В чем состоит суть системы сбалансированных показателей. Система сбалансированных показателей и стратегические карты

Система сбалансированных показателей – это особая система управления, позволяющая предприятию максимально точно ставить перед собой цели, разрабатывать планы их осуществления и реализовывать их. Система сбалансированных показателей помогает достичь обратной связи между разными бизнес-процессами, происходящими внутри организации, а также факторами извне. Такой контакт необходим для повышения стратегической эффективности и достижения целей.

Вы узнаете:

• Что представляет собой система сбалансированных показателей.
• Каковы преимущества и недостатки использования ССП.
• Какие элементы включаются в систему сбалансированных показателей.

Сбалансированная система показателей (ССП) – английский вариант Balanced Scorecard (BSC). Данная система является концепцией переноса целей на перспективу, позволяет планировать операционную деятельность и контролировать решение задач . Система сбалансированных показателей также является механизмом взаимосвязи стратегических идей и решений с целями, которые нужно достигать каждый день.

ССП – это метод направления деятельности всего предприятия на решение задач. Если рассматривать уровень бизнес-процессов, контролировать стратегическую деятельность удобно с помощью КПЭ, или ключевых показателей эффективности (английский вариант – ). КПЭ в своем значении – измерители возможности решения поставленных задач. Благодаря КПЭ можно оценивать, насколько эффективны бизнес-процессы в компании, и насколько тот или иной специалист. Здесь сбалансированная система бизнес-показателей – это инструмент управления предприятием не только в перспективе, но и в данный момент.

ССП имеет ряд достоинств, одно из которых заключается в том, что компания, использующая ее, получает в итоге координационную систему действий для решения поставленной задачи. Организовать работу на любых управленческих уровнях и связать разные функциональные отрасли помогает именно система сбалансированных показателей. Пример таких функциональных отраслей – управление сотрудниками предприятия, финансовая и IT-сферы. Нельзя смотреть на систему сбалансированных показателей лишь с одной стороны, с точки зрения функциональной отрасли. Это может значительно усложнить внедрение и использование системы, а также привести к пониманию ее концепции не так, как нужно.

ССП можно назвать:

• Новой системой управления предприятием.
• Механизмом воплощения стратегии в жизнь и внесения в нее коррективов.
• Инструментом перевода стратегии в концепцию определенных задач и параметров.
• Надежным средством контроля показателей в дальнейшем.
• Системой мотивации сотрудников предприятия.
• Системой обратной связи, обучения и непрерывного развития.

ССП появилась сравнительно недавно. Формирование сбалансированной системы показателей происходило на основе выводов исследования, которое в 90-х гг. ХХ века провели профессор Harvard Business School Роберт Каплан и президент консалтинговой компании Renaissance Solutions Дэвид Нортон, система сбалансированных показателей возникла именно благодаря их научным изысканиям. Целью проведения исследования значилось выявление новых методов, с помощью которых можно повышать эффективность работы и достигать любых бизнес-целей.

Суть ССП кратко можно описать в двух главных положениях:

• Одни финансовые показатели сбалансированной системы показателей не могут сформировать полную картину о компании. Для всестороннего описания ее состояния следует учитывать и иные параметры.
• Сбалансированная система бизнес-показателей может быть применена не только для оценки полной картины на предприятии. Она может стать действующей системой управления, связывающей стратегические начинания владельцев бизнеса или руководителей высшего звена и операционную деятельность менеджмента организации.

В бизнес-среде есть много примеров того, как сбалансированная система показателей Нортона и Каплана была успешно введена и использована. Именно за счет данных примеров ССП находится в непрерывном развитии, а накопление опыта способствует ее усовершенствованию. В числе клиентов консорциума Balanced Scorecard Collaborative (BSCol) значилось порядка 200 организаций, и все они были заинтересованы в разработке и внедрении управленческих систем, основывающихся на ССП. Консорциум работал с американской корпорацией Mobil U.S. Marketing and Refining, которая смогла выбиться в лидеры среди конкурентов по уровню дохода, ранее занимая последнее место, и компанией Cigna P&C, превратившейся из убыточного в успешное страховое предприятие с годовым оборотом свыше 3 млрд долларов.

Сбалансированная система показателей организации: преимущества и недостатки

Положительные стороны ССП заключаются в том, что благодаря ей управляющие поняли недостаточность одних лишь финансовых ресурсов. Денежные средства не могут отразить нематериальные, а особенно те, в основу которых положены знания. Если рассматривать традиционные сферы, успешность бизнеса нередко основана на экономии благодаря увеличению производственных объемов и масштабов, а потому, если компания стала благополучной и стремительно развивающейся, значит, физические и финансовые ресурсы распределены в ней грамотно.

За таким типом распределения средств удобно наблюдать, контролировать его, используя финансовые показатели сбалансированной системы показателей. Однако в информационных областях возможность мобилизации и эксплуатации более мягких и менее «материальных» ресурсов, в основу которых положены знания, ставится все более важной.

Отметим, при управлении предприятием, работа которого связана со знаниями, не очень эффективно пользоваться традиционными финансовыми показателями. Ставить исключительно на финансовые показатели сбалансированной системы показателей не очень дальновидно, поскольку так можно достичь лишь краткосрочных целей. Если в компании для менеджеров действуют материальные поощрения за определенные финансовые результаты, специалисты стремятся исключительно к «цифрам», что не очень положительно влияет на решение задач в долгосрочной перспективе.

Сбалансированная система показателей деятельности не отказывается от финансовых показателей . Но при этом их дополняют опережающие индикаторы, отражающие обстоятельства, которые влияют на финансовые результаты. Используя ССП, руководители предприятий могут тщательнее контролировать разные аспекты работы компании и следить за экономической средой в целом.

Благодаря ССП предприятиям удается достичь согласования интересов и целей персонала на разных уровнях и направить энергию работников в одно русло, помочь сосредоточиться на едином наборе индикаторов. Иногда такого согласования достигают, разрабатывая систему сбалансированных показателей для конкретных сотрудников или отделов на основе корпоративной ССП. В лучшем варианте система сбалансированных показателей демонстрирует наличие или отсутствие на предприятии заинтересованных работников с должной подготовкой (развитие и обучение), эффективность проводимых процессов (операционное направление), мнение потребителя (клиентская линия). При наличии положительных опережающих индикаторов у компании есть все шансы в дальнейшем работать эффективно с финансовой точки зрения.

Система сбалансированных показателей имеет и недостатки . Ее, как любую управленческую технологию, нужно адаптировать к среде и определенным условиям. К примеру, США и Япония – принципиально разные государства с существенными отличиями в бизнес-процессах и культуре. А потому нельзя адаптировать ССП, предназначенную для газоперерабатывающего предприятия в Токио, к фирме по экспорту в Нью-Йорке.

Многие иностранные компании старались применить концепции американских ССП к себе. Но из-за различий как во внутренней организации работы, так и внешней экономической среде предприятия при внедрении и использовании систем столкнулись с серьезными проблемами. В результаты фирмы изменили методику корпоративного управления эффективности и откорректировали систему сбалансированных показателей.

Множество предприятий столкнулись со сложностями, собирая информацию о внутренних процессах, поскольку их еще не формализовали и не задокументировали.

• Экспресс-методика, которая поможет найти и решить проблемы вашей компании

Применение сбалансированной системы показателей российскими компаниями

В принципе, не существует организации, не использовавшей в определенном варианте элементы метода ВSС. Также не существует фирмы, которой на 100 % удалась реализация данной системы.

Balanced Scorecard (сбалансированная система показателей) была использована во многих компаниях. Это и ОАО «РЖД», известнейшее в своей отрасли, и ООО «Владимиртеплогаз», менее знаменитая организация. Отметим, в ней итоги введения системы стали большой научной работой.

Систему ВSС лучше применять в сферах, где очень высока конкуренция. Сбалансированная система показателей деятельности лучше адаптируется к компаниям с высокоразвитой учетной системой, отлично продуманной стратегией и отлаженными бизнес-процессами.

Говоря об опыте использования BSC на предприятиях в России, стоит сказать, что эта система, как, в принципе, и многие другие западные методики, наиболее применима к фирмам сферы услуг, отраслям инновационного и так называемого постиндустриального типа. При этом крупные предприятия промышленности, к примеру, металлургические российские и мировые компании тоже пользуются BSC. Именно им применять опыт западных предприятий сложнее всего.

Создавая собственную систему BSC, следует помнить, что ССП система сбалансированных показателей – это в некотором роде заключительная версия всех управленческих систем и инструментов, используемых в организации. Сбалансированная система показателей BSC способна стать лишь дополнением к четкой и отлаженной структуре. Ее действие будет эффективно только в том случае, если она стоит над системой сбора и анализа информации.

Мнение эксперта

Как система сбалансированных показателей помогает оптимизировать затраты

Михаил Кузьмин ,

директор по персоналу ООО «Казанские аптеки», Казань

Время от времени мы анализируем рынок зарплат и стараемся вывести сумму окладов наших сотрудников на средний уровень в данной сфере в нашем регионе. Финансовая мотивация – другой вопрос. Именно он – ключевой для HR-директоров компании. К примеру, на уровень заработной платы сотрудников, продающих нашу продукцию, прямо влияет выполнение плана и выручка. Это позволяет существенно повысить производительность труда. В данный момент мы думаем, что система сбалансированных показателей могла бы стать для нас идеальным вариантом для достижения оптимальной системы оплаты труда персонала.

На предприятии есть определенные административные затраты для повышения профессионального уровня сотрудников. Сотрудники HR-отдела или тренинг-менеджеры, которые производят фармацевтические средства, опираясь на составленный ранее план, обучают персонал. Такие затраты для нас – инвестиции, размер которых равен порядка 1 млн руб. в год.

Мы уверены, что экономия при использовании услуг аутсорсеров или совмещении специальностей не оправдана. Работники извне не могут быть так же заинтересованы в эффективности своей трудовой деятельности и обслуживании клиентов по всем стандартам, как наш персонал. Если говорить о совмещении, отмечу, что к взаимозаменяемости мы прибегаем, но не с целью сэкономить.

Фирмы нашего уровня, в том числе и мы, часто пользуются ИТ-технологиями, чтобы оптимизировать трудовые затраты. Благодаря автоматизации системы заказов лекарственных средств заведующие аптеками стали уделять повышенное внимание развитию торговых точек, качеству работы, поскольку больше не выполняют рутинный труд.

• Как оптимизировать расходы и снизить себестоимость: секреты простой экономии

Блоки, из которых состоит структура сбалансированной системы показателей

Схема показывает, что задачи и результаты развития предприятия выходят из ее миссии и стратегического плана. Для их оценки есть 4 критерия:

Блок 1. Финансы.

Это материальные цели и критерии предприятия, отражающие наибольшую прибыльность вложенных финансов. Использование тех или иных показателей (к примеру, роста прибыли, сокращения убытков, использования активов) определяется спецификой организации: его стратегией, состоянием и особенностями рынка, на котором она существует. Требуется связь всех целей и показателей 2, 3, 4 блоков с материальными целями из первого блока. Это значит, что все показатели ССП в отдельности связаны причинно-следственной связью с достижением финансового результата. При этом блок, где значится тот или иной показатель, не имеет значения.

Блок 2. Взаимоотношения с клиентами.

Цели и показатели, отражающие рыночные сегменты, на которых планирует работать предприятие, и его клиентская база и есть главные источники прибыли фирмы. В связи с этим, формируя стратегию компании, важно оценивать, насколько довольны и удовлетворены клиенты, какие особенности у предпочтений потребителей.

Задачи и результаты из второго блока способны давать фирме и всем ее сотрудникам ориентир на работу в конкретных рыночных сегментах и учитывать пожелания целевой аудитории.

Основные показатели второго блока – рыночная доля, удержание старых и привлечение новых клиентов, удовлетворение их потребностей, получение прибыли. В итоге происходит формирование потребительских целей на всех рыночных сегментах, где планирует расположиться компания, и доведение этих целей до каждого работника фирмы.

Блок 3. Внутренние бизнес-процессы.

В третьем блоке сказано о целях и показателях, характеризующих процессы, которые являются ключевыми для достижения целей из 1 и 2 блоков. Здесь необходимо учитывать, что предпочитают клиенты, что им нужно, как удовлетворить их потребности. Речь здесь идет как об инновациях, так и о постепенной реализации производственного процесса, доставке, послепродажном обслуживании. В данном случае пользуются следующими показателями: выполнение заказов, работы по снабжению, составление плана, контроль производственных процессов, убытки, уровень качества и производительности, длительность цикла. Механизм решения задач из 3 блока состоит из введения инновационных решений, выпуска и доставки товаров (предоставления услуг) клиенту, а также из обслуживания после продажи. Инновации приобретают все более важное значение, поскольку от их создания зависит, способна ли компания удовлетворять предпочтения заказчиков нетрадиционными способами, генерировать новые потребности клиентов и работать в длительной перспективе.

Успешное создание инновационных решений позволяет предприятию обходить конкурентов, получать высокую прибыль на стадии создания новой продукции, реализации (ввода в рыночную среду) и снижать производственные издержки. Если грамотно и верно поставить цели по работе с инновациями, можно понять, что будет интересно потребителю в ближайшие дни и в далеком будущем.

Если смотреть на научные исследования и разработки с позиции структуры работы компании, можно сказать, что это важная органическая часть всего процесса разработки новой продукции (услуги). В настоящее время в научные исследования и разработки множество успешных и прибыльных предприятий вкладывают больше денег, чем непосредственно в производственный процесс. Инновации для работы организаций приобретают все более важное значение.

Блок 4. Обучение и развитие персонала.

Задачи и результаты в данном блоке всегда рассматривали как издержки периода отчета, длившегося в течение непродолжительного времени. В связи с этим, когда сокращались такие затраты, появлялись возможности для увеличения дохода. Система сбалансированных показателей призывает к необходимости вкладывать средства в обучение и повышение уровня квалификации работников предприятия, их информирование. В соответствии с ССП следует развивать информационную инфраструктуру, так же как и инвестировать в ключевые фонды, проводить научные исследования и обеспечивать производственный процесс.

Опыт использования ССП показывает, что данную систему нельзя рассматривать как шаблон. Каждому предприятию требуется собственная система сбалансированных показателей с учетом заявленной миссии и стратегии организации, производственной и продуктовой специфики, истории и традиций, положения в рыночной среде, особенностей клиентской базы и иных факторов. Обычно из каждого блока выбирают 3-7 показателей, хотя их количество не имеет особого значения. Важным является лишь наличие у них причинно-следственных связей и отражение единой стратегии организации.

• Обучение менеджеров по продажам: готовим новичка в 3 шага

Поэтапная разработка сбалансированной системы показателей

Этап 1. Точная формулировка стратегических целей.

Система сбалансированных стратегических показателей строится по определенным принципам. Чтобы создать систему, в общей стратегии предприятия следует выделить определенные задачи, детально отражающие разные стратегические аспекты. Интегрируя индивидуальные цели, можно установить причинно-следственную связь между ними так, чтобы все цели в полной мере отражали стратегическое направление фирмы.

Система сбалансированных стратегических показателей говорит о планируемых результатах, описывая их. У каждой стратегической цели есть связь с одной из перспектив развития компании.

Ставить очень много целей для корпоративного уровня организации не нужно. 25 вполне хватит. Следует сделать выбор в пользу наиболее важных целей, руководствуясь следующими критериями:

• цели можно измерить;
• на достижение целей можно оказывать влияние;
• цели устраивают всех сотрудников предприятия, они связаны с общей целью компании.

Если фирма ставит очень много целей, это говорит о том, что она не может сконцентрироваться на основных моментах. Также это означает, что определенные цели – не стратегические для того уровня организации, на котором разрабатывается сбалансированная система бизнес показателей. В системах показателей подразделений низких уровней организационной структуры должно уделяться должное внимание созданию целей на ближайший период и на перспективу.

Этап 2. Установка причинно-следственных цепей между стратегическими целями.

Есть определенные составляющие системы сбалансированных показателей. Один из ключевых элементов ССП – постановка и документирование причинно-следственной связи между различными целями компании. То, что предприятие устанавливает связи между целями, означает зависимость целей друг от друга.

Стратегические цели зависимы и связаны между собой, зачастую влияя друг на друга. Когда успешно реализуется одна цель, легче достичь и другую, и так по порядку до ключевой цели предприятия. Отследить связь между разными целями можно за счет причинно-следственной цепи. Не рассматриваются лишь те, что не способствуют достижению ключевой.

Причинно-следственную цепь можно назвать удобным инструментом системы сбалансированных показателей до уровней, которые стоят в организации ниже. Чтобы наглядно отобразить, как связаны между собой перспективы и стратегические цели, пользуются стратегической картой.

Этап 3. Определение показателей вместе с их целевыми значениями.

При помощи показателя можно понять, насколько достигнута стратегическая цель. Применение показателей дает возможность конкретизации разработанной при стратегическом планировании системы целей и превращение разработанных целей в измеримые. Идентификация показателей возможна лишь тогда, когда цели ясны. Что касается выбора подходящих показателей, эта задача второстепенна, так как при неправильной формулировке даже лучшие из показателей не помогут компании добиться желаемых результатов. Рекомендовано применять 2-3 показателя (не больше) для каждой стратегической цели.

Если целевые значения отсутствуют, в показателях, созданных, чтобы измерять стратегические цели, нет необходимости. Определить целевые значения показателей можно лишь в процессе создания ССП. Найти целевое значение конкретного показателя сложно лишь с точки зрения поиска уровня, которого реально достичь.

Обычно система сбалансированных показателей создается на 3-5 лет, то есть период долгосрочного планирования. Определение целевых значений на перспективу требуется только для показателей, которые свидетельствуют о желаемых результатах корпоративной стратегии. Так как стратегию реализуют в текущем периоде, установка целевых значений производится на 1 год, или среднесрочный период, для показателей, которые меняются в кратчайшие сроки (т.е. опережающих). Таким образом, создается сбалансированная система показателей предприятия по целям на ближайший период и на перспективу.

Краткосрочные планы детализируют по временным отрезкам (дни, недели, месяцы, кварталы) и выражают их как плановые значения показателей. Менеджмент предприятия, основываясь на показателях и целевых значениях, может узнавать об отклонениях действующих процессов от запланированных. То есть ведется сравнение полученных по факту количественных результатов с теми, что были запланированы.

Этап 4. Выявление взаимосвязи между показателями и бизнес-процессами.

Показатель, как уже было отмечено, является измерителем уровня достижения цели. При этом показатель выступает также в роли средства, позволяющего оценивать результативность и эффективность бизнес-процесса. Используя показатели в ССП, можно определять, насколько результативен тот или иной бизнес-процесс, а также оценивать уровень решения поставленной задачи в одно и то же время.

Этап 5. Определение стратегических мероприятий.

Если достичь стратегических целей невозможно, выполняя регулярную деятельность и ведя стандартные для фирмы бизнес-процессы, прибегают к стратегическим мероприятиям. Это все процедуры, проекты, инициативы и программы, которые используют компании, чтобы успешно прийти к стратегическим целям.

В сбалансированной системе следует выявлять определенные цели и распределять по ним проекты. Благодаря этому компания более ясно понимает, какую роль то или иное мероприятие играет в достижении поставленных целей. Если проект особенно не помогает решить стратегические задачи, посмотрите, дает ли он возможности для достижения базовых целей. Если и здесь инициатива не имеет особого значения, подумайте, нужно ли вообще ее реализовывать.

Этап 6. Сбор, оценка и анализ данных о реализации стратегии.

Компания, которая планирует ввести систему сбалансированных показателей, должна помнить, что это достаточно длительный процесс. Определенное время необходимо, чтобы отлаживать и поддерживать систему. Чтобы система сбалансированных показателей улучшалась, высшим руководителям и ответственным лицам следует регулярно анализировать и оценивать деятельность компании.

Стратегические цели очень актуальны для предприятия. Уровень их важности нужно оценивать минимум раз в год. При этом следует отвечать на следующие вопросы и анализировать ответы на них:

• Способны ли выбранные показатели оценивать уровень достижения поставленных целей?
• Легко ли рассчитывать значения показателей?
• Приблизились ли подразделения к целевым значениям выработанных показателей?
• Удалось ли достичь целевых значений показателей корпоративных целей?
• Какую роль играет то или иное структурное подразделение в достижении целей высших уровней?

Оценка показателей заключается главным образом в понимании возможности расчета фактического значения показателя, причем основа – сведения отчетного периода. Требуется также сравнение плана-факта по значениям выработанных показателей и выяснение причин, по которым произошли отклонения. Вместе с анализом или корректируют целевое значение показателя, или вырабатывают корректирующие мероприятия, позволяющие приблизиться к установленному ранее целевому значению.

Система сбалансированных показателей низшего уровня должна оцениваться с позиции достижения целей высшего уровня. Помимо этого, рационален прогноз целевых значений показателей на перспективу.

Необходимо анализировать и мероприятия, в частности:

• Удалась ли реализация всех мероприятий в соответствии с разработанным планом?
• Получилось ли уложиться в обозначенные временные рамки и выделенные финансовые средства?
• Поспособствовало ли проведение мероприятий достижению целей?

Как организовать внедрение сбалансированной системы показателей

Когда в компании вводится сбалансированная система показателей, весь процесс реализации стратегии меняется. Здесь важно заострить внимание на следующих обстоятельствах.

Первое. Использование ССП – это не разработка, а реализация стратегии. В рамках осуществления данного процесса важно, чтобы в компании уже была точно определенная сформулированная стратегия.

Второе. Смотреть на систему сбалансированных показателей следует в первую очередь как на управленческую систему, которая охватывает все процессы. Внедряя ее, также не стоит стараться провести систематизацию финансовых и нефинансовых показателей. Как говорили Нортон и Каплан, сбалансированная система показателей, выстроенная грамотно, должна признавать себя процессом, нацеленным на изменения.

По мнению Роберта Каплана, в осуществлении системы сбалансированных показателей должно быть 4 этапа:

• создание ССП. Здесь перспективные планы превращаются в четко определенные цели и мероприятия. После выработки систему следует интегрировать в процесс управления предприятием;
• сцепление. Все иерархические уровни увязываются между собой (как управление, так и вспомогательные звенья) выстраиванием определенных показателей и целей; организовывается стратегическая коммуникация, обеспечиваются компенсации за выдвижение инициативных решений;
• составление плана. Здесь определяют, как достичь поставленных целей посредством выполнения определенных заданий, проектируют стратегические мероприятия и распределяют ресурсы;
• обратная связь и процесс обучения. На этом этапе тестируют теорию стратегии и обновляют ее с учетом новых знаний.

Если система сбалансированных показателей внедряется впервые, данный процесс всегда сложен. Контролировать его и управлять им должна особая группа, где есть специалисты в разных отраслях. В плане введения ССП могут быть следующие стадии (при этом по времени внедрение занимает порядка 4 месяцев):

• создаются предпосылки для введения ССП (уровень компании);
• устанавливается принципиальная архитектура (уровень предприятия);
• достигают согласованности в стратегических целях (пилотный уровень);
• определяются единицы измерения целевых показателей (пилотный уровень);
• создаются программы действий (пилотный уровень);
• устанавливается план ввода проекта в действие и завершения работ.

Важно постоянно проводить анализ системы сбалансированных показателей. Опыт введения ССП был неоднократно проанализирован и позволил выявить стандартные ошибки.

Что касается непосредственно введения системы, здесь просчеты в первую очередь связаны с тем, что ответственность за исполнение проекта перекладывается на менеджеров среднего звена, а высшее руководство от этого отстраняется; с затяжкой создания (стремления проектной группы очень амбициозны – она хочет все сделать на «отлично», когда иногда хватает и «хорошо»); внедрение проекта затягивается из-за того, что соответствующие показатели находятся в недостающем количестве; работы выполняются статично, а не динамично; новая концепция трактуется как системный проект.

Что касается философского содержания, здесь также допускают ряд ошибок. В приоритете часто оказываются меры контроля, а не средства коммуникации; менеджеры диктуют свои условия, что подавляет импровизацию работников. Из-за этого проект рассматривают как инициативу руководителей, а не общую задачу всего предприятия.

• Мотивация для увеличения продаж: как вдохновить сейлзов на подвиги

Мнение эксперта

Пример внедрения системы сбалансированных показателей в логистике

Вадим Черенков ,

директор по логистике компании BL Trade, Москва

Внедрением ВSC мы занимались, начиная с 2006 года. Инициатива поступила от Гендиректора компании. Сбалансированная система показателей BSC была отдельным проектом, которым руководили специалисты, внедрявшие систему менеджмента качества в организации. Над инициативой работали руководители подразделений, в том числе начальник отдела кадров.

Глава предприятия поставил перед руководством проекта и департаментов такие задачи:

• Предоставить потребителям качественный сервис.
• Организовать прозрачную работу отделов.
• Однозначно начислять сотрудникам бонусную часть заработной платы (в данный момент у любого служащего есть возможность рассчитать сумму своего месячного оклада).

Перед внедрением системы (оно было плавным и экспериментальным) между отделами распределили все зоны ответственности.

В данный момент в системе ВSC логического подразделения предприятия есть такие группы показателей, как:

1. Показатели, по которым оценивается взаимодействие с клиентами извне и определяется, насколько качественно работает логистический сервис. Благодаря показателям можно достичь контроля своевременности поставок и их качества, порядка и времени прохождения документов, обработки заказов. В зависимости от точного следования регламентам используются повышающие или понижающие коэффициенты показателей (от них зависит премирование и депремирование работников). Показатели являются оперативными (то есть оценивается текущая работа с клиентом в течение месяца) и стратегическими (определяют, насколько полно выполняется план продаж за квартальный или годовой период).
2. Показатели, по которым оценивается внутренняя работа (например, в обязанности подразделения по работе с дистрибьюторами входит оценка деятельности логистического отдела по вопросам своевременного предоставления транспорта). Чтобы оценивать логистику, мы используем не более 5 коэффициентов (KPI). 3 из них предназначены для оценки внешней работы, 2 – внутренней. При наличии большого количества показателей люди могут легко запутаться и не понять, что им следует делать, за чем следить. Например, KPI, при помощи которых можно давать оценку работе отдела, работающего с дистрибьюторами, формируются так.

Показатели оперативного типа:

• насколько качественны отгрузки;
• какой срок у поставок (соблюдаются ли обязательства по контракту, в соответствии с которым мы должны осуществлять поставку товаров к определенному сроку).

Показатели стратегического характера:

• выполнение плана по продажам;
• внутренняя оценка работы отдела (к примеру, удовлетворение претензий потребителей).

Благодаря системе BSC логистическая составляющая деятельности предприятия стала более структурированной. Сотрудникам проще выполнять свои обязанности благодаря пониманию, кто за что в ответе, и кто как работает.

Как оценить эффективность сбалансированной системы показателей

Оценка общей эффективности использования новой концепции на предприятии состоит из всех видов эффекта в совокупности. Это эффект:

• финансовый (снижаются расходы на текущее планирование в денежном эквиваленте);
• социальный (улучшается мотивационная система для сотрудников);
• маркетинговый (можно увеличивать рыночную долю, если требуется);
• информационный (повышается обоснованность принимаемых решений благодаря своевременному получению достоверных сведений);
• организационный (улучшается взаимодействие между отделами компании, сокращается текучка сотрудников, уровень образованности растет, как и профессиональный уровень).

Можно разделить на 4 группы наиболее известные методы, с помощью которых оценивают эффективность нововведений в управленческой сфере:

• по уровню достижения запланированных результатов;
• по соотношению целей, достигнутых в работе, и расходов;
• по степени соответствия образцу;
• по уровню удовлетворенности процессом всех, кто в нем участвует.

Можно сказать о двух принципиально разных методах, позволяющих судить об эффективности управленческих инструментов.

Первый – отношение результатов работы к расходам. Благодаря этому методу возможно определение экономической эффективности используемого управленческого инструмента к любому показателю деятельности компании.

Второй – оценка эффективности в целом. Сравниваются два периода: до того, как применили инструмент, и после его внедрения. Используя этот метод, следует отталкиваться от того, что если в общем систему менеджмента можно назвать эффективной, то и управленческий инструмент, используемый в ней, эффективен. О том, насколько эффективен менеджмент, можно судить на основе показателей, характеризующих деятельность объекта управления, то есть рассматриваемой компании, где на экспериментальном уровне внедрялась система сбалансированных показателей.

• Показатели эффективности деятельности – главные датчики компании

Типичные ошибки внедрения сбалансированной системы показателей

Почему ряд современных систем сбалансированных показателей не приносит желаемых результатов? Причина в том, что многие фирмы нацелены на экономию денег и времени и не уделяют внимания важным компонентам при разработке. Вот наиболее частые ошибки компаний:

1. Организации не до конца понимают, как работают принципы ССП, но пытаются внедрить систему.
2. Фирмы пытаются создать систему, основываясь на метриках и основных показателях эффективности, хотя в основе должна лежать стратегия. Именно она является главным компонентом системы сбалансированных показателей. Применение ключевых показателей разумно лишь тогда, когда стратегия четко определена.
3. Компании используют шаблонную стратегию или пытаются перенять ее у других предприятий. В стратегической карте должны быть отражены уникальные цели организации, соответствующие реальному положению дел. Задача стратегической карты – решение существующих проблем, а потому в ее разработке должны участвовать руководители высших уровней.
4. Фирмы не хотят пересматривать и обновлять стратегическую карту, ключевые показатели и план работы. Безусловно, постепенно происходит смена ориентиров, в связи с чем требуется регулярный пересмотр системы сбалансированных показателей.
5. Предприятия чересчур упрощают KPI. Несмотря на то, что ключевые показатели эффективности помогают в отслеживании прогресса при решении поставленных задач, многие организации не разрабатывают уникальную систему, отдавая предпочтение стандартным показателям. Критерии оценки должны быть подходящими и значимыми, а потому к их выбору следует прикладывать максимальные усилия.
6. У компаний отсутствует план действий по ССП. Если есть стратегия, но план действий отсутствует, достигнуть желаемых целей никогда не удастся.

Из-за чего затрудняется реализация системы сбалансированных показателей

1. Компании не готовы внедрять ССП.

Степень готовности фирмы внедрять ССП определяют по нескольким параметрам. Для начала нужно, чтобы компании на самом деле была нужна система сбалансированных показателей. Если предприятие небольшое, где руководители высших уровней знают в лицо каждого сотрудника и могут спокойно отслеживать работу персонала, система в такой организации может и не понадобиться.

Еще один параметр – «зрелость» фирмы. Компания, готовая к ССП, – это предприятие с отлаженным регулярным менеджментом, формализованной оргструктурой, наличием должностных инструкций и штатным расписанием. Еще один момент, по которому можно судить о зрелости фирмы, следующий: в компании есть процедуры планирования и бюджетирования работы.

Если вышеперечисленные параметры отсутствуют, значит, организация не готова, или недостаточно готова к ССП.

2. Сопротивление политической системы предприятия.

Введение ССП можно рассматривать как изменение организационной деятельности. Управление системой сбалансированных показателей способно затронуть интересы сотрудников предприятия: как рядовых, так и менеджмента. Система сбалансированных показателей подразумевает повышенный контроль работы специалистов. Они в свою очередь могут негативно отнестись к изменениям, что приведет к демотивации. Не исключено, что возникнет напряженность, появятся или обострятся конфликты.

Система сбалансированных показателей тесно связана с мотивационной системой и вознаграждением. ССП система сбалансированных показателей – политический процесс, при котором не только перераспределяются ресурсы, выделяемые на работу разных отделов организации, но и меняется уровень денежного поощрения менеджмента и персонала. При введении ССП следует учитывать время и силы, которые будут затрачены на сопротивление изменениям.

3. Ментальность менеджмента и рядовых сотрудников.

Преградой для введения ССП может стать ментальность работников предприятия. Здесь затрагиваются, прежде всего, высшее руководство, специалисты, принимающие стратегические решения, в частности и те, кто заинтересован во введении ССП.

Система сбалансированных показателей является методом, который широко используется на Западе. В России ССП зачастую воспринимают как дополнительный ненужный элемент в отлаженной управленческой структуре. Работники компаний сомневаются в том, что система действительно полезна. При этом высшее руководство, как правило, пытается донести информацию об эффективности ССП до рядовых сотрудников, часто безрезультатно. Из-за этого возникают сложности в вертикальной интеграции от задач на перспективу до оперативного выполнения работ, что и предполагает ССП.

Мнение эксперта

Как использовать негативный опыт внедрения BSC с пользой для компании

Артем Панин ,

руководитель проектного управления агентства недвижимости «Домострой», Москва

В первый раз внедрить ССП на наше предприятие мы попытались в 2003 году. Мы создали систему и начали работать с ней. Формально мы ее реализовали, однако система сбалансированных показателей не приносила желаемых результатов по ряду причин:

1. Каждый руководитель имел от 1 до 10 показателей, но не удавалось определить, какие самые важные.
2. Наблюдалась зависимость всех показателей друг от друга.
3. Руководство не видело необходимости во внедрении новой системы.
4. Не было соотнесения показателей ВSC с мотивацией персонала, сотрудникам выдавали средства за решение совершенно иных задач.

Поскольку не удалось прийти ни к чему определенному, мы решили создать и ввести новую ССП. Учитывая неудачный опыт, полученный ранее, мы отдали предпочтение более последовательной схеме. Сначала мы создали стратегию. На это ушло порядка 7 месяцев. Получив ясность отдельных стратегических частей, мы начали адаптировать под них ССП. На это ушло месяца три. Далее мы соотнесли разработки с мотивационной системой. Следует понять, что вводить ССП без намеченной стратегии бессмысленно. При таком раскладе она просто начинает быть системой оперативного управления предприятием.

Мы хотим, чтобы новая система сбалансированных показателей дала определенные плоды: более четкий ориентир персонала на стратегические цели предприятия, снижение затрат на обслуживание процессов, повышение эффективности деятельности в целом. Главная наша задача – увеличение стоимости компании и ее портфеля инвестиций. Всем топ-менеджерам необходимо осознавать, какие конкретно цели преследует фирма, и стимулировать персонал к их реализации.

Информация об экспертах

Михаил Кузьмин , директор по персоналу ООО «Казанские аптеки», Казань. ООО «Казанские аптеки» - аптечная сеть, работающая в Казани, Республике Татарстан и Поволжье. Доля присутствия на фармацевтическом рынке Татарстана, по собственным оценкам, составляет 14 %. В настоящее время сеть насчитывает 38 аптек (ежегодно их количество увеличивается на десять). Компания признана лучшей аптечной сетью России (по итогам конкурса «Платиновая унция-2005»), лучшей аптечной сетью Татарстана (по итогам конкурса «Лучшая аптечная сеть Татарстана-2006»), а также награждена дипломом «Самая современная аптека» (по итогам республиканского конкурса «Лучшая аптека-2006», проводимого Минздравом РФ совместно с Управлением по фармации и медтехнике РТ). Это единственная аптечная сеть Республики Татарстан, вошедшая в десятку самых влиятельных фармацевтических организаций России (согласно исследованию, проведенному ЗАО ЦМИ «Фармэксперт» в конце 2006 года). Численность персонала - около 600 человек.

Вадим Черенков , директор по логистике компании BL Trade, Москва. Компания "БЛ ТРЕЙД", основанная в 2003 году – это официальный представитель промышленного блока крупнейшего российского светотехнического Холдинга БЛ ГРУПП и эксклюзивный поставщик продукции торговых марок GALAD и OPORA ENGINEERING. Коллектив ООО "БЛ ТРЕЙД" – более 100 человек. В структуру компании помимо основных служб входит отдел технического продвижения, оперативно информирующий о новинках продукции, проектный департамент, имеющий возможность подготовить в сжатые сроки проект по индивидуальному заказу, и отдел новой техники, который занимается разработкой перспективных моделей светильников.

Артем Панин , руководитель проектного управления агентства недвижимости «Домострой», Москва. Агентство недвижимости «Домострой» – один из крупнейших игроков на рынке недвижимости Москвы и Подмосковья, входит в пятерку крупнейших агентств недвижимости города Москвы (по данным www.rbc.ru, июль 2007 года). Компания работает на рынке недвижимости с 1994 года. В ее деятельность входит практически весь спектр операций в риэлторском бизнесе: от инвестирования в строительство до ремонтных и дизайнерских работ. Основные клиенты организации – физические лица, желающие приобрести недвижимость, а также девелоперы, инвесторы и землевладельцы. В компании работает более 300 сотрудников.

Вы приняли решение об использовании финансовых показателей для оценки деятельности своей компании. Вы анализируете долю чистой прибыли в объеме продаж, оцениваете отдачу на собственный капитал или радуетесь положительной динамике чистой прибыли в течении года. Все это замечательно. Но ведь на рынке, на который Вы выводите свой продукт или предоставляете услуги существует жесткая конкуренция, и оценка только финансовых показателей не всегда позволит Вам быстро отреагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию. Как говорится: «Гладко было на бумаге, да забыли про овраги».
Для того, чтобы «не забывать про овраги», то есть учесть показатели деятельности Вашей компании в разных плоскостях (финансовые, производственные, маркетинговые и др.) необходимо добавить к полюбившимся и понятным Вам финансовым показателям оценку того, что на первый взгляд оценить невозможно, но необходимо.
Мы уже можем поставить себе стратегическую цель на ближайший год и рассчитать для ее реализации бюджеты.

Но как увязать в единое целое все существующие в компании процессы?
Как скоординировать усилия всех подразделений и сотрудников на достижение поставленных задач?
Как своевременно отреагировать на изменения внешней среды?

Вот здесь нам придет на помощь система сбалансированных показателей (ССП).
Система сбалансированных показателей (ССП, Balanced Scorecard, BSC) –это система управления компанией посредством четко поставленных целей и задач в четырех основных проекциях:

• Финансов
• Клиентов
• Бизнес процессов
• Обучения и развития

Оценка этих целей и задач и контроль их достижения происходит через так называемые ключевые факторы эффективности (KPI).
В чем отличие системы сбалансированных показателей от других систем управления:

• ССП − управляет не только финансовыми показателями, но и нефинансовыми.
• ССП − это система управления с помощью показателей, а не система измерения показателей.
• ССП − управляет компанией, объединяя все процессы воедино.
• ССП − это система управления не только для руководителей компании, но и для всех сотрудников.

ССП строится сверху, т. е. стратегические цели компании логически раскладываются на задачи, которые становятся задачами персонала всех уровней компании.
Если Вы решили управлять своей компанией посредством четко поставленных целей и задач, скоординировать усилия всех подразделений и сотрудников компании на согласованное достижение единых целей и задач – для этого придется измерить то, что кажется измерить невозможно.

Итак, приступаем.

1.Определяем стратегическую цель.

Цели в какой-либо форме существуют у каждой компании. Тем не менее, как только речь заходит о формализации целей и их детальном обсуждении, между заинтересованными людьми очень часто возникает масса разногласий. Понять и согласовать общие задачи, которые стоят перед предприятием – первый и необходимый шаг в построении ССП.

Участвуют в выполнении этого этапа учредители и высший менеджмент.

В результате мы должны получить качественную или количественную цель развития компании (например, сумма прибыли за 20ХХ год 100 тыс. грн или открыть в 20ХХ году 15 магазинов ).

2.Определяем стратегические задачи.

То есть те задачи, которые необходимо решить для достижения стратегической цели и распределяем их в рамках четырех основных проекций:

Проекция финансов.

В качестве типичных стратегических задач в рамках финансовой проекции выступают

• увеличение рентабельности продукции,
• увеличение оборачиваемости складских остатков;
• увеличение оборачиваемости дебиторской задолженности и т.д.;

Проекция клиента.

Для выживания на рынке компания должна быть ориентирована на потребности клиента – продукт (услуга) должны иметь наименьшую цену, наивысшее качество, лучшее обслуживание. Основными стратегическими задачами в данной проекции являются:

• Удовлетворение потребностей клиентов. Нам необходимо понять, доволен ли покупатель работой нашей компании или нет. Это можно сделать самостоятельно (мы наверняка знаем свои «узкие» места), а можем привлечь покупателей, попросив заполнить их опросный лист:
  • как бы вы оценили наши товары(услуги) по критериям качество, цена, сервис, график поставки, условия оплаты
  • какие товары, услуги мы могли бы вам предложить
  • что конкретно мы можем сделать, чтобы повысить вашу степень удовлетворенности?

Если в результате мы определим, что покупатель недоволен нарушением сроков изготовления и поставки, то цель будет выглядеть более конкретно:
Добиться выполнения договорных сроков изготовления и поставки изделий, измерить такую цель можно процентом исполненных в срок заказов.

• Расширение клиентской базы – характеризует скорость, с которой компания привлекает новых потребителей. Показателем может быть количество новых клиентов;
• Увеличение доли рынка в целевых сегментах – отображает долю компании, выраженную в денежных единицах, натуральных единицах или количеству потребителей по отношению к рынку в целом. Определение показателей, измеряющих выполнение этой задачи, может оказаться слишком дорогим, сложным и вдобавок достоверность результатов может вызывать сомнения. Здесь нам придут на помощь косвенные методы оценки роста. Мы можем, например, сравнивать динамику роста продаж своей компании с показателями продаж нескольких конкурентов.

Проекция внутренних бизнес-процессов.

Проекция внутренних бизнес-процессов отражает основные процессы, подлежащие усовершенствованию и развитию. Для верной постановки стратегических задач этой проекции необходимо определить группы процессов, которые существуют в компании:

• Основные процессы (маркетинг, закупки, производство, упаковка и хранение, реализация или предоставление услуги и т.д.),
• Вспомогательные процессы (управление кадрами, управление материальными и финансовыми ресурсами, управление внешними связями).

Примером стратегических задач в этой проекции могут быть:

• Управление процессом закупок – примеры показателей:
  • отношение числа поставщиков по условиям договора работающих с отсрочкой платежа к общему числу поставщиков,
  • оперативность реагирования на претензии.
• Повышение эффективности процесса производства. Основные показатели- это:
  • время (определение нормативов на выполнение производственных задач, трудоемкость единицы продукции),
  • качество (% отходов, брака, неликвидов, возвратов),
  • себестоимость (снижение затрат).
• Управление складскими запасами –соблюдение нормативов остатков для обеспечения непрерывности производства.
• Внедрение послепродажного обслуживания – показатели – скорость реагирования на запрос (дни, часы), затраты на устранение недостатков.

Показатели могут быть какие угодно (то есть такие, какие нужны вам),

главное – чтобы они объективно отражали ситуацию с внутренними бизнес-процессами на предприятии.

Проекция обучения и развития.

Рост и развитие компании являются результатом объединения трех основных факторов:

• человеческих ресурсов,
• информационных систем,
• организационных бизнес-процессов.

Для того чтобы обеспечить себе долгосрочное присутствие на рынке, компания должно инвестировать средства в:

• повышение квалификации своих сотрудников,
• во внедрение современных информационных технологий,
• совершенствование внутри предприятия организационной системы и бизнес-процессов.

Основные стратегические задачи в этой проекции это:

• Удовлетворенность сотрудников. Основные показатели это:
  • оплата,
  • возможность карьерного роста,
  • условия труда,
  • безопасность.

Для определения можно проводить ежегодный опрос по 5 бальной системе (можно анонимно)

• Сохранение кадровой базы. В качестве измерителя может быть процент текучести кадров.
• Создание и реализация программы стратегического переобучения. В качестве показателя можно использовать соотношение числа работников, прошедших обучение к общему числу требуемых специалистов

Важно понимать, что все задачи, представленные в 4-х проекциях, должны способствовать реализации единой стратегической цели предприятия.

3.Определяем показатели эффективности (KPI) и их целевые значения в рамках определенных задач.

После того как функциональные задачи сформированы, нужно определить для каждой из них ключевые показатели эффективности.
При выборе показателей полезно руководствоваться следующими рекомендациями:

• Показатели помогают уточнить содержание целей. Это своего рода проверка. Если выбранные вами показатели не позволяют этого сделать – пересмотрите эти показатели.
• Все стратегические показатели эффективности должны иметь количественное выражение (например, увеличение рентабельности продаж на 20%, увеличение доли постоянных клиентов на 10%, увеличение количества сотрудников, прошедших курсы повышения квалификации, до 70% от общего числа сотрудников компании и т. д.).
• Ключевые показатели могут быть как абсолютными (объем выручки), так и относительными (рентабельность). Но для многих показателей важно не столько абсолютное значение, сколько их динамика (например, для объема просроченной дебиторской задолженности).
• Определением конкретных показателей занимаются, как правило, менеджеры, за которыми закреплено то или иное направление. Например, за уровень финансовых показателей должен отвечать финансовый директор, за показатели продаж – коммерческий и т. п. Иначе говоря, специалист, который отвечает за значение коэффициента, должен иметь возможность влиять на его величину.

В результате выполнения этого этапа должны быть определены, классифицированы и описаны ключевые показатели, связанные со стратегией предприятия. Определена динамика показателя, периодичность расчета и целевые значения.

4.Разрабатываем программы(инициативы) по достижению целей и задач.

Целевые программы разрабатываются для осуществления необходимых изменений на наиболее проблемных участках деятельности компании, где показатели невозможно существенно улучшить в рамках управления текущей деятельностью. То есть необходимо дополнительное вмешательство с целью устранения серьезных проблем, которые невозможно устранить в рамках текущего оперативного руководства.

Например, для решения задачи Повышения эффективности процесса закупок инициативой будет создание единой базы поставщиков, создание тендерного комитета для закупок по критериям качества, цены, сроков доставки, безопасности.

Для решения задачи Повышение эффективности процесса производства мы, например, принимаем решение о модернизации технологической линии. Для этого нам необходимо определить план мероприятий, определить графики, рассчитать бюджет затрат, определить ответственных и сроки, просчитать экономическую эффективность от проведения этой программы.

Стоит только отметить, чтобы вы не забывали, что за данными умными словами должен быть вполне конкретный управленческий расчет на какой-то вполне конкретный результат. Проще говоря: не увлекайтесь «умными» словами и «серьезными и страшно уполномоченными» комитетами. Создавайте их только там, где в этом действительно есть смысл.

5.Формируем и утверждаем карты сбалансированных показателей компании.

Результатом выполнения этого этапа должны быть оформленные и утвержденные все карты сбалансированных показателей, стратегические задачи и показатели эффективности транслированы на уровень ключевых сотрудников.
Таблица №1

Стратегическая карта системы сбалансированных показателей

6.Внедряем ССП в систему управления.

ССП внедряем в планово-бюджетную систему компании, в управленческую отчетность, в систему мотивации.

Для этого:

• включаем показатели в ежедневные отчеты, документооборот. Ежедневный мониторинг позволит принимать управленческие решения в текущем периоде, а не когда месяц закончился и сделать уже ничего нельзя (например, ежедневные отчеты по продажам)
• по итогам каждого месяца, квартала, года эти показатели отражаем в соответствующих управленческих отчетах, поступающих руководителям компании;
• внедряем показатели ССП в систему бюджетирования – показатели должны войти в состав планов и бюджетов, которые регулярно разрабатываются, утверждаются и контролируются руководством компании;
• включаем целевые показатели в систему мотивации. Достижение показателей по прибыли, возврату дебиторской задолженности, объему произведенной, проданной продукции становится частью оплаты, которую персонал получает за свой труд.

7. Регулярно пересматриваем созданную систему.

Сбалансированная система показателей не может не развиваться вместе с компанией. Выполнение задач, резкие изменения на рынке требуют анализа и коррекции ССП компании. Чаще всего это происходит один раз в году – изменяется стратегическая цель, меняются задачи, показатели и их целевые значения.

То есть данная система – должна быть живым организмом, а не мертворожденным документом, который пылится на полке. А значит работа с показателями данной системы должна быть систематической.

Это реально позволит вам управлять улучшением вашего бизнеса.

В результате изучения материала данной главы студент должен:

знать

• SMART-характеристики целей;
• особенности составляющих традиционной модели сбалансированной системы показателей: финансовой, клиентской, внутренних бизнес-процессов, обучения и роста;
• возможности каскадирования сбалансированной системы показателей;

уметь

• использовать сбалансированную систему показателей как инструмент согласования стратегических целей организации и мониторинга их достижения;
• отражать социальные функции некоммерческой организации в фидуциарной составляющей сбалансированной системы показателей;
• строить стратегическую карту;
• адаптировать сбалансированную систему показателей (ССП) в зависимости от типа стратегии;

владеть

• способами операционализации стратегии на основе сбалансированной системы показателей;
• навыками модификации сбалансированной системы показателей с учетом особенностей некоммерческой организации.

Традиционная модель ССП

Одной из ключевых задач, стоящих перед менеджерами организации на этапе реализации стратегии, является мониторинг достижения поставленных целей в ходе выполнения запланированных мероприятий. В теории и практике менеджмента появилась даже специальная предметная область, посвященная разработке и внедрению методов мониторинга и оценивания процессов достижения целей, - Performance Management (от англ. performance - исполнение). Поскольку дословный перевод на русский язык этого направления менеджмента не благозвучен («управление исполнением»), за ним закрепилось название «управление эффективностью деятельности».

Среди теоретических подходов к управлению эффективностью деятельности организации наибольшее распространение на практике получила концепция сбалансированной системы показателей . Рассмотрим ее более подробно.

В 1992 г. Роберт Каплан и Дэйвид Нортон предложили использовать в стратегическом планировании сбалансированную систему показателей (ССП - BSC - Balanced Score Card) - набор индикаторов, которые давали бы возможность обобщенно взглянуть на процесс достижения поставленных в организации целей. С тех пор у этой концепции появилось много как сторонников, так и оппонентов. Во многом благодаря использованию специальных информационных систем по поддержке ССП, эта концепция как в теории, так и на практике получила широкое распространение. Многие организации по всему миру пытаются внедрить эту систему в свою практику стратегического управления.

Авторы концепции ССП (или BSC) подчеркивают, что важным условием эффективного стратегического управления является согласованность целей. Общепринято, что множество целей в организации должно представлять собой некий граф или иерархическое дерево. Цели разного уровня должны быть согласованы между собой и доведены до соответствующих групп стейкхолдеров - заинтересованных сторон.

Однако подчеркивается, что четкая согласованность целей существует только в идеальной ситуации, в реальной же практике большинства организаций цели разного уровня, затрагивающие интересы различных заинтересованных сторон, представляют собой нередко весьма хаотическое множество (см. пирамиду целей справа на рис. 7.1).

Рис. 7.1.

Кроме того, цели должны отвечать определенным критериям. В теории и практике стратегического менеджмента получила широкое распространение аббревиатура SMART, которая состоит из первых букв названий на английском языке основных критериев, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели: S - Stretching (напряженные, стимулирующие); М - Measurable (измеримые); А - Achievable (достижимые, реальные); R - Relevant (релевантные, имеющие отношение к делу); Т - Time framed (с указанием времени достижения цели).

Таким образом, цели должны удовлетворять критериям SMART; заметим, что в переводе с английского smart, означает «умный», т.е. цели должны быть «умными».

Понимают ли сотрудники цели? Знают ли, что делать для их достижения? Являются ли цели «умными», т.е. удовлетворяют ли они критериям SMART?

Д. Нортон и Р. Каплан утверждают, что сбалансированная система показателей - это инструмент согласования целей, на ее основе, по мнению этих авторов, осуществляется перевод стратегии в «действия», операцио- нализация стратегии. Несмотря на то, что ССП первоначально задумывалась как средство совершенствования системы оценки нематериальных активов организации, она стала восприниматься как инструмент формулирования и реализации стратегии организации.

Д. Нортон и Р. Каплан в качестве основных элементов сбалансированной системы показателей выделяют перспективы ССП, ключевые факторы успеха и измерители, позволяющие оценивать степень выполнения стратегии (рис. 7.2).

Рис. 7.2.

Рассмотрим содержание этих элементов в трактовке авторов концепции. Отмечается, что ССП призвана снять противоречие между стремлением создавать широкие конкурентные возможности, с одной стороны, и неповоротливой моделью традиционной финансовой отчетности - с другой. Чисто финансовые критерии не пригодны в информационной эпохе для управления и оценки деятельности даже коммерческих организаций, когда их деятельность направлена на создание ценности посредством инвестирования в клиентов, поставщиков, работников, производство, технологию и инновационные проекты. Тем более это характерно для некоммерческих организаций.

На основе модели ССП, по мнению ее разработчиков, «руководитель имеет возможность определить, как организация работает над созданием ценности для сегодняшних и будущих клиентов, с одной стороны, и что следует предпринять, для того чтобы расширить внутренние возможности и увеличить инвестиции в персонал, бизнес-системы и процедуры с целью совершенствования своей деятельности в будущем, - с другой. ССП сочетает в себе оценочную характеристику деятельности опытных и заинтересованных участников процесса создания ценности с финансовыми перспективами как краткосрочных проектов, так и успешной долговременной деятельности в условиях жесточайшей конкуренции» .

Стратегия создания ценности организацией описывается с помощью модели, состоящей из четырех составляющих, или четырех «перспектив» в терминологии Р. Каплана и Д. Нортона:

• 1) финансовая составляющая;
• 2) клиентская составляющая;
• 3) внутренняя составляющая, или перспектива внутренних бизнес-процессов;
• 4) составляющая обучения и роста.

Эта модель является своего рода языком для общения высшего руководства организации со своими сотрудниками относительно направлений и приоритетов развития. Заметим, что одним из принципов ССП является условие информационной доступности для работников организации всех уровней.

Итак, первоначальная модель ССП - это цепь взаимозависимых четырех составляющих, или перспектив, с включением причинно-следственных связей между ними. Поскольку, как будет показано в следующем параграфе, для различных типов организаций в настоящее время разработаны различные модификации этой модели, постольку первоначальный вид модели ССП принято называть традиционной.

Стратегическая карта - это схематическое представление ССП, которое детализирует систему показателей, показывая причинно-следственные связи между элементами стратегии (рис. 7.3). Для визуализации представления причинно-следственных связей между основными элементами стратегии организации па основе ССП, детализации системы показателей, иллюстрации динамики стратегического развития, для более четкой фокусировки на основные направления совершенствования процессов рекомендуется строить стратегические карты. Предложенный основоположниками концепции СПП шаблон стратегической карты представляет собой некий контрольный список стратегических компонент и их взаимодействий. Стратегическая карта демонстрирует то, как организация создает потребительскую ценность 1 .

Рис. 7.3.

Потребительская ценность создается в ходе осуществления внутренних бизнес-процессов (внутренняя составляющая стратегической карты). Финансовая и клиентские составляющие в стратегических картах и сбалансированной системе показателей - это итоги, результаты, которые организация намеревается достичь. Процессы внутренней составляющей и составляющей обучения и развития являются движущей силой стратегии, поскольку они определяют, каким образом данная стратегия может быть реализована, претворена в жизнь.

В качестве фундамента в традиционной модели сбалансированной системы показателей рассматривается составляющая обучения и роста (или ее нередко также называют составляющей нематериальных активов).

Это одна из самых сложных перспектив, поскольку нематериальные активы наиболее сложно поддаются оцениванию, и методы принятия управленческих решений относительно их развития являются наиболее сложными и комплексными. Но именно нематериальные активы играют ключевую роль в стратегическом процессе.

Для того чтобы фундамент системы в виде нематериальных активов был монолитным, необходимо, по мнению Д. Нортона и Р. Каплана, соблюдение следующих принципов:

• нематериальные активы должны находиться в соответствии со стратегией в целях создания ценности для потребителей (принцип стратегического соответствия );
• стратегическая роль нематериальных активов не может осуществляться в независимости от других составляющих. Для эффективного использования всех нематериальных активов организации необходима единая программа. Более того, все нематериальные активы организации необходимо развивать одновременно и сбалансировано (принцип интеграции).

Стратегическое соответствие и интеграция обеспечивают тот «концептуальный строительный материал», который лежит в основе формирования целей дайной составляющей ССП и стратегической карты. Другими словами, ССП и стратегическая карта помогают организации произвести следующие действия:

• - описать нематериальные активы;
• - привести нематериальные активы в соответствие со стратегией и интегрировать их;
• - оценить с помощью показателей нематериальных активов степень их стратегического соответствия.

Стратегическая карта способствует согласованности и интеграции организационной системы управления. Так, внутренняя составляющая стратегической карты определяет несколько наиболее важных процессов, которые позволяют достичь желаемых результатов для клиентов. Нематериальные активы должны быть привязаны к этим внутренним процессам, создающим ценность.

• - интеллектуальный капитал;
• - информационный капитал;
• - организационный капитал.

Каждая из этих трех групп содержит в себе различные блоки нематериальных активов. На рис. 7.4 приведен пример архитектуры перспективы «нематериальные активы» стратегической карты учреждения профессионального образования (УПО).

Интеллектуальный капитал связан прежде всего с сотрудниками организации, он свидетельствует о наличии у сотрудников квалификации, определенных компетенций, а также объектов интеллектуальной собственности, необходимых для выполнения внутренних процессов, являющихся решающими для успеха стратегии.

Рис. 7.4. Пример архитектуры перспективы «нематериальные активы» стратегической карты УПО

В свою очередь, целесообразно разделить данную группу нематериальных активов на следующие блоки:

• - собственно человеческий капитал;
• - специальные организационные компетенции;
• - объекты интеллектуальной собственности (инновационный капитал).

Человеческий капитал в условиях становления инновационной экономики является одним из базовых нематериальных активов большинства организаций. В рамках данного вида нематериальных активов рассматриваются, прежде всего, квалификация и компетенции сотрудников, под которыми в данном случае подразумеваются знания, умения, навыки и ценностные установки сотрудников.

В качестве примера показателей для оценки человеческого капитала можно привести:

• - часть бюджета, затрачиваемую на развитие человеческого капитала (повышение квалификации, переподготовка, стажировки);
• - общее количество сотрудников, закончивших курсы повышения квалификации или прошедших переподготовку в течение последнего года.

Примерами показателей для оценки инновационного капитала могут служить:

• - соотношение количества объектов интеллектуальной собственности и общей численности сотрудников;
• - общее количество патентов.

Информационный капитал трактуется Р. Капланом и Д. Нортоном как сырьевой материал для создания ценности. Он включает в себя информационные системы, базы данных, сети и т.п., т.е. активы, которые необходимы для поддержания стратегического процесса. Информационный капитал делает информацию и знание доступным для всех сотрудников организации. В табл. 7.1 представлены основные категории, которые выделяют в информационном капитале.

Таблица 7.1

Составляющие информационного капитала

В качестве примеров показателей для оценки информационного капитала можно привести следующие:

• - скорость подключения к сети Интернет;
• - количество интранет-серверов;
• - количество локальных сетей в организации;
• - количество терминалов, с которых имеется доступ к сети Интернет.

К организационному капиталу в концепции ССП отнесены следующие

группы нематериальных ресурсов:

• - корпоративная культура;
• - система отношений;
• - репутация, имидж.

С помощью данного вида капитала организация может поддерживать процесс изменений, необходимых для достижения долгосрочных целей.

Р. Каплан и Д. Нортон подчеркивают, что организационный капитал не только предоставляет возможность согласовывать с принятой концепцией развития нематериальные активы (интеллектуальный и информационный капитал), материальные и финансовые активы, но и объединять их таким образом, чтобы они слаженно работали на достижение общих стратегических целей организации.

Корпоративная культура выделяется в качестве наиболее значимой для развития организационного капитала. Этот вид нематериальных активов достаточно сложно измерить показателями. Тем не менее можно провести социологическое исследование, позволяющее оценить, какой климат сложился в данной организации. Подобное социологическое исследование можно провести самостоятельно или прибегнуть к аутсорсингу, обратившись в специальную организацию, которая занимается такого рода исследованиями. Несмотря на широкое распространение именно последнего способа получения оценки корпоративной культуры в различных странах, в России в настоящее время организации достаточно редко прибегают к привлечению внешних специалистов для решения этой задачи.

Примерами показателей для оценки корпоративной культуры могут служить:

• процент сотрудников, отметивших удовлетворенность внутренними коммуникациями (результаты исследования);
• процент сотрудников, считающих взаимоотношения в организации дружескими (результаты исследования);
• процент сотрудников, считающих свои отношения с администрацией уважительными, доступными и гибкими (результаты исследования).

Под системой отношений понимаются формальные связи с другими организациями, в том числе коммерческими и некоммерческими, органами государственной и местной власти. В рамках этих отношений рассматриваются:

• - отношения на местном, региональном, национальном уровнях;
• - международные отношения.

В качестве примеров показателей для оценки системы отношений можно привести следующие:

• количество договоров с национальными и зарубежными организациями;
• количество мероприятий, проведенных совместно с национальными и/или зарубежными организациями на базе данной организации;
• количество сотрудников, направленных на стажировку в другие организации в России и за рубежом.

Значимость для развития организации таких нематериальных активов, как репутация и имидж, постоянно возрастает. Они в значительной степени определяют конкурентоспособность организации.

Примерами показателей для оценки репутации и имиджа могут служить:

• - место в различных международных, национальных и региональных рейтингах;
• - количество премий, полученных на международных, национальных и региональных конкурсах;
• - количество положительных упоминаний в прессе (по результатам контент-анализа).

Над составляющей нематериальных активов (составляющей обучения и роста) в структуре ССП расположена составляющая внутренних бизнес- процессов, или внутренняя составляющая (см. общий вид стратегической карты организации на рис. 7.3). Д. Нортон и Р. Каплан подчеркивают, что организация, стремящаяся постоянно совершенствовать свои бизнес-процессы, должна сосредоточиться на нескольких решающих внутренних процессах, которые дифференцируют предложение потребительской ценности и являются наиболее существенными для повышения эффективности деятельности организации на основе выбранной стратегии.

Все вну тренние бизнес-процессы организации в традиционной модели ССП подразделяются на четыре комплексных компонента или стратегических направления, каждое из которых охватывает десятки и даже согни процессов:

• процессы операционного менеджмента, включающие процессы производства и доставки продуктов и услуг клиентам/потребителям;
• процессы менеджмента клиентов, включающие процессы установления, регулирования и развития взаимоотношений с потребителями;
• процессы разработки и реализации инноваций, включающие процессы разработки новых продуктов, услуг, процессов и взаимоотношений;
• процессы, направленные на неукоснительное соблюдение действующего законодательства и активное участие в жизни местных и других сообществ.

Каждый из этих комплексных компонентов внутренних процессов приносит выгоды через различные временные промежутки. Так, например, операционные процессы способствуют сокращению издержек и повышению качества продукции, что, как правило, приводит к результатам уже в краткосрочной перспективе. Выгоды же от улучшения взаимоотношений с клиентами могут начать ощущаться, как правило, не ранее, чем через год после внесения соответствующих изменений и усовершенствований в процессы управления взаимоотношениями с потребителями. Прироста финансовых показателей в результате процессов разработки и реализации инноваций нередко приходится ожидать еще более продолжительные временные периоды. А результаты усовершенствования социальных процессов нередко ощущаются в отдаленном будущем. Система показателей организации призвана балансировать результаты во времени.

Показатели данной перспективы, с одной стороны, фокусируются на бизнес-процессах, вносящих основной вклад в удовлетворение клиентов и достижение намеченных финансовых результатов. С другой стороны, показатели перспективы внутренних процессов являются следствием достигнутой эффективности в области управления нематериальными активами организации, ее интеллектуальным капиталом.

В табл. 7.2 приведен пример показателей перспективы «внутренние процессы» в разрезе стратегических целей для такого типа организации, как учреждение профессионального образования (УПО).

Таблица 72

Пример показателей перспективы «внутренние процессы» ССП в разрезе стратегических целей образовательного учреждения

	Показатели
Образовательные и научные процессы
Повышать качество предоставляемых услуг в соответствии с международными стандартами	Количество аккредитованных образовательных программ
	Количество образовательных программ, реализуемых на иностранных языках
	Количество программ, реализуемых совместно с зарубежными УПО
Совершенствовать образовательный процесс	Количество новых курсов (базовых и спецкурсов) за период
	Процент учебных курсов, преподаваемых сотрудниками компаний - потенциальных работодателей
	Количество междисциплинарных программ (курсов)
	Количество модернизированных курсов (программ) за год
Увеличить долю инновационных методик в образователь- ном процессе	Процент курсов, преподаваемых на основе инновационных методик, от общего количества учебных курсов
	Процент учебных курсов, в которых используются дистанционные образовательные технологии, от общего количества учебных курсов в УПО
Улучшить академические результаты обучающихся	Количество отчисленных (но формам обучения, образовательны м программа м)
	Количество выпускников по формам обучения
Предоставлять обучающимся возможности для продолжения образования	Количество реализуемых программ дополнительного профессионального образования
	Количество слушателей, прошедших обучение по программам дополнительного профессионального образования

	Показатели
Обеспечить развитие и совершенствование человеческих ресурсов УПО	Процент профессорско-преподавательского состава с ученой степенью доктора наук и/или званием профессора от общего количества преподавателей УПО
	Процент преподавателей, прошедших программы повышения квалификации/стажировку за границей, от общего количества преподавателей УПО за период
Научно-исследовательская и инновационная деятельность
Увеличить долю инноваций в деятельности УПО	Количество инновационных структур в УПО
	Количество научно-исследовательских проектов, реализованных в инновационных структурах за период
Увеличить степень распространения научных достижений УПО	Объем финансирования научно-исследовательских работ (фундаментальных, прикладных) по типам источников (бюджетные средства, внебюджетные средства, целевые средства и хоздоговоры, финансирование по зарубежным программам) по сравнению с предыдущим периодом
	Количество патентов, полученных на разработки за период
Добиться признания У НО в научном сообществе	Количество грантов, выигранных образовательным учреждением за период
	Количество изданных и принятых к публикации статей в реферируемых журналах
Увеличить число научных исследований	Количество студентов и аспирантов (по формам обучения), принимавших участие в научно-исследовательских проектах за период
	Количество научных специальностей, по которым производится защита диссертаций
	Количество научных публикаций студентов и аспирантов
	Результаты научной и научно-методической работы (количество монографий, опубликованных научных работ) преподавателей учреждения образования
У чебно-методическая деятельность
Повышать эффективность методических разработок сотрудников УПО	Общее количество печатных листов изданных учебных пособий, получивших рекомендацию
Распространять в печатной форме актуальные знания и опыт	Общий объем в печатных листах учебных пособий, учебно- и научно-методических разработок, монографий, научных работ, выпущенных издательством данного УПО за период
Вспомогательные процессы
Прием, организация производственной практики обучающихся и трудоустройства выпускников

	Показатели
Отбор наиболее перспективных абитуриентов для дальнейшего повышения эффективности учебной и научной деятельности У ПО	Соотношение количества заявок абитуриентов к общему количеству мест УИО в текущем году по сравнению с предыдущим годом
Повысить эффективность организации У ПО производственной практики обучающихся	Количество обучающихся, прошедших производственную практику в базовых организациях УПО
Оптимизировать деятельность У ПО по трудоустройству обучающихся и выпускников дан- ного учреждения	Количество организационных мероприятий но трудоустройству обучающихся, проведенных УПО за период
	Процент целевых заявок на подготовку от общего количества выпускников
	Процент выпускников, состоящих на учете в службе занятости
Процессы по обеспечению деятельности У ПО
Развивать материально- техническое обеспечение	Общая площадь зданий и помещений (в том числе в разрезе учебных площадей, административных помещений, хозяйственных помещений)
	Размер библиотечного фонда УПО в расчете на одного обучающегося
	Количество компьютерных классов в УПО
Повышать эффективность использования ресурсов	Стоимость основных производственных фондов на конец периода в расчете на одного обучающегося
Повышать доступность учебных мате- риалов	Количество мест в читальных залах библиотек УПО в расчете на одного учащегося
	Количество компьютеров УПО в расчете на одного обучающегося
	Количество периодических подписок в электронной библиотеке УПО
Социальные процессы
Совершенствовать инфраструктуру У ПО, необходимую для эффективной учебной и научно-методической деятельности сотрудников и обучающихся	Доля обучающихся, обеспеченных местом в общежитии (из числа нуждающихся в общежитии)
	Количество пунктов медицинского обслуживания в образовательном учреждении (в сравнении с предыдущим отчетным периодом)
	Площадь оздоровительных комплексов, спортивных залов, баз отдыха в расчете на одного обучающегося

Следующие две составляющие, расположенные в традиционной модели Д. Нортона и Р. Каплана над составляющей внутренних процессов (см. рис. 7.3), - это финансовая составляющая и клиентская составляющая, которые вводятся в ССН и стратегическую карту для отражения итогов, результатов, которые организация намеревается достичь.

Следует заметить, что содержание и архитектура этих двух результирующих составляющих достаточно сильно отличаются у коммерческих и некоммерческих организаций. Именно в случае некоммерческих организаций (результат деятельности которых нередко сочетает в себе частное, коллективное и общественное благо, отличается высокой социальной значимостью) формирование результирующих составляющих ССП и стратегической карты существенно усложняется. Поэтому рассмотрим сначала содержание и архитектуру этих составляющих в базовой модели ССП, предложенной Д. Нортоном и Р. Капланом, что создает основу для дальнейшей их модификации, ориентированной на специфику некоммерческих организаций (см. параграф 7.2).

Общий вид архитектуры финансовой составляющей ССП и стратегической карты в традиционной модели представлен на рис. 7.5.

Рис. 7.5.

Д. Нортон и Р. Каплан обосновывают такую структуру следующим образом: «По существу финансовые стратегии просты: компания может делать деньги, во-первых, больше продавая и, во-вторых, меньше расходуя. Все остальное - “музыкальный фон”... Таким образом, финансовые результаты компании улучшаются посредством двух основных факторов - роста доходов и производительности» .

• - стратегия производительности (интенсивный рост);
• - стратегии роста (экстенсивный рост).

Место и роль в ССП именно этой составляющей определяет наиболее существенные различия между стратегическими картами некоммерческих и коммерческих организаций (см. параграф 7.2). Если в результате деятельности коммерческой организации не улучшаются финансовые показатели, это означает, что стратегия компании не приносит ожидаемых результатов. Типичными показателями, которые включаются в перспективу «Финансы» коммерческими организациями, являются следующие:

• рыночная стоимость бизнеса (EV - Enterprise Value);
• экономическая добавленная стоимость (Economic Value Added);
• рентабельность капитала (ROE - Return on Equity - рентабельность собственного капитала, ROCE - Return on Capital Employed - прибыль на инвестированный капитал);
• прибыль (валовая маржа, EBIT - Earnings Before Interest and Taxes - операционная прибыль, EBITDA - прибыль до уплаты налога на прибыль, процентов и амортизации, чистая прибыль).

Клиентская составляющая (взаимоотношения с клиентами) помогает организации сформировать понимание того, каким образом организация намеревается создавать дифференцированную устойчивую ценность для целевых сегментов потребительского рынка.

Клиентская составляющая должна показывать:

• - степень удовлетворения потребительских запросов, оценку полезности товаров/услуг организации с точки зрения потребителей;
• - чем организация может заинтересовать своих клиентов, чтобы привлечь их и добиться требуемых финансовых результатов.

Общий вид архитектуры клиентской составляющей в традиционной модели ССП изображен на рис. 7.6.

Рис. 7.6.

Типичные показатели клиентской составляющей:

• - степень удовлетворенности покупателей;
• - индекс лояльности клиентов;
• - средний срок работы с одним клиентом;
• - доля потерянных клиентов (скит rate);
• - оценка клиентами компании.

Одним из важных и достаточно дискуссионных вопросов относительно применения сбалансированной системы показателей как инструмента стратегического менеджмента является следующий: сколько должно быть показателей в ССП?

Чрезмерное увеличение количества показателей приводит к нарушению стратегического принципа фокусирования, приоритезации. Недостаточное же число показателей не позволяет охватить важные измерения стратегии. Д. Нортон и Р. Каплан считают оптимальным общее количество в 20-25 показателей, распределяя их по четырем перспективам традиционной модели ССП следующим образом:

• финансы - пять показателей;
• клиенты - пять показателей;
• внутренние процессы - 8-10 показателей;
• обучение и рост - пять показателей.

Артур Шнейдерман, один из оппонентов Д. Нортона и Р. Каплана, считает, что количество показателей, на которых организация одновременно должна концентрироваться в рамках стратегического процесса, не может быть больше 10.

Представляется, что вне зависимости от особенностей конкретной организации и типа ее стратегии невозможно определенно ответить на этот вопрос. Важный вывод состоит в том, что конкретный набор показателей зависит от стратегии. Для основных типов конкурентных стратегий можно привести примеры тех акцентов, которые делаются при выборе показателей (табл. 7.3).

Таблица 73

Особенности сбалансированной системы показателей в зависимости

от тина стратегии

Показатель	Тип стратегии
	«Лидерство продукта» (стратегия дифференциации), КФУ - инновации	«Лидерство по издержкам» (стратегия низких издержек), КФУ - оптимизация бизнес- процессов	«Близость к потребителю» (сфокусированная стратегия), КФУ - знание особенностей клиентов
Акцент на составляющую внутренних процессов	Быстрое начало производства продукции; сокращение периода времени с момента зарождения идеи до начала массового производства	Скорость обслуживания клиентов, сокращение стоимости процессов, сокращение запасов, совершенствование логистики	Продажа правильных продуктов в правильное время, индивидуальный подход (особенно важны процессы взаимодействия с потребителем и оказания ему дополнительных услуг)
Акцент на составляющую «обучение и рост»	Глубокие функциональные знания и подбор сотрудников, способных к творческой работе в многофункциональных командах	Освоение передового опыта	Развитие у персонала широкого спектра навыков, полезных для клиента

Естественно, что индикаторы, включаемые в ССП организации, придерживающейся определенной стратегии, должны быть ориентированы на измерение ключевых факторов успеха.

И наконец, зададимся вопросом: почему система показателей называется сбалансированной?

• баланс между «отстающими» (lagging ) показателями (т.е. которые уже привели к какому-то результату в ходе достижения определенной цели) и «лидирующими» (leading) показателями (которые измеряют процессы, позволяющие достичь цели в будущем). Например, для целевой установки «ориентация на инновации» такой показатель, как «количество текущих инновационных проектов», является двигателем, или «лидирующим» показателем, а показатель «доля продаж от новых продуктов» уже отражает определенный результат, т.е. является «отстающим» показателем;
• предполагается, что развитие ССП подхода приведет к тому, что система показателей, построенная в соответствии с вышеизложенной концепцией, будет разрабатываться для всех уровней управления, начиная от организации в целом, затем для отдельных подразделений и заканчивая отдельными сотрудниками (рис. 7.7).

Рис. 7.7.

Насколько концепция сбалансированной системы показателей сможет «захватить» все уровни управления, покажет практика. Но уже сегодня можно утверждать, что данная концепция способствует развитию управления, ориентированного на результат.

• Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. 2-е изд., испр. и доп. М.: Олимп-Бизнес, 2005 ; Каплан Р., Нортон Д. Стратегическиекарты. Трансформации нематериальных активов в материальные результаты. М. : Олимп-Бизнес, 2005.
• Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. С. 14.
• Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. С. 17.
• Катан Р., Нортон Д. Стратегические карты. Трансформации нематериальных активовв материальные результаты. С. 44-45.

В настоящее время для того, чтобы иметь возможность постоянно адаптироваться к изменяющимся условиям рынка лучше своих конкурентов, превосходить их по качеству, скорости и гибкости предоставления услуг, по широте ассортимента или цене продукции руководителям компаний необходимо оперативное получение информации о деятельности компании для своевременного принятия управленческих решений. Большое значение имеет концептуальная и технологическая связь между стратегией и используемыми организационными решениями.

Balanced Scorecard (далее - Сбалансированная система показателей, ССП) является инструментом стратегического и оперативного управления, который позволяет «связать» стратегические цели компании с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления, а также осуществлять контроль за реализацией стратегии.

Концепция Сбалансированной системы показателей

Сбалансированная система показателей появилась в конце 80-х - начале 90-х гг. как инструмент для управления динамично развивающимися компаниями. В то время компании столкнулись со множеством изменений: доля некоторых отраслей на рынке стала стремительно сокращаться из-за глобализации, либерализации торговли, появления технических новшеств. Потребности компаний также менялись. Необходимость в более качественной информации и умении оперативно реагировать на изменения рынка стала очевидна.

В конце 80-х гг. профессоры Роберт Каплан и Давид Нортон провели исследование 12 компаний [I]. В рамках исследования было определено, что компании слишком сильно ориентируются на финансовые показатели, и в целях достижения их в краткосрочном периоде снижаются расходы на обучение, маркетинг и обслуживание клиентов, что в долгосрочном периоде отрицательно сказывается на общем финансовом состоянии. Одним из основных выводов, сформулированных Капланом и Нортоном, было то, что сотрудники компаний часто не понимают своей роли в деле реализации стратегии и не имеют мотивации повышать эффективность реализации корпоративной стратегии.

В качестве решения проблем Нортоном и Капланом была разработана концепция Сбалансированной системы показателей - Balanced Scorecard. Данная Концепция была апробирована в ряде организаций, и к концу декабря 1990 года был подведен итог проделанной работы. На основании полученных данных Balanced Scorecard признали уникальной системой, позволяющей интегрировать финансовые и нефинансовые показатели эффективности хозяйственной деятельности. Манифестом новой теории и нового управленческого подхода стала публикация в Harvard Business Review «The Balanced Scorecard: Measures that drive performance» - «Измерения, ведущие к исполнению», открывшая бизнесу информационной эры пути к совершенствованию и оптимизации жестких правил традиционной экономики.

На волне успешной публикации профессора продолжили развитие концепции Сбалансированной системы показателей и в 1996 г. выпустили книгу «The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action» [З]. В результате внедрения и использования ССП многими организациями появились новые методики построения ССП.

В 2001 г. Нортон и Каплан выпустили вторую книгу , в которой представили расширенную концепцию стратегического управления организацией. Результатом внедрения ССП, по мнению Нортона и Каплана, должна стать организация, ориентированная на выполнение стратегии (Strategy - Focused Organisation).

Элементы Сбалансированной системы показателей

Сбалансированная система показателей позволяет четко обозначить стратегию развития организации и способствует претворению ее в жизнь.

Проекции

ССП в классическом варианте содержит 4 проекции, представляющие собой стратегически важные аспекты деятельности организации (см. табл. 1).

Каждая проекция содержит в себе ключевой вопрос, с которым она ассоциируется. Ответы на эти ключевые вопросы являются целями, достижение которых будет свидетельствовать о продвижении по пути реализации стратегии. Между проекциями должна быть выявлена четкая причинно-следственная связь. Стратегический процесс в любой компании, которая завершила разработку ССП, реализуется сверху вниз. На первом этапе на основе видения высшего менеджмента, которое отображает (или, точнее, должно отображать) интересы акционеров, определяются финансовые цели и ориентиры. Далее необходимо наметить круг проблем, связанных с идентификацией потребителей, разработкой мер по улучшению восприятия клиентом продукции или услуг компании. После того как желаемые цели обозначены, начинается поиск необходимых средств для их достижения. При этом определяются мероприятия по усовершенствованию внутренних бизнес-процессов (разработка новой продукции, повышение качества обслуживания, повышение производительности и т. д.), которые необходимо реализовать для создания качественного предложения потребителю и достижения желательных для собственника финансовых результатов. Совершенствование внутренних бизнес-процессов в значительной мере зависит от технологий, квалификации и опыта сотрудников, внутреннего климата в коллективе и других факторов.

Важно понимать, что все 4 проекции должны способствовать реализации единой стратегии организации. По мнению разработчиков данной Концепции, современная компания должна работать по крайней мере с 4 указанными проекциями, но в зависимости от ситуации она может принять и другие, дополнительные составляющие.

Цели и показатели результативности

Так же, как и в случае с проекциями, между целями существует причинно-следственная связь. Пример взаимосвязи целей представлен на рис. 1.

Показатели результативности позволяют отслеживать реализацию стратегии и корректировать ее в соответствии с изменяющимися условиями, в то же время обеспечивают основу для планирования и оценки исполнения бюджета и деятельности каждого сотрудника. Показатели могут исчисляться с различной частотой: ежедневно, ежеквартально или ежегодно.

Примером используемых показателей для различных проекций могут служить следующие:

Финансовые индикаторы:

• совокупные активы
• совокупные активы на сотрудника
• доходы к совокупным активам
• доходы на сотрудника
• доходы от новых продуктов
• прибыль к совокупным активам
• прибыль на сотрудника

Индикаторы по клиентам:

• количество клиентов
• доля рынка
• средний оборот на клиента
• среднее время, затраченное на взаимоотношения с клиентом
• индекс лояльности клиентов
• индекс удовлетворенности клиентов

Индикаторы процессов:

• своевременная доставка
• рост производительности
• административные расходы
• оборачиваемость складских запасов
• время подготовки производства
• стоимость административных ошибок
• прямые контакты с клиентами

Индикаторы обучения и роста:

• текучесть кадров
• время на обучение
• среднее время отсутствия
• ежегодные затраты на обучение на человека
• индекс удовлетворенности сотрудников

Так называемый «баланс» в концепции Сбалансированной системы показателей имеет многоплановый характер, охватывая связи между финансовыми и нефинансовыми показателями, стратегическим и операционным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, а также между внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия.

Стратегические карты, Стратегические темы

С целью облегчить представление большого количества информации были разработаны некоторые приемы. На рис. 2 представлен пример стратегической карты.

Стратегическая карта

Создание стратегической карты - необходимый шаг для определения перспектив, целей и показателей, а также причинно-следственных связей между ними.

Стратегическая карта позволяет донести до отдельных подразделений и сотрудников организации их роль в реализации стратегии. Стратегические карты могут быть созданы на любом уровне управления, и каждый уровень будет иметь возможность видеть свое место на общей стратегической карте. В таблице 2 рассмотрен пример декомпозиции корпоративных целей до уровня команд и отдельных сотрудников .

Стратегическая «тема» - это группировка одинаковых целей и их показателей результативности. Она дает возможность сделать общую стратегию более понятной. Использование стратегических «тем» также позволяет снизить объем информации. Стратегия организации может иметь несколько стратегических «тем», с целями и показателями эффективности достижения этих целей. В таблице 3 показана проработка трех «тем» - стратегических направлений на различных стадиях развития организации. Не смотря на то, что направления работы остаются постоянными, конкретное выражение каждой «темы» меняется.

Рост дохода и расширение
структуры деятельности Сокращение издержек и
увеличение производительности Использование активов Сбор «урожая» Показатель роста объема продаж в сегменте рынка
Процент дохода от продаж нового продукта или услуги новым клиентам Доходы/персонал Инвестиции (процент продаж)
Исследования и развитие (процент продаж) Устойчивое состояние Доля целевых клиентов Перекрестные продажи Процент дохода от нового использования уже существующего продукта Прибыльность продукта и клиента Собственные издержки против издержек конкурентов Сокращение издержек Косвенные издержки (процент продаж) Коэффициент ликвидности оборотного капитала (денежный цикл) ROCE по основным категориям активов Коэффициент использования активов Рост Прибыльность продукта и клиента Процент неприбыльных клиентов Себестоимость единицы (единицы производства, сделки) Окупаемость Производительность

Показатели стратегических финансовых направлений
Стадия	Стратегические направления

Концепцию ССП часто неправильно понимают только как средство группировки ключевых показателей деятельности в рамках четырех проекций, в которых показатели финансового состояния попросту дополнены нефинансовыми показателями. Показатели, конечно, являются важной частью концепции ССП, но они не отражают полностью ее суть.

Концепция подразумевает фокус на стратегиях и их делении на стратегические цели. Эти цели содержат в себе детальное отображение различных аспектов стратегии. При интеграции индивидуальных целей между ними могут быть выявлены причинно-следственные взаимосвязи. Полный набор целей отображает стратегию. Каплан и Нортон рассматривают следующие аспекты :

• Четкое формулирование стратегии
• Передачу стратегии внутрь всей компании
• Согласование стратегии компании с целями персонала
• Связывание целей с годовым бюджетом
• Идентификацию и согласование стратегических инициатив
• Выполнение регулярных проверок с помощью обратной связи и необходимых корректировок стратегии

В рамках ССП необходимо различать показатели, которые измеряют достигнутые результаты, и показатели, которые отражают процессы, способствующие получению этих результатов. Обе категории показателей должны быть увязаны друг с другом, так как для достижения первых (например, определенного уровня производительности) нужно реализовать вторые (например, добиться известной загрузки мощностей машин и оборудования). На практике внимание менеджеров обычно фокусируется на показателях первой категории.

Таким образом, Сбалансированная система показателей дает возможность руководителям связать стратегию компании с набором показателей, индивидуально разработанных для различных уровней управления и связанных между собой.

Основное назначение Системы заключается в усилении стратегии бизнеса, ее формализации, проведении и донесении до каждого сотрудника компании, обеспечении мониторинга и обратной связи с целью отслеживания и генерации организационных инициатив внутри структурных подразделений.

Литература

I .R.S. Kaplan and D.P. Norton «The Balanced Scorecard: Measures That Drive Peformance» Harvard Business Review, January - February 1992,71-79;
2. R.S. Kaplan, D. Norton. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System // Harvard Business Review, 1996, January/February, p. 82;
3. R.S. Kaplan and D.R Norton «The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action» Boston: HBS Press, 1996;
4. R.S. Kaplan and D.P. Norton «The Strategy - Focused Organisation» Boston: HBS Press, 2001;
5.Paul R. Niven foreword by Robert S. Kaplan "Balanced Scorecard step - by - step: Maximizing Perf

Сбалансированная система показателей (ССП, Balanced Scorecard ) - один из мощных инструментов стратегического менеджмента, позволяющий измерить эффективность компании при помощи специально подобранных и взвешенных (сбалансированных) индикаторов, которые комплексно отражают ее текущее состояние.

Основные термины и определения Сбалансированной системы показателей:

• Видение - четко сформулированное описание, какой должна стать компания в будущем, а также основных путей достижения этого.
• Временной горизонт - позволяет определить, к какому типу относится конкретный показатель, а также длительность периода его планирования.
• Каскадирование - инструмент доведения (декомпозиции) ССП от верхнего уровня (уровня компании в целом) к более нижним (до уровня отделов и даже конкретных исполнителей).
• Перспективы - самые важные стратегические области, например: маркетинг/клиенты, финансы, персонал, производство /внутренние бизнес-процессы. Исходя из стратегических задач компании могут быть использованы и иные перспективы при разработке ССП.
• Показатель - инструмент измерения степени достижения как поставленной цели, так и результативности бизнес-процессов.
• Причинно-следственные связи. Соответствуют принципу «если - то». Находят отображение в стратегической карте предприятия.
• Бизнес-процесс - последовательные действия для получения нужного результата, важного для компании. При разработке ССП важны только имеющие решающее для стратегии компании значение бизнес-процессы.
• Стратегическая карта - помогает описать стратегию развития компании в виде диаграммы или рисунка.
• Стратегическая цель - стратегически важная для компании цель, достижение которой предоставит серьезные конкурентные преимущества.
• Стратегические мероприятия (проекты) - инструмент реализации стратегии развития компании. Каждый значимый проект или мероприятие увязываются с конкретными стратегическими целями и задачами.

Функции ССП:

• Трансформирует стратегию компании в четыре взаимосвязанные перспективы и делает возможной конкретизацию стратегических целей
• Представляет собой систематическую методику трансформации видения и стратегии организации в планы действий отдельных сотрудников
• Является интегрированной концепцией стратегически-сфокусированного управления организацией

ССП не является:

• „только лишь новой системой показателей“
• „только лишь инструментом составления отчетности для топ-менеджмента“

Для того, чтобы приступить к построению системы Balanced Scorecard, нужно уже иметь разработанную стратегию развития компании, а уже на основании ее решить, какие перспективы должны быть выбраны, и до какого уровня надо провести декомпозицию.

Без четкого видения, какой должна быть компания в будущем, а также без понимания главных путей и ключевых мероприятий (проектов) для достижения этого будущего, разработка ССП просто невозможна, все таки это "оцифровка" уже достаточно зрелой стратегии.

Важная задача декомпозиции при разработке - доведение стратегически важных целей и задач до уровня конкретных исполнителей. Соответственно у руководства компании появляется не только эффективный инструмент планирования и контроля, но и мотивации - есть возможность привязать систему оплаты к уровню достижения запланированных целей подразделением или ответственным за нее сотрудником.

Разрабатывая Сбалансированную систему показателей (для компании в целом или отдельного структурного подразделения), стоит придерживаться таких шагов:

• четко конкретизировать стратегические цели;
• увязать все стратегические цели при помощи причинно-следственных цепочек - т.е. построить стратегическую карту;
• определить ключевые показатели и их целевые значения;
• определить, как связаны эти показатели с ключевыми бизнес-процессами;
• разработать необходимые стратегические мероприятия или проекты. Определить для каждого из них конкретные сроки, бюджеты, ответственных исполнителей.

Достижение единого понимания стратегии развития компании всеми ключевыми участниками процесса ее разработки и, главное, ее реализации в жизнь, также является одним из важнейших факторов успеха компании. Кроме того, без этого сложно организовать и контроль за внедрением стратегии.

Интеграция системы BSC в процесс стратегического планирования - пример из практики

Плюсы и минусы ССП с точки зрения измерения отдачи от маркетинга:

Плюсы:

• затрагивает все основные сферы деятельности организации;
• используются не только финансовые показатели (то, чем грешит большинство других моделей);
• позволяет поэтапное внедрение;
• тесная связь с мотивацией и планированием деятельности.

Минусы:

• практическое внедрение: долго и дорого.
• отсутствие гибкости при масштабных изменениях на рынке.

Наиболее распространенные индикаторы:

Последовательность создания Сбалансированной системы показателей:

1. Стратегический анализ.
2. Формирование списка стратегических альтернатив.
3. Выбор стратегии.
4. Построение стратегической молекулы.
5. Построение BSC верхнего уровня в 4 проекциях, выбор индикаторов.
6. Каскадирование вниз на подразделения.
7. Увязывание с системами мотивации, системами бюджетирования , внутренней отчетности
8. Автоматизация BSC.

Больше материалов на эту тему вы можете найти в разделе ССП, KPI, MBO библиотеки портала, а также в журнале