Tema 6
Styrfunktioner
I det här ämnet kommer den intresserade läsaren att hitta svar på följande frågor:
begreppet och innebörden av ledningsfunktionen;
ledningens plats bland ledningskategorierna;
typer av ledningsfunktioner;
allmänna (grundläggande) ledningsfunktioner;
specifika (specifika) ledningsfunktioner;
speciella kontrollfunktioner;
planering som ledningsfunktion;
organisation som ledningsfunktion;
ledarskap som ledningsfunktion;
motivation som en funktion av ledningen;
kontroll som en funktion av ledningen;
bärare av allmänna och specifika ledningsfunktioner;
sammankoppling av ledningsfunktioner;
rollen för en specifik ledningsfunktion när ett ledningsorgan skapas;
kontrollfunktion som föremål för ekonomisk analys av kontrollsystemet.
I produktion och ekonomisk praktik (och i ekonomisk litteratur) finner vi ofta uttryck: sådan och sådan specialist utför sina funktioner väl, specialisten klarar inte av att utföra sina uppgifter, personalavdelningen utför funktionerna (utveckling av nuvarande och långsiktiga planer för att bemanna företaget, studera företagets affärskvalitetsspecialister i syfte att rekrytera personal för att fylla vakanta chefsbefattningar, utfärda intyg om anställdas nuvarande och tidigare arbetsaktivitet, etc.).
Det visar sig att vissa funktioner utförs av både specialisten och avdelningen. I det ena fallet utför dessutom den anställde vid förvaltningsapparaten funktioner och i det andra fallet officiella uppgifter. Vad är det, en felaktig uttryck eller någon form av motsägelse? Låt oss försöka ta reda på varför vi betraktar begreppsapparaten för den kategori som studeras.
6.1. Begreppet och innebörden av kontrollfunktionen
Innan vi går över till begreppet kontrollfunktion, låt oss överväga begreppet funktion i allmänhet.
Fungera(från latin functio - utförande, genomförande) har ett antal betydelser
aktivitet, plikt, arbete;
arbete utfört av ett organ, en kropp (funktion av levern, spottkörteln);
plikt, utbud av aktiviteter (jobbansvar för en arbetsekonom);
syfte, roll för ett eller annat strukturellt element (funktion hos flygplanets landningsställ, bilens växellåda);
den roll som en viss samhällsinstitution fyller i förhållande till helheten (statens funktion, familjen i samhället);
beroende variabel (i matematik, fysik).
Av övervägandet av funktionsbegreppet följer att varje arbete som utförs av en enskild anställd eller enhet ganska rimligtvis kan kallas en funktion. Men på grund av de etablerade normerna och reglerna, när man upprättar organisationsdokument (föreskrifter om underavdelningar och arbetsbeskrivningar av anställda), kallas en lista över arbete som utförs av en underavdelning funktioner, och en lista över arbete som utförs av en anställd kallas arbetsuppgifter . I det senare fallet framhålls att tjänstemannen ges en rad arbetsuppgifter som arbetstagaren ansvarar för, eftersom arbetsbeskrivningen bestämmer arbetstagarens rättsliga ställning.
Nu om kontrollfunktionen som en speciell kategori som studeras, vars allmänna koncept vi redan har gett. Det återstår bara att betona detaljerna i ledningsarbete, där ledningsfunktioner implementeras.
Kontrollfunktion - en typ av förvaltningsverksamhet, med vars hjälp ämnet förvaltning påverkar det hanterade objektet.
Alla funktioner som utförs av företagets anställda är indelade i två grupper (Fig. 6.1.1.):
Ris. 6.1.1.
Eller på annat sätt utförs styrfunktionerna i styrsystemet, och produktionsfunktionerna - i det kontrollerade systemet.
Kontrollfunktionen svarar på frågan om vem som gör eller ska göra vad i produktionsledningssystemet.
Produktionsfunktioner - detta är produktionspersonalens verksamhet för produktion av produkter och tjänster.
Styrfunktionens värde. I teorin om produktionsstyrning är frågan om ledningsfunktioner en av de centrala. Den avslöjar kärnan och innehållet i ledningsaktiviteter på alla nivåer av ledning.
Framväxten av ledningsfunktioner är resultatet av differentiering av målmedvetna inflytanden, arbetsfördelning och specialisering inom förvaltningsområdet. Ledningens innehåll är kopplat till produktionens innehåll, bestäms av det och följer av det.
Ledningsfunktionens plats i ett antal huvudkategorier av managementvetenskap bestäms av följande schema (Fig. 6.1.2.):
Fig 6.1.1
Att döma av fördelningsschemat (se figur 6.1.1.) intar ledningsfunktionen en nyckelplats bland huvudkategorierna inom ledningsvetenskap. Detta tyder på att utvecklingen av strukturen, tillämpningen av metoder och ledningsmetoder, urval och placering av personal etc. bör genomföras med hänsyn till sammansättningen och innehållet i ledningsfunktionerna och effektiviteten i deras genomförande, dvs. Användningen av de flesta ledningskategorier innebär att de kopplas samman med ledningsfunktioner.
Kontrollfunktionen är en speciell typ av aktivitet som uttrycker anvisningarna för genomförandet av en riktad påverkan på ett kontrollerat objekt.
Två sätt att implementera kontrollfunktionen. Bildandet av styrsystemet och påverkan på det kontrollerade systemet är två riktningar för implementeringen av styrfunktionen.
Ris. 6.2.1.
Dessa två riktningar är i ständig kommunikation och interaktion, deras enhet kännetecknar stabiliteten och korrelationen mellan produktionsprocessen och ledningsprocessen.
Definition av kontrollobjektet. I allmänhet kan varje specifik gemensam produktion och ekonomisk verksamhet fungera som ett videokontrollobjekt. Men eftersom typerna av aktiviteter i ett separat produktionssystem är mycket olika och deras antal är stort, är det tillrådligt att endast peka ut strukturellt separata produktionslänkar som ett förvaltningsobjekt.
Kontrollobjektet är en strukturellt separat produktionsenhet som utför ett av stegen eller en del av steget i produktionen och den ekonomiska processen och är mottagare av en målmedveten kontrollåtgärd.
Ett företags produktion och ekonomiska verksamhet kan delas in i tre stadier och åtta stadier (objekt):
1. Det förberedande skedet innehåller tre steg (objekt):
1) vetenskaplig och teknisk förberedelse av produktionen;
2) ekonomisk förberedelse av produktionen;
3) social förberedelse av produktionen;
2. Produktionssteget innehåller tre steg (objekt):
1) huvudproduktion;
2) hjälptillverkning;
3) tjänsteproduktion.
3. Det sista steget innehåller två steg (objekt):
1) försäljning av produkter;
2) finansiell verksamhet.
Produktionsstadier och ekonomisk aktivitet är strukturellt isolerade och är föremål för förvaltning.
I sin tur kan vart och ett av stegen delas upp i mindre strukturellt separata förvaltningsobjekt i enlighet med ledningssystemets olika nivåer.
Till exempel, vid den vetenskapliga och tekniska förberedelsen av produktionen, kan följande kontrollobjekt urskiljas:
Forsknings- och designarbete;
Utveckling av teknologi för tillverkning av produkter;
Experimentell produktion.
6.3. Klassificering av styrfunktioner
Alla styrfunktioner är indelade i tre grupper (Fig. 6.3.1.):
Ris. 6.3.1.
Allmänna (grundläggande) ledningsfunktioner. Dessa inkluderar:
1) planering;
2) organisation;
3) ledarskap;
4) motivation;
5) kontroll.
I ledningslitteraturen finns ingen enskild klassificering av allmänna (grundläggande) ledningsfunktioner. Olika författare kallar dessa funktioner olika och numrerar dem från fyra till sju. Funktionen "ledarskap" kallas alltså för koordination och reglering, och funktionen "motivation" kallas för stimulering. Dessutom kallas redovisning och analys ofta som gemensamma funktioner. Men redovisning har, som vi kommer att se nedan, en specifik funktion, och analys är en av metoderna för att studera ekonomiska processer.
Alla fem generella (grundläggande) styrfunktioner är ordnade i en logisk sekvens.
Allmänna ledningsfunktioner utförs av cheferna för ledningsenheterna (avdelningar, tjänster) tillsammans med deras underordnade specialister, samt cheferna för produktionsenheterna med deras huvudkontor. Med andra ord, utan undantag utför alla chefer och ledningsenheter gemensamma (grundläggande) ledningsfunktioner.
Konkreta (specifika) styrfunktioner. Innehållet i specifika ledningsfunktioner på olika företag återspeglar produktionens särdrag (typ, komplexitet av produktion och produkter, specialisering, skala, etc.).
Varje specifik funktion är nära relaterad till ett dedikerat kontrollobjekt. Därför fungerar upprättandet av den kvantitativa sammansättningen av kontrollobjekt som grund för att bestämma specifika kontrollfunktioner som motsvarar varje valt kontrollobjekt.
Specifika funktioner och kontrollerna som tilldelats dem bildas enligt följande logiska kedja (6.3.2.):
Ris. 6.3.2.
Antalet specifika ledningsfunktioner i företaget kommer att vara lika många som de områden (typer) av produktion och ekonomisk verksamhet som tjänar som ledningsobjekt. För att hantera ett visst verksamhetsområde skapas ett ledningsorgan (avdelning, tjänst, byrå).
Formuleringen av en specifik ledningsfunktion börjar med ordet "ledning". Specifika ledningsfunktioner inkluderar:
ledning av vetenskaplig och teknisk förberedelse av produktion;
huvudsaklig produktionsledning;
ledning av hjälp- och tjänsteproduktion;
produktkvalitetshantering;
arbets- och lönehantering;
personaladministration;
logistik;
finansiell och kredithantering;
hantering av produktmarknadsföring;
ledning av kapitalbyggnad;
ledning av lagets sociala utveckling.
En specifik funktion tilldelas ett ledningsorgan (redovisning, personalavdelning, finansavdelning, planering och ekonomisk avdelning, etc.), vars team är engagerat i utförandet av denna funktion tillsammans med deltagande i utförandet av alla fem allmänna (grundläggande) administrativa funktioner.
Varje specifik funktion på företaget är komplex till innehåll och inkluderar fem allmänna ledningsfunktioner (planering, organisation, ledarskap, motivation och kontroll) för att påverka organisatoriskt separata ledningsobjekt.
Bärare av allmänna och specifika ledningsfunktioner. Bäraren av allmänna (grundläggande) ledningsfunktioner är hela ledningssystemet, och bäraren av specifika (specifika) ledningsfunktioner är delar (avdelningar, tjänster) av ledningssystemet (Fig. 6.3.3.).
Ris. 6.3.3.
Funktionerna för länkarna (avdelningar, tjänster) i kontrollsystemet, tilldelade med avseende på specifika förvaltningsobjekt (verksamhetsområden), representerar innehållet i specifika funktioner, och de som allokeras med avseende på hela kontrollsystemet representerar innehållet i allmänna funktioner. Sålunda består hanteringen av något av de valda objekten av allmänna och specifika funktioner.
Särskilda styrfunktioner. Dessa är underfunktioner (delar) av specifika styrfunktioner. Varje specifik funktion har förmågan att delas in i komponenter (Fig. 6.3.4.):
Ris. 6.3.4.
Av alla komponenter i en viss kontrollfunktion kommer vi för närvarande bara att vara intresserade av en underfunktion (eller ett separat verk). Till exempel kan en specifik funktion "Hantering av redovisning och rapportering" delas in i följande underfunktioner:
Redovisning av arbetsobjekt;
Redovisning av anläggningstillgångar;
Redovisning av rörelsekapital;
Lönebokföring;
Konton med anställda.
Delfunktioner till en specifik funktion (särskilda funktioner) är separata arbetsområden som kännetecknar arbetsfördelningen inom ledningsenheten. Specialfunktioner utförs av specialister och tekniska utförare i varje underavdelning av styrsystemet.
6.4. Förhållandet mellan styrfunktioner
Alla vanliga (grundläggande) funktioner penetrerar varandra. Således är till exempel planering organiserad, motiverad, kontrollerad och styrd. Organisationen är planerad, motiverad, kontrollerad etc. Varje specifik funktion omfattar alla allmänna funktioner. Det visar sig att i vilken ledningsenhet som helst utförs alla tre grupperna av ledningsfunktioner (allmänna, specifika och speciella), som nära interagerar med varandra i tid och rum och bildar ett komplex av aktiviteter som utförs av ledningssubjektet när man påverkar föremålet för förvaltningen.
Helheten av alla ledningsfunktioner som utförs av chefer, specialister och tekniska chefer i ledningssystemet utgör innehållet i förvaltningsprocessen, som kommer att diskuteras i ett separat ämne.
Sambandet mellan generella och specifika ledningsfunktioner kan ses i diagrammet nedan (Figur 6.4.1).
Fig 6.4.1.
Som framgår av diagrammet inkluderar varje specifik funktion som utförs av en viss förvaltningsenhet alla allmänna (grundläggande) ledningsfunktioner. Denna grundläggande punkt bör beaktas när man reglerar och analyserar ledningsarbete, samt bygger en organisationsstruktur och formar ledningsprocessen.
Alla styrfunktioner vi har listat "arbetar i ett team", förbereder en kontrollåtgärd riktad mot ett specifikt kontrollobjekt. Många ledningsenheter på olika ledningsnivåer, samtidigt som de utför alla grupper av ledningsfunktioner, deltar i förberedelserna av kontrollåtgärden.
Låt oss titta på bilden av förberedelsen av kontrollåtgärden i olika frågor om produktion och ekonomisk verksamhet på exemplet med monteringsverkstaden för tvättmaskinsanläggningen (Fig. 6.4.2.).
Fig 6.4.2.
Antalet deltagare som är involverade i förberedelserna av kontrollåtgärden beror på åtgärdens karaktär (informationsbärare). Om inverkan är arbetsnormer, är dess deltagare: avdelningen för arbete och löner, regulatoriska forskningslaboratoriet (byrån) och butiksbyrån för arbete och löner. Om påverkan är utrustningens teknik och driftsätt, förbereds den av chefsteknologtjänsten (CDP). För att förbereda en uppsättning kontrollåtgärder för ett sådant kontrollobjekt som en verkstad, som är en del av produktionen, är nästan alla ledningsavdelningar på olika ledningsnivåer involverade.
6.5. Kontrollfunktion som föremål för reglering och analys
Ledararbetet, liksom arbetet med produktion av produkter och tjänster, ska organiseras på vetenskaplig grund. Endast under detta villkor kan företagets lönsamhet och dess konkurrenskraft säkerställas. Den viktigaste principen för den vetenskapliga organisationen av arbetet i produktionsledning är regleringen av ledningsfunktioner eller ledningsarbete.
Principen om reglering innebär upprättandet och strikt efterlevnad av vissa regler, föreskrifter, instruktioner, instruktioner, standarder som inte bygger på godtycke hos personer med makt, utan på objektiva lagar som är inneboende i den vetenskapliga organisationen av arbetet.
Arbetet för alla anställda i den administrativa apparaten (anställd) består av funktioner, arbeten och verksamheter, och vi bör tala om regleringen av sådant arbete inom tre områden (föreskriftsobjekt), som är:
Resultat;
Arbetskraftskostnader.
Regleringen av arbetsinnehållet är utformad för att lösa följande uppgifter:
Bestäm listan över funktioner, arbeten och operationer som ska tilldelas anställda i enlighet med företagets mål och mål;
Bestäm innehåll, volym, frekvens och form av information som behövs för att de anställda ska kunna utföra sina funktioner, arbete och verksamhet;
Fördela funktioner, arbete och verksamhet mellan ledningsenheterna i enlighet med principerna för rationell arbetsfördelning och uppbyggnad av organisationsstrukturer och fixera dem i bestämmelserna om enheter;
Upprätta specifika arbetsuppgifter för varje anställd att utföra vissa funktioner, arbeten och verksamheter utifrån kraven på en rationell arbetsfördelning och användning av anställdas kvalifikationer med konsolidering i arbetsbeskrivningar.
Regleringen av arbetsresultat löser följande huvuduppgifter:
Upprätta en lista över indikatorer som karakteriserar de viktigaste resultaten av verksamheten hos anställda i företaget som helhet och varje strukturell enhet, baserat på huvudkriteriet - graden av påverkan av de specifika resultaten som övervägs på genomförandet av de slutliga målen av organisationen;
Upprätta ett förfarande för att kvantifiera varje indikator som kännetecknar resultaten av de anställdas kollektiva och individuella arbete;
Att skapa en grund för en objektiv bedömning av resultaten av de anställdas arbete, utvecklingen av deras kreativa aktivitet, fastställandet av varje teams och anställds bidrag till att uppnå företagets övergripande resultat.
För att lösa dessa problem är det lämpligt att utveckla standardlistor över indikatorer på resultaten av de anställdas arbete, metoder för deras kvantitativa bedömning.
Regleringen av arbetskraftskostnader syftar till att fastställa normer för kvantiteten och kvaliteten på arbetskraften som krävs för att utföra de funktioner, arbete och operationer som tilldelas de anställda, samt för att uppnå de resultat som krävs. Denna förordning är baserad på skapandet och användningen av standard och utvecklad på basis av tidsstandarder, servicestandarder, bemanningsstandarder, kvalifikationshandböcker och annat regelmaterial om ledningsarbete.
För att bestämma komplexiteten i förvaltningen i en strukturell enhet är det nödvändigt att ta hänsyn till kostnaderna för alla specialfunktioner (verk) och alla allmänna (grundläggande) funktioner och beräkna enligt formeln
, (6.5.1)
var är komplexiteten i ledningsarbetet, timme; är komplexiteten hos den speciella funktionen av den i-te typen, h; - huvudfunktionens komplexitet j-th art, h; i = 1, 2, … n– antal specialfunktioner; i = 1, 2, … m- antalet grundläggande funktioner.
Baserat på komplexiteten hos de funktioner, arbeten och operationer som utförs i enheten under en viss period (månad) är det möjligt att beräkna det erforderliga antalet chefspersonal. Den direkta metoden att beräkna arbetskostnaden för chefsarbete är förenad med vissa svårigheter. Därför är indirekta metoder mest acceptabla.
Analys av styrfunktioner. Syftet med analysen av ledningsfunktioner är:
Att upprätta relationer mellan de element i systemet som utför kontrollfunktioner och deras egenskaper;
Vid bestämning av riktning, intensitet och antal anslutningar, kostnaden för deras genomförande.
När man gör en analys är det nödvändigt att ta hänsyn till kraven på bildandet och regleringen av ledningsfunktionen. Dessa inkluderar:
Tydlig definition och strukturell separation av kontrollobjekt och strukturell separation av kontrollobjekt baserat på de utvecklade kriterierna;
Fördelning av specifika ledningsfunktioner, typer av arbete och verksamhet;
En tydlig arbetsfördelning mellan kontrollsystemets funktionella och linjära kroppar;
Tillgänglighet av föreskrifter om strukturella uppdelningar av ledningssystemet och arbetsbeskrivningar för anställda.
6.6. Planering som ledningsfunktion
Planera är processen att förbereda för framtida beslut om vad, av vem, hur, när ska göras.
A. Fayol definierar planering på följande sätt: ”En handlingsplan är både ett förväntat resultat och en handlingsplan som ska följas, och stadier som ska passeras och metoder som ska tillämpas. Det är ett slags framtidsbild, där de kommande händelserna med viss säkerhet skisseras, medan de avlägsna händelserna framträder allt mindre tydligt. Det täcker verksamhetsområdet, som det kan förutses, och vad som kan vara tillgängligt inom en viss tidsperiod.
Om innebörden av planering skriver A. Fayol: "Uttrycket "att förvalta betyder att förutse" ger en uppfattning om innebörden av planering i affärsvärlden. Och detta är sant, eftersom framförhållning är, om inte allt inom förvaltningen, så åtminstone dess viktigaste del.
Tänk på planeringsstadierna (Fig. 6.6.1.):
Ris. 6.6.1.
Det är viktigt för chefen att känna till komponenterna i planerna, vi kommer att visa dem (6.6.2.):
Ris. 6.6.2.
De viktigaste målen som eftersträvas vid planeringen av företagets verksamhet är:
Volym av försäljning av varuvikt;
Vinst;
Marknadsandel.
Program - detta är en del av planen som definierar en uppsättning åtgärder för utförare för att uppnå de uppsatta målen, överenskomna om villkor, resultat och resursförsörjning.
Programmet kan innehålla följande typer av aktiviteter:
placering av beställningar för leverans av ytterligare råvaror;
inköp av nya maskiner för att öka produktionen;
anställa ytterligare personal för att driva ny utrustning m.m.
förordningar - dessa är de uppskattade värdena för kostnaderna för arbetstid, monetära och materiella resurser som används för att planera organisationens (företagets) ekonomiska verksamhet.
Reglerna bestämmer riktningen och de allmänna gränserna för förvaltningsapparatens agerande.
Procedur - detta är en strikt etablerad sekvens av handlingar i specifika, ofta upprepade situationer.
Metod - ett sätt att uppnå ett mål, lösa ett specifikt problem, en viss verktygslåda för att utföra åtgärder.
Planering innebär en uppsättning av alla metoder för taktik och procedurer som chefer använder för att planera, förutsäga och kontrollera framtida händelser. Alla typer planeringstekniker allt från traditionella metoder som budgetering (inkomst- och kostnadsplan) till mer komplexa metoder som modellering, utveckling av planer eller separata egoavsnitt baserade på spelteori och scenarioprojekt. Användningen av en sådan planeringsteknik minskar osäkerheten, ökar noggrannheten i prognosen och hjälper chefer att spåra eller analysera de faktorer som påverkar planen.
uppskattningar Dessa är planerna för att spendera pengar som är nödvändiga för framgången för alla företag.
Följande typer av uppskattningar används i planeringen:
uppskattning av löpande utgifter;
kostnadsberäkning för inköp av material, komponenter;
uppskattning av inkomst från försäljning;
investeringsuppskattning;
kontantplan (mottagande och utgift av kontanter).
Planeringsuppgifter. Planerna som utvecklas bör ge:
komplex lösning av sociala och ekonomiska problem;
påskynda genomförandet av vetenskapliga och tekniska innovationer;
rationell användning av produktionstillgångar, materiellt arbete och finansiella resurser, förstärkning av åtstramningsregimen och eliminering av förluster i alla produktionsled;
bildandet av materiella och ekonomiska resurser som är nödvändiga för en proportionell och balanserad utveckling av produktionen.
Planeringsprinciper. Dessa inkluderar:
planeringens fullständighet – med hänsyn till alla händelser och situationer som kan vara viktiga för utvecklingen av organisationen;
planeringsnoggrannhet – användningen av moderna metoder, verktyg, taktik och procedurer som säkerställer prognosernas noggrannhet;
planeringskontinuitet – det är inte en engångshandling, utan en kontinuerlig process;
planeringsekonomi – planeringskostnaderna bör stå i proportion till vinsterna från planeringen.
Typer av planering. Planeringen bestäms av de uppgifter som företaget ställer på sig i framtiden. Följaktligen kan planering vara lång sikt, medellång och kort sikt.
Långsiktig plan(3-5 år) är beskrivande och definierar företagets övergripande strategi, eftersom det är svårt att förutsäga alla möjliga beräkningar för en så lång period. Som en del av den långsiktiga planeringen utvecklas nya produkt-marknadsstrategier, vilka inkluderar en analys av möjligheterna att utveckla nya branscher, skapande av branscher m.m.
plan på medellång siktär sammanställt för 2–3 år och innehåller ganska konkurrenskraftiga mål och kvantitativa egenskaper. Baserat på förändringar i nomenklatur och konkurrensstrategi för varje produktgrupp görs planer för ett utökat produktsortiment.
Kortsiktig plan(för ett år, sex månader, en månad) inkluderar produktionsvolym, vinstplanering etc. Kortsiktig planering kopplar nära samman olika partners och leverantörers planer, och därför kan dessa planer antingen koordineras, eller vissa punkter i planen är gemensamt för tillverkningsföretaget och dess partners.
Det finns två typer av planering inom fabriken (företagsinterna):
Teknisk och ekonomisk;
Drift och produktion;
Teknisk och ekonomisk planering delat med lovande(långsiktigt) och nuvarande. Formen för aktuell planering är den årliga planen - en modell för ekonomisk och social utveckling av företaget (eller affärsplan), som återspeglar alla aspekter av företagets produktion och ekonomiska aktiviteter.
Drift- och produktionsplanering föreskriver utveckling, på grundval av en ekonomisk och social plan för utveckling av produktionen, av verksamhetsplaner och scheman (månadsvis, tiodagars, dagligen, skift och timme) för enskilda verkstäder och inom verkstäder - för produktionsanläggningar, arbetsplatser.
6.7. Organisation som en funktion av ledningen
Organisationsfunktion – det är förberedelserna av allt som är nödvändigt för att genomföra planen.
Syftet med organisationen som funktion (organisationsverksamhet) är:
Att skapa en formell organisationsstruktur;
I rätt urval av personal;
Vid placering av anställda efter jobb, yrken och kvalifikationer;
Att sätta produktionsmål.
Dessutom är det nödvändigt att säkerställa det verktyg, utrustning, material, arbetslokaler och många andra saker som krävs för att genomföra planen.
Mycket tid och pengar spenderas improduktivt på grund av individuella chefers oförmåga att organisera arbetsprocessen ordentligt. För att förhindra sådana förluster, när du börjar implementera planen, måste du se till följande:
Tillgänglighet för anställda med erforderligt antal, sammansättning och kvalifikationer;
Varje arbetare måste känna till sin roll i produktionsprocessen och förhållandet mellan hans arbete och andras uppgifter;
Varje arbetstagare måste utbildas för att utföra den del av planen som han ansvarar för;
För att uppfylla planen måste de anställda förses med allt som behövs (verktyg, utrustning, material, lokaler) vid erforderlig tidpunkt och på angiven plats.
Organisationsprinciper:
1. Rekrytering. Framgången för vilken organisation som helst beror på rätt val av personal mer än något annat. Nästan alla affärsproblem kokar ner till ett mänskligt problem.
2. De anställdas skyldigheter. Genom att gå med på de föreslagna anställningsvillkoren förbinder sig arbetstagaren därmed att utföra sina tjänsteuppgifter på föreskrivet sätt under ledning av sin närmaste chef.
3. Chefens befogenheter. Chefer har rätt att utföra sina uppgifter och ge order till sina underordnade. Befogenheter och ansvar överförs från chefen till den underordnade, vilket bildar en underordningsrelation.
4. Delegering av befogenheter - detta är bemyndigandet av rättigheter och skyldigheter för alla personer inom den relevanta chefens kompetensområde.
Principer för delegering av befogenheter. Det finns fem principer som ökar effektiviteten vid delegering av befogenheter:
1) principen för kontrollområde;
2) principen om fast ansvar;
3) principen om efterlevnad av rättigheter och skyldigheter;
4) principen om att överföra ansvaret för arbetet till den lägsta ledningsnivån;
5) principen om rapportering av avvikelser.
Kontrollområde. Det finns ett optimalt antal anställda direkt underställd en chef (normen för kontrollerbarhet eller underordning). Det finns en gräns för mängden arbete och antalet underordnade som en person effektivt kan hantera. Denna gräns kallas kontrollområdet. Det bestäms av sådana faktorer som chefens förmågor, förmågor hos underordnade anställda, typen av arbete, den territoriella fördelningen av anställda, motivationen för anställda, vikten av arbete.
Fast ansvarsprincip. Delegering av ansvar till en underordnad tar inte bort detta ansvar från den person som överförde det. Delegering är processen att dela ansvaret med underordnade. Ansvaret förblir fast (eller tilldelat) till de chefer som ursprungligen hade det.
Principen om att matcha rättigheter och skyldigheter. Omfattningen av delegerade rättigheter måste motsvara omfattningen av delegerade ansvarsområden. Vid delegering av befogenhet är ett vanligt misstag att den underordnade inte ges de rättigheter som krävs för att framgångsrikt utföra de uppgifter som tilldelats honom.
Principen att överföra ansvaret för arbetet till lägsta ledningsnivå. Alla uppgifter bör överföras till den lägsta nivån i produktions- och ledningshierarkin som kan slutföra den. Det ligger i den mänskliga naturen att dra sig undan kreativt arbete, för sådant arbete är alltid svårt.
Princip för avvikelserapportering. Eventuella faktiska eller förväntade avvikelser från planen ska rapporteras omedelbart. Under normala omständigheter behöver man inte rapportera att allt går enligt plan.
Så organisationens funktion är att upprätta permanenta och tillfälliga relationer mellan alla avdelningar i företaget, bestämma ordningen och villkoren för dess funktion. Det är processen att föra samman människor och medel för att uppnå de mål som företaget har satt upp.
6.8. Ledning som en funktion av ledningen
Vi använder termen "ledarskap" för att beskriva en av ledningens funktioner, som är förknippad med ledning av människor för att lösa ett problem. Det mesta av forskningen som gjorts om ledarskapsteori har visat att försöket att ge en tydlig definition av "ledarskap" inte har varit mer framgångsrikt.
Begreppet ledarskap. När man definierar styrning finns det ofta fyra komponenter:
Ledarens personliga egenskaper och egenskaper;
Ledarskaps stil;
Kommunikation;
Chefsfunktioner (allmänna eller grundläggande ledningsfunktioner).
Vissa definitioner av vägledning tar hänsyn till en eller annan av de listade komponenterna.
Förvaltning är processen att använda personligt inflytande och kommunikation från chefen.
Ledarnas egenskaper. De flesta studier lyfter fram följande viktiga egenskaper hos en ledare.
Intelligensförmågaöver genomsnittet, helst bör ledaren vara lite smartare än sina underordnade.
Initiativ eller förmågan att förstå behovet av handling och sedan agera. Denna egenskap verkar vara nära relaterad till energi och vitalitet, i många fall avtar den senare med åldern.
Förtroende eller förmågan att tro på det du gör. Detta karaktärsdrag är förknippat med en persons förståelse av sin plats i samhället, med en stark önskan att uppnå ett mål. Detta förtroende bör dock inte vara aggressivt, utan snarare oansenligt.
Förmågan att se på situationen "fågelöga"är förmågan hos en framgångsrik chef att "höja sig" över en given situation och betrakta den i ett bredare sammanhang, och sedan "sänka sig" tillbaka och göra mindre, men mer specifika saker.
Ledarskapsprinciper. Låt oss nämna två huvudprinciper:
Den första principen är ledarskapets inriktning mot det slutliga målet. Chefens huvuduppgift är att styra de anställdas handlingar mot tydligt definierade och klart förstådda mål för organisationen.
Den andra principen är enhet i syfte. Den består i att samordna företagets och dess anställdas mål. En organisation fungerar bäst när dess mål och individens mål är anpassade.
Ledarens roll. Vad bör vara en bra ledare:
han kännetecknas av förmågan att a) inspirera sina underordnade och b) stärka deras önskan att uppnå organisationens mål;
han vet vart han leder och kan uppmuntra underordnade att följa honom;
det kännetecknas av höga resultat;
från att vara stolta över den höga kvaliteten på deras arbete och att det motsvarar deras position.
Ledarskapseffektivitet. Det utvärderas av resultaten av hans underordnades arbete. Därför bör chefen sträva efter att:
till effektiv användning av underordnades förmågor och energi;
bevisa sin förmåga att stimulera uppnåendet av höga resultat av varje anställd;
bilda en effektiv enhet som attraherar och behåller bra medarbetare.
Ledarskaps stil. Blev ett diskussionsämne efteråt K Levin publicerade sin studie av olika ledarstilar 1938. Han utforskade tre typer av stilar:
diktatorisk - ledaren bestämmer själv vad som ska göras och hur;
demokratisk - beslut fattas efter diskussion;
conniving - gruppmedlemmar arbetar självständigt, ledaren själv är medlem i gruppen.
I Levins experiment var det mest produktiva arbetet med diktatorisk ledning, men huvudets närvaro var nödvändig, annars stoppades arbetet. Medlemmar i denna grupp visade aggressivitet mot varandra och var förtjusta i att leta efter "syndabocker". Demokratisk manualen var den mest populära och gav konsekventa resultat i både kvalitet och prestanda. lura ledarstilen var sämst i alla avseenden.
Ledarskaps stil – det är ledarens bestämda uppfattning om graden av frihet som bör ges till underordnade vid beredningen av beslut.
R Likert(1961) utvecklade K. Lewins tillvägagångssätt genom att föreslå fyra ledarskapsstilar:
Den deliberativa (konsultativa) ledningen fattar ett beslut, men rådgör först med hela gruppen;
Kollegialt , innebär gemensamt beslutsfattande av ledning och anställda (Fig. 6.8.2.).
Fig 6.8.1.
Val av ledarstil. I sitt arbete How to Choose a Leadership Style föreslog Tannenbaum och Schmidt (1958) ett tillvägagångssätt för att förklara ledarskapsstil som beror på balansen mellan ledarskapsmakt och handlingsfrihet för underordnade (Figur 6.8.2). Deras teori säger att den tillämpade ledarskapsstilen återspeglar och beror på fyra variabler.
ledare - hans personlighet och hans föredragna stil;
underordnade - behov, attityder och färdigheter hos underordnade eller anställda;
uppgift - kraven och målen för det arbete som ska utföras;
situation – organisation, dess värderingar och fördomar.
Fig 6.8.2.
bra kommunikationer – nödvändig förutsättning för framgångsrikt ledarskap. Kommunikation är en process av tvåvägsutbyte av tankar och information som leder till ömsesidig förståelse.
För de flesta tar kommunikationsprocesser upp till 70 % av tiden. Förmåga att kommunicera (förmågan att tala, lyssna, skriva och läsa) är tydligen en av de viktigaste förmågorna hos en person.
Eftersom chefer måste kunna få andra att fungera måste de behärska konsten att kommunicera. Uppskattningar visar att upp till 80 % av tiden för chefer på alla nivåer ägnas åt olika typer av kommunikation.
Det finns två huvudområden för spridning av affärsinformation:
1) vertikal (upp och ner på nivåerna i hierarkin);
2) horisontell (på samma nivå i hierarkin).
Effektiviteten av kommunikation och feedback inom dessa områden skiljer sig markant. Effektiviteten för horisontella flöden når 80–90 %. Detta beror på att de som arbetar på samma ledningsnivå är väl medvetna om arten av sina kollegors arbete, de känner till sina problem och gissar till stor del innehållet i det mottagna meddelandet.
Vertikal kommunikation är mindre effektiv än horisontell. Studier har visat att endast 20-25 % av informationen som kommer från företagets ledning når arbetarna och förstås korrekt av dem.
6.9. Motivation som funktion av ledningen
motiv är aktiva drivkrafter som bestämmer levande varelsers beteende.
Mänskligt beteende är alltid motiverat. Han kan arbeta hårt, med entusiasm och entusiasm, eller så kan han dra sig för jobbet "i protest". Personligt beteende kan ha andra yttringar. I alla fall bör du leta efter beteendets motiv.
Motivering – det är processen att motivera sig själv och andra att agera för att uppnå personliga och organisatoriska mål.
Chefer har alltid varit intresserade av under vilka förutsättningar en person är motiverad att arbeta på någon annans uppdrag. Detta intresse ökade i takt med att den underordnades personliga friheter utökades och han blev en delvis medentreprenör. Ju friare en person blev, desto viktigare är insikten om vad som driver honom, vad som gör honom mer användbar.
En persons önskan att förverkliga sig själv i sin verksamhet är obestridlig. Där arbetsledningen och organisationen av arbetstagarna ger de anställda sådana möjligheter, kommer deras arbete att vara effektivt, och deras arbetsmotiv kommer att vara höga. Så, att motivera anställda är att påverka deras viktiga intressen, att ge dem en chans att förverkliga sig själva under arbetets gång.
Moderna teorier om motivation. Olika teorier om motivation av den psykologiska och organisatoriska-ekonomiska riktningen kan delas in i två grupper:
2) processuella teorier om motivation - mer moderna, baserade i första hand på hur människor beter sig, med hänsyn till utbildning och kognition (förväntningsteori, rättviseteori och Porter-Lawlers motivationsmodell).
1) fysiologiska behov (mat, vatten, kläder, tak över huvudet, reproduktion);
2) säkerhetsbehov (skydd från brottslingar och yttre fiender, skydd mot fattigdom och hjälp vid sjukdom);
3) sociala behov (behovet av vänskap, kommunikation med människor, att tillhöra ett team);
4) uppskatta behov;
5) behov av självuttryck.
Enligt Maslows teori kan alla behov ordnas i en strikt hierarkisk struktur (Figur 6.9.1).
Fig 6.9.1.
Med en sådan hierarki ville Maslow visa att de lägre nivåernas behov kräver tillfredsställelse och därför påverkar mänskligt beteende innan behoven på högre nivåer börjar påverka motivationen.
Som ett resultat blir slutsatsen: chefen måste bestämma vilka aktiva behov som driver människor under en given tidsperiod och fokusera på dem när de löser problemen med att motivera medarbetare.
Herzbergs tvåfaktorsteori. Under andra hälften av 50-talet. F. Herzberg utvecklade en behovsbaserad motivationsmodell.
Herzberg identifierade två grupper av faktorer (Figur 6.9.2):
motivation - framgång, främjande, erkännande och godkännande av resultaten av arbetet, en hög grad av ansvar och möjligheter för kreativ och affärsmässig tillväxt;
hygien- företagspolicy, arbetsvillkor, inkomster, mellanmänskliga relationer, graden av direkt kontroll över arbetet.
Herzbergs teori om motivation har mycket gemensamt med Maslows teori, hans motiveringar är jämförbara med behoven hos Maslows högre nivåer.
Fig 6.9.2.
Processteorier om motivation.(expectancy theory, equity theory och Lawlers Parter-modell). Huvudidén med teorin om förväntningar är hoppet hos en person att den typ av beteende han har valt kommer att leda till tillfredsställelsen av det önskade. Förväntningsteorin betonar vikten av tre samband mellan arbetsinsats och produktion; resultat - ersättning, ersättning - tillfredsställelse med ersättning.
Sättet som människor fördelar och styr sina ansträngningar för att uppnå sina mål besvaras av teorin om rättvisa. Vi talar om det faktum att människor subjektivt bestämmer förhållandet mellan den mottagna belöningen och den ansträngda ansträngningen, och sedan korrelerar det med belöningen för andra människor som utför liknande arbete.
Om jämförelsen visar obalans och orättvisa, upplever en person psykisk stress. I det här fallet är det nödvändigt att motivera denna anställd, lindra spänningar och korrigera obalansen för att återställa rättvisa.
På grund av att det finns olika sätt att motivera, måste chefen:
Upprätta en uppsättning kriterier (principer) som starkt påverkar en anställds beteende;
Skapa en atmosfär som bidrar till att motivera arbetare;
Kommunicera aktivt med dina anställda.
6.10. Kontroll som en funktion av ledningen
Kontrollera – Det här är processen att mäta (jämföra) de faktiska uppnådda resultaten med de planerade.
Kontroll ger feedback mellan de förväntningar som definierats av de ursprungliga ledningsplanerna och organisationens faktiska prestation. Det yttersta syftet med kontrollen är att tjäna ledningens olika planer och mål.
Skapandet av alla kontrollsystem bör baseras på följande grundläggande krav-kriterier:
1) kontrolleffektivitet - kontrollens framgång, användbarhet bestäms (minskning av kostnader förknippade med upptäckt och eliminering av brister som identifierats i kontrollprocessen, minskning av kontrollkostnader, personal- och kontrollutrustningskostnader);
2) effekt på människor frågan klargörs om den tillämpade kontrolltekniken orsakar positiva incitament eller negativa, stressande reaktioner (demotivering av arbetskraft) hos arbetare;
3) utförande av kontrolluppgifter - kontroll bör identifiera tillfälligheter eller avvikelser i produktionsledningssystemet, hjälpa till att eliminera avvikelser, utveckla effektiva lösningar;
4) fastställande av gränserna för kontroll - kontrollåtgärder kan inte genomföras utan begränsningar Längden på de sträckor som ska kontrolleras ska göra det möjligt att upptäcka avvikelser i ett så tidigt skede som möjligt.
Det finns följande typer av kontroll.
1. Preliminär kontroll. Det liknar ett isberg, varav det mesta är gömt under vatten. Detta beror på att vissa aspekter av kontroll kan vara maskerade bland andra kontrollfunktioner. Förkontroll kallas för att den utförs innan själva arbetet påbörjas. Det huvudsakliga sättet att utöva preliminär kontroll är genomförandet (och inte skapandet) av vissa regler, förfaranden och uppförandelinjer.
I organisationen används förkontroll inom tre nyckelområden: mänskliga, materiella och ekonomiska resurser. Inom området för mänskliga resurser uppnås kontroll genom analys av de affärs- och professionella kunskaper och färdigheter som är nödvändiga för att utföra specifika uppgifter i organisationen, inom området material - kontroll över kvaliteten på råvaror för att göra en utmärkt produkt . På området för ekonomiska resurser är den preliminära kontrollmekanismen budgeten i den meningen att den ger ett svar på frågan om när, hur mycket och vilken typ av medel (kontanter och icke-kontanter) organisationen kommer att behöva.
I den preliminära kontrollen är det möjligt att identifiera och förutse avvikelser från standarderna på olika punkter. Den har två varianter diagnostisk och terapeutisk.
Diagnostisk kontroll innehåller kategorier som mätare, riktmärken, varningssignaler och så vidare, som indikerar att något inte står rätt till i organisationen.
Terapeutisk kontroll tillåter inte bara att identifiera avvikelser från standarderna, utan också att vidta preliminära åtgärder.
2. Strömkontroll. Det utförs under arbetets gång. Oftast är hans objekt anställda, och han är själv deras närmaste överordnades privilegium. Det låter dig utesluta avvikelser från de planerade planerna och instruktionerna.
För att utföra strömstyrning behöver styrapparaten återkoppling. Alla återkopplingssystem har mål, använder externa resurser för internt bruk, övervakar avvikelser från avsedda mål, korrigerar avvikelser för att uppnå dessa mål.
3. Slutlig kontroll. Syftet med denna kontroll är att hjälpa till att förhindra fel i framtiden. Som en del av den slutliga kontrollen används feedback efter att arbetet är klart (med den nuvarande - i processen för dess implementering).
Även om den slutliga kontrollen utförs för sent för att fokusera på problem vid tidpunkten för deras uppkomst, är det:
1) ger ledningen information för planering om liknande arbete förväntas utföras i framtiden;
2) främjar motivation.
På alla ledarnivåer utför chefer alla fem ledarfunktionerna planering, organisering, styrning, motivering och kontroll.
Avsnitt 5. KONTROLLFUNKTIONER
Principer för bildandet av ledningens organisatoriska struktur
1 En viktig princip i bildandet av styrelsens organisationsstruktur är ledningsfunktionernas företräde och själva strukturens sekundära karaktär. Organisationens produktionsstruktur (affärsprocesser) är viktig, vilket bestämmer hierarkin, liksom arbetsfördelningen i den linjära och funktionella ledningsapparaten.
Principen om kommandoenhet innebär koncentration av resurser för att uppnå huvudmålen och utesluta underordnande av anställda till flera chefer.
Principen att centralisera antagandet av strategiska beslut och samtidigt överföra till lägsta möjliga nivå av befogenhet och ansvar för antagande och genomförande av taktiska beslut.
Principen att dela upp organisationen i produktions- och ekonomiska block, fokuserade på att uppnå relativt oberoende slutresultat genom oberoende förvaltning av tilldelade resurser.
Principen att öka volymen av samordningsarbete som ledningsenheter specialiserar sig på funktioner och typer av arbete, och produktionsenheter - i produkter och typer av tjänster.
Principen att säkerställa kontroll (ledning) för linjechefer och tillhörande förlängning av den hierarkiska stegen i takt med att organisationens storlek ökar.
Principen att matcha uppgifter, rättigheter, skyldigheter och ansvar för varje länk och medarbetare.
Principen om flexibilitet (anpassningsbarhet): strukturen måste kunna reagera i tid på förändringar i den inre och yttre miljön.
Principen om ekonomi: strukturen bör ha så många nivåer av ledning och funktionella enheter som den kan säkerställa att organisationen fungerar effektivt.
Litteratur för att förbereda föreläsningen:
1. Kuznetsov, Yu. V. Organisationsteori: lärobok. ersättning / Yu. V. Kuznetsov. - St Petersburg. : St. Petersburg State University, 2006.
2. Raychenko A.V. General Management: Lärobok. - M.: INFRA-M, 2005.
3. Shemetov, P. V. Organisationsteori: lärobok. bidrag / P. V. Shemetov, S. V. Petukhova. - 3:e upplagan, ster. - M. : OMEGA-L, 2008.
4. Vikhansky, S. S. Management: lärobok / S. S. Vikhansky, A. I. Naumov. - M. : The Economist, 2006.
5. Molodchik, A. V. Management - strategi, struktur, personal: lärobok / A. V. Molodchik. - M. : GUVSHE, 2005.
Internetresurser:
1. http://www.cfin.ru Företagsledning. Material och publikationer om alla grenar av förvaltningen, inklusive de av teoretisk och metodisk karaktär.
2. http://www.consulting.ru Konsultwebbplats. Material för analys och forskning av företag, rekommendationer om strukturer, kulturbildning m.m.
Ämne 5.1. Konceptet och klassificeringen av kontrollfunktioner
Behovet av att allokera ledningsfunktioner, separera ledningsfunktioner från icke-ledningsfunktioner är förknippat med fördelarna med aktivitetsspecialisering. För första gången förespråkade skolan för vetenskaplig ledning (1885 - 1920) att chefsfunktioner skulle skiljas från det faktiska arbetet. Processmetoden som föreslagits av skolan för administrativ ledning ansåg att ledningens funktioner var relaterade till varandra. Dessförinnan ansågs funktionerna vara oberoende av varandra. A. Fayol pekade ut fem ledningsfunktioner: "att hantera medel för att förutsäga och planera, organisera, disponera, samordna och kontrollera".
Funktionsfördelningen är resultatet av den vertikala och horisontella arbetsfördelningen i organisationen.
Vad är en ledningsfunktion?
En ledningsfunktion är en riktning eller typ av ledningsaktivitet, kännetecknad av en separat uppsättning uppgifter och nollor, som stöds av speciella tekniker och metoder.
Bland de viktigaste egenskaperna hos ledningsfunktionerna är följande:
1) enhetlighet i innehållet i arbete som utförs inom ramen för en ledningsfunktion;
2) målinriktning av dessa verk;
3) en separat uppsättning uppgifter som ska utföras.
Ledningsfunktionen bör ha ett tydligt definierat innehåll (en uppsättning åtgärder inom funktionen), en implementeringsprocess (en logisk sekvens av åtgärder som utförs inom ramen för funktionen) och en struktur inom vilken dess organisatoriska isolering slutförs.
Fördelningen av ledningsfunktioner är av stor betydelse. För det första bestämmer funktionerna för att hantera organisationen, deras fördelning bland artisterna strukturen och personalen, fixar den vertikala arbetsfördelningen. Eventuell påverkan på det hanterade systemet kan endast implementeras genom kontrollfunktionerna. Således avslöjas en nära relation och ömsesidigt beroende av ledningens struktur och funktioner. För det andra bidrar tilldelningen av ledningsfunktioner till att förbättra ledningsprocessen, generalisering och överföring av ledningserfarenhet. För det tredje ger studiet av ledningsfunktioner en förståelse för kärnan i ledningsaktiviteter.
Ordet funktion (lat. functio - prestation, aktivitet) har en rad olika betydelser: aktivitet, plikt, arbete; utnämning. I matematik ändras en beroende variabel, det vill säga ett värde som ändras när ett annat, kallat argument, ändras. Inom biologi, ett organs specifika arbete och i allmänhet aktiviteten eller funktionerna hos en organism. När det gäller ledning finns det ingen konsensus bland specialister i frågan om vad det är för ledningsfunktioner.
Ledningsfunktioner förstås som speciella typer av specialiserade ledningsaktiviteter som uppstod i processen för uppdelning av chefsarbete. Kontrollfunktioner kännetecknar den eller den aktiviteten av interaktion mellan objektet och kontrollobjektet (främst subjektets påverkan på objektet). För effektiv, holistisk förvaltning måste de bilda ett enda komplex som kännetecknar helheten, hela spektrumet av interaktion mellan subjektet och förvaltningsobjektet.
LEDNING SOM VETENSKAP. INTRODUKTION TILL LEDNING
Begreppen "ledning" och "ledning"; ledning som funktion och process, som ledningsapparat och ledningspersonal i en organisation, som en konst (praktik), som ett område för mänsklig kunskap (vetenskap).
Skolan för vetenskaplig ledning, klassisk (administrativ) ledningsskola, skolor för mänskliga relationer och beteendevetenskaper, kvantitativa, systemiska och situationella tillvägagångssätt, teorier från slutet av XX-talet. Ledningsprinciper.
Modernt system för synpunkter på förvaltning. Funktioner för ledning av företag och organisationer i Ryska federationen under övergångsperioden.
Ledning och ledning
Under åren av övergången av vår ekonomi till en marknadsekonomi, tillsammans med den vanliga frasen "ledning av en organisation eller företag", blev en annan fras - "ledning av en organisation eller företag" vanlig. För närvarande används de oftast som begrepp identiska, utbytbara. Grunden för detta är samma essens av kategorierna som uttrycks av det ryska ordet "management" och det engelska ordet "management". (förvaltning). Detta återspeglas i definitionerna av dessa begrepp i de grundläggande verken av inhemska och utländska författare, där deras innehåll avslöjas.
Ledning och ledning i den särskilda ledningslitteraturen betraktas praktiskt taget från samma befattningar, vilket i viss mån återspeglas i Tabell. där de mest använda tillvägagångssätten för att bestämma deras väsen och roll i samhället presenteras.
TabellTillvägagångssätt för att bestämma essensen och rollen för ledning och ledning
En sådan slump är inte tillfällig, eftersom den är baserad på de objektiva processerna för social utveckling som påverkar tolkningen av begrepp och förhållningssätt till avslöjandet av deras innehåll. Med detta i åtanke använder vi termerna "ledning" och "ledning" som identiska.
Ledning som funktion och process
Den månghundraåriga utvecklingen av förvaltningen förutbestämde uppdelningen av förvaltningsaktiviteter i en separat fungera, som till sitt syfte och innehåll i det utförda arbetet skiljer sig i grunden från produktionsfunktionen. Detta hände i samband med kapitalismens födelse och början av den europeiska civilisationens industriella framsteg. Den huvudsakliga revolutionära omvandlingen av denna period inom förvaltningsområdet var dess separation från ägande och uppkomsten av professionell ledning. Chefer, professionellt utbildade för att styra verksamheten hos andra medlemmar i organisationen och effektivt lösa problem som återspeglar syftet med organisationen, började spela en betydande roll i den.
Ledning som funktion implementeras genom implementering av ett antal ledningsåtgärder, så kallade ledningsfunktioner. För första gången formulerades deras sammansättning av A. Fayol, som pekade ut fem initiala ledningsfunktioner: planering, organisera, disponera, samordna och kontrollera.
I efterföljande utvecklingar ändrades sammansättningen av universella förvaltningsåtgärder något, vilket återspeglar vikten eller prioriteringen av vissa typer av arbete. I 20 år, från mitten av 1950-talet, betraktades ledningsfunktioner i många utländska läroböcker som: processerna för planering, organisering, arbete med personal, ledning och kontroll. I hushållsarbeten på 1960-talet. begreppet "allmänna kontrollfunktioner" infördes. De inkluderade: planering, organisation, koordinering, motivation och kontroll.
För närvarande, i de flesta läroböcker, betraktas ledningsprocessen som en del av fyra grundläggande komponenter: planering, organisering, styrning (ledarskap) och kontroll. Deras innehåll avslöjas enligt följande:
Planering - en typ av ledningsaktivitet relaterad till att sätta mål, utveckla strategier och planer för organisationen och dess komponenter;
Organisation - bildandet av organisationens struktur och ledning, samt tillhandahåller allt som behövs för dess normala drift: personal, material, utrustning, byggnader, fonder, jobb, etc .;
Management (ledarskap) - aktiviteter för att motivera personal, aktivera personer som arbetar i en organisation, välja de mest effektiva kommunikationskanalerna och lösa organisatoriska konflikter;
Kontroll - uppföljning av prestationer, jämför resultat med mål, korrigering av betydande avvikelser, samt kvantitativ och kvalitativ bedömning och redovisning av resultatet av organisationens arbete.
Att betrakta ledningen som en funktion är förknippad med utvecklingen av sammansättningen, innehållet i alla typer av ledningsaktiviteter samt deras relation i rum och tid. Dessa frågor diskuteras i detalj i efterföljande kapitel.
Processinställning till ledningåterspeglar behovet av att integrera alla typer av aktiviteter för att lösa ledningsproblem i en enda kedja, bruten som ett resultat av "överdriven entusiasm" för ett funktionellt tillvägagångssätt, där var och en av funktionerna anses vara ur kontakt med andra. Samtidigt fokuseras uppmärksamheten på sammankopplingen av individuella handlingar, som var och en i sin tur är en process. Sålunda framställs ledning som dynamiskt föränderliga i rum och tid, sammanlänkade ledningsfunktioner, vars syfte är att lösa organisationens problem och uppgifter. Denna förvaltningsmetod beskrivs i detalj nedan.
Ledning - är personerna som driver organisationen
Ledningsprocessen tillhandahålls av professionellt utbildade ledare som bildar och leder organisationer genom att sätta upp mål och utveckla sätt att uppnå dem. Förmågan att sätta och uppnå mål, grundaren av skolan för vetenskaplig ledning F.U. Taylor definierade konsten att veta exakt vad man ska göra och hur man gör det på bästa och billigaste sätt. Denna konst måste ägas viss kategori av människor- chefer, vars uppgift det är att organisera och styra all personals ansträngningar för att uppnå mål. De ger förutsättningar för ett produktivt och effektivt arbete för anställda som är anställda i organisationen och för att uppnå resultat som uppfyller målen. Därför är ledningen också skicklighet uppnå mål genom att styra arbetskraft, intellekt, beteendemotiv hos personer som arbetar i organisationen.
Därav behovet av att uppmärksamma faktorer som organisationskultur*, olika former av demokratisering av ledningen, medarbetarnas deltagande i vinster, ägande, ledning, ledarstil och ledarskap. Den autokratiska ledarstilen måste ge vika för mer demokratiska relationer mellan chefer och andra anställda; detta är en förutsättning för att förbättra kvaliteten på förvaltningen i nuläget.
Organisationskultur definieras som närvaron av gemensamma värderingar, gemensamma mål för alla anställda, deras direkta deltagande i utvecklingen av sätt att uppnå mål, ett intresse av att säkerställa organisationens slutliga resultat.
Management identifieras ofta med myndigheterna eller kontrollapparat. Ledningen är ett specifikt organ av moderna organisationer, både kommersiella och icke-kommersiella. Utan den kan inte organisationen som en helhetsenhet existera och fungera effektivt. Huvuduppgiften för de personer som är anställda i denna apparat är effektiv användning och samordning av alla resurser i organisationen (kapital, byggnader, utrustning, material, arbetskraft, information) för att uppnå sina mål. Därför måste de:
Veta hur man planerar, organiserar och leder en organisation och människor;
Känna till och kunna tillämpa tekniken för chefsarbete inom ett specifikt område (till exempel allmän ledning, ekonomi eller marknadsföring);
Ta hänsyn till branschens egenskaper och organisationen där de arbetar (mål, policys, historia, styrkor och svagheter, roll i branschen, kultur).
Apparatens tillvägagångssätt för ledning fokuserar på dess strukturella sammansättning, på arten av länkarna mellan länkarna och delarna av ledningsstrukturen, på graden av centralisering och decentralisering av fördelningen av funktioner, på befogenheter och ansvar för anställda som har olika positioner (positioner) i apparaten. Dessa frågor diskuteras i detalj nedan.
Ledning - det är konst och vetenskap
Konceptet av förvaltning som konst , de där. förmågan att effektivt tillämpa den ackumulerade erfarenheten i praktiken, utvecklad under antiken, när gränserna för konstvärlden och vetenskapens värld inte var tydligt erkända. Ledarkonsten har ackumulerats genom ledarutvecklingens historia, som, som ni vet, har flera årtusenden.
Att förstå management som ledarskapskonsten bygger på det faktum att organisationer är komplexa sociotekniska system, vars funktion påverkas av många och olika faktorer i både extern och intern miljö. Människorna som arbetar i och med organisationer är den viktigaste faktorn, vars hänsyn inte bara kräver användning av ett vetenskapligt tillvägagångssätt, utan också konsten att tillämpa det på specifika situationer. När allt kommer omkring har varje anställd sin egen speciella karaktär, har sitt eget system av värderingar och motiv för arbete, etc. Därför ses management ofta som en konst, som liksom medicin eller ingenjörskonst måste utgå från de bakomliggande begreppen, teorierna, principerna, formerna och metoderna. Detta tillvägagångssätt låter dig kombinera vetenskapen och ledningens konst i en enda process som inte bara kräver konstant påfyllning av vetenskaplig kunskap, utan också utveckling av personliga egenskaper hos chefer, deras förmåga att tillämpa kunskap i praktiskt arbete.
Management stod ut som ett självständigt område för mänsklig kunskap, in i vetenskapen, först i slutet av 1800-talet, även om en ganska tydlig distinktion mellan vetenskap och konst skedde på 1700-talet, när idén om konst började kombineras med begreppen "vacker", "sensuell", "estetisk" och vetenskaplig verksamhet började mer och mer förknippas med "sinne", "logik", "förnuft". Management som vetenskap har sitt eget studieämne, sina egna specifika problem och tillvägagångssätt för deras lösning. Den vetenskapliga grunden för denna disciplin är hela mängden kunskap om ledning, ackumulerad under hundratals och tusentals år av praktik och presenterad i form av begrepp, teorier, principer, metoder och ledningsformer. Under mer än ett århundrade av historia har vetenskapen om ledning utvecklat sin egen teori, vars innehåll är lagar och regelbundenhet, principer, funktioner, former och metoder för målmedveten verksamhet för människor i förvaltningsprocessen.
De första verken, där ett försök gjordes att vetenskapligt generalisera den ackumulerade erfarenheten och utgöra grunden för vetenskaplig ledning, dök upp utomlands i slutet av 1800-talet - början av 1900-talet. Detta var ett svar på den industriella utvecklingens behov, som alltmer fick sådana specifika egenskaper som massproduktion och massmarknadsföring, orientering mot marknader med stor kapacitet och storskalig organisation i form av mäktiga företag och aktiebolag. Jätteföretag upplevde ett akut behov av en rationell organisation av produktion och arbete, för ett tydligt och sammankopplat arbete av alla avdelningar och tjänster, chefer och utförare i enlighet med vetenskapligt baserade principer, normer och standarder.
Grundaren av skolan för vetenskaplig ledning var F.W. Taylor är en praktisk ingenjör och chef som i sitt dagliga arbete löste frågorna om rationalisering av produktion och arbetskraft för att öka produktiviteten och effektiviteten. Genom att studera sätten att utföra arbete och arbetsoperationer formulerade F. Taylor fyra principer för att hantera arbetarnas individuella arbete:
Vetenskapligt förhållningssätt till genomförandet av varje del av arbetet;
Vetenskapligt förhållningssätt till urval, utbildning och utbildning av arbetstagaren;
Samarbete med arbetare;
Dela ansvar för resultat mellan chefer och medarbetare.
En annan välkänd specialist inom ledningsområdet, A. Fayol, föreslog en formaliserad beskrivning av chefernas arbete i organisationer och formulerade ledningsprinciper som föreslogs följas vid lösning av ledningsuppgifter och utförande av ledningsfunktioner (tabell). A. Fayol anses vara grundaren av den så kallade klassiska (administrativa) managementskolan.
I vårt land utvecklades idéerna om vetenskaplig ledning under det nya sociala systemets och det socialistiska ekonomiska systemets villkor av A.A. Bogdanov, N.A. Vitke, A.K. Gastev, O.A. Ermansky, E.F. Rozmirovich och många andra vetenskapsmän och utövare som arbetade i olika organisationer och institutioner inom den vetenskapliga organisationen av arbetet. Synssystemet, som under 70 år bestämde utvecklingen av teorin och praktiken för förvaltningen, bildades under inflytande av det marxistiska paradigmet för ekonomisk utveckling. I den var kriteriet för ekonomins sociala inriktning individens allsidiga utveckling. Rollen för den ekonomiska grunden för rättvis fördelning baserad på arbetsresultat utfördes av offentligt ägande av produktionsmedlen, och planen fungerade som en regulator av produktionen.
I processen att bygga ett socialistiskt samhälle skapades en ekonomisk teori av en speciell typ. Hon underbyggde behovet av att genomföra sådana grundläggande bestämmelser som koncentrationen av produktionen, dess monopolisering på statliga företag, inriktningen av produktionsspecialisering mot nationell ekonomisk effektivitet och närheten till landets enda nationella ekonomiska komplex. I enlighet med detta utvecklade förvaltningsvetenskapen grundläggande bestämmelser som motiverade behovet av centralisering av ledningen, ett monocentriskt ekonomiskt system, direkt förvaltning av företag av staten, begränsningar av företagens ekonomiska oberoende, ett stel system för distribution och relationer mellan företag. Detta åskådningssystem återspeglades i den teoretiska utvecklingen och praxisen för att hantera den socialistiska produktionen.
Tabell Principer för förvaltning (20-talet av XX-talet)
| Princip | Innehållet i principen |
| 1. Arbetsfördelning | Specialisering av arbete som är nödvändigt för en effektiv användning av arbetskraften (genom att minska antalet mål som arbetarens uppmärksamhet och ansträngningar riktas mot) |
| 2. Befogenhet och ansvar- | Varje arbetstagare måste delegeras tillräcklig befogenhet för att vara ansvarig för arbetets utförande. |
| 3. Disciplin | Arbetstagare måste följa villkoren i avtalet mellan dem och företagets ledning, chefer måste tillämpa rättvisa sanktioner mot överträdare av disciplin |
| 4. Enhet i kommandot | Den anställde tar emot beställningar och rapporterar till endast en närmaste chef. |
| 5. Handlingens enhet | Alla åtgärder som har samma mål bör kombineras i grupper och genomföras enligt en enda plan. |
| 6. Underordning av personliga intressen | Organisationens intressen går före individers intressen. |
| 7. Ersättning till personal | Anställda får skälig ersättning för sitt arbete |
| 8. Centralisering | Den naturliga ordningen i en organisation som har ett kontrollcenter. De bästa resultaten uppnås med rätt proportion mellan centralisering och decentralisering. Befogenhet (befogenhet \ bör delegeras i proportion till ansvaret |
| 9. Skalär kedja | En oupplöslig kedja av kommandon genom vilken alla order sänds och kommunikationer utförs mellan alla nivåer i hierarkin ("hövdingarnas kedja") |
| 10. Beställning | En arbetsplats för varje anställd och varje anställd på sin arbetsplats |
| 11. Rättvisa | Etablerade regler och överenskommelser måste efterlevas rättvist på alla nivåer i skalärkedjan. |
| 12. Personalstabilitet | Att sätta anställda på lojalitet mot organisationen och långsiktigt arbete, då hög omsättning minskar effektiviteten |
| 13. Initiativ | Uppmuntra anställda att utveckla oberoende bedömningar inom gränserna för delegerade befogenheter och utfört arbete |
| 14. Företagsanda | Harmonin mellan personalens och organisationens intressen säkerställer enhet i ansträngningarna ("i enhet är styrka") |
En av de viktigaste utvecklingarna under denna period var underbyggandet av ledningsprinciper som tar hänsyn till sådana särdrag hos det socialistiska ekonomiska systemet som centralisering och direkt kontroll av företagens produktion och ekonomiska verksamhet av statliga organ (tabell). Med hänsyn till dessa principer utvecklades en teori om funktioner, strukturer och ledningsprocesser på företag och i statliga organ.
Tabell.Principer för att hantera socialistisk produktion
| Princip | __ Innehållet i principen |
| 1. Demokratisk centralism | Centraliserad förvaltning av den nationella ekonomin och beviljande av ekonomiskt oberoende till företagskollektiv |
| 2. Enhet i befälet och kollegialitet | Enmansledning innebär järndisciplin under förlossningen, obestridlig lydnad mot ledarens vilja, kollegialitet bygger på arbetarnas breda deltagande i ledningen |
| 3. Enhet mellan politiskt och ekonomiskt ledarskap | Politiska uppgifter bestäms med hänsyn till ekonomins tillstånd, nivån på dess utveckling, ekonomiska lagar, förvaltningen är inriktad på genomförandet av planer |
| 4. Sektoriell och territoriell strategi | Produktionen, som skapar de ekonomiska förutsättningarna för människors liv, sköts huvudsakligen av sektorsorgan, och den infrastruktur som bestämmer befolkningens sociala livsvillkor sköts huvudsakligen av territoriella organ. |
| 5. Planerad hushållning | Etablering under en lång period av riktningar, takter och proportioner för utvecklingen av produktionen från företaget till den nationella ekonomin som helhet |
| 6. Materiell och moralisk stimulans av arbetet | Fördelning av materiell rikedom och tillfredsställelse av människors behov i termer av kvantitet och kvalitet på arbetskraft som de förbrukar med hjälp av materiella och moraliska incitament |
| 7. Vetenskaplig | Att bygga hela produktionsledningssystemet på ledningsvetenskapens prestationer |
| 8. Ansvar | Varje anställd i företaget måste veta exakt sina skyldigheter och rättigheter, samt vad han personligen är ansvarig för. |
| 9. Urval och placering av personal | Varje arbetstagare måste väljas ut och placeras på en sådan plats där han kan utföra det tilldelade arbetet mest effektivt. |
| 10. Ekonomi och effektivitet | En effektiv kombination av mänskliga och materiella resurser, den största kraftekonomin och den mest produktiva användningen av arbetskraft |
| 11. Kontinuitet i affärsbeslut | Grunden är enheten av ekonomiska fenomen och processer som en sekvens av kvantitativa och kvalitativa förändringar som genomförs i tid och rum. |
Tillsammans med detta bedrevs aktiv forskning inom den inhemska vetenskapen om förvaltning av lagarna och regelbundenhet i förvaltningen av den socialistiska produktionen. Var formulerade och underbyggda som objektivt reflekterande egenskaperna hos förvaltningen av den socialistiska sociala produktionen, lagarna för ledningssystemets enhet, proportionaliteten mellan produktion och ledning, det optimala förhållandet mellan centralisering och decentralisering av ledningsfunktioner, arbetarnas deltagande i förvaltning, sambandet mellan förvaltning och hanterade system.
I början av 50-60-talet. 1900-talet i den vetenskapliga utvecklingen inom förvaltningen av organisationer ägde en kvalitativ förändring rum, som påverkade alla efterföljande slutsatser och bestämmelser om vetenskap. Detta berodde på den utbredda användningen av företag av ett kvantitativt tillvägagångssätt för att fatta ledningsbeslut baserat på utvecklingen inom operationsforskning, matematiska och statistiska modeller som användes för militära ändamål under andra världskriget. Ytterligare utveckling av principerna för systemmetoden ledde till att varje företag började betraktas som ett system bestående av ömsesidigt beroende och sammanlänkade delar, som tillsammans förverkligade sitt syfte. Uppdelningen av alla system i stängd och öppna . De förra upplever inte miljöns påverkan och interagerar inte med den. De senare fungerar och utvecklas tvärtom på grundval av nära samspel med sin omgivning och är beroende av den.
Vetenskaplig utveckling baserad på kvantitativa och systematiska tillvägagångssätt för ledning har fördjupat förståelsen av komplexa ledningsproblem genom att modellera dem och har gjort det möjligt att tillämpa kvantitativa metoder bredare vid beslutsfattande i komplexa situationer. På basis av operationsforskning och matematiska modeller började de mest komplexa problemen med lagerhantering, resursallokering, köbildning och många andra att lösas. Utvecklingen inom området systemansats har avsevärt ökat förmågan att styra ledningen över alla variabler som påverkar organisationens framgång.
En logisk fortsättning på systemforskningen var också utvecklingen av en situationsansats, som kombinerade ett antal idéer från andra vetenskapliga områden. I centrum för detta synsätt står en specifik situation, dvs. en uppsättning omständigheter som en organisation möter under sin verksamhet. Hanteringen av denna situation utförs genom att lyfta fram de viktigaste variablerna under specifika omständigheter, vars sammanhängande hänsyn gör det möjligt att lösa de problem som har uppstått. Sammansättningen och innehållet av situationsvariabler är förutbestämda av systemets egenskaper och egenskaper hos både organisationen själv och dess omgivning.
Den vetenskapliga grunden för förvaltningen fortsätter att fyllas på med ny kunskap. Runt mitten av 80-talet. 1900-talet teoretiker och praktiker fokuserade på problemen med organisationskultur och innovationsledning, och på 90-talet den första
platsen togs av utvecklingen inom ledarskap, med vilken moderna organisationer sätter sina förhoppningar inför framtiden.
I tabell. nyckelbestämmelserna i huvudskolornas begrepp som har satt en märkbar prägel på den moderna förståelsen av problemen inom managementvetenskap presenteras i en generaliserad form.
Tabell Bidrag till den moderna vetenskapen om förvaltning av olika skolor och vetenskapliga riktningar under XX-talet.
| Vetenskapliga anvisningar och viktiga bestämmelser | begrepp | De viktigaste sopporna som används av modern ledning |
| I Vetenskaplig ledning och klassisk (administrativ) skola (20-tal) | |
| Arbetsorganisationens vetenskapliga principer Rationalisering av arbetskraftsverksamheten G Arbetsfördelning i ledningen Processinställning till ledning | Ett vetenskapligt förhållningssätt till förvaltning och dess principer En analys av hur arbetet utförs Ledning som en serie av kontinuerliga inbördes relaterade handlingar |
| Skolor för mänskliga relationer (30-tal) och beteendevetenskap (50-tal) | |
| Teamet som en speciell social grupp Interpersonella relationer som en faktor i tillväxten av effektiviteten och potentialen för varje anställd | Använda kommunikationsfaktorer, gruppdynamik, motivation och ledarskap Behandla medlemmar i organisationen som aktiva mänskliga resurser |
| Beslutsteori och kvantitativ metod (50-60-tal) | |
| Dela upp lösningsutvecklingsprocessen i steg och en serie steg Använda kvantitativa mätmetoder | Subjektivt förhållningssätt för att bedöma rationaliteten i beslut Användning av kvantitativa modeller, metoder och mätare i beslutsfattande |
| Systemiska (50-tal) och situationsbetonade (60-tal) tillvägagångssätt | |
| Interaktion och sammankoppling av alla delar av organisationen Redovisning av miljöfaktorers påverkan Analys av situationsvariabler | Betraktande av organisationen som ett integrerat system Betydelsen av analysen av den yttre miljön för organisationen Beslutsfattande med hänsyn till nuläget |
| Teorier om strategi (60-tal), innovation och ledarskap (80-90-tal) | |
| Kontinuitet i interaktion mellan organisation och miljö och utveckling av en Innovation som grund för konkurrenskraft Ledarskap | Utveckling av organisationens strategi som metod för konkurrenskamp Innovativt förhållningssätt till förändringar i organisationen Radikal förändring i relationen mellan personal och ledning |
Notera.Årtal inom parentes kännetecknar perioden av aktiv utveckling inom dessa områden.
Ämne 2.1 Planering som ledningsfunktion
Föreläsning 7
Syfte: att avslöja essensen av planering som ledningsfunktion.
1. Begreppet ledningsfunktioner och funktionsfördelningens betydelse för ledningens teori och praktik.
2. Klassificering av ledningsfunktioner: allmänna och specifika funktioner.
3. Planering: koncept, typer, principer, stadier.
4. Planering som en process för att fastställa organisationens mål och sätt att uppnå dem.
1. Vesnin V. R. Management: en lärobok för universitet / V. R. Vesnin. - 3:e uppl., reviderad. och ytterligare - M.: TK Velby. - 2006. - 504 sid.
2. Meskon M. Kh Fundamentals of management / M. Kh. Meskon, M. Albert, F. Hedouri; per. från engelska. - M. : Delo, 2005. - 720 sid.
3. Fundamentals of management theory: en lärobok för universitet / red. V. N. Parakhina, L. I. Ushvitsky - M .: Finans och statistik. - 2004. - 560 sid.
4. Management theory: lärobok för universitet / red. A.L. Gaponenko, A.P. Pankrukhina. - 2:a uppl. - M. : Publishing House of the RAGS, 2005. - 558 sid.
Studiet av förvaltningsprocessen i termer av dess funktioner är nyckeln till att avslöja innehållet i förvaltningsaktiviteter. I sin mest allmänna form uttrycker kategorin "ledningsfunktion" innehållet (orienteringen) av den ledningsmässiga påverkan på förvaltningsobjektet, det förvaltade systemet.
Följande huvudbestämmelser har fått allmänt erkännande inom kontrollteorin:
Tilldelningen av individuella funktioner i ledningen är en objektiv process på grund av utvecklingen av produktionen och kompliceringen av dess ledning;
· Den naturvetenskapliga grunden för bildandet och utvecklingen av ledningsfunktioner är fördelningen av socialt arbete i allmänhet och inom ledningsverksamhetens område i synnerhet;
· Drivkraften bakom omvandlingen av ledningsfunktioner i alla stadier av samhällsutvecklingen har varit och förblir behovet av att effektivisera chefsarbetet och det styrda systemet.
För första gången förespråkade skolan för vetenskaplig ledning att ledningsfunktioner skulle skiljas från det faktiska arbetet. A. Fayol pekade ut fem oberoende ledningsfunktioner: "att hantera medel för att förutsäga och planera, organisera, disponera, samordna och kontrollera".
Det är viktigt att notera att ledningsfunktionerna objektivt bestäms av de styrda (förvaltningsobjektet) och förvaltningen (förvaltningsämnet) delsystemen, gällande lagar för förvaltningsvetenskap, de använda ledningsprinciperna och de relationer som har utvecklats i ledningssystem.
Styrfunktioner- Det här är specifika typer av ledningsverksamhet, isolerade i processen för uppdelning av ledningsarbete, som uttrycker dess innehåll i handling och syftar till att uppnå målet.
Kontrollfunktion- riktning eller typ av förvaltningsverksamhet, kännetecknad av en separat uppsättning uppgifter och utförd med speciella tekniker och metoder.
Huvudegenskaper för kontrollfunktioner:
Homogenitet i innehållet i arbete som utförs inom samma ledningsfunktion;
målinriktning för dessa verk;
en separat uppsättning uppgifter som ska utföras.
Ledningsfunktionen bör ha ett tydligt definierat innehåll (en uppsättning åtgärder inom funktionerna), en implementeringsprocess (en logisk följd av åtgärder som utförs inom ramen för funktionerna) och en struktur inom vilken dess organisatoriska isolering fullbordas.
Innebörden av tilldelning av kontrollfunktioner:
Fördelningen av ledningsfunktioner av utförare bestämmer organisationens struktur och bemanning, fixar den vertikala arbetsfördelningen;
eventuell påverkan på det hanterade systemet kan endast implementeras genom kontrollfunktionerna;
ledningsfunktioner hjälper till att förbättra ledningsprocessen, berika och överföra ledningserfarenhet;
Studiet av ledningsfunktioner ger en förståelse för kärnan i ledningsaktiviteter.
Analysen av ledningsfunktioner gör det möjligt att systematisera kunskap om dynamik, takter och utvecklingsriktningar, orsakssamband och inbördes samband mellan funktioner, reserver för att förbättra deras organisation. Resultaten av analysen ligger till grund för att förbättra det befintliga ledningssystemet.
2. Klassificering av ledningsfunktioner: allmänna och specifika funktioner.
I definitionen av ledningsfunktioner, ett tillvägagångssätt baserat på tilldelning av allmänt (obligatoriskt för utförande i alla organisationssystem) och specifik eller speciell (som återspeglar särdragen för aktiviteterna i ett visst organisationssystem) funktioner.
Sammansättningen av de allmänna styrfunktionerna beror inte på styrobjektet, dessa funktioner utförs i förhållande till alla styrobjekt.
Följande kan särskiljas egenskaper hos allmänna kontrollfunktioner:
· De tillämpas alltid heltäckande och över hela spektrumet av ledningsåtgärder - i detta avseende är det omöjligt att tala om den större eller mindre betydelsen av vissa ledningsfunktioner, eftersom dess olika funktioner i olika situationer kan bli dominerande;
· Var inte beroende av dess syfte, eftersom de är tillämpliga: till socioekonomiska processer eller system; till ledningen fungerar själva som specialiserade aktiviteter; till själva förvaltningsprocessen (förvaltningsprocessen kan betraktas som processen för att implementera ledningsfunktioner och som processen för att implementera ett förvaltningsbeslut), och till ledningssystemet;
· Det finns inga stela, entydiga gränser mellan ledningsfunktioner - samma typ av ledningsverksamhet kan visa tecken på två eller till och med flera ledningsfunktioner, deras nära sammanvävning.
Med hänsyn till ovanstående egenskaper kan den särskiljas som den mest rimliga klassificeringen enligt vilken förvaltningsprocessen består av funktioner planering, organisation, samordning, motivation och kontroll.
Figur 3 - Förhållandet mellan gemensamma ledningsfunktioner.
Planera(i snäv mening) är aktiviteten att utveckla ett åtgärdssystem som syftar till att uppnå de uppsatta målen, inklusive svar på frågorna: Vad bör göras? Till vilket datum? Vilka resurser ska användas? Vad ska resultatet bli? Vem är ansvarig för detta?
Planera(i ordets vida betydelse) är en ledningsaktivitet som integrerar funktionerna målsättning, prognoser (inklusive analys) och beslutsfattande.
Organisation - detta är en ledningsverksamhet som säkerställer en tydlig effektivisering av ledningsprocessen som helhet, fördelningen av både funktionerna att genomföra ledningsbeslut och själva ledningsfunktionerna. Organisationen utgör grunden för den rationella konstruktionen av varje specifikt styrande organ, och bestämmer kompetensen för dess strukturella divisioner.
Samordning - detta är en förvaltningsverksamhet som består i att säkerställa sammankopplingen och konsistensen av subjekt, objekt och arbetsprocesser i tid och rum. Samordning skapar förutsättningar för en proportionell och kontinuerlig funktion av ledningssystemet genom att upprätta kontinuerliga kopplingar mellan enskilda avdelningar i organisationen och utförare.
Motivation (och stimulans) - ledningsaktivitet som målmedvetet påverkar strukturen av motiv (behov, intressen) hos deltagare i processen att utföra och ledningsaktiviteter och, med hjälp av incitament som är lämpliga för motiven, uppmuntrar till att kreativt lösa de uppsatta uppgifterna, uppnå bättre slutresultat.
Kontroll - ledningsverksamhet som gör det möjligt att identifiera, korrigera och förhindra avvikelser av uppnådda resultat från avsedda parametrar och mål. Kontroll är observation av ett objekt och processer för att verifiera att objektets observerade tillstånd överensstämmer med det önskade och nödvändiga tillståndet enligt lagar, andra förordningar, såväl som program och planer.
Specifika styrfunktioner är associerade med detaljerna för styrobjektet. Tilldelningen av specifika ledningsfunktioner är nödvändig för organisationen av ledningen, bildandet av personal och organisationsstruktur.
Specifika funktioner uppstår som ett resultat av införandet av allmänna ledningsfunktioner på detaljerna för förvaltningsobjekt, så listan över sådana funktioner beror på listan över förvaltningsobjekt (resurser, processer och resultat) och nivån på nedbrytningen av funktionerna själva.
Klassificeringen av specifika ledningsfunktioner kan göras enligt olika kriterier:
Beroende på funktionens organisatoriska roll: funktioner av integration (association), funktioner av differentiering (separation, separation, specialisering).
Efter bransch: intrafunktioner och infrafunktioner (fokus på den yttre miljön).
Enligt stadierna i produktionsprocessen: produktionsberedningsledning, produktionsprocessledning, produktionsstödledning, produktförsäljningsprocessledning.
Efter typ av produktion: ledningsfunktioner för olika block av diversifieringsproduktion.
Efter tidsskala: strategisk ledning, nuvarande (taktisk) ledning, operativ ledning.
Efter stadier av förvaltningsprocessen: målsättning, situationsdefinition, problemdefinition, lösning.
Enligt de viktigaste faktorerna i produktionsprocessen: produktledning, personalledning, informationshantering.
Efter kontrollobjekt:
· Resurshanteringsfunktioner. PÅ allokera specifika funktioner: lagerhantering; finanshantering; personalledning m.m.
· Processledningsfunktioner I enlighet med detta särskiljs specifika ledningsfunktioner: logistikledning; huvudsaklig produktionsledning; extra produktionsledning; ledning av tjänsteproduktion; förbättring av ledningen; försäljningsledning; marknadsföringsledning etc.
· Resultatstyrningsfunktioner. Resultaten inkluderar: vinst, lönsamhet, produktions- och försäljningsvolymer, kostnader, produktkvalitet. Följaktligen särskiljs specifika funktioner: kvalitetsledning; resultatstyrning; kostnadshantering etc.
FÖRELÄSNING 5. KONTROLLFUNKTIONER. STRATEGISK OCH AKTUELL PLANERING I ORGANISATIONEN - 2013-02-04
1. Ledningsfunktionernas art, sammansättning, klassificering och effektivitet.
1.1. Ledningsfunktionernas art och sammansättning.
1.2. Klassificering av ledningsfunktioner efter olika kriterier: ledningsnivåer, ledningsobjekt, innehåll.
2. Allmänna, privata och biträdande ledningsfunktioner. Begreppet effektiviteten av ledningsfunktioner.
3. Strategisk och aktuell planering.
3.1. Planeringsbegreppet, dess komponenter.
3.2. Strategisk planering.
3.3. Taktisk och operativ planering.
Läxor: lämna in (skriftligt) till lektion nr 6 svar på övningsprov nr 9, 10, 11.
ART, SAMMANSÄTTNING OCH KLASSIFICERING AV LEDNINGSFUNKTIONER
LEDNINGSFUNKTIONENS ART OCH SAMMANSÄTTNING
Vid identifiering natur ledningsfunktioner bör det framhållas att förvaltningen som en enda process genomförs genom olika ledningsfunktioner. Fördelningen av individuella funktioner i ledningen är en objektiv process som genereras av komplexiteten i produktion och ledning. Sammansättningen av kontrollfunktionerna bör säkerställa ett effektivt svar från kontrollsystemet på varje förändring i det kontrollerade systemet och den yttre miljön.
Administrativa funktioner- typer av aktiviteter som är nödvändiga för genomförandet av förvaltningen. De avslöjar innehållet i förvaltningsaktiviteter.
Den första som formulerade innehållet i funktionerna gavs av grundaren av modern ledning, den berömda franska vetenskapsmannen inom förvaltningsområdet Henri Fayol.
Enligt Fayol är att leda ett företag att leda ett företag mot ett mål, att försöka utnyttja sina resurser på bästa sätt, säkerställa att sex operationer går rätt (teknisk, kommersiell, finansiell, försäkring, redovisning och administrativ verksamhet) och Fayol hänvisade den senaste operationen (administrativt) till ledningen. Fayol identifierade 5 funktioner för ledningen, som fortfarande är grunden för denna vetenskap idag ( ris. ett):
Ris. 1. Fem funktioner för ledningen (enligt A. Fayol)
Det moderna tillvägagångssättet för studiet av processen för företagsledning består i uppdelningen av ledningsfunktioner. Den ursprungliga listan över A. Fayols fem funktioner har idag utökats till sju funktioner (funktionerna "reglering" och "motivation") – se fig. 2. Alla dessa funktioner bör betraktas utifrån ett integrerat tillvägagångssätt.
Ris. 2. Moderna ledningsfunktioner
Funktion som begrepp uppstår i processinställningen till ledning. I detta koncept betraktas förvaltning som en process som består av på varandra följande sammanhängande delar - funktioner. Baserat på det föregående kommer vi att definiera detta begrepp.Ledningsfunktion Det är en integrerad del av chefsarbetet.
Under utvecklingen av teorin om vetenskaplig ledning, ledningsarbetet var uppdelat i fyra funktioner: planering, organisering, stimulering och kontroll. De började kallas klassiska funktioner. De visas schematiskt i ris. 3.
Ris. 3 . Ledning som en process bestående av 4 funktioner
Chefens aktivitet är i grunden bara att utföra dessa funktioner.
De fyra viktigaste funktionerna representerar bäst chefsansvar, nämligen:
- Planera - funktion "nummer ett", eftersom det handlar om organisationens mål och deras uppnående. Svarar på frågorna: Var är vi? Vart vill vi åka? Hur man gör det?
– Organisation, eller snarare, organisation, omfattar definitionen av särskilda åtgärder och resurser som kommer att behövas för att genomföra den framtagna handlingsplanen, samt fatta beslut om fördelning av befogenheter, skyldigheter och ansvar. Detta är avdelningarnas struktur, delegering av befogenheter och ansvar, reglering av relationer, användning av resurser.
- Ledning inkluderar att kommunicera till andra vad deras ansvar är för att genomföra företagets plan, samt att tillhandahålla en organisatorisk miljö där anställda är motiverade att utföra sina arbetsuppgifter bättre.
- Kontroll inkluderar vägledning, övervakning och reglerande aktiviteter som syftar till att hjälpa till att säkerställa att organisationens prestanda är i linje med företagets behov och ambitioner.
Detta är ett test av människor och deras arbete för att säkerställa genomförandet av planen. I kontrollprocessen kan du få svar på följande frågor: vad har vi lärt oss? Vad ska göras annorlunda nästa gång? Vad är orsaken till avvikelsen från det planerade? Vilken påverkan hade kontroll på beslutsfattandet?
1.2. KLASSIFICERING AV LEDNINGSFUNKTIONER PÅ OLIKA FUNKTIONER: LEDNINGSNIVÅER, LEDNINGSOBJEKT, INNEHÅLL
Litteraturen presenterar olika synsätt på klassificeringen av ledningsfunktioner (i termer av olika kriterier). Låt oss ta en titt på de viktigaste av dem flik. ett).
bord 1- Klassificering av ledningsfunktioner (i termer av olika kriterier)
| 1. Enligt innehållet i förvaltningsverksamheten: | 1.1. planera; 1.2. organisation; 1.3. motivering; 1.4. kontrollera; 1.5. samordning. |
| 2. Efter tidsskala: | 2.1. strategisk ledning; 2.2. taktisk ledning; 2.3. operativ ledning. |
| 3. Efter stadier av förvaltningsprocessen: | 3.1. målsättning; 3.2. definition av situationen; 3.3. problemdefinition; 3.4. fatta ledningsbeslut. |
| 4. Enligt faktorerna i produktionsprocessen: | 4.1. produktledning; 4.2. personaladministration; 4.3. informationshantering; 4.4. innovationsledning m.m. |
| 5. Enligt stadierna i produktionsprocessen: | 5.1. hantering av produktionsförberedelser; 5.2. produktionsprocesshantering; 5.3. hantering av produktionsstöd; 5.4. produktmarknadsföring. |
Tabell 1 fortsatte
Det finns andra tillvägagångssätt för att klassificera funktioner i managementlitteraturen. Så, till exempel, funktioner särskiljs: 1) allmänna, 2) anslutande, 3) privata och 4) specifika.
1. allmän (huvud funktioner. Implementerad i ledningen av vilken organisation som helst. Dessa inkluderar: planering, organisation, motivation, kontroll.
2. Pärmar funktioner (processer):
Fatta ledningsbeslut;
Kommunikationer.
3. Privat (tillhandahålla) funktioner. Utförs av separata strukturella enheter (specialister):
Personaladministration;
Marknadsföring;
Finanshantering;
Dokumentationsstöd för ledning;
Redovisning (redovisning, förvaltning);
Tillhandahållande av kontorsutrustning m.m.
4. Specifik funktioner speglar branschspecifikationer.
På ris. fyra visar den relativa betydelsen av var och en fyra styrfunktioner (planering, organisation, ledarskap, kontroll) för de tre huvudnivåerna i ledningen (högst, mitten, först).
Ris. 4. Relativ betydelse för ledningsfunktioner
högsta chefer spenderar en betydande del av sin tid och har störst inverkan på planeringsfunktionen. Deras medvetenhet om läget i organisationen som helhet, i enlighet med deras praktiska kunskap om företagets yttre miljö, gör att toppchefer kan leda företagets planeringsaktiviteter.
mellanchefer, som deras ställning antyder, ingår i de flesta ledningsfunktioner i måttlig grad. Undantaget är deras stora ansvar för kontrollverksamheten på sin nivå. Mellanchefer är inte skyldiga att ta huvudansvar för någon funktion på organisationsnivå, men de måste visa viss kompetens i alla chefsuppgifter.
Nyckelansvar för chefer på första nivån implementeras i ledningsfunktionen eftersom det finns ett relativt stort antal underställda som de kommer i direktkontakt med. Deras organisations- och kontrollansvar är av medelstor betydelse och deras engagemang i planeringsfunktionen är låg. Detta beror på den snäva synen hos de flesta chefer i första linjen och deras relativa oerfarenhet av de olika och komplexa aktiviteter som implementerar planeringsfunktioner.
På grund av det faktum att chefer på alla nivåer lägger en del av sin tid på att utföra var och en av de fyra chefsfunktionerna, beror framgången för deras aktiviteter också på graden av chefsskicklighet (erfarenhet) de besitter.
Som vi noterade tidigare, länkfunktioner ledning två: kommunikation och ledningsbeslut. De har fått sitt namn för att de faktiskt kopplar ihop alla huvudfunktioner. Faktum är att både kommunikation och beslutsfattande gäller allt från planering till kontroll.
Specialfunktioner det kan bli mycket management. Låt oss nämna de vanligaste av dem. Detta är hanteringen av huvud- eller hjälpproduktion, logistik, marknadsföring, försäljning, innovation eller investeringsprojekt, ekonomi, fastigheter, resurser etc.
Ledningens utveckling ledde till bildandet moderna funktioner förvaltning. De var: prognostisering, koordination, motivation och kontroll. Faktum är att var och en av de klassiska funktionerna har berikats med sitt eget par. De befintliga fyra funktionsparen (klassiskt plus modernt) kan kallas ledningens huvudfunktioner. Låt oss nu representera det senare på vektorn för kontrollprocessen (se fig. ris. 5)
Ris. 5. Ledningens huvudfunktioner
Förhållandet mellan alla ledningsfunktioner presenteras av oss på ris. 6.
Ris. 6. Samband mellan alla ledningsfunktioner
Kontrollerar - en ständig process för att övervaka uppnåendet av mål, från nivån för att övervaka de anställdas aktiviteter och upp till nivån för att övervaka avdelningarnas prestanda och hela organisationen som helhet. Controlling integrerar redovisning, planering, kontroll och analys baserad på målen att fungera i ett enda system. Grunden för kontroll är den aktuella jämförelsen av planerade (normativa) och faktiska indikatorer. Syftet med controlling är att möjliggöra för chefer på alla ledningsnivåer att kontrollera måluppfyllelsen och därigenom uppnå effektivitet både i operativt läge och i ett strategiskt perspektiv.
De huvudsakliga ledningsfunktionerna (fyra par) flyttar ständigt in i varandra. På båda sidor om dem (i diagrammet ovan och nedan) finns det anslutande funktioner: kommunikation och beslutsfattande. Hjälpfunktion - konsultation - hjälper till att fatta beslut. Specialfunktioner är placerade något isär, men de följer alla av någon av ovanstående funktioner.
CONSULTING (engelsk konsultation), en typ av verksamhet som består i att ge tillverkare, säljare och köpare råd inom området teknisk, teknisk, expertverksamhet, som tillhandahålls av specialiserade företag.
Konsultverksamhet- detta är processen att konsultera chefen av specialister under utvecklingen av ledningsbeslut och utveckla komplexa projekt.
ALLMÄNNA, SPECIELLA OCH EXTRA KONTROLLFUNKTIONER. KONCEPTET FÖR UTFÖRANDE AV LEDNINGSFUNKTIONER
Ledarverksamhet kräver implementering (uppdrag, utförande) av en mängd olika ledningsarbeten av chefer. Specialiserade typer av dessa verk kallas administrativa funktioner. Hela innehållet i ledningsprocessen är uppdelat i specialiserade funktioner, främst för att tilldela vissa utförare vissa typer av arbete och därigenom ge ordning på ledningsprocessen, för att säkerställa hög professionalitet i utförandet av ledningsarbetet.
Allmänna eller allmänna funktioner inneboende i förvaltningen av varje sfär, vilken verksamhet som helst. De delar upp innehållet i ledningsverksamheten i ett antal stadier eller typer av arbete, klassificerade enligt deras utförandeordning i tid för att få ett visst resultat.
Allmänna styrfunktioner – 1) planering, 2) organisation (organisation), 3) samordning, 4) motivation och 5) kontroll återspeglar det allmänna förfarandet för att hantera organisationens aktiviteter:
1. Allmän kontrollfunktion "planera" ger svar på följande frågor:
1) Hur är organisationens nuvarande tillstånd? För att göra detta måste du bedöma situationen inom ekonomi, marknadsföring, produktion och andra områden.
2) Vilka bör målen för organisationen vara? Genom att bedöma möjligheterna och hoten i miljön bör målen för organisationen fastställas.
3) Hur kan organisationen uppnå målen? Det är nödvändigt att bestämma vad personalen ska göra för att nå målen, vilka resurser som ska finnas.
Video #2, 3, 4
När man implementerar en gemensam kontrollfunktioner"planera" Utifrån en djupgående och heltäckande analys av den situation som organisationen för närvarande befinner sig i och dess framtidsutsikter formulerar chefen mål och mål för den kommande perioden, tar fram en handlingsstrategi, tar fram nödvändiga planer och program.
strategisk planera fokuserat på företagets fortsatta existens, säkerställt genom att hitta, bygga och upprätthålla potentialen för framgång (lönsamhet), och operativ planeraär inriktad på att utforma årliga (operativa) planer som bestämmer organisationens utveckling på kort och medellång sikt utifrån strategiska mål.
Skilja på planer direktiv , föremål för strikt efterlevnad, och indikativ , det vill säga rådgivare nära prognoserna.
2. Allmän kontrollfunktion "organisation (organisation)" är:
Vid koordinering av åtgärderna för enskilda delar av systemet,
För att uppnå ömsesidig överensstämmelse med funktionen hos delarna av systemet.
Denna funktion implementeras genom att skapa en organisation, avdelningar och jobb, bestämma ordningen för deras funktion, förse verksamheten med nödvändig dokumentation.
Video #6
O organisera - det är en struktureringsprocess. Du behöver strukturera många element. Dessa moment är arbete, samt specifika uppgifter för både organisationen och enskilda medarbetare. Till exempel väljer en ledare ut personer, tilldelar dem arbete, delegerar till individer befogenheter eller rättigheter att använda organisationens resurser. I slutändan skapas ledningsstrukturen för organisationen som helhet.
3. Allmän kontrollfunktion « samordning" - detta är ordningen och koordineringen av arbetet för olika delar av systemet eller interagerande system i processen för deras gemensamma aktivitet genom att upprätta rationella förbindelser (kommunikationer) mellan dem.
De vanligaste är rapporter, intervjuer, möten, datorkommunikation m.m. Med hjälp av dessa och andra former av kommunikation etableras interaktion mellan organisationens delsystem, resurser manövreras, enhet och samordning av alla led i ledningsprocessen, såväl som chefers agerande, säkerställs.
4. Allmän kontrollfunktion « motivering" betyder processen att stimulera alla deltagare i verksamheten i organisationen, som syftar till att uppnå de fastställda målen för dess utveckling.
Videor #10, 11, 12
Motivering- en nödvändig typ av verksamhet hos chefen när han påverkar underordnade. Samtidigt bestäms människors behov och det mest lämpliga och effektiva sättet att tillfredsställa dem i en given situation väljs.
Motiveringär att se till att medlemmarna i organisationen utför arbetet i enlighet med planen. Motivation ansågs tidigare vara erbjudandet om lämpliga monetära belöningar i utbyte mot ansträngning. I moderna förhållanden betraktas motivation i samband med att skapa en inre motivation för handling. Det är resultatet av en komplex uppsättning behov som ständigt förändras, särskilt inom konstområdet. För att motivera bör chefen fastställa vilka dessa behov verkligen är, ge medarbetaren ett sätt att tillfredsställa behoven genom en kreativ inställning till det utförda arbetet.
5. Allmän kontrollfunktion « kontrollera" Detta är den viktigaste ledningsfunktionen som krävs för att organisationen ska nå sina mål.
Video #13
Kontroll låter dig få den information som behövs för vidare planering, samordning av människors aktiviteter. Det finns tre aspekter av ledningskontroll:
1) att sätta standarder i planeringsprocessen är den exakta definitionen av mål som måste uppnås under en viss tidsperiod;
2) mäta vad som faktiskt har uppnåtts under en viss period;
3) jämförelse av vad som har uppnåtts med förväntade resultat. Kontroll låter dig vidta korrigerande åtgärder efter behov för att förhindra avvikelser eller ändra mål.
Kontrollera - ett system för observation och verifiering av att det hanterade objektets funktionsprocess överensstämmer med de antagna ledningsbesluten, vilket avslöjar resultatet av ledningsåtgärder på det hanterade objektet. Huvudelementet är redovisning, det vill säga insamling, bearbetning, analys och lagring av information om tillståndet för kontrollobjektet och den yttre miljön; fastställande av den minsta erforderliga volymen för ledningens behov; tillhandahålla denna information till alla behövande i en lättanvänd form.
Privata kontrollfunktioner är nära relaterade till företagets särdrag och dess huvudsakliga verksamhetsområden. Under dem förstå resultatet av fördelningen av chefsarbete. Sådana funktioner inkluderar olika aktiviteter som skiljer sig åt i syfte och genomförandemetod (till exempel ledning av basproduktion, produktkvalitet, personal, marknadsföring etc.). De påverkar inte all produktion, utan vissa aspekter eller delar av den. Dessutom är var och en av funktionerna komplex till innehåll och inkluderar gemensamma funktioner.
Hjälpstyrningsfunktioner ansluten till tillhandahålla (dator- och informationsstöd, kvalitetskontroll etc.) och bidra till genomförandet grundläggande ledningsfunktioner.
Som en av riktningarna för utvecklingen av förvaltningspraxis föreslås strukturering av företagsledningsnivåerna, där följande kan särskiljas huvudnivåer: strategisk, taktisk, operativ, verkställande (ris. 7).
Ris. 7. Utvidgade företagsledningsfunktioner
Som sett från fig. 7:
- Strategiska mål innefatta att sätta upp mål, utveckla och godkänna strategiska, långsiktiga planer, fastställa huvudkriterierna för att utvärdera effektiviteten och prioritera långsiktiga program. De är inom kompetensen för verkställande direktörer, chefer för stora divisioner i företaget.
- Lösa problem med taktisk kontroll , inklusive fördelning av resurser för genomförandet av specifika mål och program för produktion och ekonomisk aktivitet är chefernas huvudsakliga verksamhetsområde.
- operativa frågor , löst av de anställda i ledningsapparaten, inkluderar beräkningar av behovet av materiella och tekniska resurser för att utföra specifika produktionsuppgifter, konstant övervakning av förbrukningen av dessa resurser och framstegen i produktionsprogrammet.