Personalverksamhet och personalstrategi. Statlig och kommunal service Under den moderna ekonomins tid och under finanskrisen är ledning och arbete med personal i en organisation en nyckelposition och en nyckelfaktor för

Skicka ditt goda arbete i kunskapsbasen är enkelt. Använd formuläret nedan

Studenter, doktorander, unga forskare som använder kunskapsbasen i sina studier och arbete kommer att vara er mycket tacksamma.

Postat på http://www.allbest.ru/

Federal Agency for Railway Transport

Federal State Budgetary Educational Institute of Higher Education

"Irkutsk State Transport University"

Krasnoyarsk Institute of Railway Transport - gren av den federala statens budgetutbildningsinstitution för högre utbildning "Irkutsk State University of Railways"

avdelning "Korrespondensutbildning"

Testa

inom disciplinen "Fundamentals of personal policy and personal planning"

om detta ämne " "

Kompletterad av: A.O. Makaenko

Godkänd: O.E. Subverbal

Krasnoyarsk 2017

Introduktion

1. HR-strategi

2. Personalverksamhet

3. Samband mellan HR-strategi och HR-aktiviteter

Slutsats

Lista över använda källor

Introduktion

Under den moderna ekonomins period och under den finansiella ekonomiska krisen är ledning och arbete med personal i organisationen en nyckelposition och ett nyckelelement i företagets entreprenöriella verksamhet.

Dessutom är utformningen av en strategi av personal för närvarande ett mycket akut problem för bildandet av arbetskraftsresurser för alla moderna, konkurrenskraftiga företag.

De pågående förändringarna i samband med ekonomiska reformers oåterkallelighet och rörelsen mot sund konkurrens tvingar ryska organisationer att ägna stor uppmärksamhet åt aspekter av personalpolitisk hantering baserad på evidensbaserad planering.

Effektiv ledning av en organisation eller ett företag är omöjligt utan att skapa en sådan atmosfär inuti den, när all personal är intresserad av att uppnå ett gemensamt mål känner alla sitt personliga engagemang i lagets segrar och nederlag. Idag beror framgång eller misslyckande i affärer till stor del på den kreativa aktiviteten hos de anställda i organisationen, deras vilja att ta ansvar för de beslut som fattas. Det är nödvändigt att förstå att en generell hög nivå av ledning bara kan utvecklas om alla arbetar för att maximalt förverkliga sin potential.

Resultaten av många företags aktiviteter och den samlade erfarenheten av deras arbete med personal visar att bildandet av produktionsteam, vilket säkerställer den höga kvaliteten på mänskliga resurser, är avgörande faktorer för effektiviteten i produktionen och produkternas konkurrenskraft.

1 . HR-strategi

Personalstrategi (personalledningsstrategi) är en specifik uppsättning grundläggande principer, regler och mål för att arbeta med personal, specificerade med hänsyn till typerna av organisationsstrategi, organisations- och personalpotential (mänskliga resurser), såväl som typen av organisations personal politik.

Praktiken att fungera i många organisationer indikerar ett tydligt samband mellan strategiska beslut om deras ledning och personalledningssystemet.

Organisationens personalstrategi bestäms av följande komplexa faktorer:

§ Extern och intern miljö för organisationens funktion;

§ Typen av organisationsstrategi som antagits av dess ledning;

§ planeringsnivå;

§ Öppenhet (stängdhet) i personalpolitiken; personalens kompetens.

§ Analys av den yttre miljön består av två delar:

§ analys av makromiljön (ekonomins tillstånd och den allmänna trenden på arbetsmarknaden, lagreglering på arbetsmarknaden, politiska processer, etc.);

§ Analys av närmiljön (lokal arbetsmarknad, konkurrenters personalpolitik etc.).

En analys av den interna miljön avslöjar tillståndet och utsikterna för utveckling av personal, ledarstil, teknikens tillstånd och den nuvarande organisationskulturen. Den viktigaste delen av analysen av den interna miljön i den strategiska ledningen av personal är analysen av organisationens uppdrag och mål.

Organisationsstrategityper:

§ affärsstrategi;

§ dynamisk tillväxtstrategi;

§ lönsamhetsstrategi;

§ Likvidationsstrategi;

§ cirkulationsstrategi.

Tabell 1 Jämförande egenskaper

	Fördel	Brister
"Köp ramar"	Minsta kostnader	Betydande anskaffningskostnader
	för träning, hög	snäv specialisering.
	nivån på specialister.
	Minsta kostnader
	för sökning och anpassning,
	sökande, öppenhet.
	Minsta kostnader	Dyr, mycket snäv specialisering.
personal"	för undervisning.	Låg % fixering av leasing
		arbetare.
"Förhandlingsbar	Minsta kostnader	Hög flytbarhet.
strategi"	för undervisning,
	tillräcklig nivå för
	inriktningar.

5. Karriärvägledning och anpassning: introduktion av hyrda arbetare i organisationer och dess divisioner, utveckling av medarbetarnas förståelse för vad organisationen förväntar sig av dem och vilken typ av arbete i den får en välförtjänt bedömning.

Utvecklingen av en HR-strategi består av sju steg, och i vart och ett av dem är ett aktivt deltagande av högre chefer önskvärt (bilaga 1). Detta säkerställer att balansen mellan HR-utövare och företagsstrateger upprätthålls, vilket är så nödvändigt för effektiva resultat.

Personalstrategin är av stort intresse inte bara ur ett praktiskt förhållningssätt till företagsledning, utan också ur teoretisk synvinkel. I Europa har alltså, ungefär sedan mitten av 80-talet av förra seklet, förhållandet mellan affärsstrategier och personalledning diskuterats livligt.

Framför allt aktualiseras frågan om personalstrategin ska vara en projektion av affärsstrategin eller vice versa.

Med en entreprenöriell strategi innebär en öppen personalpolitik på lång sikt attrahera unga yrkesverksamma, aktiv informationsinteraktion och kravbildning på kandidater. På medellång sikt planeringsnivå är detta sökandet efter lovande personer och projekt, skapandet av en databas med kandidater, anordnande av tävlingar och upprätthållande av kontakter med rekryteringsbyråer. Kortsiktig planering avser val av chefer för specifika projekt. ledningspersonal

Varje organisation har flera alternativ för strategisk HR-planering. I praktiken observeras det ofta att ledningen använder enskilda delar av flera system för att

anpassa personalstrategin till företagets krav.

Teamutveckling är ett oumbärligt föremål för organisationsledning och samtidigt en integrerad del av dess personalledningssystem.

Huvudmålen med utvecklingen av teamet är:

§ förbättring av personalstrukturen, dess demografiska och yrkesmässiga sammansättning, reglering av antalet anställda, förbättring av deras utbildningsmässiga, kulturella och tekniska nivå;

§ förbättring av ergonomiska, psykofysiologiska, sanitär-hygieniska, estetiska och andra arbetsförhållanden, arbetsskydd och arbetstagares säkerhet.

2 . Personalverksamhet

Personalaktiviteter - åtgärder som syftar till att uppnå personalens överensstämmelse med organisationens uppgifter, utförda med hänsyn till de specifika uppgifterna i organisationens utvecklingsstadium.

Det är känt att vid bildandet av ett strategiskt ledningssystem kan fyra huvudfaser särskiljas:

§ kaotisk reaktion på ständiga förändringar i den yttre miljön;

§ strategisk planering i snäv bemärkelse - förutseende av nya komplikationer i de yttre förutsättningarna för organisationens verksamhet och utveckling av svarsstrategier i förväg (initial antagande: den nya strategin bör baseras på användningen av befintliga styrkor och utjämning av svagheterna i organisation);

* hantering av strategiska möjligheter - identifiera organisationens interna potential att anpassa sig i en snabbt föränderlig miljö (inte bara framtida problem och sätt att lösa dem förutsägs, utan också nivån av professionell kompetens som krävs för att organisationens personal ska lyckas i framtiden );

Tänk på de viktigaste personalaktiviteterna beroende på typen av strategi för organisationen och planeringsnivån. För en öppen och sluten personalpolitik kommer olika typer av åtgärder för att tillgodose i huvudsak samma personalbehov att vara tillräckliga (tabell 2.).

Tabell 2 Personalverksamhet genomförd i den öppna och slutna typen av personalpolitik

Typ av organisationsstrategi (det skede av organisationens utveckling där strategin huvudsakligen implementeras)	planeringsnivå
	Långsiktigt (strategiskt)	Medellång sikt (ledning)	Kortsiktigt (operativt)
1. Öppen personalpolicy
Entreprenörskap (bildande skede)	Attrahera unga lovande proffs. Aktiv policy att informera om företaget. Kravbildning för kandidater	Sök efter lovande personer och projekt, skapa en bank med kandidater för arbete i organisationen, hålla tävlingar, utfärda bidrag. Knyta kontakter med rekryteringsföretag	Urval av chefer och specialister för projekt
	En aktiv politik för att attrahera yrkesverksamma, sprida information om möjligheten att genomföra riskprojekt	Utveckling av principer och rutiner för att utvärdera kandidater och arbete. Utbildning av chefer, bildande av horisontella och vertikala ledningsgrupper. Arbetskraftsplanering	Utveckling av bemanning. Skapande av arbetsbeskrivningar. Beskrivning av företagets policy i dokument och regler. Rekrytering av personal för specifika typer av arbete. Personalanpassning
	Utveckling av nya former av arbetsorganisation för ny teknik	Utveckling av optimala upplägg för att stimulera arbetskraft, kopplat till organisationens vinst. Analys och rationalisering av jobb	Genomförande av program för att utvärdera och stimulera personalens arbete. Rekrytering av effektiva chefer (chefer)
	Övervägs inte
2. Sluten personalpolicy
Entreprenörskap (stadier av bildning)	Skapande av egna (ägda) institutioner	Sök efter lovande studenter, stipendier, praktikplatser på företaget	Bjud in vänner, släktingar och bekanta
Dynamisk tillväxt (stadium av intensiv tillväxt)	Karriärplanering. Utveckling av icke-traditionella anställningsmetoder (livstid (Japan)	Genomföra interna utbildningsprogram skräddarsydda för personliga träningsbehov. Utveckling av arbetsincitamentsprogram beroende på bidrag och tjänstgöringstid	Rekrytering av medarbetare med hög potential och förmåga att lära. Genomföra personalanpassningsprogram
Lönsamhet (stabiliseringsstadiet)	Utveckling av system för optimering av arbetskraft, minskning av arbetskostnader	Genomförande av utbildningsprogram för ledningspersonal. Utveckling av sociala program	Skapande av "kvalitets"-cirklar, aktivt engagemang av personal i optimeringen av organisationens verksamhet. Användning av resurser för "intern rekrytering", överlappande
Likvidation (krisfas)	Övervägs inte	Skapande av regleringsdokument om personalaspekten av företagets likvidation. Knyta kontakter med arbetsförmedlingar	Utvärdering av personal i syfte att reducera. Rådgivning av personal om yrkesvägledning, utbildningsprogram och anställning. Användning av deltidsordningar. Konsulthjälp till personal (främst psykologisk). Genomförande av socialbidragsprogram

3 . Samband mellan HR-strategi och HR-aktiviteter

Lämpliga personalåtgärder är beroende av personalpolitikens öppenhet eller närhet.

För den entreprenöriella typen av strategi, öppenhet i personalpolitik och långsiktig (strategisk) planeringsnivå, inkluderar personalaktiviteter:

attraktion av unga lovande yrkesverksamma;

aktiv information om organisationen;

Kravbildning för kandidater.

För samma förutsättningar, men med en sluten personalpolicy, som personalåtgärder planeras att skapa egna företagsinstitut och personalutbildningar.

Bildandet av marknadsrelationer i Ryssland kännetecknas av en ökning av personalpolitikens roll i företag och organisationer av alla former av ägande. Ökningen av personalpolitikens roll förklaras av grundläggande förändringar i sociala och ekonomiska förhållanden, vars essens är övergången från kommandon och administrativa metoder för personalhantering till användningen av ekonomiska, sociala och moraliska och psykologiska incitament. Hittills har en ny period börjat i arbetet med personalen, kännetecknad av en ökad uppmärksamhet på den anställdes personlighet, till sökandet efter nya incitament, vilket väcker problemet med att skapa ett personalledningssystem baserat främst på ekonomiska incitament och sociala garantier fokuserade på konvergens av den anställdes intressen med organisationens intressen. Strategin för personalledning är en av riktningarna för modern ledning, som syftar till utveckling och effektiv användning av organisationens personalpotential. Personalledningssystemet inkluderar:

taktisk ledningsnivå (personalledning dominerar;

strategisk ledningsnivå (personalförvaltning dominerar);

· den politiska nivån på företagsledningen (utveckling och kontroll över genomförandet av personalpolitiken).

Personalhantering är avgörande för stora och små, kommersiella och ideella, industri- och serviceorganisationer. Human resource management är en av de viktigaste aspekterna av teorin och praktiken av management. Särskilt ansvar för den övergripande förvaltningen av mänskliga resurser i organisationer tilldelas vanligtvis professionellt utbildade anställda vid personalavdelningar, vanligtvis i huvudkontoret. För att specialister aktivt ska kunna bidra till att uppnå organisationens mål behöver de inte bara kunskap och kompetens inom sitt specifika område, utan också medvetenhet om behoven hos chefer på lägre nivå. Det är viktigt att alla chefer och yrkesverksamma förstår sätten och metoderna för att hantera människor.

Human resource management inkluderar följande steg:

1. Resursplanering: utveckla en plan för att möta framtida behov av mänskliga resurser.

2. Rekrytering - skapande av en reserv av potentiella kandidater för alla tjänster.

3. Urval: utvärdering av kandidater till jobb och urval av de bästa från den reserv som skapades under rekryteringen.

4. Fastställande av löner och förmåner: Utforma en löne- och förmånsstruktur för att attrahera, anställa och behålla anställda.

5. Karriärvägledning och anpassning: introduktion av hyrda arbetare i organisationer och, utveckling av medarbetarnas förståelse för vad organisationen förväntar sig av dem och vilken typ av arbete i den får en välförtjänt bedömning.

Slutsats

Beroende på bildningsstadiet för företagets personalpolitik, särskiljs dess olika principer och kraven som följer av dem. Principer för utveckling av personalpolitik - individualitet; komplexitet; prioritet; perspektiv och anpassningsförmåga.

Principer för genomförande av personalpolitik - orientering; multifaktoriell; motivation och ansvar. Stadierna för att utveckla en personalpolitik beror på dess nivå - statlig eller organisatorisk. Instruktionerna för en viss organisations personalpolicy motsvarar funktionerna i det personalledningssystem som gäller i denna organisation. De huvudsakliga HR-aktiviteterna och deras utveckling beror på typen av strategi för organisationen och planeringsnivån.

Om en strategi för maximal produktkvalitet väljs måste de anställda i nyckelpositioner och teamet som helhet ha högsta professionella nivå och kompetens som gör att de kan realisera kvalitetsnivån oavsett produktionskostnad och tekniska misslyckanden.

Den innovativa typen av strategi, som innebär introduktion av de mest avancerade teknologierna, kräver att anställda har maximal flexibilitet, bred professionell kunskap, beredskap att acceptera ny teknik och typer av utrustning.

Den tekniska och tekniska strategin bygger huvudsakligen på produktionsorganisationens interna vetenskapliga och tekniska potential. Denna strategi kräver initiativ, kreativitet och aktivt deltagande i pågående forskningsarbete från anställda.

Vikten av dessa delar av organisationens integrerade strategi förklaras av att deras framgångsrika implementering är mest direkt relaterad till kvalifikationsnivån hos organisationens personal.

Därför kan vi säga att innehållet i de innovativa, tekniska och tekniska strategierna och produktkvalitetsstrategierna till stor del bestämmer uppsättningen av framtida krav på organisationens personal.

I sin tur är utvecklingen av en uppsättning krav på personal ett obligatoriskt och nödvändigt villkor för att utforma en organisations personalutvecklingsstrategi.

Lista över använda källor

1. Bakanov, M.I. Teori för ekonomisk analys. / M.I. Bakanov, A.D. Sheremet. - M.: Finans och statistik, 2011. - 456 sid.

2. Vesnin, V.R. Fundamentals of management / V.R. Vesnin, - M.: "Triada, LTD", 2012. - 347 sid.

1. 3. Galenko, O.A. "Personalhantering och företagseffektivitet". / O.A. Galenko, S.I. Strakhova, O.I. Faibushevich. - M.: 2010. - 276 sid.

3. Egorshin, A.P. Personalledning / A.P. Egorshin. - N. Novgorod: NIMB, 2010. - 720 sid.

4. Zagoruiko, I. Hur man hanterar personalen i en kommersiell organisation / I. Zagoruiko, V. Fedorov // Man and Labor. - 2013. - Nr 6. - S.101-106.

5. Komarov, M.A. Förvaltning. / M.A. Komarov, lärobok. - M: UNITI, 2012. - 384 sid.

Hosted på Allbest.ru

...

Liknande dokument

Studiet av personalstrategin för personalledning som en specifik uppsättning grundläggande principer, regler och mål för arbetet med personal, specificerade med hänsyn till typerna av organisatorisk strategi. Stadier av bildning, tillväxt och stabilisering av organisationen.

terminsuppsats, tillagd 2011-05-01

Utformning av personalpolitik i en modern organisation. Personalverksamhet och strategi. Relationen mellan organisationens ledningsstrategi och personalledning. Utformning av en personalledningsstrategi i olika skeden av organisationens utveckling.

terminsuppsats, tillagd 2010-04-18

Begreppet strategisk ledning. Kärnan, syftet och huvudmålen för personalförvaltningsstrategin. Utformning av en personalledningsstrategi. Organisation av personalstrategi. Metoder för att bygga ett personalledningssystem för en organisation.

test, tillagt 2013-06-27

Kärnan i personalpolitik som verktyg för personalledningsstrategi. Analys av effektiviteten av den befintliga personalpolicyn i JSC "Grid Company" för 2006-2009. Styrkor och svagheter i personalpolitiken, orsaks- och verkansanalys av problem.

avhandling, tillagd 2013-07-07

Utveckling av en personalledningsstrategi; skapande av "Department of Adaptation and Development" i JSC "Mostotrest": principer för personalpolitik; avdelningschefens mål; anpassningsprogram för nyanställd, normer för mentors arbete med personal.

terminsuppsats, tillagd 2013-04-22

Kärnan, målen och målen för personalledning, dess typer, riktningar. Strategisk personalledning, personalpolitik som grund för dess bildande. Urvalskriterier och funktioner för implementeringen av personalledningsstrategin i ett modernt företag.

terminsuppsats, tillagd 2011-06-17

Historien om utvecklingen av personalledning. Egenskaper för aktiviteten hos OOO "ALYUSTEM". Konceptet och kärnan i strategin för personalledning i organisationen. Dess organisatoriska struktur på exemplet "ALYUSTEM" LLC. Utveckling av en personalledningsstrategi.

terminsuppsats, tillagd 2010-02-17

terminsuppsats, tillagd 2012-11-26

Konceptet, huvudkomponenterna och funktionerna i personalförvaltningsstrategin på företaget i förhållande till den ekonomiska krisen. Utformning av företagets personalpolicy. Utveckling av frågor om organisatoriskt beteende som metod för personalledning.

avhandling, tillagd 2014-09-26

Jämförande analys av typer av personalledningsstrategier. rekommendationer för att förbättra de metodologiska tillvägagångssätten för utveckling och motivering av strategin för företagets personalledning. Personalpolitikens mål. Stadier av ett företags livscykel.

Huvudfaser av strategisk ledning

Det är känt att vid bildandet av ett strategiskt ledningssystem kan fyra huvudfaser särskiljas:

1) kaotisk reaktion på ständiga förändringar i den yttre miljön;
2) strategisk planering i snäv bemärkelse - förutseende av nya komplikationer i de yttre förutsättningarna för organisationens verksamhet och utveckling av strategier för respons i förväg (initial antagande: den nya strategin bör baseras på användningen av befintliga styrkor och utjämning av svagheterna organisationen);
3) hantering av strategiska möjligheter - identifiera organisationens interna potential att anpassa sig i en snabbt föränderlig miljö (inte bara framtida problem och sätt att lösa dem förutsägs, utan också nivån av professionell kompetens som krävs för att organisationens personal ska lyckas i framtida);
4) hantering av strategiska uppgifter i realtid. Utveckling och implementering av ett ständigt korrigerande program.

Beroende på vilken ledningsfas som praktiseras i organisationen, såväl som planeringsnivån, kan personalaktiviteter av olika slag urskiljas, inriktade på att lösa operativa, taktiska eller strategiska uppgifter. Programmen omfattar olika personalaktiviteter, separata arbetsområden och projekt som syftar till att förbättra personalens kvalitet, utveckla deras förmåga att lösa problem som dikteras av organisationens utvecklingsstadium.

Överväg de huvudsakliga personalaktiviteterna beroende på typen av organisations strategi (utvecklingsstadiet för organisationen) och planeringsnivån. För en öppen och sluten personalpolitik kommer olika typer av åtgärder för att tillgodose i huvudsak samma personalbehov att vara tillräckliga.

Med en öppen personalpolitik och utvecklingen av en entreprenöriell strategi, som faller på bildningsstadiet av en organisation, åtföljs strategisk planering av en process för att informera om organisationen och de tjänster den tillhandahåller. Under denna period ställer organisationen krav på personal och attraherar unga och aktiva yrkesverksamma.

Planering på medellång sikt under denna period innefattar följande processer:

- söka efter lovande personer och projekt;
- skapande av en bank med kandidater för arbete i organisationen;
- anordna tävlingar, utfärda bidrag;
- upprätta kontakter med rekryteringsbyråer;
- urval av projektledare;

Eftersom organisationen befinner sig i ett skede av intensiv tillväxt ändrar organisationen sin personalpolicy. Följande processer äger rum i den: Utbildning av chefer, bildande av horisontella och vertikala ledningsgrupper. Arbetskraftsplanering. Utveckling av bemanning. Skapande av arbetsbeskrivningar. Beskrivning av företagets policy i dokument och regler. Rekrytering av personal för specifika typer av arbete. Personalanpassning.

I stabiliseringsstadiet följer organisationen följande kurs: nya former av arbetsorganisation utvecklas för ny teknik. Utvecklingen av optimala system för att stimulera arbetskraft, kopplade till organisationens vinst, håller på att utvecklas. Program för att utvärdera och stimulera personalens arbete genomförs. Det finns en uppsättning effektiva chefer.

I likvidationsstadiet, med en öppen personalpolicy, minimerar organisationen personalen, optimerar produktionen.

Med en sluten personalpolitik skapas i organisationsbildningsstadiet egna institutioner. Sökandet efter lovande studenter, utbetalning av stipendier, praktikplatser på företaget genomförs, vänner, släktingar och bekanta är inblandade.

I tillväxtskedet består en sluten personalpolicy av: karriärplanering, utveckling av icke-traditionella sätt att anställa, genomföra interna utbildningsprogram, med hänsyn till personliga utbildningsbehov.

Även i detta skede, utveckling av arbetsincitamentsprogram, rekrytering av medarbetare med hög potential och förmåga att lära. Personalanpassningsprogram genomförs.

Stabiliseringsstadiet innefattar utveckling av system för att optimera arbetskraften, sänka arbetskostnaderna och implementera utbildningsprogram för ledningspersonal.

Det finns också en process av aktivt engagemang av personalen i optimeringen av organisationens aktiviteter.

Vid avvecklingen av organisationen med en sluten personalpolicy utvecklas omskolningsprogram för specialister, deltidsprogram utvecklas och jobb söks för den omplacerade personalen. Processen att involvera personal i diskussionen om utsikterna för utvecklingen av organisationen aktiveras, först och främst avskedas nya medarbetare.

Valet av den här eller den personalpolicyn, och med den definitionen av personalverksamhet, beror på organisationens ägandeform, på omfattningen av dess verksamhet, utbudet av produkter, tjänster som tillhandahålls och många andra faktorer.

Trots allt finns det fördelar och nackdelar med alla modeller av personalpolitik. Det bör också noteras att det i praktiken sällan finns standardiserade öppna eller slutna modeller för personalpolitik.

Det bör också noteras att personalåtgärder inte bara beror på modellen för personalpolitik, utan också på detaljerna i organisationens arbete. Varje organisation är individuell och varje organisation har sin egen, specifika inställning till definitionen av personalaktiviteter.

I en dynamiskt utvecklande organisation är det nödvändigt att planera avdelningarnas nuvarande verksamhet i enlighet med den övergripande strategin så att den syftar till att framgångsrikt lösa akuta problem. Samtidigt är det värt att analysera verksamheten under det gångna året: tänk igenom alla brister, problem och ge förslag till förbättringar inom personalarbetets alla områden. Listan över framtida händelser kan upprättas för en viss period - månad, kvartal, år.

Konventionellt kan personalavdelningens process för att utveckla operativa åtgärder delas in i tre steg. Vid den första av dem är det nödvändigt att samla in följande statistiska uppgifter: personalens permanenta sammansättning och struktur, tidsförlust till följd av stillestånd, frånvaro och sjukdom, nivån på personalomsättningen, antalet arbetsskift, information om medellönen och det sociala paketet.

I det andra skedet upprättas en handlingsplan som ska innehålla en lista över aktiviteter för att nå varje tänkt mål med en tidslinje (gärna med exakt datum - dag och månad), delresultat och använda resurser. Samtidigt är det tillrådligt att föra register över nödvändiga organisatoriska resurser - mänskliga, materiella och ekonomiska. Vid framtagande av en långsiktig handlingsplan för personalavdelningen bör uppgifter som uppfyller arbetslagstiftningens krav beaktas, nämligen:

obligatoriskt ingående av anställningsavtal (artikel 57 i Ryska federationens arbetslag);
utarbeta ett semesterschema för nästa år (artikel 123 i Ryska federationens arbetslag);
utveckling av lokala bestämmelser (artiklarna 40, 86, 189 i Ryska federationens arbetslag);
upprätthålla en tidsrapport (artikel 91 i Ryska federationens arbetslagstiftning);
redovisning av arbete utanför den fastställda arbetstiden (artiklarna 97, 99 i Ryska federationens arbetslag);
garantier till en anställd vid tillfällig funktionsnedsättning (artikel 183 i Ryska federationens arbetslag);
garantier och ersättningar till anställda som skickas av arbetsgivaren för utbildning för avancerad utbildning (artikel 187 i Ryska federationens arbetslag);
utförande av skriftliga avtal om anställdas fulla ansvar (artiklarna 244, 245 i Ryska federationens arbetslag);
genomföra medicinska undersökningar av anställda (artiklarna 69, 185, 213, 266 i Ryska federationens arbetslag).

Vissa aktiviteter kan planeras under vilken månad som helst av kalenderåret, till exempel kontroll av tillgängligheten av dokument i en personlig fil, avancerad utbildning och utveckling av lokala lagar för en organisation. Det är dock bättre att inte skjuta upp dem till december på grund av den möjliga tidsbristen under denna period. Avdelningschefer bör involvera i utvecklingen av ett detaljerat projekt av anställda som är underordnade honom. Det är välkänt att om den anställdes roll inte reduceras till en passiv roll, kommer han att fördjupa sig i problemet, kommer att vara redo att acceptera rimliga slutsatser och rekommendationer från chefen, och kommer också att satsa mer på att uppnå den avsedda mål. Man bör också komma ihåg att personalplaneringens innehåll och struktur i hög grad påverkas av arbetsmarknaden, den ekonomiska situationen och efterfrågan på tillverkade produkter och tjänster.

Det tredje steget är det sista, det innebär godkännande och samordning av personalplanen, samt stöd till organisationens strategiska linje och systematisk uppföljning av genomförandet av aktiviteter under hela året.

I bilagan presenteras personalavdelningens organisatoriska handlingsplan för första kvartalet, som omfattar sådana områden av personalverksamhet som urval och anpassning av nyanställda, personaljournalhantering, arbete med militärregistreringsdisken, utveckling och utbildning, upprättande av dokument för arkivering etc. d. I slutet av rapporteringsperioden (i det här fallet första kvartalet), i kolumnen "Fullständigt märke", läggs bedömningen av effektiviteten av varje aktivitet i procent (25, 50, 75, 100%) ned. Baserat på en sådan analys kommer det att vara möjligt att korrigera och stabilisera åtgärder under nästa rapporteringsperiod.

Personalplanering är helt effektiv endast om den är förenlig med den övergripande arbetsprocessen i organisationen. I det här fallet är dess positiva inverkan uppenbar.

Rekryteringsrutinerna förbättras som planering är en källa till information om organisationens behov av personal. Detta gör att du kan minimera kostnaderna och undvika krissituationer förknippade med brist på arbetskraft.
Användningen av personal optimeras, eftersom de anställdas outnyttjade potential avslöjas genom utvidgning av arbetsansvar och omorganisation av produktionsprocesser baserade på ny teknologi.
Noggrann design av utbildning och professionell utveckling av personal gör att du kan säkerställa de anställdas nödvändiga kvalifikationer och uppnå resultat med minimala förluster.
De totala arbetskostnaderna minskar på grund av en genomtänkt, konsekvent och aktiv personalpolitik för organisationen på den interna och externa arbetsmarknaden.

Ansökan

Ungefärlig handlingsplan för HR-avdelningen för första kvartalet

Tatyana Skorobogatova, Moskva

De viktigaste faserna av strategisk ledning.

Det är känt att vid bildandet av ett strategiskt ledningssystem kan fyra huvudfaser särskiljas:

1) kaotisk reaktion på ständiga förändringar i den yttre miljön;
2) strategisk planering i snäv bemärkelse - förutseende av nya komplikationer i de yttre förutsättningarna för organisationens verksamhet och utveckling av strategier för respons i förväg (initial antagande: den nya strategin bör baseras på användningen av befintliga styrkor och utjämning av svagheterna organisationen);
3) hantering av strategiska möjligheter - identifiera organisationens interna potential att anpassa sig i en snabbt föränderlig miljö (inte bara framtida problem och sätt att lösa dem förutsägs, utan också nivån av professionell kompetens som krävs för att organisationens personal ska lyckas i framtida);
4) hantering av strategiska uppgifter i realtid. Utveckling och implementering av ett ständigt korrigerande program.

Under denna period ställer organisationen krav på personal och attraherar unga och aktiva yrkesverksamma.

Planering på medellång sikt under denna period innefattar följande processer:

- söka efter lovande personer och projekt;
- skapande av en bank med kandidater för arbete i organisationen;
- anordna tävlingar, utfärda bidrag;
- upprätta kontakter med rekryteringsbyråer;
- urval av projektledare.

Eftersom organisationen befinner sig i ett skede av intensiv tillväxt ändrar organisationen sin personalpolicy. Följande processer äger rum i den:

- Utbildning av chefer, bildande av horisontella och vertikala ledningsgrupper;
- Planering av arbetskraftsresurser;
- Utveckling av bemanningstabellen;
- Skapande av arbetsbeskrivningar;
- Beskrivning av företagets policy i dokument och regler;
- Rekrytering av personal för specifika typer av arbete;
- Personalanpassning.

I stabiliseringsstadiet följer organisationen följande kurs:

- Nya former av arbetsorganisation utvecklas för ny teknik.
- Utveckling av optimala system för att stimulera arbetskraft, kopplade till mottagandet av vinst av organisationen;
- Program för att utvärdera och stimulera personalens arbete genomförs;
– Det finns en uppsättning effektiva chefer.

I likvidationsstadiet, med en öppen personalpolicy, minimerar organisationen personalen, optimerar produktionen.

Med en sluten personalpolicy vid organisationsbildningsstadiet:

- Egna institutioner skapas;
- Sökandet efter lovande studenter, utbetalningen av stipendier, praktikplatser på företaget genomförs, vänner, släktingar och bekanta är inblandade.

Även i detta skede:

- Utveckling av arbetsincitamentsprogram, rekrytering av medarbetare med hög potential och förmåga att lära;
– Personalanpassningsprogram genomförs.

Stabiliseringsstadiet innefattar utveckling av system för att optimera arbetskraften, sänka arbetskostnaderna och implementera utbildningsprogram för ledningspersonal.

Det finns också en process av aktivt engagemang av personalen i optimeringen av organisationens aktiviteter.

Vid avvecklingen av organisationen med en sluten personalpolicy utvecklas omskolningsprogram för specialister, deltidsprogram utvecklas och jobb söks för den omplacerade personalen.

Processen att involvera personal i diskussionen om utsikterna för utvecklingen av organisationen aktiveras, först och främst avskedas nya medarbetare.

3. HR-event och HR-strategi

Det kan vara en bra plan, sa någon, men vi behöver bara veta var vi är nu.

Jerome K Jerome. tre i en båt

Huvudfaser av strategisk ledning

Det är känt att vid bildandet av ett strategiskt ledningssystem kan fyra huvudfaser särskiljas:

1) kaotisk reaktion på ständiga förändringar i den yttre miljön;

2) strategisk planering i snäv bemärkelse - förutseende av nya komplikationer i de yttre förutsättningarna för organisationens verksamhet och utveckling av strategier för respons i förväg (initial antagande: den nya strategin bör baseras på användningen av befintliga styrkor och utjämning av svagheterna organisationen);

3) hantering av strategiska möjligheter - identifiera organisationens interna potential att anpassa sig i en snabbt föränderlig miljö (inte bara framtida problem förutsägs lösa dem, utan också nivån av professionell kompetens som krävs för att organisationens personal ska lyckas i framtiden) :

4) hantering av strategiska uppgifter i realtid - utveckling och implementering av ett ständigt korrigerande program.

Personalprogram och personalevenemang

Beroende på vilken ledningsfas som praktiseras i organisationen, såväl som planeringsnivån, kan olika typer av personalprogram urskiljas, inriktade på att lösa operativa, taktiska eller strategiska uppgifter. Programmen omfattar olika personalaktiviteter, separata arbetsområden och projekt som syftar till att förbättra personalens kvalitet, utveckla deras förmåga att lösa problem som dikteras av organisationens utvecklingsstadium.

Naturligtvis bestäms innehållet i personalprogrammen som beskrivs ovan både av idén om utvecklingsbanan för organisationen som helhet och av det målval som vanligtvis görs av ägarna eller högsta ledningen.

Tabell 2

Personalaktiviteter genomförda i öppna och slutna typer av personalpolitik

Typ av organisationsstrategi (det skede av organisationens utveckling där strategin huvudsakligen implementeras)	planeringsnivå
	långsiktig (strategisk)	medellång sikt (ledning)	kortsiktig (operativ)
1. Öppen personalpolicy
Entreprenörisk (bildningsstadiet)	Attrahera unga lovande proffs. Aktiv policy att informera om företaget. Kravbildning för kandidater	Sök efter lovande personer och projekt, skapa en bank med kandidater för arbete i organisationen, hålla tävlingar, utfärda bidrag. Knyta kontakter med rekryteringsföretag	Urval av chefer och specialister för projekt
dynamisk tillväxt (stadium av intensiv tillväxt)	En aktiv politik för att attrahera yrkesverksamma, sprida information om möjligheten att genomföra riskprojekt	Utveckling av principer och rutiner för att utvärdera kandidater och arbete. Utbildning av chefer ¾ bildande av horisontella och vertikala ledningsgrupper. Arbetskraftsplanering	Utveckling av bemanning. Skapande av arbetsbeskrivningar. Beskrivning av företagets policy i dokument och regler. Rekrytering av personal för specifika typer av arbete. Personalanpassning
lönsamhet (stabiliseringsstadiet) likvidation (krisstadiet)	Utveckling av nya former av arbetsorganisation för ny teknik Övervägs inte	Utveckling av optimala upplägg för att stimulera arbetskraft, kopplat till organisationens vinst. Analys och rationalisering av jobb Skapande av regleringsdokument om personalaspekten av företagets likvidation. Knyta kontakter med arbetsförmedlingar	Genomförande av program för att utvärdera och stimulera personalens arbete. Rekrytering av effektiva chefer (chefer) Utvärdering av personal i syfte att reducera. Rådgivning av personal om yrkesvägledning, utbildningsprogram och anställning. Användning av deltidsordningar. Konsulthjälp till personal (främst psykologisk). Genomförande av socialbidragsprogram
2. Sluten personalpolicy
Entreprenörskap (bildande skede) Dynamisk tillväxt (stadium av intensiv tillväxt)	Skapande av egna (ägda) institutioner	Sök efter lovande studenter, stipendier, praktikplatser på företaget		Bjud in vänner, släktingar och bekanta
	Karriärplanering. Utveckling av icke-traditionella anställningsmetoder (livstid ¾ Japan)	Genomföra interna utbildningsprogram skräddarsydda för personliga träningsbehov. Utveckling av arbetsincitamentsprogram beroende på bidrag och tjänstgöringstid		Rekrytering av medarbetare med hög potential och förmåga att lära. Genomföra personalanpassningsprogram
Lönsamhet (stabiliseringsstadiet)	Utveckling av system för optimering av arbetskraft, minskning av arbetskostnader	Genomförande av utbildningsprogram för ledningspersonal. Utveckling av sociala program		Skapande av "kvalitets"-cirklar, aktivt engagemang av personal i optimeringen av organisationens verksamhet. Resursanvändning "intern rekrytering" ¾ överlappning
likvidation	Övervägs inte	Genomföra omskolningsprogram Utveckling av deltidsprogram inom huvudområdet med förmåga att realisera de anställdas aktivitet inom andra områden som är användbara för företaget		Jobbsökning för omplacerad personal. Avskeda först av alla nyanställda Odling av "företagets filosofi". Inkludering av personal i diskussionen om utsikterna för utvecklingen av organisationen och utvecklingen av projekt för att övervinna krisen

4. Förutsättningar för utveckling av personalpolitiken

Varje offensiv armé har:

Bas.

Fjärran och nära föremål för handling.

Handlingsväg.

Meddelandesökväg.

Matvägar.

Och stridslinjen.

Denis Davydov. Erfarenhet av teorin om partisangrepp

Personalpolitik i allmänhet, innehåll och särdrag för specifika program och personalaktiviteter påverkas av faktorer av två slag: externa i förhållande till organisationen och interna.

Miljöfaktorer

Miljöfaktorer kan kombineras i två grupper:

1) regulatoriska begränsningar; 2) situationen på arbetsmarknaden. Till exempel, förekomsten i normerna i vissa länder av förbud mot användning av tester vid anställning, tvingar anställda vid personalledningstjänster att vara mycket påhittiga när det gäller att utforma program för urval och orientering av personal.

Med fokus på att ta hänsyn till situationen på arbetsmarknaden är det nödvändigt att analysera förekomsten av konkurrens, rekryteringskällor, strukturell och professionell sammansättning av den fria arbetskraften.

Det är viktigt att få en uppfattning om de professionella och offentliga föreningar där anställda eller jobbkandidater på något sätt är involverade. Sådana föreningars strategi, deras traditioner och prioriteringar i kampens medel bör beaktas för att skapa och genomföra effektiva personalprogram.

Inrikespolitiska faktorer

Följande faktorer verkar vara de viktigaste:

1) företagets mål, deras tidsperspektiv och graden av utveckling. Så, till exempel, en organisation som syftar till att göra en snabb vinst och sedan minska arbetet kräver helt andra yrkesverksamma jämfört med ett företag fokuserat på gradvis utbyggnad av storskalig produktion med många branscher;

2) ledningsstil, fast inklusive i organisationens struktur. Att jämföra en mycket centraliserad organisation med en decentraliserad organisation visar att de kräver en annan mix av yrkesverksamma;

3) arbetsförhållanden. Arbetsegenskaper som attraherar eller stöter bort människor inkluderar:

Graden av fysisk och mental ansträngning som krävs;

Graden av arbetets skadlighet för hälsan;

Plats för jobb;

Varaktighet och strukturerat arbete;

Interaktion med andra människor under arbetet;

Frihetsgrad i att lösa problem;

Förstå och acceptera syftet med organisationen.

Som regel kräver förekomsten av även ett litet antal uppgifter som inte är attraktiva för anställda att HR-chefen skapar särskilda program för att attrahera och behålla anställda i organisationen;

4) arbetskollektivets kvalitativa egenskaper. Att arbeta som en del av ett framgångsrikt team kan alltså vara ett ytterligare incitament som bidrar till stabilt produktivt arbete och arbetstillfredsställelse;

5) ledarstil. Oavsett vilken ledarstil som en viss chef föredrar, är följande mål viktiga:

Maximal inkludering av kompetens och erfarenhet för varje anställd;

Säkerställa konstruktiv interaktion mellan gruppmedlemmar;

Skaffa adekvat information om anställda, bidra till formuleringen av mål, mål för personalpolitiken i organisationens program.

1. Personalpolicyn syftar till att bringa organisationens personalpotential i linje med målen och strategin för dess utveckling.

2. Syftet med personalpolitiken är att säkerställa en optimal balans mellan processerna för att uppdatera och upprätthålla den numeriska och kvalitativa sammansättningen av personal i enlighet med organisationens behov, kraven i gällande lagstiftning och tillståndet på arbetsmarknaden. .

3. Med tanke på medvetenheten om de regler och normer som ligger till grund för personalens verksamhet kan organisationens personalpolicy vara passiv, reaktiv, förebyggande eller aktiv.

4. Beroende på faktorerna i den yttre miljön, såväl som företagskulturens egenskaper, kan antingen en öppen eller sluten personalpolicy för en organisation vara effektiv.

5. Under utvecklingen av allmänna principer för utformningen av personalpolitiken är det viktigt att samordna policyer för organisation, personal, information, ekonomi och personalutveckling.

6. Stadierna för att utforma en personalpolicy inkluderar ransonering, programmering och övervakning av personal.

7. För att bygga upp en adekvat personalpolitik är det viktigt att utgå från förståelsen av mål, normer och metoder för att genomföra personalaktiviteter. Den huvudsakliga mekanismen för att upprätthålla en adekvat personalpolicy är personalövervakning.