men bara att ha mål kommer inte automatiskt att lösa alla problem. Målsättning tenderar att förutse den möjliga framtiden, men eftersom omständigheterna ändras ofta kan mål som ställts i det förflutna bli irrelevanta eller ouppnåeliga. Därför bör försök att fastställa tydliga mål inte tillåtas att undertrycka omedelbarhet och. begränsad reaktionsfrihet på nya situationer. Istället är de bäst definierade målen de som gör att du kan vara mer öppen för de möjligheter som ligger framför dig. Om strikt föreskrivna mål undergräver reaktionens omedelbarhet, så har fruktlös planering ersatt kreativiteten. Det är poängen situationsmässigt förhållningssätt i förvaltningen, vilket redan har nämnts.

2. Redovisning av den relativa betydelsen av chefsfunktioner (balansprincip).

Organisationen, för att lösa problem och genomföra sin strategi, utför de huvudsakliga och sekundära funktionerna som är nödvändiga sammantaget, men skiljer sig i grad av betydelse. Denna faktor måste beaktas vid utformningen av ledningens organisationsstruktur för att varje funktion ska motsvara en viss ledningsnivå och enhet. Funktioner bör vara tydligt avgränsade av ledningsenheterna och utföras av anställda med relevant kunskap och erfarenhet. En av de viktigaste metoderna för att bestämma betydelsen av funktioner är dess isolering från andra funktioner. En annan metod är att lokalisera ledningsenhetsnivån i systemet, som hanteras av en av de ansvariga ledarna i organisationen. Till exempel i olika organisationer har den ledningsenhet som hanterar personalfrågor olika innebörd. I stora organisationer med fler än 1000 anställda är denna funktion mycket viktig. Det utförs av en särskild ledningsenhet på de högsta nivåerna i organisationsstrukturen. Det motsatta är sant för småföretag.

Ett annat exempel: lagerfunktioner har inte Av stor betydelse i ett företag där de ingår i en leverans-, distributions- eller produktionsfunktion. Men i andra företag kan dessa funktioner vara mycket betydelse som utförs av respektive förvaltningsenhet som direkt rapporterar till till VD. Sålunda kräver ledningssepareringsmetoden definitionen av de nödvändiga funktionerna i organisationen, deras analys, separationen av elementen i dessa funktioner och ledningens separation i enlighet med dessa funktioner och element. Varje funktion består av vissa element med sina egna uppgifter. Formen på dessa element skiljer sig från formen av själva funktionen. Marknadsföringsfunktionen består till exempel av element som annonsering, entreprenad, marknadsundersökningar, försäljning och så vidare. Reklamelementet består i sin tur av andra element: valet av en viss idé, bildningen (designen) av reklam, reklammetoder, etc. Dessa element kan också delas upp i andra mindre. Processen för separation av funktioner påverkas utan tvekan avsevärt av organisationens specifika förhållanden.

Med en rationell ledningsfördelning av funktioner kan följande fördelar uppnås:

effektiv användning av mänskliga och materiella resurser;
kostnadsbesparingar utan onödiga mänskliga ansträngningar och materiella resurser;
en hög grad av sammanhållning och samordning av förvaltningsverksamheten.

3. Specialisering (arbetsfördelning).

Specialisering är en av de viktigaste principerna för bildandet av ledningens organisationsstruktur.

De främsta fördelarna med specialisering är som bekant snabbt och högkvalitativt arbete och kostnadsreduktion. Specialiseringsprincipen tillämpas både på produktions- och chefsnivå. Här kommer vi inte att uppehålla oss vid den första nivån, utan överväga tillämpningen av denna princip på den andra, dvs. på chefsnivå, även om de båda nivåernas inriktningar naturligtvis är nära sammanlänkade och beroende av varandra. Arbetsfördelningen på den ena nivån leder till splittring på den andra, varigenom en samordning av produktions- och ledningsnivåernas funktioner uppnås.

Ledningens organisatoriska struktur ger i sig stora möjligheter till användning av specialisering. Olika inriktningar är fördelade på ledningsenheter, avdelningar och befattningar, deras uppgifter, befogenheter och ansvarsgrad, deras kommunikationer och sammankopplingar som motsvarar en viss specialisering bestäms.

I det första skedet av bildandet av ledningens organisatoriska struktur praktiseras specialisering genom fupping av liknande och väsentligen nära arbeten, vars utförande kräver en viss kvalifikation. Det finns en horisontell arbetsfördelning. Samtidigt finns en vertikal arbetsfördelning som skiljer arbetet med att samordna handlingar från själva aktionerna. Den horisontella arbetsfördelningen leder till att specifika chefer placeras i spetsen för enskilda avdelningar, och den vertikala arbetsfördelningen bildar som ett resultat ledningsnivåer.

I dagsläget blir specialisering och arbetsfördelning, funktioner, kunskap snävare. Det bör dock noteras att tillämpningen av specialiseringsprincipen har sina gränser. Specialisering bör tillämpas i enlighet med de specifika villkoren för en viss organisation för att uppnå den mest effektiva förvaltningsverksamheten. Till exempel är det olämpligt att tillämpa specialiseringsprincipen på allt arbete som måste utföras av en arbetstagare. Om du tillämpar specialisering i sådant arbete, kommer detta att hindra manifestationen av initiativ, den kreativa aktiviteten hos denna arbetare. På grund av detta efterlyser vissa psykologer en bredare tillämpning av specialiseringsprincipen i olika moderna teorier om ledningsorganisation, för övergången från snäv specialisering till integration i själva ledningsverksamhetens innehåll och karaktär, i ledningsstilen. Det är också oacceptabelt att arbetsmängden för en ledningsenhet eller någon anställd är mindre än tiden för hans arbete. Detta leder till att den anställde har ett överskott av tid. Samtidigt är det oacceptabelt att arbetsmängden är mer än arbetstiden för en anställd.

Den orimliga tillämpningen av specialiseringsprincipen är orsaken till svårigheten att samordna ledningsenheternas och de anställdas verksamhet. Mer specialiserat arbete kräver också mer samordningsinsatser, som huvudsakligen utförs av anställda på mellannivån inom ledning och huvudkontor. Som ett resultat ökar antalet ledningsnivåer ständigt, och varje anställd känner sig mer och mer alienerad från organisationen som helhet. Å andra sidan bidrar en rationell tillämpning av denna princip till ökad produktivitet och bättre samordning. En anställds specialisering i ledningsstrukturer bör inte hindra honom från att förstå arten av verksamheten i den ledningsstruktur där han arbetar, liksom arten av verksamheten i hela organisationen som helhet.

Verksamheten för varje ledningsenhet i den organisatoriska ledningsstrukturen bör utföras i enlighet med riktningen för den högre enhetens arbete och samtidigt motsvara hela organisationens mål och strategi. Därför bör arbetet för någon anställd eller ledningsenhet inte utföras isolerat från andra strukturers och anställdas aktiviteter.

4. Samordning (samarbete).

Bildandet av ledningens organisatoriska struktur på grundval av specialisering kräver samordning av olika enheters verksamhet. Vid tillämpning av en snävare inriktning krävs en högre grad av samordning. Detta måste beaktas i den horisontella och vertikala arbetsfördelningen, eftersom aktiviteten att samordna andra människors arbete är kärnan i ledningen. Horisontellt uppdelat chefsarbete ska samordnas så att organisationen kan nå framgång i sin verksamhet. Vissa chefer måste lägga tid på att samordna andra chefers arbete, som i sin tur också samordnar chefernas arbete, tills vi slutligen sjunker till en chefsnivå som samordnar arbetet för icke-ledningspersonal - personer som fysiskt producerar produkter eller tillhandahåller tjänster.

Samordning är en komplex och pågående process. Med samordning avses upprättandet av relationer mellan ledningsenheter och befattningar. Med andra ord är samordning ett förhållande mellan jämlika partners, enheter på samma nivå. Samordningen syftar till samspelet mellan olika funktioner och förhindrande av dubbelarbete. Resultatet av samordningen är koncentrationen av finansiella och materiella resurser för att förbättra organisationers effektivitet.

Praxis visar att ledningsenheternas och befattningarnas verksamhet inte bör vara isolerade och isolerade, utan tvärtom direkt eller indirekt sammankopplade. Upphörandet av verksamheten i en struktur kan innebära att andra strukturers verksamhet upphör eller hindras. Därför är samordning nödvändigt tillstånd organisationen fungerar framgångsrikt. Principen om samordning måste beaktas vid utformningen av organisationsstrukturen för ledningen i allmänhet och ledningsenheterna i synnerhet.

I detta skede bestäms ledningsenhetens funktioner, förhållandet mellan enheter med liknande funktioner och förhållandet till andra strukturer.

Kraven i principerna om specialisering och samordning står ofta i konflikt med varandra. Lösningen på detta problem är inte lätt. Det måste beslutas utifrån organisationens specifika förutsättningar. Till exempel, om en struktur måste utföra olika funktioner som inte är relaterade till varandra, så i det här fallet optimal lösningöverföring av exekvering av vissa funktioner till underordnade understrukturer presenteras.

Samordning är nödvändig inte bara mellan olika ledningsenheter utan även inom varje enhet. Funktionerna för varje underavdelning bör pekas ut, deras genomförande tilldelas ett visst antal anställda. En anställds verksamhet bör inte påverka en annans verksamhet. Uppkomsten av överskottstid är oacceptabelt, precis som skillnaden mellan arbetsvolymen och den anställdes förmåga är oacceptabel.

Utveckling av ett aktivitetsprogram och kommunikation anses vara två huvudmetoder för att tillämpa samordningsprincipen vid ledningsbeslut. Beslutet i bildandet av den organisatoriska strukturen för ledningen fattas på grundval av någon av de två metoderna, den mest lämpliga och effektiva för en effektiv lösning av alla problem. En effektiv lösning på problemet bekräftar giltigheten av att välja en av två metoder - centralisering eller decentralisering av lösningen.

5. Organisatorisk kontroll (självkontroll).

Organisationskontroll utförs vid arbetsfördelningen för vissa ledningsstrukturer eller anställda. I processen för sådan kontroll avslöjas felberäkningar och utelämnanden i verksamheten i ledningsstrukturen eller anställd, som de gjorde när de utförde den tidigare delen av arbetet. Det finns ingen direkt kontroll från någons sida. Tillämpningen av principen om självkontroll hjälper till att enkelt upptäcka dålig prestation av föregående del av arbetet. Utförandet av alla delar av arbetet är sammankopplat, så felberäkningar i en del medför utelämnanden och fel i nästa del av arbetet. Arbetare som utför sådant arbete kommer att sträva efter dess perfekta prestanda utan felräkningar och fel. Därmed får vi en effektiv kontrollmetod utan controllers. Fördelen med denna metod är frånvaron av negativa psykologiska effekter som uppstår från direkt kontroll, vilket ökar de anställdas intresse för resultaten av deras arbete, för att upptäcka fel och felberäkningar, samt minska kostnaderna för direkt kontroll. Enligt denna princip kan en anställd som ansvarar för till exempel leverans inte samtidigt ansvara för att ta emot material, kontrollera det och förvara det. En revisor kan inte heller vara en kassörska eller lagerchef, och en person som är engagerad i produktionen av någon produkt kan inte utföra funktionerna som en kvalitetskontrollant. Styrfunktioner kan med andra ord inte tilldelas de anställda som utför kontrollerat arbete. Utan tvekan, ansökan den här metoden kontroll är inte möjlig utan att dela upp ett jobb i flera sammanlänkade delar, som utförs oberoende av någon ledningsstruktur eller anställd. Det bör dock noteras att denna metod inte kan tillämpas i alla fall utan undantag. I vissa fall används metoden för direkt kontroll när detta beror på att arbetets utförande inte kan delas upp i delar.

6. Minska förvaltningskostnaderna.

Tillämpning av ovanstående organisatoriska principer, såsom principen om specialisering och organisationsstyrning, leder till ytterligare förvaltningskostnader. När man utformar eller utvecklar ledningens organisatoriska struktur måste man ta hänsyn till att varje typ av organisatorisk verksamhet kräver vissa kostnader. Därför en av grunderna produktionsverksamhet organisationen är att minska förvaltningskostnaderna. Detta innebär dock inte ett helt underkännande av kostnaden för att underhålla den administrativa apparaten. Kostnaderna för att tillämpa organisatoriska principer är nödvändiga eftersom de uppfyller kraven för jobbet och är förenliga med organisationens villkor. Att ignorera dessa principer leder till en orimlig kostnadsökning, vilket kan göra att organisationen blir olönsam. Minskningen av utgifterna för underhållet av förvaltningsapparaten bör med andra ord inte ske på bekostnad av en minskning av effektiviteten i chefsarbetet. Att minska kostnaderna bör vara resultatet av en korrekt och rationell bildande av ledningsstrukturer och kommittéer, en effektiv användning av mänskliga och materiella resurser. Kostnadsminskningen underlättas också genom att endast de nödvändiga ledningsstrukturerna och befattningarna skapas, vilket kallas "principen om behovet av ledningspositioner".

Sålunda är bildandet av ledningsenheter och befattningar förenat med vissa kostnader. Processen att forma ledningens organisatoriska struktur för att undvika omotiverade utgifter bör inte förknippas med någon politisk kamp eller någons ambitioner.

När man bildar ledningsstrukturer och positioner är det svårt att förutsäga resultatet av sitt arbete, positiva och negativa aspekter av verksamheten. Därför är det nödvändigt att ta hänsyn till andra organisationers erfarenhet och tillämpa de övervägda principerna i enlighet med specifika villkor.

2.1.1. Nyckelprinciper och deras definition

Med ord av G. Kunz och S. O "Donnell, "element av förvaltningsvetenskap, till exempel, grundläggande principer, liksom principerna för andra vetenskaper, förblir oförändrade, även om chefen i en viss situation beslutar att försumma dem" . Principer ansedd som:

första teori,

vägledande idé,

den inledande fasen av kunskapssystematisering,

och även som en meningsfull generalisering baserad på analys av fakta, medan fakta i sin tur fungerar som en ständig verifiering av riktigheten av redan etablerade principer;

i kontrollteorin förstås en princip som grundläggande regel för förvaltningsorganisation . Ett exempel på detta kan vara A. Fayols och E. Demings berömda principer.

Till nyckelprinciper att bygga en metod och verktyg för att studera ledningssystem bör inkludera fyra grupper av principer (Fig. 2.1):

1) systemomfattande principer , bygga logiken för att bygga systemkonfigurationen, såväl som logiken för relationer och kopplingar mellan elementen i systemet och systemet med den yttre miljön;

2) allmänna forskningsprinciper , tjänar som basen för den kognitiva processen;

3) systemforskningsprinciper karakterisera systemet som ett strukturerat informationsfragment av någon verklighet, som definierar utrymmet för dess kognition;

4) principer för cybernetik , vilket återspeglar de grundläggande grunderna för att studera ett systems målmedvetna beteende, oavsett syftet med dess tillämpning.

Ris. 2.1. Systematisering av principerna för forskning av styrsystem

2.1.2. Systemomfattande principer

De huvudsakliga systemövergripande principerna är integritet, struktur, ömsesidigt beroende av systemet och miljön, hierarki, kontrollerbarhet, kommunikation, enhet av analys och syntes, mångfald av beskrivningar av varje system. Definitionerna av principerna nedan är baserade på verkets material.

1) Integritet- den grundläggande irreducerbarheten hos systemets egenskaper till summan av egenskaperna hos dess beståndsdelar, nämligen:

egenskapen för systemet som helhet är inte summan av elementens egenskaper;

systemets egenskap beror på egenskaperna och ömsesidig påverkan av elementen i processen för systemets funktion;

element som kombineras till ett system kan förlora ett antal egenskaper som är inneboende för dem utanför systemet;

integritetsegenskapen är relaterad till syftet för vilket systemet skapas.

2) Strukturell- Möjligheten att beskriva systemet genom upprättandet av dess struktur genom att visa helheten av element och relationer som verkar mellan dem. Samtidigt beror systemets beteende inte så mycket på beteendet hos enskilda element, utan på egenskaperna hos dess struktur.

3) Systemets och miljöns ömsesidiga beroende- ett av förutsättningarna för systemets existens. Systemet formar och manifesterar sina egenskaper i processen för interaktion med omgivningen, samtidigt som det är det ledande aktiva objektet. Systemets öppenhet, sammansmältning med miljön manifesteras tydligt i biologiska, ekologiska, ekonomiska, sociala, politiska och andra system. Och om systemet inte har konfigurerats, dvs. gränsen mellan miljö och specialundervisning inte särskiljs, då sträcker sig begreppet system till hela miljön.

4) Hierarki- strukturell organisation av komplexa system, bestående av uppdelningen (nedbrytningen) av systemet i strata (nivåer) och ordningen av relationer (interaktioner) - från den högsta nivån till den lägsta. Hierarki, eller hierarkisk ordning, är en av de första principerna för att bygga komplexa system, vilket innebär att förbereda systemet för målmedveten aktivitet, för ledning.

I system utrustade med en hierarkisk struktur är förvaltningen decentraliserad. Delsystem eller element av den lägre nivån får till sitt förfogande rätten att fatta beslut och oundvikligen förvärva ett mål och en viss autonomi i förhållande till varandra. Tillväxten av den hierarkiska strukturen är en oändlig process, och av den anledningen att motsättningar mellan det enskilda och helheten brygger i systemet. Detta orsakar ständiga problem med att fastställa det optimala måttet på centralisering och decentralisering och den optimala fördelningen av funktioner och uppgifter mellan de hierarkiska nivåerna i systemet.

5) Hanterbarhet- detta är systemets förmåga att uppnå det uppsatta målet att styra (planera, organisera, reglera och kontrollera) dess utveckling baserat på kunskap och användning av objektiva mönster, i tid avslöja motsägelser och lösa dem, övervinna negativa interna och externa störningar, förbereda och fatta beslut. Det noteras i [60] att styrbarheten av ett system till innehåll liknar begreppet nåbarhet: båda kännetecknar möjligheten att utföra kontrolluppgiften - att uppnå målet.

6) Kommunikation. Organisatoriskt systemär inte isolerad från andra system, utan är via många informationskanaler sammankopplad med miljön, som är en komplex och heterogen formation. När ett objekt isoleras från omgivningen identifieras dess kopplingar, de ges orientering, frekvensen av utbytet av "signaler", styrkan av deras påverkan etc. Att få fram och bearbeta information om miljöns tillstånd är en komplex forskningsuppgift. Kommunikation är också nödvändig för genomförandet av kommunikation mellan organisationens strukturella enheter, vilket uppnår sin integritet som ett system.

7) Enhet av analys och syntes- principen som ligger till grund för processen för erkännande av varje verklighetsobjekt; det innebär kontinuiteten i analys och syntes i processen för mental aktivitet. Analys utgör den initiala kunskapen för forskning och innebär uppdelning av ett objekt, system, fenomen i dess beståndsdelar, som var och en studeras separat. Syntes är motsatsen till analys, men är oupplösligt kopplad till den. Syntes är en kombination, integration av olika element, aspekter av ett objekt till en enda helhet, i ett system.

8) Mångfald av beskrivningar av varje system. På grund av den grundläggande komplexiteten hos varje system kräver dess adekvata kunskap konstruktion av många olika modeller, som var och en endast beskriver en viss aspekt av systemet.

2.1.3. Systemforskningsprinciper

Principerna för systemforskning bygger på principerna för allmän systemteori. Dessa inkluderar: strukturering, konsekvens, identifiering, abstraktion, formalisering.

1) Strukturering representerar uppdelningen av systemet i "elementära" (strukturbildande) enheter (element, objekt) och upprättandet av relationer mellan dem, vilket bekräftar systemets integritet. Tillvägagångssätt för struktureringen av systemet är mycket olika och bestäms av den funktion som forskaren valt för att gruppera homogena och känna igen objekt som skiljer sig från varandra. Som ett tecken kan användas: funktionella aktiviteter, nivåer och cykler av ledning, typer av funktioner och förvaltningsprocesser, etc. En viss struktur som erhålls på detta sätt speglar en relativt stabil aspekt av systemet och kan betraktas som dess strukturella modell.

2) Konsekvensär studiet av ett objekt från två inbördes relaterade positioner. Den första ståndpunkten är att objektet som studeras betraktas som ett system; den andra positionen definierar systemets miljö som en extern miljö, vilket är ett komplext system. Det finns tvåvägsförbindelser fyllda med signaler mellan systemet och den yttre miljön. Konsistensprincipen bygger på systemets och miljöns ömsesidiga beroende och analysens och syntesens enhet. När man studerar den interna miljön i en organisation manifesteras konsekvens i syntesen av strukturella och funktionella element, parametrar och faktorer som bestämmer effektiviteten i dess funktion.

3) Identifiering(identifikation) - bestämning av identiteten för hela systemet eller dess element till den accepterade analogen eller ersättning av ett verkligt objekt med ett formellt objekt, dess modell. Identifiering innebär också fastställande av en specifik påverkan av faktorer på systemet. Inom cybernetik är identifieringen av kontrollobjekt valet av en klass av en matematisk modell, ett kriterium för att matcha modellen och ett objekt, samt bygga en modell för implementering av dess in- och utsignaler [124].

För att identifiera förvaltningsprocesser föreslog K. Menard en uppsättning "scheman" (modeller) som innehåller referenser och rekommendationer, nämligen:

system historisk typ baserat på samlad erfarenhet;

externa scheman baserade på scheman för interaktion med andra
organisationer;

system som "planer", som tilltalar förutbestämda mål.

Den utbredda användningen av identifieringsprincipen i förvaltningen är förknippad med den ökande användningen av vetenskaplig ledning utveckla en analytisk ledarstil.

Enligt principen om flera beskrivningar av varje system fungerar modellen för den studerade verkligheten som det huvudsakliga forskningsverktyget. Vilken modell som helst är en abstraktion av ett verkligt system.

4) Abstraktion- detta är bildandet av en bild av verkligheten genom distraktion och påfyllning. Distraktion förenklar och påfyllning komplicerar bilden av verkligheten. Identifiering och strukturering som föregår abstraktion fungerar som ett verktyg för förenkling eller påfyllning i modellen.

5) Formalisering- det här är en återspegling av bilden av verkligheten med formella språk, nämligen matematikens, logikens, semiotikens språk, vilket gör att du kan bli av med intuitiva idéer och gå vidare till mer rigorösa slutsatser och uttalanden. Resultaten av formaliseringen är först och främst matematiska, simuleringsmodeller, semiotiska modeller av verkligheten som studeras, såväl som olika typer av algoritmer, konstgjorda vetenskapliga språk, etc.

2.1.4. Principer för cybernetik

De allmänna principerna för cybernetik som en vetenskap om enhet av kontrollprocesser, oavsett syftet med deras tillämpning, inkluderar: feedback, svart låda, extern tillägg, informationstransformation, målmedvetenhet av kontroll och jämlikhet. Definitioner av principerna ges utifrån materialet i boken "Cybernetics and Production Management" av S. Veer, med bevarande av författarens textfragment från verken och:

ü Respons - flödet av information som, efter att ha mätt resultaten av systemets funktion eller dess del, kommer in i kontrollsystemet för att utveckla en inverkan på kontrollalgoritmen;

ü "svart låda"- ett system (objekt) där endast in- och utdataparametrar är tillgängliga för en extern observatör, och den interna strukturen och de processer som förekommer i det, på grund av "orsaken till otillgänglighet för studier eller i samband med abstraktion, är inte ämnet av forskning”;

ü yttre tillägg- Införandet av en "svart låda" i kontrollkedjan under förhållanden när det använda formaliseringsspråket är otillräckligt för att beskriva systemets verkliga situation och denna nackdel elimineras genom förfarandet med extern tillägg;

ü informationstransformation- Systemet betraktas som en "maskin för att bearbeta information" för att effektivisera den, minska osäkerhet och mångfald, och detta gör systemets beteende förutsägbart;

ü förvaltningens målmedvetenhet- "förvaltning är en integrerad egenskap hos vilket system som helst", och systemet "är en organism som har sitt eget syfte och sin egen enhet";

ü jämlikhet- förekomsten av en ändlig oordnad uppsättning vägar för övergången av systemet från olika initiala tillstånd till sluttillståndet, dvs. övergången av systemet från de initiala tillstånden till den sista specificeras inte på ett unikt sätt.

Låt oss ge en kort förklaring av de angivna principerna.

1) Feedback i cybernetik, i motsats till dess systemomfattande representation, inkluderar den endast informationsflödet med resultaten av mätning av systemets utflöde och kallas informationsåterkoppling. Huvudidén med feedback är att övervaka utdatainformationen och dynamiskt analysera resultaten av systemets beteende i förhållande till den bana för dess drift som anges i planen. När avvikelser upptäcks och beroende på deras betydelse utvecklas kontrollåtgärder. Feedbackingång skapar en sluten styrslinga.

Inom cybernetik finns det negativ och positiv respons:

om, under påverkan av återkoppling, den initiala avvikelsen för den resulterande (utgångs-) parametern eller indikatorn, orsakad av den störande påverkan, minskar, säger de att det finns negativ feedback, annars - positiv;

positiv feedback bildas av unipolära (endast positiva eller endast negativa) parametriska avvikelser.

De ackumuleras och leder till förluster i den stabila driften av systemet som helhet. Negativ återkoppling, representerad som en växling av positiva och negativa parametriska avvikelser, justerar kontrollen för att stabilisera systemets funktion i förhållande till den givna banan för dess utveckling. Återkopplingsmekanism gör systemet självjusterande, dvs. ha förmågan att kompensera för parametriska störningar, och ökar graden av sin interna organisation.

Ett specialfall är homeostatiska återkopplingar, som reducerar yttre påverkan till noll; egenskapen hos ett system att förbli oförändrad i flödet av händelser kallas invarians.

I ledning av organisationer betraktas återkopplingar både som förstärkande och som balanserande:

stärkande band kan vara både tillväxtmotorer och generera en acceleration av organisationens nedgång;

balanserande (eller stabiliserande) feedback finns varhelst målorienterat beteende existerar.

Då är negativ feedback balanserande, och positiv feedback är förstärkande.

2) Introduktion av principen "svart låda" - det här är en möjlighet att studera komplexa system, med hjälp av förhållandet mellan insatsresurser och resultat av dess verksamhet, utan att överväga mekanismen för resursomvandling. En viktig egenskap hos denna princip bör noteras. Oavsett hur detaljerat beteendet hos ett objekt som presenteras som en "svart låda" studeras, är det inte möjligt att få en entydig slutsats om dess interna potential. Detta beror på det faktum att olika, liknande de ursprungliga föremålen kännetecknas av samma beteende. Tillvägagångssättet baserat på "svarta lådan"-principen har blivit utbrett i experimentella studier av system, när systemets beteende är av mer intresse än dess struktur.

Identifiering av styrsystemet i form av en cybernetisk modell med en sluten slinga, där kontrollobjektet är en "svart låda", visas i fig. 2.2.

Ris. 2.2. Cybernetisk modell av ett slutet kontrollsystem:

Xo (t) - effektalgoritm;

X(t) - justerbart värde;

(t) - avvikelse;

R - regulator;

(t) - störande verkan på föremålet;

f) - Reglerande åtgärder

3) Princip yttre tillägg - praktisk metodövervinna de formella språkens ofullständighet (Gödels sats). Denna princip kokar ner till det faktum att något kontrollspråk i slutändan är otillräckligt för att uppfylla de uppgifter som det tilldelats, men denna brist kan elimineras genom att inkludera en "svart låda" i kontrollkedjan. Till exempel att ta fram en produktionsplan utifrån matematiska modeller kräver alltid ett visst tillägg på grund av ”utomstående kontroll” för att anpassa (rätta) modellberäkningar till icke-formaliserbara driftförhållanden eller på grund av förändringar i vissa av dem under påverkan av den yttre miljön. Inslaget av "ledning utifrån" är inbyggt i beslutskedjan som en "svart låda", eftersom det inte heller kan definieras exakt.

4) Princip jämlikhet indikerar att styrning är associerad med närvaron av flera slutliga vägar eller alternativ för systemet att övergå från olika initiala tillstånd till sluttillståndet. Att förstå principen som övervägs i studiet av styrsystem utvidgar begreppet styroptimitet till multikriterieoptimering. Denna procedur åtföljs av utvecklingen av vissa grupper av kriterier för olika vägar för systemövergångar från det initiala till det slutliga tillståndet.

Generellt sett är principerna sammanlänkade, kompletterar varandra och fungerar som en grundläggande grund för studier av kontrollsystem.

Baserat på målens huvudsakliga egenskaper–deployerbarhet och underordning,–det slutliga målet kan delas upp i sina ingående delmål på ett sådant sätt att den logiska direkta produkten av dessa delmål bestämmer det slutliga målet. Varje delmål kan på liknande sätt delas upp ytterligare i sina beståndsdelar. Därmed är det möjligt att bygga ett logiskt ordnat system av mål.

Verktyget med vilket systematiseringen och ordningen av systemets mål utförs med visning av deras interna sammankoppling och logiska relationer är en strukturell modell där det ursprungliga konceptet delas upp i en flernivåhierarki av dess beståndsdelar. I systemanalys kallas denna modell för målträdet.

Eftersom begreppen "mål" och "medel" är dialektiskt sammanlänkade, eftersom för den övre nivåns mål är målen för den lägre ett medel att uppnå, såtillvida att namnet "målens träd" inte bör tas bokstavligt. Denna modell speglar förhållandet mellan mål och medel för att uppnå dem.

Den hierarkiska strukturen av mål gör det möjligt att, med hjälp av en deduktiv-logisk modell, spegla hela skalan av uppgifter som måste lösas för att uppnå huvudmål, gradvis detaljera dem och gå vidare till system, delsystem och deras element.

Figur 2 visar nivåstrukturen för målträdet, på basis av vilket nedbrytningen av mål utförs.

Figur 2 - Strukturen för nivåerna i målträdet

Finns inte för närvarande universell algoritm bygga ett träd av mål, och det är osannolikt att det någonsin kommer att skapas på grund av komplexiteten och mångfalden av objekt och uppgifter, såväl som på grund av den olika förståelsen av dessa uppgifter och relationerna mellan dem.

Men samtidigt finns det några generella regler bygga ett målträd:

1. Att bygga ett målträd börjar med formuleringen av ett gemensamt mål för nollnivån (uppdraget). Det allmänna målet att lösa problemet kan definieras ganska brett genom att syntetisera målinställningar som möter objektiva behov. Målet måste dock vara tydligt, fritt från tvetydiga eller godtyckliga tolkningar. Man måste komma ihåg att det "stora" målet inte är summan av de "små" målen.

2. Det är önskvärt att målen för varje nivå är jämförbara i omfattning och betydelse.

3. Målformuleringen bör ge möjlighet till kvantitativ och kvalitativ bedömning av graden av måluppfyllelse, d.v.s. Mål ska vara operativa, översättbara till specifika uppgifter och arbetsuppgifter.

4. Det är nödvändigt att säkerställa att minskningen av mål är fullständig (varje mål på en given nivå måste presenteras som delmål för nästa nivå). Exkluderingen av minst ett delmål berövar det ursprungliga målet från fullständighet eller ändrar det.

Schematiskt visas målträdet i figur 3.

Figur 3 - Träd av mål.

Varje nivå, från noll, kan ha flera mål. Mål som tillhör samma nivå kan vara ömsesidigtneutral, samarbetaellerkonkurrera .

Ledningsåtgärder som är nödvändiga för genomförandet av ömsesidigt neutrala mål korsar varandra inte och är inte beroende av varandra.

När det gäller samverkande mål förstärker de ledningsåtgärder som är nödvändiga för deras genomförande varandra, så att en av dem bidrar till genomförandet av den andra.

När det gäller konkurrerande mål kan uppnåendet av ett av dem innebära att det andra överges. Så är t.ex. fallet om mål endast kan uppnås med samma begränsade resurs, säg samma finansieringsbelopp.

En variant av målträdsmetoden är metodenMÖNSTER (Planera Bistånd Genom Teknisk Utvärdering av Relevans siffra – hjälp med att planera genom relativa indikatorer teknisk utvärdering), utformad för att förbättra effektiviteten i beslutsprocesser inom området för långsiktig vetenskaplig och teknisk inriktning av en stor organisation.

Metod EssensMÖNSTERbestår i att utifrån de formulerade målen för prognosperioden byggs ett målträd. För varje nivå i målträdet introduceras ett antal kriterier. Med hjälp av en sakkunnig bedömning bestäms kriteriernas vikter och signifikansfaktorer, vilket kännetecknar vikten av målens bidrag till tillhandahållandet av kriterierna. Betydelsen av ett visst mål bestäms av korrelationskoefficienten, som är summan av produkterna av alla kriterier och motsvarande signifikanskoefficienter. Den totala länkkoefficienten för något mål (i förhållande till uppnåendet av målet på högre nivå) bestäms genom att multiplicera motsvarande länkkoefficienter i riktning mot trädtoppen.

Sålunda är den huvudsakliga metoden för att strukturera målsystemet metoden att konstruera ett träd av mål, baserat på principerna för deduktiv logik. Utveckling utförs genom sekventiell uppdelning av huvudmålet till delmål. Ett målträd bryter ner komplexa beslut i element hierarkiskt, med mål som blir mer specifika när förgreningen fortskrider nedåt.

En organisations framgång beror till stor del på god planering. Maximal vinst och hög lönsamhet i framtiden är alltid det allmänna målet. Vilken roll har målträdet i planeringen?

Vad är objektivt träd

Ledningsmål presenteras i ett stort antal och olika, så varje företag behöver ett heltäckande, systematiskt tillvägagångssätt för att välja sin sammansättning. Processen att sätta mål kallas målsättning.

En organisations målträd är:

strukturerad lista, schema över organisatoriska mål;
hierarki av mål på flera nivåer;
en modell som låter dig effektivisera och kombinera mål till ett enda komplex.

Produkten av denna metod strategisk planering bör vara ett logiskt och enkelt system för företagsledning. Målträdet gör det möjligt att motivera det allmänna målet och gör delmål mer uppnåeliga.

Målsystemet bestäms av organisationsstrukturen. En enorm struktur, ett stort antal avdelningar och arbetslinjer kommer att kräva utveckling av ett komplext "förgrenande" träd med många nedbrytningsnivåer.

Vertex

Trädet är fyllt "från topp till botten", från de centrala målen till sekundära uppgifter. På "toppen" ("roten") finns ett allmänt mål, vars uppnående inte är en lätt uppgift. Det betyder att det är nödvändigt att bryta ner det i mindre element, "branch goals", det vill säga att bryta ner. Så det finns en rörelseplan till huvudmålet.

Alla efterföljande nivåer är utformade på ett sådant sätt att de bidrar till att uppnå den föregående.

Rikta vägbeskrivningar

Mål	Innehåll
Ekonomisk	Maximera vinster från försäljning av produkter eller tjänster i den kvalitet och volym som krävs
Vetenskapliga och tekniska	Upprätthålla produkter och tjänster på en given vetenskaplig och teknisk nivå, FoU, ökad arbetsproduktivitet genom införande av know-how
Produktion	Genomförande av produktionsplanen. Upprätthålla rytmen och kvaliteten i produktionen
Social	Förbättring, utveckling och påfyllning av mänskliga resurser

grenar och löv

Grenar - delmål som sträcker sig från toppen, bryts igen ned. Branch Runs är nästa nivå av mål. Processen upprepas på varje nivå tills målen förenklas. Enkelhet är nåbarhet, förståelighet och logik.

Alla "grenar" beskriver resultatet som uttrycker en specifik indikator. Målen för en parallell är oberoende av varandra.

Ett företagsmålsträd skapas baserat på tre viktiga delar av varje mål.

"Löv" är specifika aktiviteter för att uppnå målet. Egenskaperna och indikatorerna som anges på "löven" bidrar till valet av det bästa alternativet:

deadline;
sannolikheten för att uppnå målet vid det planerade datumet;
kostnadsindikatorer;
mängden förbrukade resurser.

Trädelement i samma grupp är sammankopplade genom det logiska "OCH" (betecknat med "∧"). Alternativa grupper interagerar genom "ELLER" ("∨").

Organisationens målträd. Exempel

Överväga en enkel krets mål för att maximera vinsten samtidigt som resultaten ökar och kostnaderna sänks.

För att närma sig det allmänna målet (hög lönsamhet och maximal vinst) måste tre riktningar utarbetas. Ange de resulterande alternativen i organisationens målträd. Exemplet presenteras i form av en tabell.

Apples strategi och mål

Varför vinner Apples strategi?

Företagets verksamhetsområde är information och radikalt nya produkter för att arbeta med den. Prioriteten är processen att skapa innehåll och dess konsumtion.

Till exempel uppmärksammade Apple kulturella aspekter. Musikkonsumtionsmodellen har förbättrats. Med iPod har det aldrig varit enklare att lyssna på digital musik och surfa på Internet.

iPod-, iPhone- och iPad-sortimentet fixar buggarna, förbättrar de grundläggande sätten att skapa och använda information. Denna modell, som används för bärbara datorer, stationära datorer, TV, kommer att göra det möjligt för "apple"-företaget att ytterligare öka inkomsterna.

Resultatet av decenniet var tre universella uppfinningar och affärsplattformar. De är inte ett mål i sig, utan ett sätt att uppnå målet: att få tillgång till de viktigaste sätten för informationskonsumtion.

Det är naturligt att Apples allmänna strategi är utvecklingen av en befintlig produktlinje.

Bygg ett träd av organisationsmål med hjälp av exemplet med Apple

Huvudmålet för alla företag är att utöka marknadsgränserna, att vinna ett oändligt antal kunder. Apple är inget undantag och prioriterar att förbättra sin produktlinje till fördel för konsumenten.

Tänk på ett företagsmålträd för en produkt som iPhone, vars värde återspeglar mottot "Enkelt. Bekväm. Estetiskt." Som huvudmålet för trädet kommer vi att definiera förbättringen av iPhone, med hänsyn till potentiella användares intressen.

De viktigaste konkurrenskraftiga och betydelsefulla faktorerna för konsumenten på denna marknad är:

produktkostnad;
en mängd olika funktioner och ett energikrävande batteri;
varumärkes popularitet;
teknik för finsmakare;
design och storlek;
sortiment (upphörde av Apple).

Målträdet hjälper till att svara på frågan: "Vad ska man göra?". Till exempel, för att minska kostnaderna, är det nödvändigt att förenkla gränssnittet.

Vilka branschfaktorer behöver skapas? Vilka funktioner ska förbättras? Dessa är minne, design, spel och underhållning. Vad ska man fokusera på: den funktionella komponenten eller den emotionella?

Bord med iPhone-delmål på tre nivåer

Målträd Äpple presenteras i en förenklad version i form av en tabell.

Förbättra iPhone med konsumenterna i åtanke
Mål på första nivån
1. Eliminera sortiment och varumärkes popularitet	2. Förenkla gränssnittet	3. Ökad konsumenttilltal	4. Ökad ergonomi
Mål på andra nivån
	2.1. Förenkla tillverkningsbarheten	3.1. Skapa en ny design	4.1. Särskild status för ägaren
		3.2. Ökar mängden minne	4.2. Last Mile Solution
		3.3. Att stärka underhållningsaspekten	4.3. Minska storleken

För att lösa den "sista milen" identifierades följande uppgifter:

Använd pekskärm och uppnå frånvaron av knappar.
Skapa ytterligare alternativ.
Förstora skärmen.

Nästa steg är att fylla i "löv" eller aktiviteter för att nå delmålen. För detta anges nödvändigtvis specifika tidsfrister för att slutföra uppgifter, erforderlig volym, resurser, kostnader och betydande kvantitativa indikatorer.

Det sista steget är att rita målen i form av ett grenat träd.

Uppgiftsträd. Exempel

Uppgifter kallas delmål. De behöver inte sönderfall och "slut-medel"-kopplingar. Målträdet innehåller målen för de högsta och lägsta nivåerna.

Mål är grunden för att skapa ett program för att nå ett specifikt mål på gräsrotsnivå. Problemlösning är en uppsättning åtgärder.

Målträdet, som ett alternativ, kan innehålla följande uppgifter.

Därmed blir målträdet ett beställningsverktyg för att skapa ett företagsutvecklingsprogram. Exempel bekräftar principen för dess bildande "reduktionens fullständighet": mål "delas upp" i delmål tills det ursprungliga målet blir tydligt och uppnåeligt.

Låt oss först definiera begreppet "organisationsstruktur för ledningen", som oftast finns på webben och ledningsböcker.

Ledningens organisationsstruktur(OSU eller organisation ledningsstruktur) - är en specifik uppsättning specialiserade funktionella indelningar företag som är sammankopplade i processen för att underbygga, utveckla, anta och genomföra ledningsbeslut. Oftast presenteras OSU i form av ett hierarkiskt diagram som visar sammansättningen, underordningen och relationerna mellan företagets strukturella enheter.

Organisationsstruktur (eng .: organisationsstruktur) - en uppsättning sätt på vilka arbetsprocess först delas den upp i separata arbetsuppgifter, och sedan uppnås samordning av åtgärder för att lösa problem (Mintsberg G., "Struktur i en knytnäve"). OSU bestämmer alltså fördelningen av ansvar och befogenheter inom organisationen. Ofta presenteras OSU i form av ett organigram (eng.: organigram) - ett grafiskt diagram, vars komponenter är hierarkiskt systematiserade organisatoriska enheter (divisioner, befattningar, anställda). (wiki)

Organisationsstrukturen är ett dokument som fastställer den kvantitativa och kvalitativa sammansättningen av företagets divisioner och schematiskt återspeglar ordningen för deras interaktion med varandra. Företagets struktur fastställs på grundval av volymen och innehållet i de uppgifter som företaget löser, riktningen och intensiteten i de informations- och dokumentationsflöden som har utvecklats på företaget och med hänsyn till dess organisatoriska och materiella kapacitet. (wiki)

Organisationsform(ledningsstruktur- detta är en komplex mekanism för ledningsrelationer mellan ledningssystemets styrande och hanterade delsystem, som kännetecknar sammansättningen och informationsrelationerna, både hos individuella utförare och oberoende enheter som är i sekventiell underordning och utrustade med specifika rättigheter. Det måste sägas att för att uppnå strategiska mål väljs ledningsstrukturen beroende på vilken inriktning av organisationens verksamhet som är den mest betydande.

Personalledningssystemets organisatoriska struktur är en uppsättning sammanhängande indelningar av personalledningssystemet och tjänstemän. Underavdelningar som är bärare av personalledningsfunktioner i vid mening kan betraktas som en personalledningstjänst. (Evdokimov V.V.)

En organisation är en grupp människor vars aktiviteter är medvetet koordinerade för att uppnå ett gemensamt mål.

Organisationsstruktur - samspelet mellan organisatoriska enheter kopplade till ett gemensamt mål och genomförande övergripande strategi genom de funktioner som delas mellan dem.

Organisationsstrukturen sörjer för fördelningen av funktioner och beslutsbefogenheter mellan företagsledaren som ansvarar för verksamheten i strukturella divisioner. ( Peresvetov Yu.V)

Varje organisation är ett komplext tekniskt, ekonomiskt och socialt system som speglar dess individualitet och specificitet. Det är möjligt att beskriva detta system om vi bestämmer arten av interaktion på var och en av dess tre nivåer: "Organisation - yttre miljö", "division - division",

"individ - organisation". En viktig plats i studiet av samspelet mellan parterna är upptaget av strukturen i den organisation genom vilken denna interaktion genomförs.

I teorin och i praktiken kan interaktionen på nivån "organisation - yttre miljö" utföras med hjälp av ett mekanistiskt eller organiskt tillvägagångssätt, och följaktligen kan organisationen få en av dessa egenskaper. Interaktion på nivån "underavdelning - underavdelning" genomförs med hjälp av kombinationer av olika typer av avdelningsfördelning och agerar inom ramen för organisationsstrukturer - linjär-funktionell, divisionell, matris. På 3:e nivån kan "individ – organisation" interaktion, beroende på vilken sida som spelar huvudrollen, ge organisationen en "individualistisk" eller "corporate" karaktär. (Kizhner L.A.)

Föreläsning, abstrakt. Begreppet ledningens organisatoriska struktur. - koncept och typer. Klassificering, essens och funktioner. 2018-2019.

Positionen för Dorofeev V.D., Shmeleva A.N. i förhållande till den organisatoriska strukturens väsen.

Organisatoriska processer börjar med skapandet av en företagsorganisation. Det måste sägas att för att effektivt kunna leda en organisation måste du veta vad organisationen är som en oberoende organisation. strukturera, vilka tecken som ligger bakom det, vilka processer som äger rum i dess liv och på vilka lagar dess verksamhet bygger.
En organisation förstås som en organisatorisk och juridisk form skapad och förenad av en grupp personer som interagerar med varandra på grundval av ett accepterat system och struktur, metoder och ledningsfunktioner, för att uppnå företagens mål och möta samhällets sociala behov genom att söka efter och implementera nya ekonomiska möjligheter av organisationen.

Det finns fyra grundläggande former av organisationsutveckling: strukturering, sammansättning, reglering, inriktning. Eftersom de alla är nära sammankopplade, utförs de oftast parallellt, med hänsyn till huvudegenskaperna för organisationens framtida tillstånd.

I processen strukturering, baserat på organisatoriska mål, sådana parametrar som sammansättningen av avdelningar, deras inre struktur, de uppgifter de står inför och de jobb och befattningar som ingår i dem.
Sammansättningen består i utvecklingen av ett allmänt strukturellt system för organisationen, med hänsyn till tekniska, informationsmässiga och andra relationer mellan avdelningar och arbetsplatser. Inom dess ram, Allmänna krav till funktionsmekanismen och arten av interaktionen mellan enskilda delar av organisationen (vem rapporterar till vem; vem kontrollerar vem; vem samordnar deras aktiviteter med vem, etc.), principerna för rekrytering och befordran av personal, ersättning, material och moraliska incitament.
Reglering hänvisar till utvecklingen av regler och förfaranden som ska vägleda medlemmarna i organisationen i deras dagliga aktiviteter (till exempel arbetsbeskrivningar), definitionen av de anställdas huvudfunktioner, utbudet av deras officiella uppgifter, standarder för utförandet av vissa operationer. Ett viktigt föremål för reglering är information, dess innehåll, mottagningsfrekvens eller tillhandahållande. De viktigaste regleringsdokumenten i organisationer är: stadgan, bestämmelser om själva organisationen, dess avdelningar, högre tjänstemän, bemanning, arbetsscheman för avdelningar, ledning, mottagning av besökare, Arbetsbeskrivningar samt instruktioner som styr enskilda fester och aktiviteter.
Orientering som form av organisationsutveckling består i att skapa förutsättningar för att effektivisera subjekts och materiella objekts position och rörelse inom organisationen.
Uppsättningen former som praktiska aktiviteter kontrollprocessen är implementerad, är den huvudsakliga egenskapen hos kontrollsystemet. Dessa former inkluderar ämnena ledningsverksamhet, kopplingarna mellan dem, mål, metoder, funktioner, ledningstekniker etc.
Styrsystemet har sin egen struktur.

Den struktur som bäst uppfyller organisationens mål och mål, samt de interna och externa faktorer som påverkar den, är referensen för företaget.

A. Chandler, som undersökte förändringar i flera amerikanska företags organisatoriska strukturer, formulerade följande monumentala princip: "Strategin bestämmer strukturen." Och sedan strategier förändras över tid, strukturen måste också förändras.
Varje struktur bygger på arbetsfördelningen i enlighet med de viktigaste verksamhetsområdena för genomförandet av strategin. Ju djupare arbetsfördelningen är och ju större mångfalden av verksamheter är, desto mer komplex är den övergripande och följaktligen ledningsstrukturen. Inom managementteori och praktik finns ett så kallat kontrollområde, d.v.s. gränsen för antalet objekt som kan hanteras effektivt. Det genomsnittliga kontrollvärdet är 7-10, på de högsta nivåerna - 4-5, vid den lägsta - 20-30. Minimiomfånget består av det faktum att chefen har förmågan att upprätthålla de nödvändiga kontakterna, utan överdriven inblandning i de anställda och begränsning av deras beteendefrihet, det maximala begränsas av möjligheten att bli överbelastad och tappa strategiska uppgifter ur sikte.
Komplexiteten i ledningsstrukturen och antalet ledningsnivåer beror på antalet avdelningar. Så för samordningen av två objekt behövs ett högre styrande organ, och ledningsstrukturen är utformad som en två-nivå. Om det finns fler än 10 samordnade objekt, som överskrider det genomsnittliga kontrollintervallet, bör de delas in i två grupper, som var och en kommer att ha ett oberoende styrande organ och dessutom ytterligare ett för allmän ledning, med högre rang. Därmed blir ledningsstrukturen trenivåer.
Idag, i stora västerländska företag, når antalet ledningsnivåer 15, vilket gränsar till en ledningskris. Den enda vägen ut ur denna situation är skapandet av platta strukturer, vars bildande är omöjligt utan att förstöra själva ledningssystemet, utöka rättigheterna och skyldigheterna för dess element, utveckla mellan dem inte så mycket administrativa som ekonomiska förbindelser.
De styrande organen tillhör specifika enheter eller grupper, d.v.s. horisontella strukturer, och i denna mening bör de sammanfalla med organisationens övergripande struktur. Samtidigt har ledningsstrukturer, i motsats till övergripande struktur organisationer har en vertikal överbyggnad och bildar en sorts pyramid. Varje "våning" i denna pyramid implementerar sina inneboende ledningsfunktioner, och om de sammanfaller, bildas en slags end-to-end funktionell linje av underordning av ämnena för förvaltningsverksamhet.

Många faktorer påverkar den specifika ledningsstrukturen.
Faktorer som påverkar OSU:
. organisationens omfattning;
. strukturen i själva organisationen;
. teknik (grad av automatisering);
. ekonomi (kapacitet för förvaltningskostnader);
. mänsklig faktor (utbildningsnivå, personalens sociala struktur och relationer mellan människor
och så vidare.);
. naturlig faktor (geografisk, naturlig-klimatisk);
. företagets eller divisionens art. Effektiva strukturer är sammankopplade och
ömsesidig påverkan, dynamik och flexibilitet, stabilitet och förmåga att upprätthålla balans vid störande handlingar.

Organisationsledningsstruktur, eller organisatorisk ledningsstruktur (OSU), är ett av ledarskapets nyckelbegrepp, nära relaterat till målen, funktionerna, ledningsprocessen, chefernas arbete och maktfördelningen mellan dem.

Inom ramen för denna struktur sker hela ledningsprocessen (förflyttning av informationsflöden och antagande av ledningsbeslut), där chefer på alla nivåer, kategorier och yrkesinriktningar deltar. Det skulle vara mycket lämpligt att jämföra strukturen med ramen för byggnaden av ledningssystemet, byggd för att säkerställa att alla processer som förekommer i det utförs i tid och med hög kvalitet. Denna aspekt avgör all uppmärksamhet som cheferna för organisationer ägnar åt principerna och metoderna för att bygga ledningsstrukturer, valet av deras typer och typer, studiet av förändringstrender och bedömningen av efterlevnaden av organisationers uppgifter.
Under ledningens organisationsstruktur förstås som en ordnad uppsättning av stabilt sammanlänkade element som säkerställer att organisationen som helhet fungerar och utvecklas.
OSU definieras på samma sätt som en form av uppdelning och samverkan av förvaltningsverksamhet, inom vars ram förvaltningsprocessen bedrivs enligt relevanta funktioner som syftar till att lösa uppställda uppgifter och uppnå avsedda mål. Från dessa positioner presenteras ledningsstrukturen som ett system för optimal fördelning av funktionella skyldigheter, rättigheter och skyldigheter, ordningen och formerna för samspelet mellan de styrande organen och de personer som arbetar i dem.
Ledningsstrukturers nyckelbegrepp är element, samband (relationer), nivåer och befogenheter.
OSU-element det kan finnas både enskilda anställda (chefer, specialister, anställda) och tjänster eller organ inom förvaltningsapparaten, i vilka ett eller annat antal specialister är anställda, som utför vissa funktionella uppgifter.
Det finns två specialiseringsområden för OSU-element:
a) beroende på sammansättningen av organisationens strukturella indelningar utpekas länkarna i ledningsstrukturen som utför marknadsföring, ledning av produktion, vetenskapliga och tekniska framsteg etc.
b) baserat på arten av de allmänna funktioner som utförs i ledningsprocessen, bildas organ som är involverade i planering, organisering av produktion, arbete och ledning, som kontrollerar alla processer i organisationen.
Relationer mellan delar av kontrollstrukturen fungerar tack vare anslutningar, som är uppdelade i horisontella och vertikala. Horisontella i själva verket är samordning och är en nivå. Vertikal är ett förhållande av underordning. Behovet av dem uppstår när styrsystemet är uppbyggt i en hierarki, d.v.s. i närvaro av olika ledningsnivåer, som var och en eftersträvar sina egna mål.
Med en struktur på två nivåer skapas övre ledningsnivåer (ledning av organisationen som helhet) och lägre nivåer (chefer som direkt övervakar utförares arbete). Med tre eller fler nivåer i OSU:n bildas det så kallade mellanskiktet som i sin tur kan bestå av flera nivåer.
I organisationens ledningsstruktur urskiljs linjära och funktionella relationer. Linjärt bestämma förhållandet när det gäller antagande och genomförande av ledningsbeslut och informationsförflyttning mellan de så kallade linjecheferna, d.v.s. personer som är fullt ansvariga för verksamheten i organisationen eller dess strukturella avdelningar. Funktionella länkar kopplade till vissa ledningsfunktioner.
Följaktligen används termen befogenheter A: linjepersonal, personalpersonal och funktionell.
Linjechefernas befogenheter ger rätten att lösa alla frågor om utveckling av organisationer och divisioner som anförtrotts dem, samt att ge order som är obligatoriska för andra medlemmar i organisationen (divisioner). Personalens behörighet är begränsad till rätten att planera, rekommendera, ge råd eller bistå, men inte beordra andra medlemmar i organisationen att utföra sina beställningar. Om den eller den anställde i förvaltningsapparaten ges rätt att fatta beslut och utföra åtgärder som vanligtvis utförs av linjechefer, får han de så kallade funktionsbefogenheterna.
En uppsättning av kravåterspeglar dess centrala betydelse för förvaltningen. De beaktas i principerna för bildandet av OSU, vars utveckling ägnades åt många verk av inhemska författare under pre-reformperioden. Huvuddelen av dessa principer kan formuleras på följande sätt.
1. Ledningens organisatoriska struktur återspeglar i första hand organisationens mål och mål och måste därför vara underordnad produktionen och dess behov.
2. En optimal arbetsfördelning mellan de styrande organen och enskilda arbetstagare bör säkerställas, vilket säkerställer arbetets kreativa karaktär och normal arbetsbörda, såväl som lämplig specialisering.
3. Bildandet av ledningsstrukturen bör kopplas till definitionen av varje anställds och ledningsorgans befogenheter och ansvar, med upprättandet av ett system med vertikala och horisontella kopplingar mellan dem.
4. Mellan funktioner och plikter å ena sidan och befogenheter och ansvar å andra sidan är det nödvändigt att upprätthålla en korrespondens, vars kränkning leder till dysfunktion av ledningssystemet som helhet.
5. Ledningens organisatoriska struktur är utformad för att vara adekvat för organisationens sociokulturella miljö, vilket har en betydande inverkan på beslut om centraliserings- och detaljnivå, fördelning av befogenheter och ansvar, graden av oberoende och omfattningen av kontroll av ledare och chefer. I praktiken innebär detta att försök att blint kopiera förvaltningsstrukturer som framgångsrikt fungerar i andra ekonomiska enheter inte garanterar det önskade resultatet.
Genomförandet av dessa principer innebär behovet av att ta hänsyn till bildandet (eller omstruktureringen) av ledningsstrukturen av många olika faktorer som påverkar OSU.

Föreläsning, abstrakt. Positionen för Dorofeev V.D., Shmeleva A.N. i förhållande till den organisatoriska strukturens väsen. - koncept och typer. Klassificering, essens och funktioner. 2018-2019.

Befattning D.A. Rozenkov och R.G. Leontiev i förhållande till ledningens organisatoriska struktur

Kategorin "struktur" återspeglar strukturen och den interna formen av vilket system som helst. Närvaron av en struktur är en väsentlig egenskap hos alla verkliga befintliga system, av den anledningen att det är strukturen som ger dem integritet. Strukturen bidrar till att bevara systemets stabila tillstånd och är kärnan i dess organisation.
Att flytta från den abstrakta kategorin "struktur" till begreppet organisatorisk ledningsstruktur (OSU) det är viktigt att förstå att objektet för strukturering kan vara ett företag, ett företag eller ett företag som helhet (företagsstruktur), produktion (produktionsstruktur), ledningsapparat (ledningsstruktur) och varje delsystem i produktionssystemet och ledningssystemet , om det (systemet) betraktas som en del av motsvarande system separat (strukturen av tekniska medel, strukturen för ledningspersonal, strukturen för ledningsmetoder, strukturen informationsstöd, strukturen för anläggningstillgångar, strukturen för huvud- och extraarbetande personal, strukturen för rörelsekapital etc.). Företagets struktur är först och främst en syntes av produktionsstrukturen och ledningsstrukturen.
Systemet, mellan de element varav ett antal kopplingar etableras, som säkerställer växelverkan mellan dessa element i syfte att uppnå vissa mål, är organiserat. Ledningsstrukturen, som återspeglar sammansättningen och underordningen av olika element, länkar, steg och kopplingar av ledningen, som fungerar för att uppnå vissa mål, kallas organisatorisk. OSU för alla system är relaterad till uppnåendet av dess globala mål.
Det globala målet för ett företags funktion bestäms av syftet med dess huvudsakliga produktionsprocess. Av denna anledning är metoden för att bilda produktionsstrukturen baserad på identifieringen av stadier, stadier och objekt i processen för rums-temporär omvandling av flödet av resurser till företagets slutprodukt. Med allt detta anses OSU vara en nödvändig form för implementering av de ledningsfunktioner som säkerställer en sådan omvandling. Ledningsfunktioner och OSU är två oupplösligt sammanlänkade och ömsesidigt beroende komponenter i en enda helhet - ledningssystem och fungerar följaktligen som innehållet och formen för förvaltningsprocessen. Det ömsesidiga beroendet mellan ledningsfunktioner och OSU innebär företräde för ledningsfunktioner och OSU:s sekundära karaktär. Dessa primära och sekundära är dock relativa, inte absoluta.
Bildandet av OSU och dess utveckling är grunden för hela organisationen, utanför vilken möjligheten till effektiv implementering av ledningsfunktioner är utesluten. Detta kräver en analys av den funktionella aspekten av begreppet OSU. Definition detta koncept i en sådan plan måste den uppfylla det enda kravet: att spegla förhållandet mellan ledningsfunktioner och OSU. Följaktligen är OSU:n med de givna styrfunktionerna dess anordning (struktur), som i sammansättningen av dess element motsvarar syftet med styrsystemet. Processen för bildandet av OSU är först och främst den organisatoriska tilldelningen av vissa funktioner till skuggorna eller andra ledningsnivåer.
Innebörden av relationen "ledningsfunktioner - OSU" är att i praktiken och i det begreppsmässiga sammanhanget är ledningens och OSU:s funktioner organiskt sammankopplade, existerar endast i organisk enhet, vilket är kärnan i organisationen av ledningssystemet.
Därför är processen för att bilda OSU baserad på tilldelningen av ledningsfunktioner som är nödvändiga för att organisera och upprätthålla företagets normala verksamhet. Andra delar av ledningssystemet - metoder, personal, information, teknik etc. - är de medel som är nödvändiga för genomförandet av en viss ledningsfunktion.
Ledningsfunktioner definierar de styrande organens uppgifter. Relationen mellan den senare innebär bildandet av en OSU som återspeglar linjär-funktionella relationer baserade på koordination-underordningsrelationer. Varje länk i OSU är belägen som i föreningspunkten mellan två olika former av interaktion: koordination och underordning. OSU är en komplex struktur som kännetecknar ledningssystemets organisatoriska relationer. Det avgörande villkoret för valet av alla delar av ledningens organisatoriska struktur är den funktionella specificiteten. Ledningsfunktioner bestämmer grunden för bildandet av OSU, så deras förbättring förutser förbättringen av OSU. En förändring av funktioner, både kvantitativa och kvalitativa, ger upphov till uppkomsten av nya egenskaper hos element (länkar, steg, samband) och minskning av gamla.
Följaktligen är ledningens organisatoriska struktur en av kategorierna inom ledningsvetenskap (management), som återspeglar den organisatoriska sidan av ledningsrelationer och utgör enheten av länkarna och ledningens nivåer i deras sammankoppling och underordning.
Struktur är en uppsättning sammanlänkade länkar som bildar ett system. I det allmänna fallet kännetecknar det de mest väsentliga och stabila egenskaperna hos systemet, förhållandet mellan dess element. Av denna anledning förstås strukturen också som en uppsättning ordnade länkar mellan de systembildande elementen som säkerställer systemets stabilitet.
Enligt alternativen för möjliga anslutningar mellan länkarna (elementen) i systemet särskiljs följande typer av struktur (Fig. 1):

Fig 1. Varianter av str förvaltning

A) linjär, i vilken länkarna är seriekopplade med varandra;
b) ring, i vilken länkarna också är kopplade till varandra i serie, men utgången från den sista länken är också ingången till den första;
c) "hjul" - en struktur där det, till skillnad från ringen, i mitten (i stället för "axeln") finns en länk kopplad till alla andra;
d) stellar, där, till skillnad från "hjul"-strukturen, det inte finns några perifera anslutningar ("rand") och länkarna är sammankopplade endast genom den centrala länken;
e) multiplicera ansluten, där, till skillnad från ringstrukturen, varje länk är ansluten till alla andra;
f) cellulär, där varje länk är ansluten antingen med fyra andra, eller med tre andra och har en extern utgång (ingång), eller med två andra och har två externa utgångar (ingångar);
g) hierarkiskt, baserat på hierarkin av ledningslänkar, det vill säga ledningsnivåer;
i) blandad, i vilken de typer av strukturer som anges här kan användas i olika delsystem av styrsystemet.
Dessa typer av strukturer har olika komparativ effektivitet i förvaltningsprocessen. Enklare och mer väldefinierade uppgifter, samt rutinuppgifter med möjlighet till fel, lämpar sig bättre för stjärn- och hierarkiska strukturer, eftersom de ger snabba lösningar. En multi-ansluten struktur är bättre när det gäller tillförlitlighet och korrekthet för att lösa komplexa problem med ofullständig information, även om här tar lösningsprocessen mer tid och implementeringen av anslutningar är dyrare. Den linjära strukturen ger bra resultat när man löser enkla problem med en liten mängd initialdata. Ring är att föredra där det krävs ett kreativt förhållningssätt till lösningen, det bidrar till att medarbetarna är mest nöjda med sin verksamhet. Det minsta inflytandet på resultatet av beslutet utövas av kvalifikationerna hos arbetare i multipla anslutna och cellulära strukturer, och den största - i stjärna och hierarkisk.

Huvudelementen i OSU- detta är en kontrolllänk, en nivå (stadium) av kontroll, en koppling mellan länkar eller nivåer (stadier) av kontroll.

Kontrolllänk - en separat cell (kropp eller anställd), utrustad med vissa ledningsfunktioner. Styrlänken fungerar som det huvudsakliga strukturbildande elementet i styrsystemet, som dess undersystem. Med hänsyn till beroendet av ledningssystemets omfattning kan dess länkar vara dotterbolag (företag, företag), företagsgrenar, strukturella divisioner (oberoende produktion, tjänster och avdelningar, verkstäder, sektioner, byggnader etc.), ledningsorgan och individuella chefer (chefer), såväl som enskilda arbetare (specialister och stödpersonal). Länkarna till kontrolldelen (delsystemet) av kontrollsystemet kallas kontroll eller kontrollobjekt, och länkarna till det kontrollerade delsystemet kallas kontrollerade eller kontrollobjekt. En nödvändig och tillräcklig förutsättning för att välja ett styrsystemelement som styrlänk är att tilldela det åtminstone en styrfunktion.
Ledningsnivå- gränsen mellan underordnade delsystem i styrsystemet. I en hierarkiskt konstruerad OSU finns det minst två kontrollnivåer. Och deras totala antal bestäms av komplexiteten i sammankopplingarna av kontrollobjekt på lägre nivå, som tillsammans utgör den kontrollerade delen av kontrollsystemet. Detta system är uppdelat i kontroll och kontrollerade delar villkorligt, från positionen för en viss nivå av kontroll. Med allt detta fungerar subjekten för kontroll av den lägre nivån i som kontrollobjekt i förhållande till subjektet för kontroll av den högre nivån i+1. Skapandet av minsta möjliga antal kontrollnivåer säkerställer en ökning av tillförlitligheten för kommunikation och effektiviteten i kontrollsystemet. Minskningen av antalet ledningsnivåer, utförd utan tillräckliga skäl, innebär dock en omotiverad utvidgning av kontrollomfånget, vilket leder till en överbelastning av kontrolllänkar, en försämring av kvaliteten på utveckling och implementering av lösningar.
OSU skala- Detaljeringsgraden för presentationen eller den grafiska representationen av OSU. Skalan för en hierarkisk OSU bestäms av djupet av den vertikala nedbrytningen av dess ingående delsystem. Med allt detta kännetecknas den möjliga detaljgraden av skillnaden i styrlänkar. Följaktligen särskiljs makrostrukturen för kontrollsystemet, vars länkar är komplexa kontroller; mesostrukturen, som består av de styrande organens strukturella underavdelningar; mikrostruktur, vars länkar är enskilda arbetare.
Till exempel kommer länkarna till ett transnationellt företags ledningssystem i makrostrukturskala att vara moderbolaget, dotterbolagen och filialerna till företaget. Och på skalan av mesostrukturen - linjära och funktionella strukturella enheter (avdelningar, kommittéer, avdelningar, tjänster, avdelningar, verkstäder, sektioner, byråer, sektorer, etc.).
Ledningsnivå när man överväger OSU i en mikrostrukturskala, det vill säga med personlig förvaltning, kallas det ledningsstadiet. Kontrollsteget kännetecknas av enheten av kontrolllänkar på denna nivå i kontrollhierarkin. Stegen och nivåerna av förvaltningen återspeglar sekvensen av underordning av vissa länkar till andra länkar.
Kommunikationskontroll reflekterar formen av interaktion mellan elementen (länkar, nivåer, steg) i kontrollsystemet, samtidigt som de är ett av elementen i strukturen för ett sådant system. Med hjälp av kontrolllänkar bildas relationer som är definierade för en given OSU (ledningsrelationer, underordningsrelationer, ekonomiska förbindelser, sociala relationer, etc.).
Anslutningarna är direkta och omvända. De skiljer sig från varandra i informationsrörelsens riktning. Om kontrollslingan representeras av de styrande och kontrollerade delarna, karakteriserar den direkta anslutningen påverkan av kontrollämnet på objektet, och omvänt - objektets effekt på kontrollämnet.
Styrlänkar är indelade i vertikala och horisontella. Vertikala band återspeglar förhållandet mellan ledning och underordnade länkar, horisontellt - förhållandet mellan lika länkar som är på samma nivå (stadium) av ledningen.
En väsentlig parameter för anslutningar är normen för styrbarhet, som bestäms av antalet underordnade länkar som är underordnade en viss styrlänk. Det måste sägas att för att karakterisera horisontella länkar används indikatorn på det totala antalet länkar med vilka kontakter upprättas i förvaltningsprocessen.

För att undvika terminologisk förvirring Viktig att skilja mellan begreppen "produktionsstruktur", "produktionsstruktur", "förvaltningsapparatens struktur" och "OSU".

Produktionsstrukturär ett visst förhållande mellan mängderna produkter olika typer och syfte som utfärdas av detta produktionssystem. Detta förhållande mäts med hjälp av natur- och kostnadsindikatorer. Här betraktas detta koncept inte som ett delsystem (element) i styrsystemet.
Produktionsstruktur- Sammansättningen av de kontrollerade länkarna i produktionssystemet (moderbolaget, dotterbolag, filialer, enskilda industrier, byggnader, verkstäder, platser etc.), som har tekniska, ekonomiska och samarbetsrelationer. Produktionsstrukturen speglar sammansättningen av strukturella formationer som förvaltningsobjekt.
På företagsnivå, beroende på typ av kontrollobjekt, kan produktionsstrukturen vara verkstad, icke-butik och skrov.
Verkstadens produktionsstruktur tillhandahåller specialiserade men ämnesmässiga eller tekniska egenskaper hos kontrollobjekt - verkstäder.
Den verkstadslösa produktionsstrukturen tillhandahåller inte organisationen av verkstäder i sin helhet och är typisk för små företag.
Skrovproduktionsstrukturen kännetecknas av bildandet av enskilda industrier som strukturella divisioner specialiserade enligt ämnet. En liknande struktur finns i stora företag. Inne i byggnaderna kan strukturen vara både verkstads- och verkstadslös. Skrovproduktionsstrukturen ökar hierarkin för företagets OSU, men gör det möjligt att följa en rationell norm för kontrollerbarhet för ledningsenheter.
Den administrativa apparatens struktur definieras som en uppsättning ledningsorgan, deras strukturella linjära och funktionella divisioner och anställda, sammanlänkade i processen att fatta och genomföra ledningsbeslut.
OSU är en kombination av produktionsstrukturen (hanterat delsystem) och strukturen för förvaltningsapparaten (förvaltningsdelsystemet).

OSU kännetecknas av en komplex kombination av dess formella och informella sidor.
Den formella ledningsstrukturen förstås som den GMS som fastställts av relevanta lagar och andra föreskrifter, samt instruktioner, order och instruktioner från de styrande organen. Den är bildad på grundval rättslig status inskrivna i stadgar, föreskrifter och instruktioner.
Den informella strukturen bildas på grundval av förhållandet mellan företagets anställda, enheten och inkonsekvensen av deras åsikter, intressen etc.
Förbättringen av OSU är förknippad med förbättringen av både de formella och informella aspekterna. I det första fallet är det tänkt att med hjälp av rättsakter utforma och konsolidera ett sådant OSS som skulle motsvara ledningens objektiva mål, mål och funktioner. I den andra förbättras urvalet, placeringen, utbildningen och fortbildningen av personal, metoderna och ledarstilen förbättras, etc.

Organisationsstruktur- sammansättning, inbördes förhållanden, underordning av en uppsättning organisatoriska enheter (avdelningar) av ledningsapparaten som utför olika ledningsfunktioner.
De första organisatoriska strukturerna dök upp före vår tideräkning i armén. Sedan starten har kyrkan haft en organisationsmodell. Och själva ledningsbegreppet "hierarki" kom till oss från kyrkan. (Till exempel finns det tre nivåer i den ortodoxa kyrkans hierarki: biskopsråd, prästadöme och diakoni.)
Organisationsstruktur- en form av separation och samarbete av ledningsaktiviteter, inom vilken ledningsprocessen äger rum, som syftar till att uppnå organisationens mål.
Konstruktionen av den organisatoriska strukturen är baserad på ledningens funktioner och bestäms av principen om funktionens företräde och det styrande organets sekundära karaktär, som har karaktären av en pyramid, dvs. innehåller flera kontrollnivåer (fig. 2).

Fig 2. Ledningsnivåer

Pyramidstrukturen fungerar som en helhet på skalär basis (det antas att mängden auktoritet och ansvar som delegeras till varje tjänsteman i den linjära kedjan av underordnade minskar i proportion till hans avstånd från presidenten, d.v.s. skalärt).
Ju högre ledningsnivå som chefen har, desto mindre är hans anställda upptagna av att lösa specifika problem. tekniska uppgifter och desto mer Specifik gravitation i strukturen för de anställdas arbetsdag är det upptaget av att lösa frågor om att bedöma utsikterna för utveckling av produktion, utveckla taktik och ledningsstrategier.
Den hierarkiska strukturen i organisationsstrukturen säkerställer dess stabilitet, vilket bidrar till att eliminera ev konfliktsituationer i styrapparaten.
Ledningsstrukturen kännetecknas av närvaron av länkar mellan dess element:
. horisontella förbindelser har karaktären av samordning och är i regel ennivå;
. vertikala länkar är länkar av underordning som uppstår när det finns flera ledningsnivåer, vertikala länkar är linjära och funktionella.
Ledningsstrukturer bör återspegla organisationens mål och mål, den funktionella arbetsfördelningen och ledningspersonalens befogenheter, med hänsyn till begränsningarna i den interna och externa miljön.
Att blint kopiera någonstans framgångsrika ledningsstrukturer är dömda att misslyckas om driftsförhållandena är annorlunda.
Konstruktionen av strukturen i organisationsledning utförs med hänsyn till kraven.

Krav för konstruktionen av OSS:

lönsamhet;
lämplighet;
anpassningsförmåga;
flexibilitet;
dynamism;
proportionalitet;
specialisering;
effektivitet;
optimalitet;
pålitlighet.

Organisationsledningsprinciper:

en kombination av centraliserat ledarskap med bred självständighet och initiativ från teamet;
kontrollerbarhet;
systemansats;
överensstämmelse med ämnet och föremålet för förvaltningen;
anpassning;
rättslig reglering;
yrkesmässig reglering.