Отметим, что текущую деятельность предприятия можно охарактеризовать со стороны показателей объема реализации и прибыли. По каждому значению установлены ϲʙᴏи прогнозируемые значения или нормативы. Стоит сказать, для контроля и анализа выполнения плановых заданий используется метод построения таблиц с плановыми и фактическими значениями, сравнение кᴏᴛᴏᴩых и представляет интерес. Особое значение здесь приобретает планирование по центрам финансовой ответственности (структурное подразделение, участвующее в построении планов и отвечающее за их исполнение в пределах ϲʙᴏих полномочий)
Учитывая зависимость от критериев выделяют следующие типы центров ответственности:
- затратообразующий – служба, берущая за основу в ϲʙᴏей работе смету расходов, утвержденную на предприятии. Данному центру трудно определить уровень доходов предприятия, по϶ᴛᴏму вся работа концентрируется на затратах (например, бухгалтерия компании);
- доходообразующий – служба, руководитель кᴏᴛᴏᴩой отвечает за получение доходов (например, отдел продаж) Данный центр не несет ответственности за затратную часть деятельности предприятия, но от него напрямую зависит уровень дохода. Конечно, здесь не исключается наличие затрат, но контроль данных затрат со стороны руководства не осуществляется;
- прибылеобразующий – подразделение, основным критерием работы кᴏᴛᴏᴩого будут рентабельность и прибыль. Чаще всего ϶ᴛᴏ дочерние компании и т. д.;
- инвестиционно-развивающий – центр, кᴏᴛᴏᴩый отвечает не только за прибыльность и рентабельность, но также имеет возможности и полномочия инвестирования.
Постановка плановых заданий определяется в зависимости от типа центра ответственности.
Исходя из всего выше сказанного, мы приходим к выводу, что руководство предприятия устанавливает плановое задание, для выполнения кᴏᴛᴏᴩого выделяются ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙующие ресурсы, утверждается политика взаимодействия со сторонними организациями и т. д. Выход за данные рамки невозможен. По истечении планового периода анализируется степень исполнения плановых заданий, в случае нарушений выбудут ответственные, т. е. при планировании деятельности:
- руководство предприятия выделяет несколько критериев оценки, а также устанавливает их плановое значение;
- анализ и оценка эффективности работы центра финансовой ответственности производится на основании выполнения утвержденного плана по установленным критериям;
- руководители структурных подразделений наделяются необходимыми для выполнения плановых заданий ресурсами;
- руководители центров финансовой ответственности обладают полной ϲʙᴏбодой касательно имеющихся в их распоряжении ресурсов.
Для повышения эффективности работы структурных подразделений в отношении выполнения плановых показателей на предприятиях вводится система материального стимулирования работников, т. е. за выполнение или перевыполнение плана, закрепленного за отдельным структурным подразделением, сотрудники данной службы премируются, что в дальнейшем (как показывает практика) повышает результативность работы.
В общем плане организация выполнения процесса предполагает создание системы отношений, обеспечивающей распределение задач и ресурсов между отдельными подразделениями и сотрудниками, установление системы их взаимодействия (организационной структуры), осуществление координации их действий по реализации планов, принятых решений и достижению целей организации.
В процессе реализации данной функции взаимодействуют три основных компонента: люди, экономические отношения и технические средства.
Цель функции организации – подготовка и обеспечение выполнения запланированных действий, и достижение запланированных целей.
В процессе организации выполнения процессов и операций можно выделить: а) организацию структуры управления процессом, б) организацию выполнения плановых заданий исполнителями.
Под организационной структурой управления процессом понимают структуру распределения задач управления, принятия решений, прав и ответственности между звеньями органа управления, направленную на достижение поставленных целей. Как правило, структура управления видоизменяется при смене условий функционирования процесса.
В зависимости от характера реализуемого процесса в организационной структуре могут использоваться следующие виды департаментизации: линейная, функциональная, по результату и матричные (проектная и матричная). Департаментизация это принцип группирования (объединения) работ и исполнителей.
Организация выполнения плановых заданий
При организации выполнения плановых заданий внимание концентрируется на выполнении работы, т.е. на конкретных исполнителях, рабочих местах, вводимых ресурсах, координации ресурсов, участков работы и исполнителей.
Организация выполнения плановых заданий осуществляется на основе технологической модели, структуры управления процессом, планов, ресурсных возможностей и мотивации персонала. При проектировании технологической модели процесса определено, как, какими средствами и в какой последовательности будет выполняться работа, а при планировании в какие сроки и на каких участках должны выполняться работы процесса, сформированы календарные графики поставок необходимых ресурсов и производства продуктов.
В процессе организации выполнения планов производства осуществляется подстройка существующей организационной структуры к структуре управления процессом. Технологическая модель определяет состав работ и их взаимосвязь, и в идеале лежит в основе структуры процесса, ведь, по сути, основной целью организационной структуры является определение требований к исполнителям работ детального уровня технологической модели. Однако связи между технологической моделью, отдельными работами, и элементами организационной структуры на практике не всегда совпадают. Это обусловлено тем, что организационная структура определяется совокупностью выполняемых работ в целом, т.е. зависит не только от данной технологической модели, но и от номенклатуры, объема работ по отдельным процессам и реальных ресурсных возможностей.
Исполнители работ требуемой квалификации распределяются по рабочим местам и конкретным работам, до них доводятся плановые задания. Формируются рабочие графики использования персонала и нужное восприятие каждым исполнителем своей работы. Организуются своевременная поставка необходимых ресурсов на рабочие места (устанавливается и отлеживается кто, куда, когда и каким образом их поставляет) и передача продукта на следующий технологический этап. Обеспечивается техническое обслуживание производственного и управленческого процесса: оборудования, оснастки, транспортных средств, энергетики, средств обмена информацией и т.п. Осуществляется выравнивание профиля загрузки ограниченных ресурсов по наличию и срокам выполнения, посредством разнесения во времени задач и создания запасов. Организуется контроль выполнения рабочих заданий.
При формировании мотивирующих рабочих заданий следует руководствоваться следующими рекомендациями:
1. Объединяйте фрагментарные задачи. Это позволяет повысить разнообразие навыков и особенность задачи.
2. Формируйте естественные рабочие единицы. Следует проектировать задачи таким образом, чтобы они объединялись в конкретное единое целое. Это способствует формированию у работников ответственного отношения к выполняемой ими работе и поощряет рассматривать ее как нечто значимое и важное, а не как скучную и никому не нужную деятельность.
3. Налаживайте прямые взаимоотношения с клиентами. Клиент – это внутренний или внешний пользователь продукта. Для повышения разнообразия навыков, автономности и обратной связи менеджеры должны стремиться устанавливать прямые взаимоотношения между работниками и клиентами.
4. Расширяйте рабочие задания по вертикали. Расширение рабочего задания по вертикали в определенной мере сокращает разрыв между аспектами «выполнения» рабочего задания и «управления» им, т.е. повышает степень автономии исполнителя.
5. Создавайте каналы обратной связи. Обратная связь позволяет исполнителям не только получать информацию о том, насколько хорошо они выполняют свою работу, но и постоянно контролировать, не снижается ли качество их работы.
Проектировать рабочие задания необходимо осознанно и тщательно, учитывая требования постоянно изменяющейся окружающей среды, технологические процессы, применяемые в организации, а также навыки, способности и предпочтения исполнителей.
Важным моментом в организации процесса выполнения планов является создание рабочих команд, которые были рассмотрены в разделе 2.4 второй главы.
Рабочие графики персонала необходимы для обеспечения выполнения процессов и операций человеческими ресурсами.
Они отвечают на следующие вопросы:
для работника:
Какого числа работнику следует выйти на работу?
В какую смену он должен выйти на работу?
На каком рабочем месте он должен работать?
для менеджера процесса:
Кто именно будет работать у него в данный календарный рабочий день, в данную смену?
На каком рабочем месте у него будет работать каждый конкретный работник?
По рабочему графику каждый работник должен:
Получить положенное по закону количество выходных (как правило, два) в неделю;
В течение месяца отработать одинаковое количество времени в разных сменах;
Отработать одинаковое количество времени на своем рабочем месте.
Все действия, представленные в рабочих графиках, не должны входить в противоречие с действующим трудовым законодательством.
Программа обучения
1. Технологии и алгоритм постановки задачи. Перевод задачи в планы (задания).
Определение целей и задач. Связь задачи с поставленной целью.
Виды, особенности, характеристики задач. Требования к постановке задач.
Предпосылки успешного решения задач. Правила их постановки.
Технологии постановки задач (SMART), Управление по целям МВО, система ключевых показателей эффективности КРI, метод проблемного совещания...)
Ранжирование приоритетности задач.
Поиск средств и ресурсов коллектива для достижения результата.
Структурирование предмета задачи (содержательный анализ задач) на этапе перевода ее в задания (варианты путей решения).
2. Пошаговое планирование от цели к задачам, от задач к заданиям и конечному результату
Создание системы планирования работы сотрудников.
Выбор технологий планирования в соответствии со стратегией компании.
Выбор исполнителя. Учет его индивидуальных особенностей.
Предварительное пошаговое продумывание своих действий руководителя, учет возможностей подчиненных, прогноз ожидаемого результата
Определение сроков и адресация ресурсов, т.е. обеспечение их доступности для сотрудника (материальных, информационных, человеческих)
Алгоритм постановки задачи исполнителю : обозначение общей цели, постановка задач, планирование, делегирование полномочий и ответственности, мотивация на цель и стимулирование на выполнение задания
Какие роли начальников и подчиненных препятствуют постановке задач.
Ролевые позиции, неприемлемые для делегирования
Формулирование задания исполнителю с установкой на выполняемость и качество исполнения: учёт сроков, личностных особенностей, профессионализма исполнителя
Проверка понимания, исключить закрытые вопросы, получить развернутый ответ на открытые вопросы по восприятию задачи. Примеры проверочных вопросов подчиненному.
Методы повышения ответственности сотрудников за выполнение планов и результаты работы.
Основные ошибки руководителя по постановке задач подчиненным (одна задача несогласована с другой или кофликтует с ними по срокам и ресурсам, не объяснил, почему поставлена задача, каков должен быть результат, не проверил правильно ли понята задача, дал задачу подчиненному без навыков, задача невыполнима или не подкреплена ресурсами т.д.)
Модуль 3.
3.Контроль как функция управления
Предназначение и основные задачи контроль:
Диагностика состояния дел; Ориентирование; Стимулирование;
Корректировка действий; Распространение передового опыта;
Правоохранительная функция; Мотивирующая функция контроля.
Три аспекта управленческого контроля (установление, измерение, сравнение).
Почему и при каких условиях контроль мотивирует?
Алгоритм контроля: кто контролирует, в какой форме и в какие сроки.
Соответствие технологий контроля исполнения выбранной системе планирования.Как обеспечить соответствие между планированием работы и контролем исполнения?
Виды контроля: предварительный; текущий (система обратной связи); заключительный (итоговый).
Качественные характеристики контроля: стратегическая направленность; ориентация на результаты; соответствие направлению деятельности; своевременность; гибкость (адаптивность); простота; экономичность.
Обратная связь подчиненному в процессе контроля за исполнением задачи.
Выбор необходимых методов контроля работы сотрудников с разными уровнями компетентности и мотивированности.
Получение информации о работе сотрудников, которые находятся в зоне подчинения заместителя. Как руководителю более высокого ранга контролировать сотрудников, которые находятся в зоне подчинения его подчиненного?
Анализ технологий контроля, соответствующих разным типам задач.
Планирование объема контроля и возможностей его регулирования в системном или аварийном режиме
Планирование контролирующих действий
Определение границ управленческого контроля.
Раздаточный материал:
Тетради участников семинара, содержащие основной теоретический материал и ряд практических заданий.Дополнительные методические материалы в электронном виде.
Выполняя план, необходимо постоянно вести оперативный учет, контроль и текущее управление процессом производства. Планирование, учет и контроль за выполнением планов в подразделениях предприятия способствует обеспечению ритмичной работы всего предприятия, сокращению перерывов в ходе движения предметов труда по технологическим операциям. Это также позволяет сократить длительность производственного цикла и ускорить доставку продукции к потребителю. Оперативный учет необходим для координации и регулирования работы производственных звеньев, предотвращения и устранения возможных отклонений от графиков.
Оперативный контроль и управление процессом производства осуществляют во время диспетчирования на основе точной информации о фактическом выполнении планов-графиков, сменно-суточных заданий и о возникновении отклонений от плана.
Диспетчирования производства обеспечивает оперативное регулирование процесса производства путем систематического учета и контроля за выполнением производственных заданий, текущей подготовки производства, оперативного устранения неполадок и отклонений, которые возникают. Диспетчеризация обеспечивает:
Сплошной контроль за ходом производственного процесса и оперативное устранение неполадок и отклонений, которые возникают;
Организацию доставки на рабочие места сырья, материалов, заготовок и инструментов;
Вывоз готовой продукции, отходов производства;
Контроль за исправностью оборудования;
Подачу энергии, топлива, сжатого воздуха и организацию контроля качества.
Основными характерными свойствами диспетчерского регулирования являются:
Централизация, то есть регулирование осуществляется из единого центра (диспетчерского отдела), распоряжение которого обязательны для исполнения на любом уровне предприятия (от начальника подразделения к рабочему)
Оперативность, а именно принятие эффективных решений и разработка мер по ликвидации возможных отклонений от запланированного процесса производства и последствий влияния таких отклонений. Это осуществляется на основе контроля за ходом выполнения плановых заданий.
Центральный диспетчерский отдел (на уровне предприятия) выполняет следующие функции:
Проверяет выполнение плана выпуска продукции по номенклатуре и ассортименту;
Контролирует процесс пополнения запасов межцеховых складов заготовками, деталями, покупными изделиями для обеспечения бесперебойности производственного процесса;
Следит за подготовкой к производству и ходом ремонта оборудования.
Диспетчерская служба на уровне цеха (подразделения) осуществляет:
Контроль за выполнением сменных и суточных заданий;
Учет и анализ незапланированных простоев оборудования;
Контроль за ходом ремонта оборудования и профилактическими работами.
Объекты диспетчерского контроля могут быть различными в зависимости от типа производства.
Для серийного производства такими объектами являются:
Сроки запуска-выпуска партии единиц продукции (деталей);
Состояние запасов материалов и готовой продукции на складах;
Степень комплектной обеспеченности работ, связанных со сборкой.
Для единичного производства объектами диспетчерского контроля являются:
Своевременная подготовка производства;
Сроки выпуска продукции;
Материально-технического обеспечения.
Для массового производства объектами контроля являются:
Соблюдение ритма поточных линий;
Выполнение профилактического обслуживания оборудования;
Состояние и наличие линейных заготовок.
Диспетчерские функции в значительной мере выполняет административно технический персонал цехов. Наряду с этим на крупных предприятиях есть специальные диспетчеры завода, диспетчеры цехов. Диспетчеры ведут графики сдачи деталей, поступления заготовок, контролируют и поддерживают связь с заводами-поставщиками, принимают меры по устранению аварий.
Одним из показателей эффективности системы оперативно календарного планирования является коэффициент непрерывности производственного процесса, определяется по данным текущего учета фактических циклов обработки партии деталей. Непрерывность может быть обеспечена благодаря своевременной подготовке и доставке материальных ресурсов, других предметов труда, необходимой технической документации на каждое рабочее место согласно календарных планов-графиков. Коэффициент непрерывности () определяется по формуле:
где - продолжительность рабочего времени, ч.;
Общая продолжительность производственного процесса, включая простой, ч.
Степень использования рабочего времени в процессе производства характеризует коэффициент ритмичности. При этом необходимо различать равномерность и ритмичность производства Оценка равномерности производства производится с помощью ряда показателей и методов их расчета:
1. подекадной метод оценки ритмичности заключается в том, что рассчитываются, а затем сопоставляются плановые и фактические проценты по декадах, отклонения от запланированных процентов свидетельствует об уровне ритмической или неритмичной работы.
Плановый процент ритмичности (КСПП) за декаду рассчитывается следующим образом:
где - количество рабочих дней в декаде;
Количество рабочих дней в месяц.
Фактический процент определяется отношением декадного фактического выпуска продукции в соответствующих измерителях к общему объему продукции, произведенной за месяц.
2. Метод оценки с помощью коэффициента равномерности (Кр) выполнение производственной программы, который определяется по формуле:
где - фактический выпуск продукции по i-й день, но не более планового, тыс. грн;
План выпуска продукции за месяц, тыс. Грн;
3. Для оценки ритмичности работы подразделений или предприятия используется коэффициент ритмичности, рассчитанный с помощью коэффициента вариации (V):
где g - среднее квадратическое отклонение;
X - средняя арифметическая вариационного ряда.
При равномерном производстве и выпуске продукции значение коэффициента вариации ближе к нулю, а коэффициент ритмичности равен 1. Этот коэффициент показывает только равномерность производства, без связи с выполнением плана, рассчитывается на предприятиях и в подразделениях массового и крупносерийного типов производства.
Качественное планирование и контроль исполнения планов — залог успешного функционирования промышленного предприятия.
В большинстве случаев обязанность и ответственность за производственное планирование и контроль за его исполнением возлагают на планово-производственный или производственно-диспетчерский отдел. Основные задачи этих отделов:
- организация и проведение планово-экономической работы, оперативного планирования и диспетчирования производства;
- обеспечение бесперебойной и ритмичной работы цехов и участков по выпуску продукции;
- разработка и своевременное доведение до цехов (производственных участков) и отделов годовых, квартальных и месячных планов производства;
- контроль за ходом производства, обеспечением производства материалами, запасными частями, инструментами, принятие мер по устранению задержек в производстве;
- оперативный учет выполнения программы цехами и предприятием в целом по объему, номенклатуре.
Любое планирование осуществляют на календарный год, а затем формируют планы с разбивкой по месяцам . Месячные планы можно отнести к категории оперативных. Такие планы позволяют дисциплинировать деятельность предприятия в короткий промежуток времени, провести анализ за каждый отдельно взятый период (месяц).
Планирования в целом по предприятию недостаточно, чтобы отобразить полную, детализированную картину, поэтому необходимо осуществлять планирование и контроль за его исполнением ежемесячно по каждому цеху, производственному участку.
ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ПРОГРАММЫ НА ПРОМЫШЛЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ
В основе планирования деятельности предприятия лежат два основных (годовых) плана — план продаж и план производства (производственная программа).
План продаж представляет собой объемы реализации каждого месяца (квартала) по всем видам продукции на протяжении отчетного периода (как правило, календарного года).
На этапе прогнозирования объемов реализации тщательно анализируют рынок, его конъюнктуру, конкурентов и их ценовую политику, конкурентоспособность своего предприятия, а также оценивают потенциальных покупателей, их возможности по приобретению конкретного товара.
Производственная программа представляет собой плановое задание по выпуску продукции в натуральном и стоимостном выражении.
План производства и план продаж в количественном выражении никогда не идентичны. Они отличаются на количество запасов готовой продукции (ГП ) и/или незавершенного производства (НЗП ), которое необходимо, чтобы обеспечить бесперебойность производственного процесса. Значит, план производства должен учитывать данные по запасам готовой продукции на планируемый период.
Данные по запасам готовой продукции определяют на начало и конец каждого месяца в течение отчетного периода (года). Здесь учитывают:
- фактические остатки готовой продукции на складе на конец предшествующего отчетного периода (это старт отсчета для нового отчетного периода);
- прогнозируемые остатки готовой продукции на складе из месяца в месяц в течение отчетного периода.
Для прогнозирования готовой продукции следует заложить страховой запас , который обеспечит бесперебойность производственного процесса (как правило, не более 15 %).
Для более детального планирования нужно оценить производственную мощность , то есть рассчитать, какое количество продукции предприятие может выпустить в каждый месяц при имеющейся численности работников.
План производства может представлять собой развернутый график с разбивкой по месяцам, отражающий планируемый фонд оплаты труда основных производственных рабочих, затраты на материалы, прогнозируемый объем продаж и производства, прогноз незавершенного производства, прогноз запасов готовой продукции и др.
Чтобы не загружать один отчет всей необходимой информацией, стоит разработать систему планов, каждый из которых будет отвечать за конкретную сферу деятельности.
В таком случае план производства на календарный год в упрощенном виде
(табл. 1) будет включать сведения исключительно о планируемом объеме производства и запасах готовой продукции на начало и конец отчетного периода (дополнительно для сравнения можно включить данные о прогнозируемом объеме реализации).
На основании годовой производственной программы формируют планы по цехам на календарный год, а затем осуществляют разбивку по месяцам.
В начале месяца план производства выдают каждому производственному цеху или участку, работники которых заполняют фактические показатели.
Из производственного плана мы видим движение готовой продукции с учетом формирования запасов, а также объемы продаж и производства в динамике.
Объем производства превышает объем продаж , что является нормальной ситуацией при формировании страхового запаса. Однако нужно отметить следующее: если объемы производства во много раз превышают объемы продаж, у предприятия вырастут расходы на содержание складов готовой продукции.
В задачи производственного планирования входит контроль за обеспечением материальными ресурсами, необходимыми для производства. В данном случае под материальными ресурсами подразумевают материалы, сырье, комплектующие изделия, полуфабрикаты, запасные части и др., непосредственно участвующие в процессе изготовления продукции.
ЭТО ВАЖНО
Чтобы производственный процесс был ритмичным и бесперебойным, он должен быть обеспечен необходимым количеством материальных ресурсов.
Планированием количества материалов, необходимых для обеспечения производственной программы, графиками поступления материалов на склад и т. д. занимаются специалисты отдела снабжения (материально-технического обеспечения). Однако контроль за ритмичностью и бесперебойностью производственного процесса возложен на специалистов отделов, занимающихся производственным планированием, поэтому в их задачи входит и контроль за обеспеченностью производства материалами.
На предприятиях, где есть несколько производственных цехов, назначаются должностные лица (например, производственные диспетчеры), которые несут ответственность за производственное планирование и обеспечение бесперебойности производственного процесса конкретного цеха. При этом совместно с руководящим составом цеха диспетчер контролирует выполнение планов по выпуску продукции.
Замечания
- Потребности предприятия в материальных ресурсах планируют исходя из нормативов расходования материалов на изготовление единицы продукции и планируемого объема производства.
- На основании этих показателей рассчитывают общую потребность предприятия в сырье и материалах, формируют графики затрат на материалы (включают информацию о запасах материалов на складах) и графики оплаты сырья и материалов.
|
Таблица 1. Производственная программа, ед. |
||||||||||||||
|
Показатель |
Конец предшествующего отчетного периода |
Месяц |
Итого |
|||||||||||
|
январь |
февраль |
март |
апрель |
май |
июнь |
июль |
август |
сентябрь |
октябрь |
ноябрь |
декабрь |
|||
|
Прогноз продаж |
||||||||||||||
|
Запас ГП на начало периода |
||||||||||||||
|
Запас ГП на конец периода |
||||||||||||||
|
Объем производства |
||||||||||||||
Специалисты планово-экономического или финансового отдела на основании сформированной производственной программы рассчитывают суммарные затраты , которые предприятие планирует понести для производства запланированного количества продукции. При этом учитывают:
- расходы на оплату труда, включая страховые взносы;
- расходы на материалы по данным отделов снабжения и нормативов списания материалов на единицу продукции;
- накладные расходы (аренда, оплата труда вспомогательного, инженерного и управленческого персонала, канцелярские расходы, расходы на охрану труда, услуги связи и др.).
Таким образом формируется план полной себестоимости с привязкой к планируемому объему производства продукции. Обладая сведениями о стоимости реализации продукции и планируемом объеме продаж, на этом этапе дополнительно составляют бюджет доходов и расходов, который позволяет оценить доходность предприятия в целом.
ПРОИЗВОДСТВЕННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ПО ЦЕХАМ И КОНТРОЛЬ ЗА ЕГО ИСПОЛНЕНИЕМ
Если у предприятия есть несколько производственных участков или цехов, нужно осуществлять планирование для каждого из них. Особенно это актуально, когда работа цехов взаимосвязана. В таком случае годовой производственной программы, отражающей исключительно количество готовой продукции, будет недостаточно.
Для цехов чаще всего формируют отдельную производственную программу , выраженную в номенклатуре выпускаемой продукции (работ), включающую следующие сведения:
- показатели товарной продукции, выраженные в трудоемкости (нормо-часах). Важная деталь: товарная продукция цеха не всегда является товарной продукцией всего предприятия. Например, для производственного цеха предприятия, занимающегося демонтажными работами (сфера работы — ремонт автомобилей), товарной продукцией будет завершенный цикл демонтажных работ, для предприятия — отремонтированный автомобиль;
- показатели по труду и заработной плате (численность по категориям, фонд заработной платы, выработка на одного работающего и др.);
- материальные расходы на производственную программу.
Дополнительно в цеховые планы можно включать информацию о качестве выпускаемой продукции, ритмичности производства, состоянии технологической и трудовой дисциплины, соблюдении правил по охране труда, технике безопасности и др.
А. Н. Дубоносова, заместитель управляющего директора по экономике и финансам
Материал публикуется частично. Полностью его можно прочитать в журнале