Все предприятия - независимо от вида деятельности - закупают сырье, материалы, услуги. Функция закупок оказывает существенное, а порой и решающее влияние на экономику производства. Как оптимально выстроить работу подразделений закупок, как наилучшим образом вписать их в оргструктуру предприятий - об этом и многом другом шла речь на первом в России круглом столе руководителей закупок крупнейших российских промышленных компаний.
Участники семинара - а это были представители таких компаний, как СИБУР, ТНК-ВР, «Росатом», «Атомкомплект», «Сильвинит», «Мосэнерго», ТГК-1, Холдинг МРСК, «Северсталь-Ресурс», «Метинвест», «КЭС-Холдинг», «Фортум», «Газпром нефть» - обсудили доклад McKinsey о лучших международных методах организации закупочной деятельности, обменялись опытом управления закупками, рассказали об интересных решениях, найденных их компаниями, а также заслушали выступление директора по закупкам СИБУРа Федора Кирсанова.
На круглом столе большое внимание было уделено темам организации функции закупок, КПЭ (ключевых показателей эффективности) закупок, проблеме оценки экономии при закупках материалов, работ и услуг. Перед началом дискуссии мы задали участникам несколько вопросов: Сколько КПЭ имеется у руководителей закупок в вашей компании? Насколько регулярно ставятся цели по КПЭ и оцениваются фактические показатели? До какого уровня в компании каскадируются КПЭ? Наш блиц-опрос выявил существенные различия в системах управления эффективностью закупок в компаниях, представленных участниками круглого стола (см. схему).
В целом дискуссия получилась откровенной, глубокой и полезной. Собравшиеся познакомились друг другом, обменялись контактами, чтобы обращаться друг к другу за профессиональными советами напрямую, обогатились новыми идеями, как совершенствовать сферу закупок в своих компаниях. Пожалуй, это стало самым главным итогом встречи.
McKinsey: Какое место в организационной структуре компании занимают закупочные подразделения?
Андрей Соколов: У нас долго и бурно обсуждалось, к какому блоку - производственному или финансовому - должна относиться функция закупок. В конце концов ее подчинили непосредственно генеральному директору. По этому принципу мы живем уже два года. Работать, решать поставленные перед нами задачи теперь стало гораздо проще.
Игорь Ластовка: В Госкорпорации «Росатом» функция закупок тоже подчиняется напрямую генеральному директору. И с учетом важности данного направления деятельности, признанного даже государством, считаем такое подчинение наиболее правильным. На местах, в управляемых организациях, эта функция чаще всего подчинена заместителю руководителя организации.
|
УЧАСТНИКИ КРУГЛОГО СТОЛА Сергей Архипенко - директор по снабжению дивизиона стали и проката ООО «Метинвест Холдниг» |
McKinsey: Какие функции в ваших компаниях выполняют отделы закупок и как контролируется их деятельность?
Руслан Хальфин: У нас закупки выстроены как бизнес-процесс, который начинается с того момента, как возникает потребность в приобретении, и заканчивается исполнением контрагентом своих обязательств перед заказчиком. Бизнес-процесс закупки институционально разделен на три направления: блок методологии и контроля за закупками устанавливает правила и контролирует их исполнение; коммерческий блок непосредственно проводит переговоры с участниками и возглавляет конкурсные комиссии; блок заказчика формирует заявки на закупку. Таким образом в компании снимается конфликт интересов при проведении закупок.
Тарас Шевченко: В МРСК закупщики одновременно выстраивают методологию всего процесса закупок и реализуют его. Начинается он с планирования закупки и заканчивается выдачей протокола с решением закупочной комиссии. Контролируют этот процесс наши аудиторы.
|
ПЕРЕМЕНАМ БЫТЬ Полтора года назад мы начали реформирование функции закупок. Изменили организацию закупок и иначе выстроили весь процесс: от стратегий до поставки на склад; кроме этого, реализовали целый ряд конкретных инициатив по повышению как экономической, так и организационной эффективности. В помощь закупщикам мы создали бэк-офис и аналитический отдел. По важнейшим категориям закупок мы разрабатываем стратегии закупок и новые подходы к контрактованию, и, хотя совет директоров формально их не утверждает, мы руководствуемся ими в своей деятельности, что приносит значимые экономические результаты. Мы стараемся подписывать «длинные» и рамочные соглашения с поставщиками и выстраивать с ними стратегические отношения. Благодаря этому заметно уменьшается ежегодный объем работ по проведению конкурентных процедур и подписанию контрактов, а главное, обеспечивается более высокая надежность поставок стратегически важного сырья и материалов на предприятия компании. Наш департамент особенно гордится последним внедрением автоматизированной заявочной кампании (на основе Oracle) - она позволила нам существенно сократить внутренние трудоемкие процессы и обеспечить прозрачность операций. Мы разработали и применяем «калькулятор», который автоматически рассчитывает изменение цены в зависимости от условий платежа (сроков отсрочки). В последнее время мы предприняли несколько инициатив по повышению эффективности. Например, мы начали закупать насосы, следуя принципу общей стоимости владения, то есть теперь смотрим не только на закупочную цену, но и на все факторы затрат при эксплуатации насосов (энергопотребление, ремонты и др.). По некоторым позициям мы у себя создали склады поставщиков, внедрили факторинг и сложные формулы расчета справедливой цены по химии. Безусловно, еще остались проблемы, и их решением мы сейчас занимаемся вместе с другими подразделениями компании. Речь идет о повышении уровня автоматизации, управлении закупками предприятий, формировании единой базы поставщиков, определении четких правил для закупок по инвестиционным проектам и т.д. Выдержки из доклада директора департамента обеспечения производства ЗАО «СИБУР Холдинг» Федора Кирсанова. |
Константин Гусев: В «Фортум» департамент закупок разрабатывает методологию и осуществляет закупки, а департамент внутреннего аудита контролирует исполнение методологии. Закупщики участвуют в формировании планов закупок оборудования, материалов и услуг в части планирования сроков и бюджета для инвестиционных проектов и текущих закупок.
Наталья Григорович: В Госкорпорации «Росатом» департамент методологии и организации закупок определяет отраслевую методологию осуществления закупочной деятельности, обеспечивает организацию и контролирует процессы планирования закупочной деятельности, проведения закупочных процедур. Для объективного выбора победителей процедур закупок в обязательном порядке создаются смешанные комиссии, в которые входят представители заказчика, потребителя и организатора закупок. Соблюдение методологии при осуществлении закупочной деятельности контролирует подразделение внутреннего контроля и аудита, также напрямую подчиненное генеральному директору.
McKinsey: Какие задачи в ваших компаниях решают отделы снабжения и закупок?
Павел Лежнев: Главная задача закупщиков - максимально снизить производственные затраты, общую стоимость владения. Задача эта прежде всего операционная - в нужное время обеспечить производство ресурсами, так как остановка производства приводит к большим потерям.
Федор Кирсанов: Закупщики определяют эффективную стратегию закупок по номенклатурам и осуществляют непосредственный выбор поставщика под конкретную заявку; на всем пути их сопровождает выделенный бэк-офис, который выполняет все несвойственные закупщикам, но необходимые для закупки документарные операции. Тем не менее за доставку материально-технических ресурсов до склада заказчика отвечает закупщик.
Максим Степанов: В нашей компании закупки начинаются со сбора и обработки заявок и заканчиваются передачей МТР в производство. Отделы закупок разрабатывают методологию. Департамент закупки услуг и МТР контролирует закупки в дочерних обществах, а весь процесс контролирует внутренний аудит.
Сергей Архипенко: Отделы закупок помогают выстраивать методологию закупок, представляющую собой «свод законов и регламентов», и осуществляют закупки. Внутренний аудит раз в год проводит комплексную проверку закупочной деятельности.
McKinsey: Многие считают, что оптимизировать заку почную деятельность в промышленных холдингах лучше всего удается при системе централизованного снабжения. Какого принципа придерживаются ваши компании?
Федор Кирсанов: У нас определена четкая разделительная ведомость по номенклатуре, закупаемой централизованно и на предприятиях, которая в среднем по году дает примерно 60% централизации по МТР и 95% - по химическому сырью. В ближайших планах - довести уровень централизации по МТР до 90-95%.
Сергей Архипенко: Закупки в нашей компании характеризуются высокой степенью централизации: 80% закупок контролируется центральным подразделением.
Марина Устинова: Процесс закупок в «Мосэнерго» максимально централизован. Сами станции ничего не покупают, они определяют только потребность в ресурсах и сроки, то есть являются «внутренними заказчиками». Непосредственно обеспечением поставок материально-технических ценностей, работ и услуг занимаются закупщики генеральной дирекции. Они же разрабатывают методологию закупок. Утверждает ее совет директоров.
Сергей Михайлов: Основные закупки в ТНК-ВР осуществляют два бизнес-направления: «Разведка и добыча» и «Переработка и торговля». Закупки МТР и услуги для бизнес-направления «Разведка и добыча» в основном консолидированы: наиболее стоимостные и критичные позиции (около 55% затрат в денежном выражении) закупаются в Москве, среднестоимостные - в региональном центре (около 30% затрат). На местах закупается порядка 10% МТР и 20% услуг (около 15% затрат).
Феликс Ицков: Мы постепенно начинаем делегировать полномочия конкретным сотрудникам. Закупочная комиссия может что-то рекомендовать, но окончательное решение принимает конкретный человек. На нем лежит вся ответственность за принятое решение.
McKinsey: Одна из приоритетных задач функции закупок - снижение себестоимости производства. Как рассчитывать экономию и какие КПЭ должны быть у закупочных подразделений?
Владимир Беззубов: Экономию по закупкам товарно-материальных ценностей мы определяем довольно просто - от прошлых результатов. Данные прошедшего периода по закупаемой номенклатуре индексируются по номенклатурным справочникам МЭРТ. Если мы обыгрываем индексы роста, значит, мы эффективны. Так оценивать свою эффективность можно по пересекающейся между годами номенклатуре, а у нас ее доля составляет около 80% общего объема закупаемых ТМЦ.
По некоторым важнейшим позициям мы корректируем цены с помощью специальных коэффициентов. Например, мы заложили индекс изменения цен меди на Лондонской бирже металлов в договор с ежемесячным пересмотром.
Сергей Михайлов: В ТНК-ВР используется такой же подход - уменьшение эффекта инфляции. На плановый год устанавливаются целевые показатели инфляции, в пределах которых необходимо удержать цены. Инфляция определяется по сопоставимым позициям. Из года в год пересекается не менее 70% номенклатуры (вся операционная потребность и часть инвестиционной). При этом в капитальных затратах существенная часть потребности является уникальной. В таком случае для расчета инвестиционного проекта мы экспертно определяем плановый уровень цен. После утверждения проекта осуществляется контроль выполнения бюджета инвестиционного проекта. При этом мы активно работаем над стандартизацией используемого оборудования, унификацией проектных решений и, следовательно, расценок в капитальном строительстве, что в перспективе позволит нам обеспечить практически полную сравнимость потребности.
- Лидерство, Менеджмент, Управление компанией
Ключевые вопросы
Как обосновать бюджет закупок?
Как выбрать поставщика?
Как провести инвентаризацию остатков на складе и производственных участках?
Как противодействовать «откатам»?
Как наладить взаимодействие между отделами внутри компании?
Какие формы отчетности использовать для анализа работы отдела снабжения?
Компании ежегодно теряют сотни тысяч рублей из-за злоупотреблений и недобросовестного выполнения своих должностных обязанностей сотрудниками. Нормы управленческого и финансового учетов не позволяют вовремя выявлять подобные случаи. Чтобы надежно защитить и максимально эффективно использовать собственные активы, предприятия внедряют систему внутрихозяйственного контроля (аудита), которая, конечно, имеет свои особенности в зависимости от сферы деятельности и стратегических целей.
Планирование закупок. Недобросовестные менеджеры по снабжению закупают сырье и материалы у «правильных» предприятий в количествах, превышающих объемы для выполнения производственной программы. Поэтому при планировании закупок важно учитывать не только плановые количественные показатели (количество тонн цемента, метров кабеля и т. д.), но и суммы, предназначенные для закупки данных объемов сырья и материалов, то есть должен быть составлен бюджет закупок.
Важно!
Для предупреждения злоупотреблений менеджерами по закупкам на предприятии должен быть утвержден экономически обоснованный, соответствующий производственной программе бюджет закупок.
Выбор поставщика. Начинаем с формирования лота, то есть определяем, что именно и какими партиями будет приобретаться. Правила формирования лота должны пресекать возможность разделения относительно крупных партий на несколько мелких. Даже если при закупках разнородной продукции цены некоторых поставщиков окажутся ниже, чем цены основного поставщика, следует придерживаться лотов, сформированных для конкретного вида товара — незначительный выигрыш в цене товара может обернуться существенными расходами на доставку.
Утверждать перечень поставщиков, среди которых будет проводиться выбор, должна комиссия (рис. 1).
Рис. 1. Состав комиссии по выбору поставщиков
Комиссия утверждает окончательный перечень наиболее перспективных поставщиков. По утвержденному списку менеджер отдела снабжения рассылает одинаковые запросы, чтобы исключить вероятность получения от одного поставщика прайс-листа на розничные продажи, а от другого — на оптовые.
Коммерческие предложения от поставщиков необходимо привести к единому виду, составить так называемый лист альтернатив. Для этого цена продукции пересчитывается с учетом доставки, а все условия отсрочек платежа стандартизируются (например, устанавливается, что оплата производится по факту поставки в тот же день).
Важно!
Решение о выборе поставщиков должно приниматься коллегиально и утверждаться вышестоящим руководством.
Замена поставщика. Ничего нельзя предусмотреть со 100%-й гарантией, поставки — не исключение. Для таких случаев заранее должны быть прописаны все процедуры и порядок действия менеджеров. «Аварийные» поставки открывают широкие возможности для нарушений со стороны менеджеров по снабжению. В связи с этим решения о замене поставщика, не выполнившего условия договора, нужно принимать на уровне коммерческого либо генерального директора.
Борьба с «откатами». Сфера снабжения — «золотое дно» для нечистых на руку менеджеров. При взаиморасчетах между юридическими лицами на стоимость приобретаемого или реализуемого товара влияет не только сложившаяся конъюнктура рынка, но и величина «отката». Да, окончательное решение о выборе поставщика обычно принимается высшим руководством компании (собственником, генеральным или финансовым директором), но подготовительной, аналитической и организационной частью занимаются менеджеры. «Благодаря» усилиям последних в список рекомендуемых поставщиков могут попасть только те, кто проявит готовность предложить «интерес», а лицо, принимающее окончательное решение, будет медленно, но верно подводиться к выбору «нужного» поставщика.
Если величина «отката» не влияет на закупочную стоимость товаров или услуг, то негативных последствий для компании не будет. Куда хуже, если «откат» отражается на закупочной стоимости товаров, особенно если сумма сделки велика или речь идет о выборе стратегического поставщика.
В каждой уважающей себя компании высшее руководство уделяет внимание расходной части бюджета и зачастую лично контролирует подобные сделки. Но такой контроль осуществляется, как правило, по ряду показателей. Эту информацию готовят менеджеры отдела снабжения и ее можно преподнести в любом свете. Лично контролировать детали всех сделок невозможно, так же, как и быть специалистом во всех областях.
Меры противодействия «откатам» (мотивация сотрудников, введение многоступенчатых процедур дополнительного контроля) не исключают сговора внутри коллектива. Поэтому можно предложить схему, которая опирается на услуги сторонних организаций и предполагаеи два этапа (рис. 2).
|
Противодействуем откатам |
||
|
Что делаем? |
Что проверяем? |
|
|
Мониторим рынок |
Если вы подозреваете снабженцев в получении «откатов», стоит поручить сотруднику из другой службы (безопасности, внутреннего аудита или финансового отдела) провести блиц-аудит условий закупок. Например, сравнить ваши цены на закупки с публичными или запросить предложение на основные закупаемые товары или услуги от лица вымышленной фирмы (или другой компании в холдинге, если поставщик не знает о родстве компаний). В процессе такого исследования можно узнать не только реальные цены поставщика, но и получить представление о методах лоббирования своих интересов работниками отдела снабжения. Эту же работу можно поручить независимому предприятию, которое будет мониторить рынок по оговоренному перечню номенклатуры товаров или услуг с заданными качественными характеристиками (в том числе и самих поставщиков). Результаты мониторинга периодически в виде обобщенного прайс-листа направляются в компанию, заказавшую мониторинг |
|
|
Контролируем договоры |
Цены в заключенных с поставщиком договорах, оформляемых заказах на закупку или заявках на оплату сравниваются с данными, полученными по результатам мониторинга (аудита). При попытке менеджеров заключить договор или оформить заказ, в котором стоимость конкретной товарной позиции превышает заданное отклонение от среднерыночной или минимальной цены, документ блокируется и направляется на утверждение вышестоящему руководству (финансовому директору, собственнику и т. д.). Использование информационной системы в этом случае позволит выявлять расхождения в ценах автоматически |
|
Рис. 2. Схема противодействия откатам
К сведению
Данный подход позволяет выявить превышение закупочных цен над среднерыночными или минимальными как в момент оформления заказа, так и на стадии заключения договора.
Основная задача отдела снабжения — обеспечить и поддерживать оптимальный уровень запасов, который будет способствовать минимизации издержек, связанных с их заготовкой и хранением. Неликвидные и малоиспользуемые запасы на складе — признак неконтролируемого и неэффективного процесса снабжения. Причиной большого количества неликвида могут быть:
отмена проектов, под которые закупались данные запасы, материалы, запасные части, оборудование;
переход на другой ассортимент продукции;
моральное устаревание неликвидов;
несогласованность работы отдела снабжения и других служб, несвоевременное информирование службы закупок об отмене или сокращении производственной программы по видам продукции и пр.
Выявить неликвид или избыток запасов поможет инвентаризация. Обычно на производственном предприятии кроме центрального склада есть цеховые и участковые склады, кроме того, материалы и другие запасы могут храниться у бригадиров и мастеров. Отдел снабжения может следить только за центральным складом, а все остальное, как правило, оказывается бесконтрольным. Всеобщая инвентаризация поможет выявить реальные размеры запасов и оптимизировать последующие закупки. Для большей эффективности такую инвентаризацию необходимо проводить периодически с привлечением работников независимой службы внутреннего аудита или сторонних организаций.
Налаживание взаимодействия между отделами внутри компании. Отдел снабжения должен следить за рынком и информировать производственные подразделения (или отдел продаж, если это торговая компания) о новых товарах с улучшенными свойствами, большей потребительской ценностью, которые предлагают поставщики. Коллеги из других отделов могут не знать о таких товарах и потому не заказывать их. Это особенно важно для производственной компании, нацеленной на технологическое развитие: снабженцы от поставщиков получат информацию о новых технологиях и товарах, от технологов — об их ценности, а технологи станут учитывать ценовые факторы, сообщенные снабженцами, в своих запросах и при составлении бюджетов на будущие периоды.
Важно!
Для эффективного процесса снабжения нужно наладить взаимодействие между подразделениями компании.
Контролировать процесс закупок позволяют формы отчетности отдела снабжения. Из них можно получить информацию об изменении цены, качестве поставляемой продукции и выполнении сроков закупок (табл. 1).
Таблица 1. Анализ работы отдела снабжения по цене
|
Менеджер |
Цена, руб./кг |
Единица измерения |
Закуплено, кг |
Изменение цены |
Сумма закупки, руб. |
|||
|
январь 2015 г. |
февраль 2015 г. |
|||||||
|
Менеджер Сухоруков М. И. |
||||||||
|
Мука высшего сорта |
||||||||
|
Мука первого сорта |
||||||||
|
Мука второго сорта |
||||||||
|
Менеджер Логинов В. М. |
||||||||
|
Мука высшего сорта |
||||||||
|
Всего по подразделению: |
||||||||
Менеджера по снабжению, у которого при существенных объемах закупки цены растут быстрее, чем у других, необходимо дополнительно контролировать.
Отделы снабжения основывают свою работу на железном аргументе — цене закупаемого сырья. Купил дешевле — молодец. Купил дорого — плохо, не умеешь работать. То, что потом происходит на производстве, в службе технического контроля и продажах, — проблема уже не отдела снабжения. Поэтому при поставках очень важно проверять качество поставляемой продукции, от которого зависят потребительские качества изготавливаемой на предприятии продукции.
Рекомендуем вести статистику проблем с закупленным сырьем при входном контроле, во время хранения и во время использования на производстве. Вести учет несложно: база формируется из учета каждой единичной проблемы в поставках сырья. На каждую проблему составляем акт, в котором пишем, кто, когда и в какой форме поставил проблемное сырье/комплектующие. Объедините все эти акты в виде отчетов с возможностью сортировки в программе 1С или простом файле Excel — и база данных готова (табл. 2).
Таблица 2. Анализ работы отдела снабжения по качеству
|
Наименование поставщика |
Дата поставки |
Номер договора |
Количество поставленного товара, кг |
Вид несоответствия |
|
ООО «Росток» |
№ 25 от 25.12.2014 |
В процессе приемки и входного контроля было обнаружено, что влажность муки составляет 18 % (норма — 15 %) |
||
|
ОАО «Агробизнес» |
№ 20 от 20.12.2014 |
В процессе приемки и входного контроля было обнаружено, что зольность муки высшего сорта в данной партии составляет 0,6 % (норма — 0,55 %) |
||
|
ООО «Зерноторг» |
№ 18 от 15.12.2015 |
В процессе приемки и входного контроля у муки данной партии выявлен затхлый запах |
На основании таких данных принимается решение о том, стоит ли дальше сотрудничать с проблемными поставщиками.
Чтобы производственная программа была выполнена в срок, своевременно должны быть доставлены все необходимые компоненты. Проанализировать факторы, препятствующие своевременной доставке, позволяет следующая форма (табл. 3).
Таблица 3. Анализ работы отдела снабжения по соблюдению сроков поставок
|
Ф.И.О. менеджера по закупкам |
Выполнение плана по наименованию (артикулам) продукции |
Несоблюдение сроков поставок |
||
|
Количество раз |
||||
|
Сухоруков М. И. |
||||
|
отсутствие финансирования |
||||
|
авария на ж/д переезде |
||||
|
Логинов В. М. |
неблагоприятные погодные условия (снежные заносы на дорогах, гололед) |
|||
|
отсутствие финансирования |
||||
|
забастовка работников на предприятии поставщика |
||||
|
Итого по отделу |
||||
Данная форма отчетности дает возможность проанализировать причины «срывов» сроков поставок, выявить, какие из них зависят от внешних факторов (недобросовестность поставщиков, природные факторы, форс-мажорные обстоятельства и т. д.), а какие — от внутренних (например, отсутствие своевременного финансирования) и принять меры по предупреждению данных ситуаций в будущем.
Выводы
- Система внутреннего аудита эффективна только в том случае, если разработанные регламенты и рекомендации выполняются сотрудниками компании.
- Работники должны искать лучшие предложения, варианты получения значительных скидок, своевременно проверять остатки на складе, учитывать ожидаемые существенные колебания цен на поставляемые товары.
- Функции сотрудников компании должны быть четко определены.
- Необходимы эффективные механизмы контроля работы отдела поставок.
1.1. Настоящее Положение определяет основы деятельности, цели и задачи, функции, права и ответственность отдела закупок.
1.2. Отдел закупок является самостоятельным структурным подразделением организации и подчиняется непосредственно руководителю организации.
1.3. В своей деятельности отдел закупок руководствуется действующим законодательством, нормативно-правовыми актами и методическими материалами по материально-техническому обеспечению, локальными нормативными актами, решениями органов управления организации и настоящим Положением.
1.4. Деятельность отдела закупок осуществляется на основе текущего и перспективного планирования, сочетания единоначалия в решении вопросов служебной деятельности и коллегиальности при их обсуждении, персональной ответственности работников за надлежащее исполнение возложенных на них должностных обязанностей и отдельных поручений начальника отдела.
1.5. Начальник отдела закупок и другие сотрудники отдела назначаются на должности и освобождаются от занимаемых должностей приказом руководителя организации в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.
1.6. Квалификационные требования, функциональные обязанности, права, ответственность начальника и других сотрудников отдела регламентируются должностными инструкциями, утверждаемыми руководителем организации.
1.7. Отдел осуществляет свою деятельность во взаимодействии с другими службами и структурными подразделениями организации, а также в пределах своей компетенции со сторонними организациями.
2. Основные задачи отдела закупок
2.1. Снабжение всех подразделений организации необходимыми материалами требуемого качества в заданные сроки.
2.2. Организационно-методическое руководство, координация и контроль деятельности структурных подразделений организации по вопросам материально-технического снабжения и рационального использования материальных ресурсов.
2.3. Совершенствование и внедрение новых методов организации работы, в том числе на основе использования современных информационных технологий.
2.4. Участие в пределах своей компетенции в подготовке и исполнении управленческих решений руководства организации.
2.5. Решение иных задач в соответствии с целями организации.
3. Основные функции отдела закупок
3.1. Обеспечение организации всеми необходимыми для ее деятельности материальными ресурсами требуемого качества.
3.2. Разработка предложений по рациональному использованию материальных ресурсов с целью сокращения издержек производства и получения максимальной прибыли.
3.3. Разработка проектов перспективных и текущих планов, балансов материально-технического обеспечения производства, ремонтно-эксплуатационных нужд организации и ее подразделений, создание необходимых производственных запасов на основе определения потребности в материальных ресурсах (сырье, материалах, полуфабрикатах, оборудовании, комплектующих изделиях, топливе, энергии и др.) с использованием прогрессивных норм расхода.
3.4. Поиск возможностей и источников покрытия материально-технических потребностей организации за счет внутренних ресурсов.
3.5. Подготовка заключения договоров с поставщиками, согласование условий и сроков поставок, изучение возможности и целесообразности установления прямых долгосрочных хозяйственных связей по поставкам материально-технических ресурсов.
3.6. Изучение оперативной маркетинговой информации и рекламных материалов о предложениях мелкооптовых магазинов и оптовых ярмарок с целью выявления возможности приобретения материально-технических ресурсов в порядке оптовой торговли.
3.7. Обеспечение доставки материальных ресурсов в соответствии с предусмотренными в договорах сроками, контроль их количества, качества и комплектности, организация их хранения на складах организации.
3.8. Подготовка претензий к поставщикам при нарушении ими договорных обязательств, контроль составления расчетов по этим претензиям, согласование с поставщиками изменений условий заключенных договоров.
3.9. Разработка стандартов организации по материально-техническому обеспечению, экономически обоснованных нормативов производственных (складских) запасов материальных ресурсов.
3.10. Контроль за состоянием запасов материалов и комплектующих изделий, оперативным регулированием производственных запасов, соблюдением лимитов на отпуск материальных ресурсов и их расходованием в подразделениях организации по прямому назначению.
3.11. Разработка и участие в проведении мероприятий по повышению эффективности использования материальных ресурсов, снижению затрат, связанных с их транспортировкой и хранением, использованию вторичных ресурсов и отходов производства, совершенствованию системы контроля за их расходованием, использованием местных ресурсов, выявлению и реализации излишнего сырья, материалов, оборудования и других видов материальных ресурсов.
3.12. Организация работы складского хозяйства, контроль за соблюдением необходимых условий хранения.
3.13. Механизация и автоматизация транспортно-складских операций.
3.14. Учет движения материальных ресурсов на складах организации, участие в проведении инвентаризации материальных ценностей.
3.15. Составление установленной отчетности о материально-техническом обеспечении деятельности организации.
3.16. Осуществление в пределах своей компетенции иных функций в соответствии с целями и задачами, установленными настоящим Положением.
4. Права отдела закупок
Отдел закупок вправе:
4.1. Получать поступающие в организацию документы и иные информационные материалы по своему профилю деятельности для ознакомления, систематизированного учета и использования в работе.
4.2. Запрашивать и получать от руководителя организации и начальников структурных подразделений организации информацию, необходимую для выполнения возложенных на него функций и задач.
4.3. Осуществлять в пределах своей компетенции проверку и координацию деятельности структурных подразделений организации по вопросам материально-технического обеспечения и рационального использования материальных ресурсов.
4.4. Вносить предложения по совершенствованию форм и методов работы отдела и организации в целом.
4.5. Участвовать в подборе и расстановке кадров по своему профилю деятельности.
4.6. Вносить предложения руководству организации по повышению квалификации, поощрению и наложению взысканий на сотрудников отдела и других структурных подразделений организации по своему профилю деятельности.
4.7. Участвовать в совещаниях при рассмотрении вопросов материально-технического обеспечения деятельности организации.
5. Ответственность отдела закупок
5.1. Всю полноту ответственности за качество и своевременность выполнения задач, возложенных на отдел закупок, несет начальник отдела.
5.2. На начальника отдела закупок возлагается персональная ответственность за:
Соблюдение действующего законодательства РФ;
Организацию деятельности отдела закупок;
Соблюдение сотрудниками отдела закупок производственной и трудовой дисциплины;
Своевременное и качественное выполнение приказов руководства организации;
Соблюдение требований и положений действующей в организации системы менеджмента качества и результативность ее функционирования в отделе закупок;
Несвоевременное проведение в структурных подразделениях организации проверок, инвентаризаций и документальных ревизий;
Другие нарушения в деятельности отдела закупок.
5.3. Степень ответственности других сотрудников отдела закупок устанавливается их должностными инструкциями.
Доверив специалистам управление торговым ассортиментом и товарными потоками, руководство определяет необходимые полномочия и зоны их ответственности, что должно быть зафиксировано в должностных инструкциях и в системе мотивации закупщиков.
Работа отдела закупок оказывает влияние на всю деятельность компании: на продажи, эффективное использование оборотных средств, удовлетворенность потребителей ценами и ассортиментом, наполненность складов и эффективность внутренней цепи поставок. Она связана с работой сотрудников практически всех отделов - от бухгалтерии до транспортной службы. В связи с этим необходимо тщательно продумать организационные аспекты закупочной логистики.
Наиболее сложные модели организации закупочной деятельности характерны для крупных сетей магазинов. Анализ отечественного и зарубежного опыта дает возможность выделить следующие модели закупочной логистики торговых сетей.
Модель 1. Напрямую от поставщика
Поставщики напрямую снабжают все магазины сети товарами. Очевидно, что это самая неэффективная схема с точки зрения транспортной логистики, которая к тому же характеризуется высоким уровнем затрат.
Модель 2. Через распределительный центр
Розничная торговая сеть создает собственный распределительный (дистрибуторский) центр. Отметим положительные стороны данного варианта: уменьшение товарных запасов на складах магазинов, повышение оборачиваемости и управляемости товарных запасов, обеспечение наличия товара в пики продаж, обеспечение качества товаров за счет организации централизованной службы качества, упрощение взаимодействия с поставщиками.
Информационное обеспечение отдела закупок
Для управления закупочной логистикой предприятие должно иметь информационные системы управления показателями ее функционирования. Они должны обеспечивать возможность тщательного анализа и контроля выполнения бизнес-процесса «Закупка».
Существенную помощь в проведении анализа процесса снабжения компании ресурсами, формировании заказов поставщикам можно получить, используя правильно выбранное программное обеспечение. При этом необходимо обратить внимание на возможности программы формировать аналитические отчеты. Каждое предприятие с помощью компьютерной информационной системы формирует свой комплекс отчетности по закупкам исходя из целей и задач, сформулированных высшим менеджментом.
Как показывает практика, распространены отчеты и показатели, которые отражают следующие аспекты закупочной деятельности:
- Рыночные условия закупок:
- изменение цен на закупаемые товары;
- изменения в соотношении спроса-предложения на рынке;
- прогнозы динамики рынка закупаемых товаров.
- Анализ затрат на товарные запасы:
- инвестиции в товарные запасы;
- дневные (декадные, ежемесячные) поставки и заказанный объем поставок по основным товарным группам;
- оборачиваемость по группам закупаемых товаров;
- анализ полученных скидок;
- анализ сверхнормативных запасов.
- Эффективность закупочных операций:
- анализ качества закупаемых товаров;
- доля поставок, выполненных вовремя;
- анализ случаев отсутствия нужных товаров на складе;
- число изменений, внесенных в заказы;
- время доставки закупленных товаров;
- производительность труда работников отдела закупок;
- изменения цен, произошедшие в результате переговоров, проведенной аналитической работы, улучшения упаковки, рационализации перевозки и пр.;
- транспортные издержки.
- Надежность поставщиков:
- доля просроченных поставок и отказов от поставки;
- потери от упущенных продаж;
- доля не полностью выполненных поставок;
- качество транспортных услуг, предоставленных поставщиками и перевозчиками.
Приведенные выше показатели контроля и оценки закупочной логистики являются необходимой частью информационной поддержки управления цепями поставок.
Аналитические возможности информационно-компьютерных систем должны давать менеджерам по закупкам полную и четкую картину всех показателей, связанных с закупочной деятельностью. Так, нормативы минимальных запасов используются для контроля уровня запасов и являются основой для формирования автоматических заказов поставщикам. При использовании автоматических заказов менеджер по закупкам тратит время только на корректировку сформированных заказов, что существенно сокращает затраты времени, так как ему не требуется просматривать остатки товаров.
С помощью программного обеспечения процессов закупочной логистики проводится систематический анализ конъюнктуры рынка и работы поставщиков товаров. Это обеспечивает компанию-покупателя полной информацией об условиях закупки необходимых товаров и дает возможность принимать оптимальные закупочные решения.
Компьютерные системы должны обеспечивать возможность прогнозирования вероятного дефицита товаров, который может привести к сбоям в торговом процессе, к упущенным продажам, а следовательно, к росту издержек и снижению прибыли. Заблаговременно полученная от поставщиков информация о возможных перебоях в поставках позволяет подготовиться к ним заранее и минимизировать возможные потери.
Современные компьютерные системы должны усиливать информационную интеграцию компании со своими поставщиками, повышать уровень сотрудничества между сторонами, входящими в цепь поставок продукции, снижать транзакционные издержки.
Большинство программных продуктов, автоматизирующих управление закупками и входящих, как правило, в компьютерную информационную систему, содержат модуль «Закупки», который выполняет следующие основные функции:
- Мониторинг договорных отношений с поставщиками и перевозчиками. Контроль выполнения обязательств по оплате поставок.
- Отслеживание выполнения графика доставки с прогнозированием времени поступления товаров на склад.
- Генерация документов, необходимых для приемки товаров на склад, с автоматическим распределением по материально ответственным лицам.
- Выставление претензий поставщику (перевозчику, экспедитору) по номенклатуре, количеству и качеству поставляемой продукции.
- Автоматизация всех операций по приходу, расходу и внутреннему перемещению материальных ценностей на складах.
- Учет всех операций с помощью карточек складского учета, заполняемых автоматически на основании первичных документов.
- Учет материальных ценностей в различных единицах измерения.
- Ведение складских операций согласно действующим правилам бухгалтерского учета.
- Ведение списка материально ответственных лиц с закреплением по складам и группам материальных ценностей.
- Учет актов инвентаризации и генерация инвентаризационной описи.
- Полная оперативная информация о количестве, качестве, сроке годности, адресе хранения, поставщике и перевозчике (экспедиторе) каждого наименования закупленного товара в любой момент времени.
- Предоставление информации о сверхнормативных и дефицитных запасах.
Компьютерные информационные системы обеспечивают хранение и использование информации о действующих договорах с поставщиками, в соответствии с которыми размещаются заказы, товарной классификации закупаемых брендов, реестре поставщиков.
Для формирования базы поставщиков товаров необходимым условием является постоянный мониторинг показателей их функционирования. Информационная система компании должна позволять вести историю каждого поставщика и данные, отражающие динамику показателей эффективности. В этой базе данных накапливается информация о потенциальных поставщиках для реализации процедуры выбора и перехода на работу с другим поставщиком.
В базе данных поставщиков, кроме названия каждого поставщика, должны храниться:
- контактные данные конкретных сотрудников компании поставщика;
- банковские реквизиты;
- условия работы, скидки, бонусы и другие договоренности, причем с историей их развития;
- прайс-листы, по которым осуществлялись закупки;
- история всех заказов у поставщика с имеющимися по ним возвратами, браком, просрочками и недопоставками;
- текущий и максимальный товарные кредиты, сроки оплаты;
- наименования поставляемых товаров;
- цена или диапазон цен в зависимости от скидок, предоставляемых за объем закупок, условия оплаты и т. д.;
- упаковка или другие данные, важные для транспортировки товаров.
После того как заказ на закупку отправлен поставщику, с помощью информационной системы менеджер по закупкам должен иметь возможность контролировать ход его выполнения. При этом регистрируются все отклонения в выполнении обязательств поставщиками, чтобы менеджер мог оценить качество их работы. После получения предприятием заказанных товаров в информационную систему отдела закупок вводятся новые сведения. Эта операция включает ведение базы документов:
- журнала заказов, в котором ведется учет всех заказов по номерам и отображается статус каждого заказа (выполнен, выполнен не полностью, не выполнен);
- реестра заказов на закупку, содержащего копии всех заказов на закупку;
- товарного реестра, показывающего все закупки каждого товара (дату, поставщика, количество, цену, номер заказа на закупку);
- реестра поставщика, отображающего все произведенные у него закупки.
Не менее важным аспектом информационного обеспечения закупочной логистики является управление внутренними потоками информации, циркулирующими между подразделениями предприятия.
В качестве примера в таблице ниже приведены информационные потоки, существующие между отделом закупок и складом (отделом приема) (Бузукова Е. Закупки и поставщики. Курс управления ассортиментом в рознице. С. 386.)
Отметим, что в торговых предприятиях информационный обмен усложняется в связи с широким ассортиментом товаров, их быстрым обновлением и сложной структурой описания каждого наименования товара. В связи с этим основными особенностями приемки товаров в торговых компаниях являются:
- наличие большого количества поставщиков;
- разные условия упаковок;
- загрузка транспортных средств в навал (в коробах, без применения механизированных средств разгрузки) и на паллетах;
- прием продукции с пересчетом не только количества мест, но и по единицам продукции в упаковках;
- разнообразие транспортных средств, доставляющих товары;
- несоблюдение сроков доставки;
- различные требования поставщиков к порядку приема продукции, определению бракованной продукции и порядку предъявления рекламаций;
- различный состав пакета документов, сопровождающих товары.
Указанные особенности до сих пор не позволяют создать единую технологию работы со всеми поставщиками, сформировать единое информационное пространство и добиться единого документооборота, что снижает качество закупочной логистики.
Таким образом, важным направлением является улучшение информационного обеспечения закупочной логистики, что позволит компаниям создать интегрированные цепи поставок, обеспечивающие минимизацию затрат, сформировать единое информационное пространство и единый порядок документооборота.
Добавлю пару абзацев из книги Е.С. Бурдаевой «Коммерческие закупки. Взгляд изнутри» (стр.: 44-48; Питер; Сантк-Петербург; 2008)
Различные системы закупок
Система закупок на разных предприятиях строится по-разному. Основные системы, которые характерны для российских отделов закупок, можно охарактеризовать как выталкивающую и вытягивающую.
Выталкивающая система характерна для торгово-закупочных компаний или для торговых подразделений, существующих при производственных компаниях, и ориентирована на работу отдела закупок либо на имеющийся в наличии товарный запас, пополнение которого мало связано с влиянием внешних факторов.
Вытягивающая система характерна для клиент-ориентированных компаний. Главную роль играют нужды конечных потребителей (клиентов), на основании которых и строятся все закупки. В первостепенные задачи отдела закупок входит обеспечение своевременных поставок необходимого клиенту товара.
По большому счету выталкивающую систему можно считать анахронизмом, поскольку большинство закупающих структур уже давно существует для удовлетворения нужд конечного потребителя (клиента).
Считается, что существует и промежуточный вариант, при котором учитываются интересы всех участников коммерческого процесса – от производства до клиентов. Для удобства будем называть эту систему сбалансированной.
Выталкивающая система закупок
Почему я назвала выталкивающую систему анахронизмом? Судите сами – для нее характерны следующие признаки:
- существование «спущенного сверху» плана производства или плана продаж, часто слабо или почти не связанного с рыночной ситуацией и реальной конкуренцией;
- влияние отдельных поставщиков на эффективность закупок исключительно велико. По большому счету ассортиментная политика такой компании почти полностью зависит от ассортимента ее стратегических поставщиков;
- явное предпочтение метода консигнации в закупках, при котором поставщик затаривает склады покупателя своими товарами, как бы отдавая их ему на хранение до того момента, когда в них возникнет необходимость. С одной стороны, это удобно, поскольку позволяет избежать авральных закупок: в наличии есть нужный товар и нет необходимости планировать его расход, заказывать, оплачивать заранее и ждать поступления на склад, глядя на часы. С другой стороны, компания-закупщик в этом случае несет дополнительные расходы на хранение товара, которые очень редко добровольно компенсируются поставщиком;
- предоставляемая клиентам отсрочка практически напрямую зависит от отсрочки платежа, предоставляемой поставщиками;
- низкая конкурентоспособность компании-закупщика, вызванная тем, что возможности компании по продажам ограничены имеющимся в наличии запасом;
- относительно низкий профессиональный уровень закупщиков, поскольку вялотекущая деятельность, проходящая в плановом режиме, не дает им возможности развить в себе способность к молниеносной реакции на изменение потребности клиента или рыночной ситуации. По большому счету, способность закупщиков быстро реагировать на происходящее и принимать оптимальные решения в максимально сжатые сроки просто атрофируется
в условиях «плановости» и «вялотекучести» закупок; - отдел маркетинга такой компании обычно ориентирован на сбыт имеющихся в наличии товаров, а не на реальные потребности рынка в текущий момент;
- большое количество неликвидных остатков товаров;
- ценовая политика недостаточно гибкая, поскольку при формировании цен продаж руководство в первую очередь учитывает не рыночную стоимость товара, а ориентируется на цены закупки с учетом своих производственных издержек или затрат на доставку и хранение.
Глагол, максимально точно характеризующий такую систему, – это push (англ.: толкать).
Схема выталкивающей системы закупок
Алгоритм действий в системе выглядит так:
- Составили план производства (план продаж).
- Закупили сырье – произвели товар или затарили склад товаром стратегического поставщика.
- Всячески пытаемся имеющийся на складе товар вытолкнуть.
Думаю, вы согласитесь, что эта система уже стала историей для большинства коммерческих организаций и что для них гораздо более привычна вытягивающая система, для которой подходит глагол pull (англ.: тянуть). Ведь коммерческие компании в большинстве своем относятся к клиент-ориентированным.
Вытягивающая система закупок
Для вытягивающей системы характерны следующие отличительные черты:
- вместо плана продаж формируется прогноз продаж, который используется не как руководство к действию, а как ориентир для планирования закупок на ближайшее время;
- на закупки гораздо большее влияние оказывают стратегические клиенты, а не стратегические поставщики. Интересы клиента ставятся на первое место, при этом очень часто почти не учитываются дополнительные затраты, связанные с его обслуживанием;
- отношения с поставщиками неоднозначные, в интересах клиента им постоянно «выкручивают руки», требуя от них полного и безоговорочного приспособления к требованиям закупщика, основанным на потребностях клиента;
- потребности в товаре или сырье непостоянные и труднопрогнозируемые, что очень часто приводит к срывам поставок, неравнозначности заказов, требованиям нереальных сроков поставки и т. д., и т. п. Именно для такой системы характерны так называемые «авральные» закупки, когда необходимый товар нужен «вчера», а его почти невозможно получить даже «завтра»;
- платежи поставщикам зависят от отсрочки оплаты, предоставляемой клиентам;
- ценовая политика основывается на рыночной ситуации и отношениях с поставщиком, именно она является определяющим фактором при установлении максимально допустимых закупочных цен, а также при выборе поставщиков, относящихся к группе с допустимым ценовым уровнем;
- стремление к максимальному охвату клиентов и завоеванию их лояльности любой ценой, выражающееся в старом принципе «клиент всегда прав»;
- отдел маркетинга обычно занимает в компании ведущие и даже диктаторские позиции и ориентирован на изучение потребностей рынка и привлечение максимального количества клиентов;
- незначительные неликвиды, иногда превращающиеся в острый дефицит и нехватку или даже отсутствие нужного товара на складе;
- закупщики при такой системе в большинстве случаев напоминают загнанных лошадей, поскольку вынуждены работать в условиях непредсказуемости со всеми вытекающими отсюда последствиями: авралами, бесконечным поиском виноватых, безуспешными попытками как-то спланировать закупки и т. д.
Схема вытягивающей системы закупок
Как мы видим, у каждой из описанных систем есть как плюсы, так и минусы. Поэтому сказать однозначно, что вытягивающая система предпочтительнее выталкивающей, нельзя.
Я вообще считаю, что нет смысла сравнивать их, поскольку в идеале системы закупок должны быть сбалансированными и основываться на плюсах обеих. Это возможно, однако для того чтобы система действительно была сбалансированной и жизнеспособной, усилий одного только отдела закупок недостаточно. Для создания успешного симбиоза вытягивающей и выталкивающей систем требуются консолидированные усилия как минимум трех служб компаний: закупок, маркетинга и логистики. Ну и, естественно, необходима административная поддержка топ-менеджмента.
Сбалансированная система закупок
На что нужно ориентироваться, создавая сбалансированную систему закупок? Я бы выделила следующие важные направления:
- взаимосвязанное прогнозирование продаж, планирование закупок и управление складскими остатками (читай: согласованная работа отделов маркетинга, продаж, закупок и логистики);
- необходимость анализа всех возможных факторов, влияющих на правильное планирование;
- автоматизация бизнес-процессов, в первую очередь введение автоматизированного управления и других систем, которые могли бы связать разные отделы предприятия в единое целое;
- создание слаженной команды и поддержание корпоративного духа не только внутри отделов, но и в целом в компании, особенно во взаимосвязанных и взаимозависимых подразделениях;
- плавный переход от градации бизнес-процессов по степени важности (или от системы управления одного бизнес-процесса другим) к равноправному взаимодействию процессов (например, отсрочка, предоставляемая клиенту, не должна зависеть от отсрочки, предоставляемой поставщиком, и наоборот).
Трудность перехода к сбалансированной системе заключается в том, что она выглядит гладкой только на бумаге – как, впрочем, и другие идеалистические системы. На самом деле каждый отдел обычно тянет одеяло на себя, и найти вариант взаимодействия, при котором будут налажены прочные горизонтальные связи между ними и учтены интересы всех, достаточно сложно. Однако к этому надо стремиться.
Взаимодействие отдела закупок с другими отделами
Как же выглядит сбалансированная система в действии?
- Отдел маркетинга формирует закупочную политику.
- Отдел закупок реализует ее.
- Отдел логистики обеспечивает расчет оптимального соотношения объемов закупки, размеров запасов, сервиса и наиболее приемлемые способы доставки по каждому виду товаров (сырья).
При этом все три отдела должны действовать как слаженный механизм, что достаточно сложно из-за постоянного несовпадения интересов. Однако если сказочный Тянитолкай мог легко согласовать действия своего организма, имея две смотрящих в противоположные стороны головы, то почему этого не могут сделать несколько умных, нацеленных на успех людей?
Конечно, могут. Для этого нужно совсем немного – выполнять действия, перечисленные выше, учитывая мнение других отделов.
Рассмотрим это на конкретном примере.
Однажды я проходила стажировку в крупной компании по продаже электроники, в которой был очень агрессивный и продвинутый отдел маркетинга, регулярно запускающий разные промоакции, нацеленные на стимулирование продаж. Представляете, наверное, суть такой акции: купите телевизор и получите кофеварку бесплатно, купите холодильник и стиральную машину, а пылесос получите бесплатно, и т. д. При этом о запланированных акциях последними почему-то узнавали закупщики.
А закупки в этой компании осуществлялись согласно следующему алгоритму:
- отдел маркетинга определял ассортиментную политику продаж на ближайший месяц и сообщал отделу закупок ориентировочный прогноз;
- отдел закупок формировал заказ поставщикам, в котором указывался максимальный объем необходимого товара плюс-минус процент погрешности;
- логисты ежедневно отслеживали остатки товаров на складах и организовывали доставку необходимого количества товара дважды в неделю.
Система работала достаточно успешно во всем, кроме промоакций.
Проводились они сумбурно, под влиянием каких-то не поддающихся планированию и анализу факторов. Например, начальник отдела маркетинга мог прийти на работу в среду в крайнем возбуждении и заявить своим сотрудникам: «Наши конкуренты объявили о проведении имиджевой акции со следующего понедельника! Бесплатная цветомузыка всем купившим музыкальные центры “ХХХ” в течение недели! Нам надо срочно что-то придумать!»
Пару дней спустя закупщики с удивлением узнавали из развешенных в магазинах сети постеров, что через неделю каждый клиент их копании, купивший компьютер, монитор и принтер, получит бесплатную веб-камеру. Уложиться в неделю и завезти во все магазины нужное количество веб-камер обычно не удавалось. Более того, отдел маркетинга даже не мог более-менее точно спрогнозировать результаты промоакции, поэтому никто не знал, какое именно количество товара необходимо.
В результате отдел закупок не успевал приобрести необходимый товар, отдел логистики, соответственно, не успевал завезти его во все торговые точки, участвующие в акции, эффективность последних оказывалась настолько низкой, что порой приводила к негативным результатам и неприятным ситуациям с клиентами, которые чувствовали себя обманутыми.
Заканчивались такие ситуации, как правило, внутренними «разборками», поиском виноватых и усилением взаимного непонимания и недовольства между отделами.
Подобная несогласованность часто встречается в крупных компаниях. Избежать ее можно только одним способом: внедряя и культивируя политику общности целей. Если у всех так или иначе вовлеченных или причастных к процессу закупки отделов (подразделений) будут общие цели, если будет некая взаимозависимость оценки результатов труда от эффективности взаимодействия между отделами, можно будет создавать и развивать сбалансированную систему закупок. Другими словами, 90 % успеха зависит от правильной мотивации участников процесса. Ну а оставшиеся 10 % зависят от того, созданы ли оптимальные условия для наиболее эффективного взаимодействия этих самых участников.
Сайт сайт
Компания
Первая система. Центр автоматизации торговли
Отдел (служба) закупок является функционально обособленным подразделением фирмы и входным звеном в логистической цепи/системы, поэтому ему необходимо устанавливать определенные взаимоотношения с другими структурными подразделениями компании для рациональной организации логистического процесса. Основные функции отдела закупок:
1. Определение потребности в материальных ресурсах. Для этого отдел закупок получает информацию от отдела маркетинга, производственного отдела, службы логистики, операционно-аналитического отдела. Расчет средств на приобретение материальных ресурсов. Для расчетов необходимы данные из бухгалтерии и финансового отдела о наличии свободных оборотных средств.
2. Поиск, анализ данных, выбор поставщиков. Это важная функция отдела закупок включает тщательное исследование рынка поставщиков по интересующей продукции, поиск наиболее квалифицированных поставщиков, предоставление необходимых услуг до и после продажи. В результате анализа выбираются наиболее приемлемые поставщики. Определение условий поставки и оплаты: переговоры с поставщиками, на которых обсуждаются условия доставки, формы оплаты, возможность получения отсрочек платежа и т.д.
3. Заключение договоров и контроль исполнения. Данная функция отдела закупок выполняется при тесном сотрудничестве с юридическим отделом, так как важно в договоре соблюсти все интересы компании. Действия в случае нарушений условий поставки. Санкции в отношении поставщика, нарушившего условия поставки, могут иметь разный характер: от простого предупреждения или мелкого штрафа вплоть до расторжения договора с ним.
4. Получение материальных ресурсов. Обработка входящих потоков материальных ресурсов, идентификация продукции, уточнение количества, подготовка отчетов и перемещение сырья к месту его использования и хранения.
5. Проверка поступающей продукции и подтверждение качества. Проверка и подтверждение того, что поступающее сырье, материал и услуги отвечают требованиям, т.е. соответствуют договору и сертификации.
6. Для эффективного функционирования отдел закупок должен обладать полномочиями на принятие решений при совершении закупок в следующих областях:
Выбор поставщика. Отдел закупок должен иметь опыт в определении того, кто производит нужную продукцию и как анализировать надежность поставщика
Метод ценообразования. Определение общей стоимости закупки для формирования цены и условий договора. Это одна из основных экспертных областей деятельности отдела закупок. Здесь должно иметь место для маневра, если необходимо достичь минимальных цен и общей стоимости закупок материальных ресурсов
Сертификация
Контроль над контактами с поставщиками. Отдел закупок должен поддерживать взаимоотношения с потенциальными поставщиками. Если работники компании (производственного отдела) будут непосредственно сами работать с поставщиками без уведомления отдела закупок, то это будет способствовать осуществлению продаж «с черного хода», когда потенциальный поставщик будет оказывать влияние на спецификацию готовой продукции таким образом, что он станет единственным источником снабжения. Если техническому персоналу поставщика необходимо непосредственно встретиться с инженерами фирмы-покупателя, то отдел закупок организует такие встречи.
Приведенный выше перечень задач – один из вариантов набора полномочий работников отдела закупок производственного предприятия. В каждой фирме отдел закупок/снабжения будет иметь свой объем полномочий, которые будут зависеть от организационной структуры компании и логистической системы в целом.