Организационная культура как фактор конкурентоспособности. Корпоративная культура предприятия как инструмент повышения его конкурентоспособности

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Новошахтинский филиал

Государственного образовательного учреждения

Высшего профессионального образования

"Ростовский государственный университет"

Кафедра экономики и менеджмента

Утверждаю______________

зав. кафедрой к. э. н., доцент

Михалкина Е.В.

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему: "Организационная культура как фактор конкурентоспособности организации"

Студента дневного отделения группы 3.3

специальность 080507

"Менеджмент организации"

Кулабуховой С.С.

Научный руководитель:

к. ф. н., ст. преп. Башкатов Р.Н.

Новошахтинск 2007

Введение

1. Организационная культура как фактор конкурентоспособности организации

1.1 Понятие и сущность организационной культуры, ее соотношение с корпоративной культурой и имиджем организации

1.2 Структура, функции и типы организационной культуры

1.3 Влияние организационной культуры на эффективность функционирования организации

1.4 Организационная культура на примере ЮКОСА

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Постоянные изменения во внешней среде, усложнения в производственной и коммерческой деятельности предприятий, повышение значения фактора времени, расширения пространства предприятия и увеличение объемов и скорости получения информации и новых знаний повышают значимость внутренних источников экономического роста, способных обеспечить прирост производства. Важнейшим ресурсом, способным создать гибкую, адаптивную и тем самым эффективную производственную систему, является организационная культура предприятия, поскольку именно она определяет, как, каким образом и какими затратами достигаются результаты его деятельности, обусловливая изменение соотношения между объемом производства и измеряемыми затратами.

Актуальность данной работы обусловлена тем, что организационная культура - это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась также из сравнительно новой области знаний - организационного поведения, которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в организации. Следовательно, организационная культура является достаточно новой и недостаточно разработанной темой. Организационная культура является оболочкой любого предприятия. Определяя состояние социальной системы, в рамках которой все факторы производства преобразуются в конечные результаты, организационная культура предприятия является важнейшим инструментом управления, лежащим в основе построения любой экономической модели деятельности. Актуальность выбранной темы также объясняется недостаточным вниманием к организационной культуре со стороны руководителей, занижение степени значимости организационной культуры в деятельности предприятия.

Целью работы является исследование концепции организационной культуры, а также изучение различных моделей организационной культуры.

Для реализации цели были определены следующие задачи:

изучить понятия организационная и корпоративная культура, имидж организации;

определить структуру и функции организационной культуры

рассмотреть основные типы организационных культур;

охарактеризовать основные модели организационных культур и их влияние на эффективность деятельности предприятия;

описать действие организационной культуры на примере.

Степень разработанности данной темы:

1). Стоянова В. А "Оценка влияния организационной культуры предприятия на эффективность производственной деятельности"

Статья посвящена проблемам организационной культуры предприятия и ее взаимосвязи с эффективностью деятельности предприятия. Автор уверен, что результаты деятельности любого предприятия необходимо связывать с организационной культурой. Исследования влияния организационной культуры на эффективность производства сводятся к качественным методам анализа.

В статье рассматриваются структурные элементы организационной культуры предприятия. Для количественного измерения организационной культуры предприятия использовалась анкета. В статье приводятся расчеты, графики, таблицы.

2). Емельянов О.В. "Искренний менеджмент"

Статья освещает проблемы современного бизнеса в рамках организационной культуры: отсутствие психологической безопасности в компании из-за не доверия руководители, атмосферы неискренности, лжи. Автор акцентирует внимание на следующих аспектах: культуры лжи в России, отсутствие возможности персонала чувствовать себя непринужденно, естественно, не правильное использование интеллектуальных и эмоциональных ресурсов.

3). Мамлеева Р.Р. "Свободные компании. Прихоть или необходимость?"

Автор статьи пытается дать ответы на следующие вопросы: Какой должна быть организация, и её структура, чтобы в неё вписались, необходимы предпосылки человеческого счастья, какими должны быть сотрудники и руководители в "счастливых" компаниях. К основным элементам "счастливой" компании автор относит: целесообразную организационную структуру, которая позволяет создать внутри компании непринужденную, творческую атмосферу; введение сводного графика работы сотрудников; некоторые правила в рамках организационной культуры. Обязательным условием для формирования "сводной и счастливой" компании является то, что все её сотрудники разделяют основные принципы организации и организационной культуры.

4). Фей К. "Организационная культура и эффективность: российский контекст"

Статья подготовлена по материалам исследования иностранных компаний, действующих в России. Цель исследования - изучение влияния организационной культуры на эффективность. Многоаспектность анализа обусловлена применением методов количественного и качественного социологического исследования.

5). Имамбаев Н.В. "Правильное формирование "правильной" организационной культуры"

Статья рассказывает об организационной культуре тех фирм, которые занимают лидирующие позиции в своих сегментах, известны своим брэндом, имеют сложившиеся коллективы и клиентуру и ориентируют свою деятельность на возможности, потребности, желания и ценности клиентов. Прежде всего это крупные агентства недвижимости, медицинские и косметологические центры, бутики, магазины, торгующие товарами класса, кадровые агентства, ориентированные на менеджмент высшего и среднего звена, обучающие центры и бизнес-школы, консалтинговые фирмы, фитнес-клубы, автосалоны и т.д.

6). Юртайкин Е.М. "Прошлое никогда не умирает"

Теория формирования корпоративной культуры. Практика выращивания корпоративной культуры.

Автор считает, что основным принципом формирования корпоративной культуры должно быть соответствие ее всем элементам системы управления. К примеру, на многих российских промышленных предприятиях ориентация сотрудников на отношения и привычка работать всю жизнь на одном предприятии позволила. компании выжить в трудные годы и сохранить большую часть специалистов. Однако то, что сыграло положительную роль в прошлом, не соответствует текущей ситуации и тормозит развитие компании сегодня. Значит, нужны изменения. На практике этот принцип означает, что при разработке или внедрении изменений в стратегии, структуре и других элементах системы управления менеджеры должны оценивать степень их реализуемости в рамках существующей культуры и при необходимости предпринимать шаги по ее изменению. При этом нужно учитывать, что культура по своей природе более инертна, чем другие элементы системы управления. Поэтому действия, направленные на ее изменение, должны опережать все остальные преобразования с учетом того, что результаты будут видны не сразу.

7). Мельник И.К. "Субкультуры в организациях"

Автор считает, что хотя понятие субкультуры гораздо менее известно руководителям, чем понятие организационной культуры, трудно найти компанию, корпоративная культура которой была бы монолитна. Фактически большинство менеджеров в повседневной практике управления сталкиваются именно с субкультурами - теми или иными разновидностями доминирующей культуры организации. Внимание к субкультурам позволяет правильно понять различные противоречия, которые могут затруднять функционирование организации. В то же время субкультуры вовсе не обязательно являются препятствием для деятельности организации: если организация не подавляет существующие в ней культурные различия, то они могут представлять ресурс для ее развития.

8). Шейн Э. "Организационная культура и лидерство"

Книга известного ученого, основателя научного направления "Организационная психология", автора многочисленных бестселлеров Эдгара Шейна представляет собой системное описание организационной культуры в меняющемся мире и места лидера в создании и управлении культурой. В ней предлагается ясная и отчетливая концепция организационной культуры, раскрывается ее структура, оценивается роль в успехах и провалах организаций, даются методики построения, внедрения и развития культуры. Особенностью третьего издания является практическая направленность и углубленная проработка методов анализа, дешифровки и изменения организационной культуры. Автор, наконец, называет своими именами компании, которые послужили исследовательской базой для анализа. Издание предназначено для руководителей предприятий, менеджеров, студентов МВА. Рекомендовано Экспертным советом Министерства образования РФ по программам "Мастер делового администрирования" в качестве учебника для слушателей, обучающихся по программам "Мастер делового администрирования".

Объектом исследования выступает управленческая деятельность организации, систематическое целенаправленное воздействие на объект (организацию) с целью обеспечения поддержания его устойчивости в конкурентной среде.

Предметом исследования является организационная культура и ее влияние на эффективное функционирование предприятия.

Эмпирической база исследования носит ознакомительно - теоретический характер. Практическая часть - условный пример заимствованный из Internet организационная культура ЮКОСА.

Структура курсовой работы:

Вводная часть

Основная часть:

1 глава: Организационная культура как фактор конкурентоспособности организации

Заключение

1. Организационная культура как фактор конкурентоспособности организации

1.1 Понятие и сущность организационной культуры, ее соотношение с корпоративной культурой и имиджем организации

За последние несколько лет, вопросы культуры, все больше привлекают внимание теоретиков и исследователей. Действительно, мы живем в такое время, когда тысячи людей знают, чем характеризуется культурная обстановка в организации, и любят порассуждать об этом.

Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих единообразное понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие корпоративной культуры.

Во многочисленный источниках, посвященных рассмотрению данной темы, обычно используются два понятия: корпоративная и организационная культура. Причем в одних этим терминам придается совершенно различное значение, в других - практически идентичное. Перед рассмотрением этих понятий следует уточнить, что конкретно подразумевается по каждым из них.

Организационная культура остается еще мало изученной. В современной литературе мы находим довольно много определений понятий организационной культуры и корпоративной культуры. Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной или корпоративной культуры не имеет единственно "верного" толкования. Каждый из авторов стремится дать свое собственное определение этому понятию. Имеются как очень узкие, так и очень широкие толкования того, что же представляет собой культура организации. На сегодняшний день достаточно много публикаций, в которых тем или иным образом освещается проблема корпоративной культуры, однако до настоящего времени нет работ, в которых бы специально разрабатывались достаточно надежные методы диагностики корпоративной культуры и обобщались результаты их эмпирической апробации. Связанно это в первую очередь с отсутствием понятийной разработки явления корпоративной культуры.

Любая организация имеет свою историю, которая влияет на ее образ жизни, традиции, нормы и правила взаимодействия. Сформировавшись когда-то, такая культура сильно влияет и на людей в организации и на организацию в целом. Чаще всего организационная культура нацелена на управление данной организацией, причем ее влияние может тормозить развитие, расширение предприятия. Так, например, сложившиеся отношения между учредителями и сотрудниками не позволяют построить эффективную систему управления. В некоторой степени это образ мира, построенный на основе базовых, безоговорочно принимаемых всеми сотрудниками принципов.

Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства духовного и материального окружения организации.

Также организационную культуру можно определить совокупность общественно прогрессивных норм, правил и стандартов, принятая и поддерживаемая в области организационных отношений. Напомним, что организационные отношения - это взаимодействие, противодействие или нейтральное отношение элементов организации внутри или вне ее.

Характеристика организационной культуры охватывает:

Индивидуальную автономность - степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;

Структуру - взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;

Направление - степень формирования целей и перспектив деятельности организации;

Интеграция - степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;

Управленческое обеспечение - степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;

Поддержку - уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;

Стимулирование - степень зависимости вознаграждения от результатов труда;

Идентифицированность - степень отождествления работников с организацией в целом;

Управление конфликтами - степень разрешаемости конфликтов;

Управление рисками - степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.

Корпоративная культура живет в единой символике, посредством которой передаются ценностные ориентации, негласные правила поведения, представления о принятом и неприемлемом способах взаимодействия, лежащие в основе построения взаимодействий внутри и за пределами организации.

Можно дать следующее определение: корпоративная культура - это специфические для данной организации ценности, отношения, поведенческие нормы. Корпоративная культура определяет типичный для данной организации подход к решению проблем.

Основу как корпоративной так и организационной культуры составляют те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами организации. Они могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости от того, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Это - ядро, определяющее все остальное. Из ценностей вытекает стиль поведения, общения. Внешние атрибуты без них не имеют никакой самостоятельной ценности.

Корпоративная культура - это не только имидж компании, но и эффективный инструмент стратегического развития бизнеса. Ее формирование всегда связано с инновациями, направленными на достижение бизнес-целей и, следовательно, повышение конкурентоспособности.

В декабре 2004 года Ассоциация менеджеров провела исследование, направленное на выявление приоритетных направлений развития профессии менеджера в 2004 году. Его результаты показали, что одну из самых ключевых позиций занимает тема корпоративной культуры в рамках стратегического управления человеческими ресурсами.

Однако реальная расстановка приоритетов сегодня, к сожалению, выглядит несколько иначе. Несмотря на признание своей значимости, корпоративная культура воспринимается чаще всего как средство формирования внешнего имиджа организации, а не повышения эффективности бизнес-процессов и развития компании.

В "классическом" понимании корпоративная культура рассматривается как инструмент стратегического развития компании через стимулирование инноваций и управление изменениями. Корпоративная культура существует в любой компании - с момента появления организации и до самого конца - вне зависимости от того, создается специальная служба для работы с ней или нет. Грамотное же управление корпоративной культурой оказывает самое положительное влияние на бизнес компании.

Нетрудно заметить тесную связь между культурой организации и корпоративной культурой. Первое невозможно без второго. Корпоративная культура предприятия призвана обеспечить адаптивное поведение организации во внешней среде. Она помогает предприятию выжить, победить в конкурентной борьбе, завоевать новые рынки и успешно развиваться. Но при этом ее основой является внутренняя консолидация, взаимодействие и взаимокоординация, основанные на четком разделении труда, ответственности и согласовании интересов. Корпоративную культуру предприятия определяет формула: общие ценности - взаимовыгодные отношения и сотрудничество - добросовестное организационное поведение. Как культура вообще базируется на общепризнанных ценностях и общепринятых нормах (правилах) поведения, так и корпоративная культура на предприятии формируется на основе признанных ценностей и принятых норм поведения именно в данном коллективе и данной организации.

Под организационной культурой понимается система коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов поведения членов организации, выдержавших испытание временем.

Культура придает единообразие совместным действиям людей, формирует общую для всех психологию.

Обобщая сказанное, дадим более общее определение организационной культуре. Организационная культура - это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.

Организационная культура играет очень важную роль в жизни предприятия. Поэтому она обязана быть предметом самого пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент на только призван соответствовать организационной культуре, он сильно зависит от нее, но и должен в свою очередь оказывать влияние на формирование и развитие самой организационной культуры. Менеджеры призваны уметь анализировать практику корпоративной культуры, влиять на ее формирование и изменения в лучшую сторону.

Одной из форм проявления культуры организации является ее имидж, т.е. репутация, доброе имя, образ, складывающийся у клиентов, партнеров, общественности под воздействием результатов деятельности, успехов или неуспехов организации. Цель создания имиджа состоит не в обретении организацией известности, а в обеспечении положительного отношения к ней. Его основой являются надежность, порядочность, гибкость, культура и социальная ответственность. Имидж динамичен и может меняться под воздействием обстоятельств, новой информации. Он создается целенаправленными усилиями и зависит от каждого работника.

Сегодня имидж представляется одной из важнейших характеристик организации, фактором доверия к ней и ее товару, а следовательно, является условием ее процветания.

Важную роль в формировании имиджа играет паблик рилейшнз - работа по связям с общественностью. В ее рамках происходит исследование общественного мнения, анализ статистических данных, изучение документов и публикаций, контакты с журналистами, подготовка аналитических записок, информационных материалов, информирование общественности на пресс-конференциях, совершенствование отношений с потребителями, реклама, информационное воздействие мл органы власти и управления.

Основу имиджа составляют: существующий стиль внутренних и внешних деловых и межличностных отношений персонала и официальная атрибутика - название организации, эмблема, товарный знак.

Название организации может быть именным, предметным или компилированным. Выбор наименования организации - это, конечно, дело вкуса ее владельца, но теория и практика управления выработали в данной области определенные принципы, которые целесообразно учитывать.

Первый принцип состоит в том, что наименование должно быть по возможности кратким, красивым, оригинальным, однако не содержать чрезмерных претензий (например, производных от слов держава, империя и пр), которые зачастую сегодня могут вызвать лишь улыбку или недоверие. Кроме того, оно ни непосредственно, ни при подстановке или перестановке букв не должно ассоциироваться со словами, несущими негативный или уничижительный смысл.

Второй принцип предполагает осторожное отношение к разного рода сокращениям и аббревиатурам. Чем меньше известна организация, тем меньше шансов у нее составить удачное сокращение на основе полного наименования.

Третий принцип наименования организаций требует, с одной стороны, избегать употребления без надобности иностранные слова, особенно если в родном языке имеются их полные соответствия. С другой стороны, и к русским наименованиям фирм, ведущих широкую внешнеэкономическую деятельность, также необходимо относиться крайне осторожно. Они должны хорошо воспроизводиться с помощью латинских или иных букв и не вызывать у иностранных партнеров негативных ассоциаций. Символика фирмы включает эмблему и цветовую гамму. В эмблеме, как и в названии, необходимы вкус и чувство меры; они должны быть современными, а также отражать хотя бы в общих чертах то, чем занимается фирма.

При использовании цветовой гаммы при "внутреннем" применении достаточно исходить лишь из принципа эстетичности, а при выходе за рубеж необходимо учитывать национальные традиции соответствующих стран и народов.

1.2 Структура, функции и типы организационной культуры

В настоящее время стало уже традиционным выделять три уровня организационной культуры:

1) поверхностный (символический) уровень - это все, что человек может увидеть и потрогать: организационная символика, логотип, фирменные календари, флаг фирмы, гимн фирмы, особая архитектура здания и т.п. Также к символическому уровню относят мифы, легенды и истории, связанные с основанием фирмы, деятельностью ее руководителей и выдающихся сотрудников. Такие легенды и истории обычно передаются устно. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах корпоративной культуры.

2) подповерхностный уровень - объединяет ценности и нормы, сознательно зафиксированные в документах организации и призванные быть руководящими в повседневной деятельности членов организации. Типичным примером такой ценности может служить установка "клиент всегда прав" в отличие от установки о первенстве производителя в советский период. В частности, продолжающееся существование старой ценности о первенстве производителя до сих пор противодействует эффективной работе многих организаций и секторов экономики. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

3) базовый (глубинный) уровень - базовые предположения, возникающие у членов организации на основании личных паттернов, подкрепляемых или изменяющихся успешным опытом совместных действий и в большинстве случаев неосознаваемые, некоторый "воздух" организационной культуры, который без запаха и вкуса, которым все дышат, но в обычном состоянии не замечают. Эти базовые предположения трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.

Некоторые исследователи предлагают более подробную структуру организационной культуры, выделяя ее следующие компоненты:

Мировоззрение - представления об окружающем мире, природе человека и общества, направляющие поведение членов организации и определяющие характер их отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами и т.д. Мировоззрение тесно связано с особенностями социализации индивида, его этнической культурой и религиозными представлениями. Значительные различия в мировоззрениях работников серьезно затрудняют их сотрудничество. В этом случае имеется почва для значительных внутриорганизационных противоречий и конфликтов. При этом очень важно понимать, что кардинально изменить мировосприятие людей очень сложно, и требуются значительные усилия, чтобы достичь некоторого взаимопонимания и принятия позиций лиц с иными мировоззрениями. Мировоззрение индивида трудно выразить в четких словесных формулировках, и далеко не каждый в состоянии объяснить основные принципы, лежащие в основе его поведения. И для понимания чьего-либо мировоззрения подчас требуется много усилий и времени, чтобы помочь человеку эксплицировать базовые координаты его видения мира.

Организационные ценности, т.е. предметы и явления организационной жизни, существенно важные, значимые для духовной жизни работников. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром личности, между корпоративным и индивидуальным бытием. Личностные ценности отражаются в сознании в виде ценностных ориентации, которые включают в себя также широкий круг социальных ценностей, признаваемых личностью, но не всегда принимаемых ею в качестве собственных целей и принципов. Поэтому возможно как неполное, неадекватное отражение личностных ценностей в сознании, так и ориентация в плане сознания на ценности, не являющиеся реальными мотивами поведения. Ценности могут сохраняться, даже если в организации произошли значительные кадровые изменения. В то же время может быть осуществлена определенная смена ценностей, которые скажутся и на поведении членов организации. Организационные ценности тесно связаны с организационной мифологией, выражающейся в системе историй, мифов и даже анекдотов, в которых заключена некоторая достойная уважения характеристика какого-либо члена организации, выгодно отличающая его от многих других.

Стили поведения, характеризующие работников конкретной организации. Сюда также относятся специфические ритуалы и церемонии, язык, используемый при общении, а также символы, которые обладают особым смыслом именно для членов данной организации. Важным элементом может стать какой-либо персонаж, обладающий характеристиками, в высшей степени ценными для данной культуры и служащий ролевой моделью поведения для сотрудников. Поведение сотрудников успешно корректируется разнообразными тренингами и мерами контроля, но только в том случае, если новые образцы поведения не вступают в противоречие с вышеописанными компонентами организационной культуры.

Нормы - совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам. Они могут быть универсальными и частными, императивными и ориентировочными, и направлены на сохранение и развитие структуры и функций организации. К нормам относятся так называемые правила игры, которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации.

Психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками. Психологический климат представляет собой преобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов коллектива друг к другу и к труду.

Ни один из этих компонентов в отдельности не может быть отождествлен с культурой организации. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представление об организационной культуре. Многие компоненты культуры трудно обнаружить постороннему человеку. Можно несколько недель провести в организации, но так и не понять основных положений культуры, управляющих поступками людей. Каждый сотрудник, приходя в организацию, проходит через определенную процедуру организационной социализации, в ходе которой он месяц за месяцем постигает все те мельчайшие нюансы, которые в совокупности и образуют организационную культуру.

Существует много подходов к анализу содержательной стороны той или иной организационной культуры. Ф. Харрис и Р. Моран предложили выделить десять содержательных характеристик, свойственных любой организационной культуре:

Осознание себя и своего места в организации (в одних культурах ценится сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений и проблем, в других - поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний; в одних случаях творчество проявляется через сотрудничество, а в других - через индивидуализм);

Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, "телефонного права" и открытости коммуникации варьируется от организации к организации; профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов специфичен для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);

Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ, деловых стилей, нормы использования косметики, духов, дезодорантов и т.п.), свидетельствующие о существовании множества микрокультур;

Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи: как организовано питание работников в организации, включая наличие или отсутствие столовых и буфетов; участие организации в оплате расходов на питания; периодичность и продолжительность питания; совместно или раздельное питание работников с разным организационным статусом и т.п.;

Осознание времени, отношение к нему и его использование: восприятие времени как важнейшего ресурса или пустая трата времени, соблюдение или постоянное нарушение временных параметров организационной деятельности;

Взаимоотношения между людьми: влияние на межличностные отношения таких характеристик как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания. Соблюдение формальных требований этикета или протокола; степень формализации отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов;

Ценности и нормы первые представляют собой совокупности представлений о том, что хорошо, а что - плохо; вторые - набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения;

Мировоззрение: вера или отсутствие веры в справедливость, успех, свои силы, руководство; отношение к взаимопомощи, к этичному или недостойному поведению, убежденность в наказуемости зла и торжестве добра и т.п.;

Развитие и самореализация работника: бездумное или осознанное выполнение работы; опора на интеллект или силу; свободная или ограниченная циркуляция информации в организации; признание или отказ от рациональности сознания и поведения людей; творческая обстановка или жесткая рутина; признание ограниченности человека или акцент на его потенции к росту;

Трудовая этика и мотивирование: отношение к работе как ценности или повинности; ответственность или безразличие к результатам своего труда; отношение к своему рабочему месту. Качественные характеристики трудовой деятельности; достойные и вредные привычки на работе; справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением; планирование профессиональной карьеры работника в организации.

Указанные характеристики культуры организации в совокупности отражают и придают смысл концепции организационной культуры. Содержание корпоративной культуры определяется не простой суммой ожиданий и реального положения вещей по каждой характеристике, а тем, как они связаны между собой и как они формируют профили определенных культур. Отличительной чертой той или иной культуры является приоритетность формирующих ее базовых характеристик, указывающая на то, какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между ее разными составляющими. В этом контексте говорить об организационной культуре как однородном феномене не приходится. В любой организации потенциально заложено множество субкультур. Фактически любая из этих субкультур может стать доминирующей, т.е. собственно организационной культурой, если она целенаправленно поддерживается и используется организационной властью как инструмент консолидации индивидуальных целей в направлении общей организационной цели.

По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций.

Охранная функция состоит в создании барьера от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через разные запреты, ограничивающие нормы. Люди и организации, неукоснительно их придерживающиеся, могут в самых трудных условиях сохранить свою репутацию.

Интегрирующая (объединяющая) функция культуры чается в формировании у людей чувства единства, принадлежности к организации, гордости за нее. В организации с высоким уровнем культуры многие стремятся попасть на работу, что облегчает решение кадровых вопросов.

Регулирующая функция поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации, их взаимоотношения, контакты с внешним миром. Это является гарантией ее стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов.

Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации. Людям, придерживающимся одинаковых норм поведения, участвующих в одних и тех же ритуалах, прошедшим через обряды, легче понять друг друга и приспособиться требованиям организации.

Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло, а мотивационная создает для этого необходимые условия. Известно, например, что великие цели пробуждают в людях активность, стремление к их достижению, реализации.

Также, культуре свойственна функция формирования имиджа организации, то есть ее образа в глазах окружающих.

Культура помогает управлять людьми вежливая просьба руководителя будет быстрее и с большей готовностью выполнена, чем грубый приказ. Фирмы, обладающие высоким уровнем производственной культуры, обычно получают большую прибыль. Понятно, что каждый человек купит прежде всего изящную, добротно сделанную вещь в красивой упаковке или воспользуется услугой тех, кто окружит его вежливостью и вниманием.

В России, как отмечают исследователи, зависимость между прибыльностью предприятия и культурой не стала еще столь очевидной, как на Западе. Это приводит к деловому эгоизму большинства российских руководителей и предпринимателей, безразличию к интересам потребителей, стремлению в первую очередь к личному обогащению и, в конечном счете, дорого обходится обществу.

Сегодня в нашей стране, к сожалению, организационная культура заимствовала с Запада лишь внешние формы: рекламу (как правило, невысокого уровня), оформление офисов, новые названия должностей (различного рода менеджеры вместо руководителей и т.д.), в то время как стиль управления и делового общения остались такими же, как в условиях административно-командной системы

По месту организации и степени влияния на нее выделяют несколько типов культур.

Бесспорная культура характеризуется небольшим количеством основных ценностей и норм, но требования к ориентации на них неукоснительны. Такая культура, не допускающая спонтанного влияния как извне, так и изнутри, является закрытой (закрытость культуры - это нежелание видеть недостатки, выносить сор из избы, стремление сохранить показное единство). Закрытая культура подавляет персонал и становится решающим моментом мотивации. Но сами ценности и нормы при необходимости сознательно корректируются.

Слабая культура практически не содержит общеорганизационных ценностей и норм. У каждого элемента организации они - свои, причем, зачастую противоречащие другим. Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и изменяются под его воздействием. Такая культура разъединяет участников организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном итоге приводит к ее ослаблению.

Сильная культура открыта влиянию как изнутри, так и извне. Открытость предполагает гласность и диалог между всеми участниками организациями и посторонними лицами. Она активно ассимилирует все лучшее, откуда бы оно ни исходило, и в результате только становится сильнее.

Нужно иметь в виду, что сильная культура, как и слабая, может быть эффективной в одном и не эффективной в другом.

Наиболее известная типология управленческих культур дана С. Хонди. Каждому из типов он присвоил имя соответствующего олимпийского бога.

Культура власти, или Зевса. Ее существенный момент - личная власть, источником которой является обладание ресурсами. Организации, исповедующие такую культуру, имеют жесткую структуру, высокую степень централизации управления, немногочисленные правила и процедуры, подавляют инициативу работников, осуществляют жесткий контроль над всем. Успех здесь предопределяется квалификацией руководителя и своевременным выявлением проблем, что позволяет быстро принимать и реализовывать решения. Такая культура характерна для молодых коммерческих структур.

Ролевая культура, или культура Аполлона. Это бюрократическая культура, основывающаяся на системе правил и инструкций. Ей свойственно четкое распределение ролей, прав, обязанностей и ответственности между работниками управления. Она негибкая, и затрудняет нововведения, поэтому малоэффективна в условиях перемен. Источником власти здесь является должность, а не личные качества руководителя. Такая управленческая культура присуща крупным корпорациям и государственным учреждениям.

Культура задачи, или Афины. Эта культура приспособлена к управлению в экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях, поэтому основное внимание здесь уделяется быстроте решения проблем. Она основывается на сотрудничестве, коллективной выработке идей и общих ценностей. Власть покоится на знаниях, компетентности, профессионализме и обладании информацией. Это переходный тип управленческой культуры, способный перерасти в один из предыдущих. Он свойствен проектным или венчурным организациям.

Культура личности, или Диониса. Она связана с эмоциональным началом и основывается на творческих ценностях, объединяя людей не для решения служебных задач, а для достижения индивидуальных целей. Решения здесь принимаются на основе согласия, поэтому власть носит координационный характер.

Специалисты считают, что, как правило, на стадии зарождения организации в управлении ею преобладает культура власти; стадию роста характеризует ролевая культура; стадию стабильного развития - культура задачи или культура личности; в кризисе предпочтительна культура власти.

Помимо прочего в организациях можно выделить доминирующие культуры и субкультуры.

Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов организации. Это макроподход к культуре, который выражает отличительную характеристику организации.

Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Они развиваются географически или по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально. Когда одно производственное отделение какого-то конгломерата имеет уникальную культуру, отличающуюся от других отделений организации, то существует вертикальная субкультура. Когда специфический отдел функциональных специалистов (такой, как бухгалтерский или торговый) имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура. Любая группа в организации может создать субкультуру, однако большей частью субкультуры определяются департаментской (отдельческой) структурной схемой или географическим разделением. Она будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам этого отдела.

Очевидно, что различные субкультуры будут влиять друг на друга и на общую корпоративную культуру в целом, обуславливая ее особенности.

В успешно работающих организациях существует собственная культура, которая приводит их к достижению положительных результатов. Корпоративная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.

Также в организации может существовать и контркультура, которая упорно отвергает то, чего хочет достичь организация. Среди таких контркультур можно выделить следующие виды:

прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры;

оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;

оппозиция образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей организационной культурой.

Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. В определенном смысле организационные контркультуры являются призывом о помощи в период стресса или кризиса, т.е. когда существующая система поддержки разрушилась и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организации.

1.3 Влияние организационной культуры на эффективность функционирования организации

Каким образом организационная культура влияет на эффективность организации? Эффективность требует, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие. Стратегия организации, опирающаяся на требования рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая перспективами развития производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении. Она более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты.

Таким образом, различные организации тяготеют к определенным приоритетам в организационной культуре культуре. Культура может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе.

Организации всегда будут добиваться стабильности и эффективности деятельности, если культура организации адекватна применяемой технологии. Регулярные формализованные технологические процессы обеспечивают стабильность и эффективность организации, когда культура организации акцентирует внимание на централизации в принятии решений, и сдерживает индивидуальную инициативу. Нерегулярные технологии эффективны, когда они заполняются культурой организации, которая поддерживает индивидуальную инициативу, и ослабляет контроль.

Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Работники четко знают, какому поведению они должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в организации формируются с помощью высокой формализации. Сильная культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации и распределений. Более того, сильная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все будет в подсознании работника, принимающего культуру организации.

И все же, влияние культуры на организационную эффективность определяется, прежде всего, ее соответствием общей стратегии организации. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;

система управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по "обходу" этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию. Так, при переходе от механистической к органической схеме организации на многих производственных предприятиях долгое время не удается изменить организационную культуру на сборочных участках. В этом случае в решении проблемы может помочь данный подход;

делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы;

изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.

В целом можно выделить два пути влияния организационной культуры на жизнь организации.

Первый, как это было показано выше, - культура и поведение взаимно влияют друг на друга.

Второй - культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

Модель В. Сате. Сате выделил семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность:

кооперация между индивидами и частями организации;

принятие решений;

контроль;

коммуникации;

лояльность организации;

восприятие корпоративной среды;

оправдание своего поведения.

При этом первые три процесса корреспондируют с первым, поверхностным уровнем организационной культуры или образцами корпоративного поведения, а следующие четыре со вторым, внутренним уровнем, имеющим "ценностную" основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.

Кооперацию как образец поведения в организации нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других - внутренняя конкуренция. Говоря другими словами, все зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистская или коллективистская.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как корпоративная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени.

При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены. Лежащее в основе этого предположение заключается в том, что меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации. Административный механизм контроля строится на формальном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив. Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них исходят члены организации при осуществлении своих действий. Предполагается также, что работники достаточно привержены организации, знают, как действовать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое - это отсутствие необходимости общения в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов. Второе - разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нем шока.

Содержание культуры влияет также на содержание коммуникации. В одних организациях ценится открытость коммуникаций, а в других - наоборот. Индивид чувствует себя посвященным во внутренние процессы организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Также работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.

Восприятие индивидом организационной реальности или то, что он видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта. В организациях, где высоко ценится своевременное обслуживание потребителя, восприятие недостатка в ресурсах для работы не будет интерпретировано как необходимость изменения выработанного расположения к клиенту. В противоположном случае клиент может серьезно пострадать.

Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение в поведении. Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдывать свое новое поведение "старой" культурой.

Модель Т. Питерса - Р. Уотермана. Авторы известного бестселлера "В поисках успешного управления" обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы, и описав управленческую практику, они "вывели" ряд верований и ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху.

Вера в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их непринятию.

Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность потребителя составляет сердцевину корпоративной культуры таких фирм.

Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, "делятся" на более мелкие управляемые части и предоставляют им, а также отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается через распространение в организации легенд и историй о своих собственных героях.

Производительность зависит от человека. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов. Вера в то, что отношение к людям с уважением ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.

Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренившейся культурной нормой успешных компаний считается, что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.

Не занимайся тем, чего не знаешь. Данное положение относится к разряду одной из важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не признают диверсификации в сторону от основного бизнеса.

Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на ее результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание своих штатов.

Одновременная гибкость и жесткость в организации. Парадокс этого атрибута корпоративной культуры успешных компаний разрешается следующим образом. Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает с компанией и интегрирует в нее. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму "руководящих" вмешательств и минимизации числа регламентирующих правил и процедур. Поощряется новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.

Модель Т. Парсонса. В общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели - AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legacy (легитимность).

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Данная модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

Необходимость изменений - неизбежное явление в жизни любой компании в условиях современного рынка. И от того, насколько они будут оперативными и успешными, полностью зависит конкурентное преимущество организации.

Широкий же спектр инструментов, позволяющих изменить организационную культуру, будет эффективно работать лишь в том случае, если заказчик и провайдер этого процесса правильно ими воспользуются.

Заказчиками процесса изменения организационной культуры выступают руководители высшего звена или акционеры. От них требуется четкое понимание того, что подразумевается в их компаниях под организационной культурой, зачем ее надо менять, и ясное представление конечной цели изменений.

Российская практика консультационной работы с предприятиями организованными на постсоветском пространстве, позволяет выделить следующие важные области, в которых использование методов исследования и коррекции организационной культуры сказалось наиболее плодотворным образом на результатах деятельности предприятия.

Преодоление подозрений в отношении первых лиц и создание атмосферы взаимного доверия (если подчиненные подозревали, что бизнес был организован на федеральные деньги или на деньги богатых родителей, в то время как на самом деле он был организован на личных накоплениях, заработанных честным трудом или на взятый в банке под проценты кредит);

Комплексная организационная диагностика с целью выявления слабых мест в организации деятельности (менеджменту необходима объективная независимая комплексная оценка качества своей организационной работы);

Преодоление внутренних конфликтов между профессиональными и иерархическими группами в организации, в особенности при внедрении новых технологий и методов работы, или реорганизации существующих (трения между "людьми процента" и "людьми оклада", между менеджментом и рядовыми сотрудниками и др.);

Диагностика различного отношения к бизнесу и способу его ведения представителями разных национальных культур (например, русскими, белорусами и литовцами);

Диагностика различий в ведении бизнеса крупными организациями и небольшими организациями (более 2000 человек и 30 человек соответственно) при их взаимодействии друг с другом и выстраивании партнерских отношений;

Выявление внутренних конкурентов и раскола в организации (попытки одних учредителей получить большую власть и участие в бизнесе в ущерб другим, отколоть большую часть организации на себя, попытки наемного лица увести бизнес организации на себя или на третьих лиц и т.п.);

Реструктуризация организации в саморазвивающуюся и самообучающуюся организацию (рынок поделен, наблюдается жесткая конкуренция, привлечение дополнительных внешних ресурсов затруднено);

Осознание факторов, мешающих росту и развитию менеджеров в организации на всех уровнях - как отдельным лицам, так и управленческим командам. Часто, осознание необходимости работы по корпоративной культуре приходит к руководству после длительных и регулярных попыток увеличить масштабы деятельности организации и количество работающих в ней людей. В процессе работы с корпоративной культурой происходит нейтрализация мешающих факторов и актуализация факторов, способствующих росту и развитию;

Преодоление кризисов в отношениях между менеджерами и кризисов личного развития (например, желание собственников изменить распределение доли участия каждого в бизнесе, необходимость личного самоопределения).

1.4 Организационная культура на примере ЮКОСА

У российских менеджеров недавно возникла новая специализация - управление организационной культурой. "Культурные управленцы" появились во многих крупных компаниях - прежде всего в структурах, объединяющих разнопрофильные предприятия, которые работают во многих регионах России. И хотя менеджеры этого профиля обычно числятся в составе кадровых подразделений, круг их обязанностей намного шире, чем у обычного кадровика.

Что объединяет такие, казалось бы, далекие друг от друга вещи, как деловой документ, клиентский офис, спецодежду и корпоративный праздник? Можно сказать - брэнд компании, а можно взглянуть шире и назвать все их элементами организационной культуры. Являясь материальным воплощением миссии фирмы, организационная культура регламентирует все формы коммуникации компании - как внутри фирмы, так и направленные вовне.

Случилось так, что крупным российским компаниям, появившимся в последнее десятилетие, пришлось создавать свои традиции с нуля. Смена собственников предприятий наложилась на смену экономических формаций, и выяснилось, что ревизии пришлось подвергнуть практически все: от практики соцсоревнования и досок почета до процедуры приема на работу. Советские традиции остались в прошлом, а взамен ничего не появилось.

Только совсем недавно, в 2000 - 2001 годах, к изрядно разросшимся российским финансово-промышленным группам пришло осознание необходимости направленного воспитания у персонала чувства принадлежности к единой компании. Особенно показательно эти процессы проходили в вертикально интегрированных нефтяных компаниях (ВИНК), которые в силу своей специфики объединили предприятия разного профиля: нефтедобывающие, нефтеперерабатывающие, сбытовые и обслуживающие структуры. В советские годы эти предприятия имели различную ведомственную принадлежность, и многие сотрудники, к примеру, нефтеперерабатывающих заводов до сих пор не ощущают себя нефтяниками и считают себя нефтехимиками. Кроме того, ВИНКи - явление для России в принципе новое, и их персонал за годы прежней работы привык отождествлять себя с конкретным предприятием, а не с компанией в целом.

Пионером внедрения практики управления организационной культурой выступила компания ЮКОС, которая стала настоящим "питомником" менеджеров по управлению организационной культурой.

Сейчас в ЮКОСе эту деятельность возглавляет заместитель начальника управления кадровой политики Дмитрий Рудовский. "Безусловно, организационная культура отдельно от всех, невозможна для коллективов общей компании. Кстати, ошибочно считать, что целевая аудитория организационной культуры исчерпывается лишь персоналом компании. Мы включаем в нее и стратегических партнеров, и акционеров, и потребителей продукции, и власти, и население регионов, в которых работает компания. Всем этим группам, интересы которых порой не совпадают, необходимо предложить единый продукт, создающий представление о компании в целом. В конечном счете организационная культура как часть корпоративного брэнда работает на повышение акционерной стоимости компании в части ее нематериальных активов", - говорит Дмитрий Рудовский. Специалисты по организационной культуре обычно включаются в состав кадровых подразделений, но широта решаемых ими задач предполагает тесное взаимодействие этих менеджеров с другими подразделениями. В ЮКОСе к числу таких подразделений относятся управления международной информации, по связям с общественностью, корпоративных финансов, региональной социальной политики. Координирует работу имиджевый комитет компании, куда входят руководители всех этих структур.

В Тюменской нефтяной компании (ТНК) управление организационной культурой курирует департамент кадровой и социальной политики, который входит в блок поддержки и обеспечения бизнеса, объединяющий непроизводственные подразделения компании. В ТНК даже дали определение корпоративной культуре, которое в усеченном виде звучит так: "Система общих ценностей и взглядов, разделяемая большинством сотрудников". Таким образом, "юкосовский" взгляд на организационную культуру шире, чем в ТНК: из самого определения видно, что здесь основной аудиторией считают персонал самой компании.

В принципе, несмотря на определенную разницу во взглядах, в обеих компаниях занимаются примерно одинаковыми вещами: внедряют элементы организационной культуры в повседневную деятельность. Дело, разумеется, не ограничивается введением единого организационного стиля деловой переписки или естественным для нефтяной компании перекрашиванием бензоколонок в фирменные цвета. Вот, к примеру, такой сугубо производственный вопрос, как рабочая спецодежда. "Каждое из наших предприятий - например, "Юганскнефтегаз" - до недавнего времени заказывало спецодежду отдельно и с собственным логотипом. Таким образом, у персонала не создавалось чувства принадлежности к единой компании, они не ощущали себя частью ЮКОСа, который, по их мнению, находился где-то далеко, в Москве. Мы настояли на переходе на единую унифицированную спецодежду с символикой компании, - поясняет Дмитрий Рудовский и приводит пример из зарубежной практики: - Когда осенью 2001 года ЮКОС приобрел британские подразделения норвежской компании Kvaerner, то буквально на следующий день сотрудники офиса все как один пришли на работу в фирменных галстуках John Brown (так назывались эти подразделения до их покупки норвежцами). Таким ненавязчивым способом менеджеры продемонстрировали лояльность происшедшим переменам".

Организационной лояльности британцев (кстати, по отношению к уже несуществующей фирме) нам можно пока только позавидовать. Для того чтобы персонал как минимум уверенно ориентировался в реалиях холдинга, ЮКОС издал 50-тысячным тиражом "Справочное руководство сотрудника" - остроумный гибрид телефонного справочника, рекламного буклета и пособия для вновь принятых на работу. Из этого справочника сотрудник может узнать массу полезной информации: от производственных показателей любого предприятия компании до порядка получения санаторной путевки.

Особой заботой "культурных управленцев" являются подготовка и проведение массовых мероприятий для сотрудников компании. Беспрецедентной акцией стал телемост, организованный 15 апреля 2001 года - в день рождения ЮКОСа. Жители шести российских городов, в которых находятся добывающие и перерабатывающие предприятия компании, смогли пообщаться друг с другом, услышать выступления популярных артистов и поздравления от руководства компании.

В ЮКОСе разработан целый праздничный регламент, согласно которому в компании существуют корпоративные праздники (упомянутый день НК "ЮКОС" - 15 апреля и общеотраслевой День нефтяника) и корпоративные мероприятия, к которым отнесены праздник поколений (ежегодная встреча молодых сотрудников компании с ветеранами труда), 8 Марта и Новый год. Разница в торжествах, по словам Дмитрия Рудовского, состоит в том, что на праздники принято награждать персонал корпоративными наградами (еще один элемент культуры компании).

В ТНК в минувшем году тоже провели ряд торжественных мероприятий: посвящение в нефтяники молодых специалистов (прошло по единому сценарию одновременно на всех предприятиях компании в ноябре), слет молодых лидеров ТНК. В этом году планируется созвать корпоративный съезд ТНК, куда будут делегированы лучшие представители трудовых коллективов.

потенциал деятельности организации во многом обеспечивается благодаря корпоративной культуре: того, ради чего люди стали членами организации; того, как строятся отношения между ними, какие принципы и методы выполнения работ используются в деятельности организации.

Я считаю правильными действия данных компаний, так как основная цель организационной культуры - помочь людям более продуктивно исполнять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение. А это в свою очередь приведет к улучшению показателей экономической эффективности деятельности организации в целом. Ведь сплоченный, движимый единой целью, работающий, как отлаженный часовой механизм, коллектив, принесет гораздо больше пользы, чем "сообщество рядов разброда и шатания", к примеру. А эффективность бизнеса для организации является важнейшим показателем, вне всякого сомнения. Очевидно, что влияние на нее организационной культуры организации, огромно.

При использовании такой стратегии сотрудники считают, что руководство активнее поддерживает их усилия по достижению лучшего баланса между работой и жизнью, а также отчетливее видят связь между своим трудом и корпоративными задачами компании.

Заключение

Организационная культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников.

Организационная культура все еще слишком зыбкий термин для описания всего, что лежит под рациональной, измеряемой поверхностью организации. Однако большинство теоретиков соглашаются с тем или иным вариантом базового определения: корпоративная культура - это воплощение отношения работника компании к ключевым ценностям, убеждениям и традициям в характерных моделях. Культура материализуется в корпоративных преданиях, церемониях, праздновании успехов, обычаях. А также - в целях, стратегии, процессе управления, структуре, методах распределения ресурсов компании.

Несомненно, что только интенсивная и целенаправленная работа с персоналом организации может принести сколь либо достойные плоды на ниве взращивания организационной культуры. Проекты, меморандумы, схемы, записки и идеи так и останутся невостребованными бумагами, если в один прекрасный день руководитель не уяснит, что проект стал чем-то большим, а именно, "душой", воздухом организации.

Естественно, что организационная культура не приносит доход и прибыль сама по себе, хотя привычка каждое утро вставать в шесть утра и идти работать в поле, выращивая пшеницу - это тоже культурная характеристика. Поэтому становится важным установить связь между деятельностью по формированию, диагностике и изменениям - читай, развитию организационной культуры и другими, более традиционными областями внимания менеджеров и организаций.

Но в то же время, вряд ли кто станет спорить с тем, что сплоченная и стремящаяся к единой цели команда, способна решать поставленные перед ней задачи с гораздо большим энтузиазмом и, как следствие, эффективностью, чем разрозненный коллектив работников.

Эффективная организационная культура - самый действенный способ разгрузить руководителя. Она, лучше при участии коллектива, задает долговременную цель существования организации, создает корпоративные стандарты, которых необходимо придерживаться для эффективного достижения этой цели, убеждает в правильности этих целей и стандартов сотрудников организации и, наконец, внедряет механизм передачи (транслирования) этих корпоративных ценностей неофитам.

Понятно, что не всегда у организации существуют условия для того, чтобы начать в полном объеме и комплексно работу по повышению приверженности своих сотрудников. Руководителю часто представляются более срочными и приоритетными такие задачи, как нехватка финансовых средств, налоги и неплатежи, трудности с поставками сырья и сбытом готовой продукции и т.д. Но решить эти проблемы в одиночку, без помощи коллектива приверженного целям организации, не сможет ни один руководитель.

Список используемой литературы

Акофф Н., Рассел Л. О менеджменте. СПб.: Питер, 2002. - 448с.

Басовский Л.Е. Менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2000. - 216с.

Ботавина Р.Н. Этика менеджмента. М.: Финансы и статистика, 2001. - 192с.

Ботавина Р.Н. Этика деловых отношений. М.: Финансы и статистика, 2004. - 208с.

Веснин В.Р. Основы менеджмента. М.: ООО Издательство Элит, 2004. - 560с.

Веснин В.Р. Менеджмент: учебное пособие в схемах. М.: Белые Альвы, 1999. - 159с.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Экономистъ, 2005. - 670с.

Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: Юнити, 2002. - 501с.

Глухов В.В. Менеджмент. СПб.: Издательство Лань, 2002. - 528с.

Карташева Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение. М.: ИНФРА-М, 2004. - 220с.

Кибанов А.Я. Этика деловых отношений. М.: ИНФРА-М, 2005. - 368с.

Курс менеджмента / Под ред.Д. Д. Вачугова. Ростов-на-дону Издательство Феникс, 2003.512с.

Менеджмент / Под ред. Ж.В. Прокофьевой. М.: Знание, 2000. - 288с.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2005. - 720с.

Мильнер Б.З. Теория организации. М.: ИНФРА-М, 2002. - 480с.

Общий менеджмент / Под ред.А.К. Казанцева. М.: ИНФРА-М, 2001. - 252с.

Основы менеджмента / Под ред. О.А. Зайцева. М.: Издательство Центр, 2000. - 197с.

Смолкин А.М. Менеджмент: Основы организации. М.: ИНФРА-М, 2000. - 248с.

Спивак В.А. Корпоративная культура. СПб.: Питер, 2001. - 352с.

Шейн Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2002. - 203с.

Грачева М.В. Развитие британских стандартов Корпоративного управления: Доклад Хиггса // Вопросы экономики. 2004. №1. - с.118-128.

Емельянов О.В. Искренний менеджмент // Менеджмент в России и за рубежом. 2005. №4. - с.111-115.

Иванова О.В. Стимулирующий эффект корпоративной культуры // Справочник кадровика. 2005. №11. - с.105-111

Имамбаев Н.В. Правильное формирование "правильной" организационной культуры // http://www.cfin.ru

Карасев А.Б. О развитии российской системы корпоративного управления предприятием на примере промышленного производства // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. №5. - с.3-14

Лавизина О.В. Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации, понимаемой как социальная система // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. №5. - с.47-60.

Мамлеева Р.Р. Свободные компании: прихоть или необходимость? // Менеджмент в России и за рубежом. 2005. №6. - с.79-84.

Мельник И.К. Субкультуры в организациях // http://www.personal-mix.ru

Осипенко О.В. Формирование институтов корпоративной сферы: российский опыт // Российский экономический журнал. 2004. №1. - с.52-58

Скориков О.В. Обеспечение развития на основе анализа моделей корпоративного поведения // Менеджмент в России и за рубежом. 2005. №5. - с.10-17

Стоянова В.А. Оценка влияния организационной культуры предприятия на эффективность производственной деятельности // Менеджмент в России и за рубежом. 2005. №1. - с.3-9

Субочев Н.С. Организационная культура как социальный идеал // Социально - гуманитарные знания. 2005. №2. - с.285-293

Фей К. Организационная культура и эффективность: российский контекст // Вопросы экономики. 2005. №4. - с.58-74

Шейн Э. Организационная культура и лидерство // http://www.dis.ru

Юртайкин Е.М. Прошлое никогда не умирает. Теория формирования корпоративной культуры. Практика выращивания корпоративной культуры // http://www.cfin.ru

Human Resource Management,

3 230руб.

Описание

Заключение

Таким образом, корпоративная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Корпоративная культура состоит из идей, взглядов, основополагающих ценностей, которые разделяются членами организации и должна рассматриваться в качестве фактора социально-экономической персонала организации. Так как принято считать, что именно ценности являются ядром, определяющим корпоративную культуру в целом.

Введение 4
1.1 Корпоративная культура как фактор социально - экономической жизни: направления и теоретические подходы исследований 7
1.2 Формирование социально-культурного капитала организации и его роль в конкурентоспособности 17
1.3 Проблема конкурентоспособности и ее влияние на динамику корпоративной культуры в новых экономических условиях 28
Глава 2. Анализ основных путей влияния корпоративной культуры на конкурентоспособность в ООО «УК Пороховые» 41
2.1 Краткая характеристика ООО «УК Пороховые» 41
2.2 Оценка корпоративной культуры и конкурентоспособности ООО «УК Пороховые» 47
2.3 Укрепление ценностного ядра организации как фактор конкурентоспособности ООО «УК Пороховые» 57
Глава 3. Рекомендации по развитию конкурентоспособной корпоративной культуры ООО «УК Пороховые» в современных экономических условиях 76
Заключение 79
Список Литературы 84
Приложения 90

Введение

Актуальность проблемы исследования. Конкурентоспособность предприятий по мере развития рыночной экономики и глобальных конкурентных процессов в мире становится одной из центральных проблем не только экономической, политической, но и социальной жизни всего российского общества. Факторы институционального характера, связанные с отношениями между людьми, в условиях развития информационных и знаниевых процессов начинают играть все более важную роль в конкуренции предприятий на внутренних и внешних рынках. Корпоративная культура является важным институтом современных социально-экономических отношений, в понятии которой и концентрируются факторы институционального характера, элементы социального капитала экономических систем. Современным руководителям стоит учитывать, что конкурентоспособность к омпаний, предприятий, фирм или организаций, ведущих свою деятельность в различных секторах экономики страны, во многом зависит от складывающейся в них корпоративной культуры.

Фрагмент работы для ознакомления

Выделение ключевых факторов успеха позволит обеспечить формирование синергетического эффекта. Внутренний синергизм подразумевает интеграцию и координацию стратегических и тактических аспектов деятельности коммерческих организаций, использование возможностей внешнего роста реализуется при учете внешних и внутренних конкурентных преимуществ.Конкурентоспособность коммерческих организаций зависит от базовых ресурсов и финансовых возможностей, возможностей технологии, оборудования и производства, квалификации персонала и корпоративной культуры организации, от управления, их способности адекватно реагировать на внешние изменения, возможностей организационной структуры и культуры. Эффективное, сбалансированное, комплексное сочетание организационно-экономических, технико-технологических, социально- психологических факторов; получение синергетического эффекта от их целенаправленного взаимодействия возможны только при разработке стратегических методов хозяйствования.Важность анализа отраслевых тенденций обусловлена тем, что он помогает предсказывать вероятные изменения конкурентной ситуации в отрасли; позволяет сделать прогноз притока ресурсов в нее, перспектив роста и капиталоотдачи. Привлекательность отрасли изучается и оценивается на основе разнообразных факторов.К рыночным факторам привлекательности отрасли, в которой функционирует данная предпринимательская структура, относится, прежде всего, размер рынка и его динамика; модель продаж товаров; финансовые показатели, но есть и другая группа. Другой группой являются конкурентные факторы-макросреды: международные, политические; экономические, социально-демографические, правовые, экологические, научно- технические, и культурные, которые создают общие условия внешней среды, в которой функционирует предприятие.Следовательно, умелое сочетание внутренних ценностей предприятия и четкое определение образа сотрудников позволит эффективно управлять ими.Для эффективного управления трудовыми ресурсами необходимо учитывать следующие компоненты, такие как внутрипроизводственные трудовые резервы для работы на технологическом оборудовании; а также привлеченные извне дополнительные ресурсы. По мнению автора, четкое определение состава сотрудников обеспечит эффективное выполнение заданного уровня работы.К основным компонентам социально- кадровых возможностей относят творческий потенциал, активность, образование, ресурсы рабочего времени, здоровье, моральный климат.Кадровые возможности являются функцией характеристик: обеспеченности кадрами, квалификации кадров, опыта работы персонала, заинтересованности в работе, возраста и пола.Таким образом, трудовые возможности могут существенно повлиять на конкурентоспособность предприятия при условии, что составные элементы технологии работы с персоналом: набор, выбор, адаптация, карьеропродвижение, оценка-результатов труда, современные формы мотивации, организация труда объединены в одну цельную программу, являющуюся частью стратегии управления. В целом, корпоративная культура предприятий осуществляющих свою деятельность в жилищно-коммунальной сфере представляет собой динамичное явление или переходную форму, где традиции пересекаются с инновациями, и способствует повышению конкурентоспособности организаций.Глава 2. Анализ основных путей влияния корпоративной культуры на конкурентоспособность в ООО «УК Пороховые»2.1 Краткая характеристика ООО «УК Пороховые»ООО УК «Пороховые», адрес компании: город Санкт-Петербург, ул. Хасанская д. 18 к. 2.Основной государственный регистрационный номер индивидуального предпринимателя (ОГРН/ОГРНИП) 1089847126896Идентификационный номер налогоплательщика (ИНН) 7806383922 Площадь домов, находящихся в управлении 4 540.70 м2 и 8 099.30 м2. С 06.05.2016 года площадь домов, находящихся в управлении ООО УК «Пороховые» увеличилась, компания взяла в управление дом, расположенный по адресу ул. Ленская дом 15 литера А.С 01.03.2016 года ООО УК «Пороховые» взяла в управление дом, расположенный по адресу: ул. Гранитная дом 50 литера А.С 01.12.2015 года ООО УК «Пороховые» взяла в управление дом, расположенный по адресу: пр. Индустриальный дом 12 литера А.Услуги, оказываемые ООО УК «Пороховые»: Санитарное содержание общего имущества МКД (Правила и нормы технической эксплуатации жилищного фонда).Текущий (непредвиденый) ремонт (Правила и нормы технической эксплуатации жилищного фонда).Обслуживание лифтов (Приказ Министерства Российской Федерации по земельной политике, строительству и жилищно-коммунальному хозяйству от 17 августа 1998 года № 53). Обслуживание Узлов учета тепловой электроэнергии.Сантехнические работы.Электротехнические работы.Столярные работы.Устранение аварии, произошедшей по вине жильца. ООО УК «Пороховые» предоставляет услуги в сфере эксплуатации и содержания жилого фонда города Санкт-Петербурга Красногвардейского и Невского районов. Компания предоставляет услуги в ЖКХ не только в сфере технического обслуживания инженерных сетей и текущего ремонта МКД, но и в сфере благоустройства жилых домов, территорий, обслуживании лифтового хозяйства, вывоза мусора, обслуживания узлов учета тепловой энергии. Предприятие является одним из немногих в России, осуществляющих комплексное обслуживание домов. Это является большим преимуществом в работе подобных организаций. В ООО УК «Пороховые» работают одни из лучших специалистов города Санкт-Петербурга, и имеется все необходимое для организации качественного обслуживания.ООО УК «Пороховые» состоит в группе компаний «Пороховые», в которую входят ООО «Пороховые», МУРЭП «Пороховые» и, собственно, Управляющая Компания.МУРЭП «Пороховые» является первой зарегистрированной компанией из трех.МУРЭП «Пороховые» было создано в 2004 году постановлением Муниципального Совета МО Пороховые. Основной деятельностью муниципального предприятия является комплексное техническое обслуживание и ремонт жилого фонда. МУРЭП Пороховые обслуживает 78 домов ЖСК, ЖК, ТСЖ, общей площадью более 850 тыс.кв. метров, в которых проживает более 30 тысяч человек. Возглавляет предприятие депутат МС Пороховые Ерохин А.Ф.По итогам 2010-2011 годов Министерством регионального развития Российской Федерации МУРЭП «Пороховые» было признано Лучшим предприятием ЖКХ Российской Федерации и награждено премией «Золотой капитал России».ООО «Пороховые» зарегистрировано в 2004 году и Генеральным директором также является А.Ф. Ерохин.ООО УК «Пороховые» было создано в 2008 году, но начала фактическое управление МКД только с 2015 года. Возглавляет компанию Д.А. Ерохин. На предприятии работает 155 специалистов административного, технического и сантехнического персонала, предоставляя практически все услуги, касающиеся эксплуатационного жилого фонда. Организационная структура компании представлена Приложением 1. Необходимо отметить: что http://spb-uk.ru является официальным сайтом ООО УК «Пороховые», однако представленная там информация – не обновлялась.В организации существует проблема: Средний возраст административного персонала организации составляет практически 50 лет. Знания большинства специалистов в возрасте 50+, не соответствуют современным требованиям, а их навыки не повышаются. Директор организации против увольнения возрастных сотрудников, однако, молодые специалисты (начальники) выполняют не только свою работу, но и большую часть работы своих подчиненных. Все рабочие правильно и грамотно распределены по своим специальностям.В организации ООО УК «Пороховые» есть доска почета, куда вывешивают фотографии лучших работников и стенд информации, где присутствуют грамоты, медали, кубки организации за достижения в сфере ЖКХ, участие в благотворительных акциях и заслуги компании в качестве работодателя (например, внедрение страховой защиты как части соц. пакета сотрудников). В компании существуют следующие конкурсы, см. табл. 1.Таблица 1Традиционные конкурсы в компании ООО УК «Пороховые»Конкурс (наименование) и степень наградыНоминацииУсловия проведения (кол-во чел.)«Лучший в своем деле»Победителей конкурса наградить Дипломом, денежной премией и памятным подарком.Всем победителям, при надлежащем выполнении своих должностных обязанностей, оплатить дополнительно к отпуску за 2015/16 год 50% от должностного оклада сотрудников.Лучшие специалисты по обслуживанию инженерных водопроводных сетейОт 2-х и большеЛучшие специалисты по обслуживанию инженерных электрических сетейОт 2-х и большеЛучший электромеханик по обслуживанию лифтаОт 1-гоЛучший специалист по обслуживанию общестроительных домовых конструкцийОт 1-гоЛучший управдом годаОт 1-гоЛучший диспетчер годаОт 1-гоЛучшие работники по санитарному обслуживанию домов и прилегающих территорийОт 2-х и больше«Персона 2015 года»Наградить Дипломом, денежной премией и памятным подарком.При надлежащем выполнении своих должностных обязанностей ежемесячно выплачивать 10% премиальных от должностного оклада сотрудникаОт 2-х и больше«Кавалер 2015 года» (конкурс среди рабочего персонала) за «опрятный внешний вид» и высокую культуру обслуживания населения. Наградить Дипломом, памятной медалью и парфюмерным набором.От 2-х и больше Отношение руководства к корпоративной культуре компании было выяснено во время короткого интервью с директором ООО «УК Пороховые», представлено Приложением 2. Корпоративная культура, по мнению руководителя организации, представляет собой честное партнерство и конкуренцию, в результате которых определяется и складывается годами репутация предприятия. Корпоративная культура определяется культурой должностных лиц, именно они определяют культуру компании на основе законодательных и нормативных актов и корпоративных стандартов, определяющих функциональность организации.На простой вопрос о системе лидерства в компании, о свойственных для организации ООО «УК Пороховые» стилей разрешения конфликтов, о системе коммуникационного общения персонала компании о положении каждого конкретного сотрудника и определении его роли и места в рабочем коллективе – ответов в начале интервью получено не было. Руководитель компании ООО «УК Пороховые» акцентировал свое внимание исключительно на социальной значимости, которую администрация организации обозначает своим работникам в коллективе, как мотив для повышения трудовой активности.Принципы работы компании формировались параллельно или даже вместе с формированием самого коллектива. Группа компаний ООО «УК Пороховые», имеет стаж ведения деятельности более 10 лет. По мере формирования коллектива формировались и традиции и атмосфера. Новые работники, приходя в компанию ООО «УК Пороховые», впитывали ее атмосферу и становились частью коллектива, в котором сформировались те традиции, которые на это время имеет предприятие.Частные обращения клиентов организации, с позиции руководителя компании ООО «УК Пороховые» не могут быть личными и продолжительными: это частное, кратковременное деловое обращение за решением каких-либо вопросов, связанных с обязательствами компании. Однако компания идет навстречу и оказывает помощь людям пожилого возраста, жителям блокадного Ленинграда, предоставляя им бесплатное выполнение каких-либо работ, которые относятся к платным услугам населению Компания ООО «УК Пороховые» с позиции этикета, культуры общения презентует высокий уровень обслуживания населения.В компании требуют от сотрудников определенного стиля поведения, причем от всех непосредственных работников предприятия начиная с диспетчера Согласно положению своего внутреннего устава, компания ООО «УК Пороховые» за «хамское» поведение с клиентами и жильцами, грозит работнику технической квалификации либо увольнением, либо строгим наказанием.Для компании ООО «УК Пороховые» любой работник, вне зависимости от должностного положения, это в первую очередь, человек, это индивидуум. У компании существует беспроцентная ссуда для работников коллектива, которые столкнулись с затруднительными вопросами в жизни. Все работники компании имеют профессиональную одежду, которая подчеркивает их индивидуальность. В компании ООО «УК Пороховые» позиционируют позитивное отношение к коллективу, 4-5 раз в год примерно 50% коллектива компании посещают бесплатные концерты, футбольные матчи. Обустроен и быт работников. На рабочих местах имеются холодильники, телевизоры и пр. кухонные приборы. Труд сотрудника компании сопровождается нормальными социальными бытовыми элементами. Компания ООО «УК Пороховые» позиционирует свой стиль работы в условиях кризиса, как открытый. В компании ООО «УК Пороховые» непосредственно централизованное управление коллективом: директора, заместители, начальники отделов и т.д. Времени для личностного общения со своими работниками у руководителей не так много, в связи с тем, что коллектив постоянно увеличивается, но в настоящее время этого для компании достаточно.Критерием отношения к работнику, служит такая категория как: хороший специалист, обязательный, нравственный, порядочный человек.Однако, на вопрос как должность работника согласуется с миссией компании, с ее целями и планами по развитию, был получен шокирующий ответ (приводится дословно): «Должность работника определяется обязательствами предприятия по обслуживанию жилищного фонда, необходимостью и значимостью должностной категории работника, поэтому не должность от плана предприятия, а планы предприятия для должности». Но нам достоверно известно, что корпоративная культура организации начинает формироваться с ее миссии, так почему бы руководителю предприятия ООО «УК Пороховые» не сделать данное им определение, миссией компании!Государственная профессиональная подготовка молодых специалистов в области ЖКХ – отсутствует. Предприятие ООО «УК Пороховые» в связи с этим практикует наставничество, новички обучаются, проходят стажировку, допускаются к самостоятельной работе. Это и есть часть работы компании.Руководитель компании, получая результаты от проведенной работы самоутверждается, что касается подчиненного, то если сотрудник компании идет на работу с настроением, то это в первую очередь, определяется правильным отношением администрации к своим работникам. Если сотрудник компании чувствует, что он ценен на работе как специалист, что к нему уважительно относятся как к человеку, тогда подчиненному приятно идти на работу и выполнять свои обязанности, он чувствует себя в группе, в коллективе, в трудовой семье.2.2 Оценка корпоративной культуры и конкурентоспособности ООО «УК Пороховые»Для проверки гипотез, реализации цели и задач исследования были взяты комплексные методики, включающие методы, выявляющие конфликтные зоны и противоречия в структуре формирования корпоративной культуры на уровнях их функционирования (когнитивном, эмоционально-ценностном и поведенческом) с учетом сознательных и неосознаваемых компонентов. Связь с респондентами осуществлялась посредством анкетирования и опроса. Методы опроса и анкетирования являются адекватным способом оценки и в настоящее время представляют собой ведущую форму проведения эмпирических исследований различного рода. Социально-демографическая характеристика выборки респондентов свидетельствует в пользу того, что в исследовании участвовали «обычные» респонденты без выраженных экономических, социальных и поведенческих проблем; имеющих среднее, средне-специальное или высшее образование; состоящие в официально-зарегистрированном браке или проживающих в родительской семье; представляющие группу нормы и являющихся типичными представителями мегаполиса.Для проведения исследования была избрана выборка, допускающая в качестве единиц наблюдения жителей обслуживающихся домов компании ООО «Пороховые». Распределение респондентов происходило не только по возрастной группе, но и по половому типу принадлежности: были опрошены все лица мужского и женского пола. Местом проведения исследования были выбраны офисы компании ООО «Пороховые». Эмпирическое исследование по составу генеральной совокупности являлось выборочным исследованием. Количество респондентов исследования составило 100 человек со стороны жителей обслуживаемых домов, причем лица мужского и женского пола были также одинаково распределены в целях более полного и правильного статистического распределения результатов эмпирического исследования, по 50 человек в каждой группе.Данный тест был выделен из вопросов опросника, он предназначен для экспресс-диагностики степени удовлетворенности жителями обслуживающихся домов, различными сторонами работы персонала компании. Проведем анализ результатов нашего эмпирического исследования и определим общую картину возможного понимания респондентами уровня корпоративной культуры компании.Таблица 2Ответы респондентов на вопрос: «На Ваш взгляд, имеет ли компания «Пороховые» этические стандарты?»РеспондентыДа, имеетНет ответаНет, не имеетЖенщины4244Мужчины3668Таким образом, в результате ответа респондентов на вопрос теста, (руководствуясь ключом методики) можно сделать вывод: Что 84% женщин и 72% мужчин, с позиций наличия этических стандартов в деятельности компании «Пороховые» видят их явное присутствие. Определено, что 8% женщин и 12% мужчин затрудняются сказать, свойственны ли компании «Пороховые» этические стандарты. И только 8% женщин и 16% мужчин с позиций наличия этических стандартов в деятельности компании «Пороховые» отрицают их существование. Данный факт свидетельствует о высоком уровне этических стандартов в компании «Пороховые».Таблица 3Ответы респондентов на вопрос: «Достоверна ли информация, исходящая от сотрудников компании «Пороховые?»РеспондентыДа, достовернаНет ответаНет, недостовернаЖенщины473-Мужчины50--Таким образом, в результате ответа респондентов на вопрос теста, (руководствуясь ключом методики) можно сделать вывод: Что 94% женщин и 100% мужчин, считают достоверной информацию, исходящую от компании «Пороховые» и явно подчеркивают степень ее важности. Определено, что 6% женщин и 0% мужчин затрудняются ответить на данный вопрос. Так как мужчины в своем большинстве лучше разбираются в коммунальном хозяйстве, чем женщины, то можно сделать вывод: что вся информация, исходящая из компании «Пороховые» – достоверна. Данный факт свидетельствует об открытости и честности корпоративной культуры организации.Таблица 4Ответы респондентов на вопрос: «Довольны ли Вы поведением сотрудников компании «Пороховые» при возникновении конфликтов на почве разногласий Ваших интересов и интересов компании?»РеспондентыДа, доволен/довольнаНет ответаНет, не доволен/довольнаЖенщины3668Мужчины241610Таким образом, в результате ответа респондентов на вопрос теста, (руководствуясь ключом методики) можно сделать вывод: Что 72% женщин и 48% мужчин довольны поведением сотрудников компании «Пороховые» при возникновении конфликтов на почве разногласий их интересов и интересов компании, что должно свидетельствовать об их удовлетворенности отношениями с компанией. Четко видно из вопроса теста, что часть опрашиваемых респондентов, 12% женщин и 32% мужчин, затрудняются ответить на данный вопрос при упоминании своего отношения к компании «Пороховые» при возникновении конфликтов. И только 16% женщин и 20% мужчин испытывают неудовлетворенность поведением сотрудников компании «Пороховые» при возникновении конфликтов на почве разногласий их интересов и интересов компании. Однако, женщины по своей природе обладают большим чувством такта и более конфликтоустойчивы, нежели мужчины (72% против 48%), поэтому можно сделать вывод: что уровень корпоративной культуры по отношению к воздействию внешней среды в компании «Пороховые», чуть выше среднего показателя.

Список литературы

Список Литературы

1. Анализ экономической сущности категории «конкуренция» / И.А.Чурносова // Вестник ДГТУ. №3 (21), - 2004. - С. 156-162
2. Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство и координация в децентрализованной компании): Пер. с англ. М.: Изд-во «ИНФРА-М».- 1996.-288 с.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарика, 1998.-498с.
4. Власкина И.В. Корреляция профессионально важных качеств и эффективности профессиональной деятельности работников сферы «человек - человек» // Образование и наука, 2013, №3.
5. Герш М.В. Корпоративная культура. «Отдел кадров коммерческой организации», №3, 2014 г. Консультант плюс - [Электронный ресурс] - режим доступа -http://www.consultant.ru/(15.05.16);
6. Герш М.В. Корпоративная культура. «Отдел кадров коммерческойорганизации», №3, 2014 г. Консультант плюс - [Электронный ресурс] - режим доступа -http://www.consultant.ru/(15.05.16);
7. Доронина О. Тип корпоративной культуры: Как выбрать подходящий для своей организации? "Консультант", №3, 2011 Консультант плюс - [Электронный ресурс] - режим доступа - http://www.consultant.ru/(15.08.14);
8. Доронина О. Тип корпоративной культуры: Как выбрать подходящий для своей организации? "Консультант", №3, 2011 Консультант плюс - [Электронный ресурс] - режим доступа - http://www.consultant.ru/(15.08.14);
9. Дубина И. Н. Математико-статистические методы в эмпирических социально- экономических исследованиях: учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика; ИНФРА-М, 2010.

Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.

* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.

Применительно к организации понятие культуры стало применяться сравнительно недавно, не более 60-70 лет тому назад. Поводом для его использования в этой сфере послужили результаты, полученные специалистами по управлению, учеными-психологами, социологами, и представителями других научных дисциплин в ходе различных экспериментов и фундаментальных теоретических исследований, выполненных в области социально-экономических отношений в XX столетии.

В качестве одной из методологических сложностей при изучении понятия «организационная культура» является отсутствие единого понимания ее содержания Гончарова Н.Е. Организационная культура. Конспект лекций. - М.: Приор-издат, 2007. - с. 42.. При этом речь идет не просто об определении культуры, а о различных концепциях осмысления ее природы. Кроме того, необходимо уточнить само понятие организационной культуры, а также отграничить его от смежных понятий. В ходе проведенного исследования установлено, что понятие «организационная культура» употребляется наряду с понятиями «корпоративная культура», «управленческая культура», «производственная культура», «деловая культура». Иногда организационная культура рассматривается как корпоративная этика, понимая как этические принципы, которых должны придерживаться руководители и сотрудники организации во взаимодействии между собой, а также с клиентами и партнерами. Наибольшую сложность в данном случае представляет разделение понятий «корпоративная культура» и «организационная культура» как наиболее часто «взаимозаменяемых». В большинстве работ отечественных авторов эти понятия четко не разводятся, хотя попытки сделать это предпринимаются Туринова Л. Культура ведения бизнеса: культурологический анализ категории «организационная культура» // Вопросы культурологии. - 2008. - № 10. - с. 47..

Корпоративная культура тождественна организационной культуре. Это можно пояснить тем, что организационная культура определяется при помощи тех же терминов, что и корпоративная, а именно: философия организации, ценностные ориентации, верования, нормы, ожидания. Эти ориентации передаются индивидам через символические средства духовного и материального внутриорганизационного окружения. На Западе «корпоративная культура» чаще всего обозначает то же самое, что и «организационная». Этого подхода в основном придерживаются и некоторые отечественные исследователи (О. С. Виханский, Л. В. Карташова, В. А. Спивак, Е.Д. Малинин, С. В. Иванова).

Корпоративная культура - часть организационной культуры (Ю. Д. Красовский, Б. З. Мильнер, Е. Г. Молл, В. В. Щербина). Эта точка зрения менее распространена, и, кроме того, приводимые отличия между исследуемыми понятиями представляются не убедительными. Можно найти, например, утверждение о том, что организационная культура - это культура материнской организации, а корпоративная - культура подразделений этой организации в других странах. Вопрос чем же они различаются по существу (по структуре, функциям), остается неразрешенным. В тоже время само наличие разных названий предполагает, что такие различия должны быть.

Корпоративная культура - это культура больших производственных, торговых и т.п. объединений с определенной формой экономической и юридической структуры (корпораций). Такой подход мало распространен Борисенок А.Л. Понятие организационной культуры как аналог корпоративной культуры // Научно-технический вестник Санкт-Петербургского государственного университета информационных технологий, механики и оптики. - 2006. - № 24. - с. 127..

Корпоративная и организационная культура - самостоятельные феномены. Два рассматриваемых феномена - разные явления, имеющие пересечения в своих элементах. Такими общими элементами являются артефакты, миссия организации и условия труда. Однако есть аспекты, различающие эти два типа культур. В организационную культуру входит сама структура организации, она имеет открыто императивный характер, выражающийся в документах, приказах, руководствах. В тоже время главный аспект культуры корпоративной - ценности, приобщение к которым не может происходить столь прямо в силу специфики этого явления Нерсисян Т.Я. Организационная культура в современной экономике. - М.: Анкил, 2008. - с. 25..

Культура и экономика тесно связаны между собой, так как при помощи культуры вырабатываются универсальные способы общения индивидов в производственной организации, структура и система управления этими организациями, обеспечивающая реализацию созданных в обществе «правил игры». Изменения в ценностных ориентациях и «правилах игры» на уровне взаимодействия корпораций, неизбежно сказываются на изменениях внутри организаций, реализующих эти цели и задачи на уровне взаимодействий с потребителями. Поэтому корпоративная и организационная культура есть формы проявления (субкультуры) культуры как таковой. С одной стороны они являются модификациями культуры определенного типа общества, с другой - имеют нормативные и функциональные особенности Борисенок А.Л. Понятие организационной культуры как аналог корпоративной культуры // Научно-технический вестник Санкт-Петербургского государственного университета информационных технологий, механики и оптики. - 2006. - № 24. - с. 129..

В условиях возрастания роли нематериальных факторов в обеспечении конкурентоспособности организаций в рамках осуществления ими предпринимательской в рыночных условиях, организационная культура становится одним из важнейших факторов развития предпринимательства, интегрируя в себе традиционные (неизменные) и приобретенные в процессе становления и развития фирмы системы ценностей, ориентированные на систематизацию и реализацию ее внутреннего потенциала развития. При этом можно утверждать об универсальности данного инструмента, который: с одной стороны, обусловливает внутрифирменную систему формирования конкурентных преимуществ, базируясь на определенных нормах, правилах, корпоративном кодексе и традициях фирмы, а с другой стороны - позиционирует фирму на рынке, характеризуя ее имидж и брэнд, статус и стиль управления, то есть формирует систему ее внешних конкурентных преимуществ.

В современной литературе, несмотря на достаточно длительный период исследования различных аспектов развития организационной культуры в системе предпринимательства, наблюдается отсутствие единой системы взглядов на ее сущность. Контент-анализ понятия «организационная культура» и близкого к ней понятия «корпоративная культура» позволил выявить четыре подхода к их рассмотрению:

1) понятия рассматриваются как тождественные;

2) организационная культура рассматривается как совокупность корпоративных культур отдельных подразделений организации;

3) понимание корпоративной культуры как разновидности организационной культуры, имеющей отношение к специфической форме организации бизнеса - корпорациям;

4) рассмотрение понятий как самостоятельных феноменов, имеющих различную содержательную природу Гончарова Н.Е. Организационная культура. Конспект лекций. - М.: Приор-издат, 2007. - с. 59..

В процессе формирования и развития организационной культуры происходит постоянное воздействие системы ценностей организации на стратегию ее рыночного развития, основанную, прежде всего, на формировании специфических конкурентных преимуществ. Таким образом, возникает тесная взаимосвязь между внутрифирменными параметрами формирования конкурентных преимуществ и уровнем развития организационной культуры, которая, в таком случае может быть количественно оценена с привязкой к основным показателям конкурентоспособности и социально-экономической эффективности.

В ходе рассмотрения этапов формирования и развития организационной культуры установлено, что в условиях конкуренции рынок активно воздействует на ее структуру, которая, в свою очередь обуславливает качественные изменения и в самом обществе в целом. То есть, различные организационные культуры являются одними из основных субкультур для общества, прямо влияют на формирование новых ценностей, норм и правил поведения в нем Грошев И.В., Королева О.В., Загузова Т.А. Взаимосвязь стиля руководства, процессов принятия управленческих решений, организационного климата и организационной культуры в системе предпринимательских структур // Вестник Тамбовского университета. - Серия: Гуманитарные науки. - 2007. - № 10. - с. 215..

Управление организационной культурой является необходимым условием достижения стратегических целей фирмы посредством реализации своих конкурентных преимуществ. Эффективность системы управления организационной культурой зависит во многом от степени ее адаптации к выбранной конкурентной стратегии развития фирмы. К базовым механизмам реализации концепции внутрифирменного управления развитием организационной культуры следует отнести обучение и наставничество; стандартизацию и унификацию процессов и процедур; создание интерактивных информационных и аналитических корпоративных порталов, дающих возможность каждому члену организации участвовать в процессе принятия оперативных и стратегических управленческих решений, обеспечивающих на всех уровнях системы управления и во всех сферах деятельности конкурентные преимущества фирмы и, как следствие, ее общее развитие и процветание.

О роли организационной культуры в управлении впервые в 1938 году высказался крупнейший теоретик менеджмента Ч. Барнард, но более серьёзно ею занялись лишь в 1980 годы в США под воздействием исследований в области теории организации, стратегического менеджмента и индивидуального поведения Туринова Л. Культура ведения бизнеса: культурологический анализ категории «организационная культура» // Вопросы культурологии. - 2008. - № 10. - с. 48.. В настоящее время вопросам организационной культуры в управлении посвящены серьёзные исследования, поскольку она является главным фактором конкурентоспособности организации, особенно если согласована со стратегией, и именно поэтому становится важнейшим элементом системы управления персоналом.

Так, например, всемирно известный специалист в области организационной культуры Э. Шейн выделяет ряд характерных особенностей культуры организации (сферы её проявления, формы функционирования и задачи), а именно:

· решение проблем выживания и адаптации к окружающей среде (достижение консенсуса в области коллективных представлений о миссии и стратегии организации: видение будущего и смысла существования организации, конкретных целей и средств их достижения, критериев оценки результатов, стратегии коррекции и восстановления организации);

· управление внутренней интеграцией (выработка языка и концептуальных понятий группы, её границ; распределение властных и служебных полномочий; разработка правил общения, поощрения и наказания; управление в условиях неопределённости);

· представления о реальности, истине, времени и пространстве;

· представления о человеческой природе, деятельности и общения Шейн Э. Организационная культура и лидерство. - СПб.: Питер, 2008. - с. 73..

Вопросам диагностики культуры организации и её изменению посвящена работа К.Камерон и Р.Куинна «Диагностика и изменение организационной культуры». В ней приводится инструмент оценки текущего и желательного состояния организационной культуры. Эти авторы исходят из иного, чем Э.Шейн. Они оценивают организационные культуры по следующим параметрам:

· важнейшие характеристики: принципы внутриорганизационных взаимодействий и ориентация людей;

· общий стиль лидерства в организации;

· управление наёмными работниками;

· связующая сущность организации;

· стратегические цели;

· критерии успеха Соломанидина Т.О. Организационная культура в таблицах, тестах, схемах. - М.: Инфра-М, 2007. - с. 12..

Применив методику К. Камерона и Р. Куинна, можно определить тип доминирующей в организации культуры и предпринять меры по усилению тех или иных аспектов деятельности организации, которые способствуют культурной трансформации.

Достаточно известна и типология организационных культур Ч. Хэнди (культура власти - паутина, культура личности - звёздная галактика, культура роли - храм, культура задачи - сеть), а также Р.Рюттингера, который приводит типологию культур Дила и Кеннеди, Кетс де Врие и Миллера.

Таким образом, что же следует понимать под определением организационной культуры? Это, прежде всего, система материальных и духовных ценностей, явлений, представлений, присущих данной организации, которые, взаимодействуя между собой, отражают её индивидуальность и проявляются в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды. Более того, мы сказали бы, что в новой экономике ценностей важно, чтобы организация была движима общей системой ценностей и отношений, то есть культурой своего сформированного бренда.

Культура организации обладает сложной структурой. Во-первых, она иерархична, имеет несколько уровней. Поверхностный уровень образуют правила и нормы поведения людей, а также вещественные атрибуты - эмблемы, дизайн, униформа, язык, лозунги и т.д.; промежуточный составляют укоренившиеся ценности и верования. Глубинный уровень представлен философией. Во-вторых, культура состоит из относительно самостоятельных локальных субкультур:

· отдельных сфер деятельности;

· видов деятельности (управление, труд);

· материально-вещественных факторов (условия труда);

· межличностных отношений;

· социальных групп Грошев И.В., Королева О.В., Загузова Т.А. Взаимосвязь стиля руководства, процессов принятия управленческих решений, организационного климата и организационной культуры в системе предпринимательских структур // Вестник Тамбовского университета. - Серия: Гуманитарные науки. - 2007. - № 10. - с. 217..

Культуры и субкультуры разных организаций описываются определенными параметрами, т. е. общими признаками, позволяющими их сопоставлять друг с другом. По тем или иным из них (обычно наиболее ярким, доминирующим) культуры можно объединять в отдельные группы.

Культура выполняет ряд важных функций в управлении организацией и ее персоналом. Она позволяет создать конкурентные преимущества организации. Управляемость организационной культурой во многом зависит от ее источника. Если таковым является администрация, культура полностью управляема и обновляется в результате смены лидеров или стратегии руководства, причем изменения более вероятны в молодой культуре при малом количестве субкультур. Если культура формируется как результат взаимодействия индивидуальных культур субъектов, их установок, форм поведения и спонтанно приспосабливается к изменениям, непосредственно управлять ею нельзя. Изменение культуры влечет изменение поведения персонала и может вывести организацию на новую качественную ступень. Однако для этого преобразования должны быть системными.

Сущность, структура и функции корпоративной культуры. Особенности формирования корпоративной культуры и ее влияние на конкурентоспособность предприятий сферы гостеприимства и туризма. Кодекс корпоративной этики работников сферы туризма и гостеприимства.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

История возникновения и развития корпоративной культуры, ее виды, структура и механизмы формирования. Особенности корпоративной культуры в индустрии гостеприимства. Анализ корпоративной культуры на примере отеля "Stony Island" ("Стоуни Айленд").

курсовая работа , добавлен 17.04.2014


Общие понятия и сущность корпоративной культуры. Влияние корпоративной культуры на внешнюю и внутреннюю организационную жизнь. Особенности формирования корпоративной культуры. Корпоративная мифология, ценности, девизы, лозунги, символы, ритуалы.

реферат , добавлен 09.11.2010


Понятие, классификация, структура и содержание корпоративной культуры, ее роль в деятельности предприятия, факторы и методы формирования. Анализ корпоративной культуры предприятий "Сибконсалтинг" и "ТТЦ Кузбасстехника", разработка мер по ее улучшению.

курсовая работа , добавлен 13.01.2011


Сущность корпоративной культуры применительно к индустрии туризма, особенности и пути ее формирования в данной сфере деятельности. Структура, задачи и методы формирования корпоративной культуры, методы ее поддержания и основные направления развития.

курсовая работа , добавлен 18.07.2012


дипломная работа , добавлен 28.12.2011


Особенности формирования корпоративной культуры. Необходимость развития и укрепления системы организационных ценностей. Практические рекомендации по вопросам развития корпоративной культуры, приемы работы с новичками, методы акклиматизации в коллективе.

реферат , добавлен 25.04.2010


Цели, задачи и уровни корпоративной культуры, ее виды и элементы, средства, методы и этапы формирования. Влияние корпоративной культуры на эффективность функционирования организации на примере компании "X5 Retail Group". Предложения по ее улучшению.

курсовая работа , добавлен 03.04.2011


Сущность, структура, признаки и основные элементы корпоративной культуры. Методы формирования и поддержания корпоративной культуры в организации. Опыт формирования и поддержания корпоративной культуры ОАО Акционерная финансовая корпорация "Система".

курсовая работа , добавлен 27.09.2010

-- [ Страница 2 ] --

В первой главе «Теоретико-методологические основы анализа корпоративной культуры в аспекте конкурентоспособности организации» рассмотрена теория и методология анализа корпоративной культуры. В первом параграфе «Корпоративная культура как фактор социально-экономической жизни: направления и основные черты современных исследований» представлена разработанность проблемы в зарубежной и отечественной литературе. В российских исследованиях автор выделил 4 основные направления: 1. Общая характеристика корпоративной культуры, причем в аспекте, прежде всего, социально-трудовых отношений организации; 2. Формирование корпоративной культуры и управлении организацией; 3. Роль корпоративной культуры в становлении и управлении организацией; 4. Отличия корпоративных культур в национальном аспекте и в отдельных отраслях.

На основе анализа многочисленных определений выделены основные повторяющиеся элементы описания корпоративной культуры: образцы базовых предположений, ценностные ориентации, символика организации, мифы, ритуалы.

Изученные классификации разных авторов систематизированы в 12 разных типологий, содержащих 47 моделей корпоративной культуры. Большое число моделей обусловлено исключительной широтой феномена корпоративной культуры, который охватывает всю многофункциональную сферу деятельности организации. Корпоративная культура является системообразующим элементом организации и оказывает влияние практически на все стороны ее деятельности; соответственно при ее описании не исключается возможность добавления любого нового фактора. Корпоративная культура выражает отношения между участниками организации, а также участниками и контрагентами организации, в которых отражаются ценности и базовые предположения, разделяемые участниками организации, задающие ориентиры поведения и передаваемые через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

Во втором параграфе «Корпоративная культура в аспекте неоинституционального подхода» рассмотрена сущность корпоративной культуры как социального института и ее назначение как института – формировать определенные условия для обеспечения совместных, скоординированных усилий членов общества; способствовать распределению различных ресурсов.

В рамках традиционного институционализма принципы эффективного использования ресурсов не рассматриваются. Весомый вклад в понимание этих принципов дает неоинституциональная теория, основные методологические предпосылки которой состоят в отказе от предположений о полноте информации и «суперрациональности» индивида. Центральным понятием неоинституционализма являются трансакционные издержки, под которыми понимаются издержки делового взаимодействия, в каких бы формах оно ни протекало. Они включают также любые потери, возникающие вследствие неэффективности совместных решений, планов, заключаемых договоров и созданных структур, неэффективных реакций на изменившиеся условия, неэффективной защиты соглашений. Задача корпоративной культуры как социального института – снижать трансакционные издержки.

Важная предпосылка неоинституционализма о неполноте информации означает признание асимметричности информации участников трансакций; неравномерное распределение знаний между субъектами взаимодействия о качестве предмета обмена; о факторах, влияющих на качество, либо об усилиях по достижению необходимого качества. Институт корпоративной культуры предполагает выравнивание информации в трех аспектах – между потребителями и фирмой; между работодателями и работниками; между собственниками и менеджерами.

Теория контрактов описывает сделки, заключаемые по поводу передачи прав собственности. Она исходит из положения о неполноте контрактов, что означает асимметричность информации относительно параметров контракта и наличие предконтрактных и постконтрактых трансакционных издержек. В силу этого возникает проблема стимулов к оппортунистическому поведению со стороны наемных работников и менеджеров, что обусловливается невозможностью измерить и зафиксировать в контрактах все параметры труда и проследить соответствие работы условиям контрактов. Неполнота контрактов имеет следствием частое нарушение контрактов. Для снижения информационной асимметрии институт корпоративной культуры может использовать рыночные сигналы о качестве труда и продуктов фирмы, такие как репутация, стандартизация, гарантии.

Теория социального капитала позволяет выделить новые аспекты корпоративной культуры. Социальный капитал – совокупность актуальных или потенциальных ресурсов, которые связаны с обладанием прочными сетями связей, более или менее институционализированными отношениями взаимного знакомства и признания1, которые основываются на отношениях взаимного обмена ожиданиями. Реализация социального капитала происходит через его конвертацию в другие формы капитала, а его приобретение требует вложения экономических, культурных, символических ресурсов.

Центральным звеном социального капитала называют доверие, которое позволяет снизить трансакционные издержки и получить доступ к ресурсам других индивидов и организаций. Корпоративная культура, развивающая доверие контрагентов к фирме, а также внутрикорпоративное доверие на основе формирования ценностно-ориентационного единства, получает дополнительный экономический и социальный ресурс. Автор выделяет два вида социального капитала фирмы – социальный капитал внутреннего и внешнего типа. Внутренний социальный капитал упрощает отношения отдельно взятого индивида внутри организации и создается нормами внутренней корпоративной культуры. Социальный капитал внешнего типа упрощает отношения между организациями и формируется нормами взаимодействия с контрагентами фирмы, в центре которых находится взаимное доверие, а также через участие в сетях добровольных ассоциаций.

В третьем параграфе «Проблема конкурентоспособности организации в совр е менной постановке и ее влияние на динамику корпоративной культуры » показано, что развитие конкурентных процессов заставляет переосмыслить роль корпоративной культуры в организации.

Категория «конкурентоспособность» в рыночных условиях является одной из ключевых, так как в ней концентрированно выражаются различные возможности участников национальной экономики. Конкурентоспособность можно определить как способность субъекта конкуренции к выявлению, созданию, реализации и удержанию конкурентных преимуществ и достижения цели в условиях конкурентной среды. Ключевые ресурсы экономики одновременно являются и источниками конкурентоспособности. В то же время роль разных ресурсов для обеспечения конкурентоспособности различна для разных стадий развития конкуренции. Согласно М. Портеру, можно выделить четыре стадии конкуренции: на основе факторов производства; на основе инвестиций; на основе нововведений; на основе богатства.

Развитие информационных технологий существенно трансформировало конкурентную среду, усилило конкуренцию, превратило информацию в ведущий ресурс конкурентоспособности. Важнейшим информационным ресурсом являются знания. Другие информационные ресурсы фирмы – репутация, имидж; системы взаимодействия между людьми в организации, в процессе которых происходит обмен знаниями и появление новых знаний; взаимодействие между фирмой и ее контрагентами.

Указанные нематериальные ресурсы начинают занимать ведущее место среди конкурентных ресурсов фирмы.

Для обоснования этого тезиса автор анализирует характеристики устойчивости ресурсов, к которым относятся долговечность, прозрачность, переносимость, копируемость. Соответственно обеспечение устойчивого конкурентного преимущества требует формирования особой уникальности, не поддающейся копированию. В отличие от материальных ресурсов, нематериальные ресурсы являются трудно копируемыми ресурсами фирмы. Важнейший среди них – корпоративная культура фирмы. Конкурентам практически невозможно скопировать корпоративную культуру фирмы, поскольку даже если внешние атрибуты культуры могут быть взяты на вооружение, то система ценностей, способов взаимодействия и другие элементы культуры трудно пересаживаются на другую почву. Поэтому слияния и поглощения часто не достигают ожидаемого экономического эффекта в силу наличия конфликта культур.

Автор показывает, что корпоративная культура становится стратегическим ресурсом развития и конкурентоспособности фирмы. Обосновывается, что на первой стадии конкуренции корпоративная культура должна быть нацелена на развитие специализации и компетенций персонала. На второй стадии в нее необходимо инвестировать специальные средства (на тренинги, ритуалы, символы, создание репутации и т.д.). На третьей стадии развития конкуренции организационные усилия должны быть направлены на развитие инновационной культуры. На стадии богатства сформированная корпоративная культура должна поддерживаться руководством фирмы.

Во второй главе «Основные пути влияния корпоративной культуры на конкурентоспособность организации» рассмотрены механизмы, через которые институт корпоративной культуры может влиять на улучшение конкурентоспособности компании.

В первом параграфе «Минимизация трансакционных издержек и снижение информационной асимметрии через институт корпоративной культуры» отмечается, что корпоративная культура является институциональной формой взаимодействия управленческого и наемного персонала корпорации, которая укореняется в межличностных коммуникационных структурах, а также находит отражение во внешних взаимодействиях персонала с контрагентами и потребителями.

Выделены следующие виды взаимодействий, в которых кроются трансакционные издержки: 1. взаимодействия, связанные с поиском информации о потенциальном партнере, о ситуации на рынке; 2. отношения по поводу измерения качества товаров и услуг трех видов: между собственником и управленцем – по поводу оценки качества услуг менеджера, между управленцами и работниками – по поводу измерения качества работы наемных работников; между организацией и ее контрагентами – по поводу измерения качества получаемых или приобретаемых товаров и услуг; 3. взаимодействия сторон в ходе ве­дения переговоров и заключения контрактов; 4. взаимодействие с судами, арбитражем, адвокатами или третейскими судьями по поводу спецификации и защи­ты прав собственности; 5. взаимодействие сторон в ходе контроля над соблюдением условий сделки и предупреждение оппортунизма – уклонения от выполнения контрактов партнерами фирмы и работниками. Проблема оппортунизма касается также и менеджеров, поскольку происходит отделение собственности от управления.

Автором рассмотрены механизмы снижения трансакционных издержек во внутренних и внешних взаимодействиях. Для этого выделены элементы, которые определяет корпоративная культура; это: состав и характер входящих в данную организацию звеньев; формы связей между звеньями; правила обмена потоками ресурсов (в том числе информации) между звеньями; характер коммуникации между участниками взаимодействия. Формы связей между звеньями бизнеса предпола­гают системы отношений между собственниками, менеджерами звеньев и партнерами организации. Правила отношений определяют порядок взаимодействия между фирмой и ее контрагентами и регулируют выбор деловых партнеров, характер деловых отношений, порядок исполнения сделок. Явно или имплицитно корпоративная культура содержит нормы или обычные способы, какими заключаются соглашения, подбираются партнеры, клиенты, каким образом соглашения поддерживаются и укрепляются.

Автор выделяет задачи, которые должна решать корпоративная культура на каждом этапе. Первая задача – подбор деловых партнеров и клиентуры. Вторая – оформление взаимоотношений с ними. Третья задача – поддержание деловых соглашений. Оно может иметь формальный и неформальный характер. Главное институциональное назначение корпоративной культуры во внешней среде состоит в создании долговременных доверительных отношений между организацией и ее партнерами для уменьшения степени неопределенности, трансакционных издержек и информационной асимметрии в отношениях с контрагентами.

Для количественной характеристики этой проблемы автор использует результаты опроса менеджеров 126 российских предприятий различных отраслей и размеров, проведенного в 2006 г. на базе Российского экономического барометра2. В частности половина производителей ежегодно проводят длительные напряженные переговоры с поставщиками и 37% – с покупателями перед заключением контрактов. Более 70% опрошенных стремятся поддерживать длительные отношения со своими контрагентами. Фирмы предоставляют своим контрагентам льготы, такие как предоставление скидок, кредитование, изменение графика поставок, пересмотр условий платежа, доработка качества, упаковки и др., совместная разработка новой продукции, платежи фирме за обеспечение льготных условий сотрудничества, учет личных финансовых интересов сотрудников организации. Все эти затраты, по мнению автора, могут служить показателем величины трансакционных издержек взаимодействия с контрагентами..

Отбор деловых партнеров показывает высокую степень недоверия к незнакомым контрагентам; более 70 % опрошенных предпочитают тех, с кем они уже имеют опыт сотрудничества. Для 74% опрошенных отношения предприятий с рыночными контрагентами являются важным объектом управления в компании; 86% считают, что они должны быть долгосрочными. Данные опроса подтверждают важность таких сигналов, снижающих информационную асимметрию, как репутация, анализируемая далее в работе более подробно; готовность к долговременному сотрудничеству, рекомендации партнеров. Важной частью корпоративной культуры автор считает маркетинговую культуру организации.

Серьезной проблемой является невыполнение договорных обязательств. Современным способом преодоления данной формы оппортунизма является развитие сетевой структуры бизнеса. Сеть представляет собой систему взаимосвязанных фирм, объединенных общей целью, но самостоятельных по собственности. В сетях происходит координация деятельности без консолидации (объединения) активов. Развитие сетевых форм бизнеса является мировой тенденцией, и проявляется в нескольких формах: формирование кластеров взаимосвязанных предприятий, формирование т.н. network, и развитие маркетинга отношений.

Кластеры характеризуются географической консолидацией фирм, сотрудничающих друг с другом; в отличие от них сеть (network) не предполагает наличие географической концентрации, главным признаком является постоянное взаимодействие участников, объединенных общей целью. Маркетинг отношений представляет собой систему действий, направленную на построение, поддержание и развитие сети, в которой были бы долгосрочные взаимовыгодные взаимодействий с ключевыми рыночными партнерами компании.

Автор считает, что сетевая структура бизнеса позволяет не только снижать трансакционные издержки в сети взаимосвязанных предприятий, но и способствует распространению инноваций. Сети формируют новую бизнес-этику среди ее участников, формируется сетевая культура взаимодействия. Сети определяют репутацию фирм, снижают уровень риска на рынке, что позволяет сдерживать дальнейшее проявление оппортунизма в поведении фирм. Участие в сетях облегчает доступ фирм к ресурсам, позволяет получить от партнеров дополнительные услуги и повысить конкурентоспособность путем снижения затрат и повышения прибыли.

Не менее важно институциональное назначение корпоративной культуры в снижении внутренних трансакционных издержек и информационной асимметрии в отношениях между управленцами и остальным персоналом организации; а также между собственниками и менеджерами. Информационная асимметрия порождает проблему увиливания или отлынивания от работы (employee shirking), которая всегда присуща наемному, т.е. отчужденному труду. Оппортунизм менеджеров может проявляться в злонамеренном или не злонамеренном поведения высших менеджеров, приводящем к потерям фирмы. Для России проблема контроля за менеджерами весьма актуальна, т.к. постепенно происходит отделение собственности от менеджмента, в то же время степень контроля за менеджерами близка к нулю со стороны любого собственника. Поэтому менеджеры пытаются тем или иным способом перевести прибыль и даже основные фонды предприятия в оффшорные предприятия и затем скупать «высушенные» фирмы. Это наиболее существенная черта поведения российских менеджеров, достаточно уникальная, в мире не повторяющаяся, ставшая в России рутинной.

Проанализированы способы борьбы с оппортунизмом управленцев и наемных работников: увеличение объема контроля; усложнение оценки в доверительном измерении; распространение на работников определенной доли прибыли, их особенности и недостатки. Выдвинуто положение, что корпоративная культура должна быть направлена на создание репутационных признаков работников в организации – как рабочих, так и менеджеров, которые являются сигналами качества.

Автор считает, что для предупреждения оппортунизма управленцев важно принятие Кодекса корпоративного поведения, который привносит в прак­тику российских корпораций мировые стандарты поведения и служит механизм формирования корпоративной культуры. В Кодексе раскрываются основные принципы наилучшей практики корпо­ративного поведения, в соответствии с которыми российские фирмы могут строить свою систему корпоративного поведения и культуры.

Выделены принципы корпоративной культуры, способствующие снижению информационной асимметрии: постоянное поддержание общих интересов и стремление к расширению возможностей сотрудничества с партнерами организации; уважение сторон, соблюдение принципов свободы и инициативы; уважение к личности работающих по найму, направленность на моти­вацию труда, развитие творческого отношения к работе и стремления к совершенствованию, обеспечение гарантированной оплаты труда с учетом стимулирования повышенных результатов; ориентация на покупателя, удовлетворение его запросов, повышение качества товаров и услуг, культуры обслуживания; стремление к достижению наилучших показателей деятельности; укрепление репутации фирмы.

В параграфе «Укрепление ценностного ядра организации как фактор ее конкурентоспособности» рассмотрена роль ценностного аспекта корпоративной культуры организации в укреплении ее конкурентоспособности.

В работе обосновывается положение, что трансакционные издержки и оппортунизм зависят также от того, насколько ценности организации разделяются и поддерживаются ее членами.