Hittills har vi övervägt aspekter av intern och extern analys. Denna analys bör ge organisationens strateger information för att förstå var organisationen befinner sig för närvarande. Nästa fråga som nu kan övervägas är var organisationen kan röra sig i sin strategiska utveckling.
Alla tillvägagångssätt för utvecklingen av en organisations strategi kommer ner till teoretisk analys i kombination med utvecklarnas intuition, som först och främst bör vara ämnena som detaljerar och implementerar strategin. Det är också viktigt att strategin aldrig kan genomtänkas och beräknas till slutet, och dess anpassning när yttre och inre förutsättningar förändras är en nödvändig procedur. Av det sagda följer att det inte finns någon universell metod för att ta fram en strategi, lämplig för alla tillfällen, men erfarenheten tyder på flera möjliga utvecklingsriktningar.
Harvard Business School anses vara ledande inom utvecklingen av strategier för att utforma procedurer. K. Andrews, M. Porter, G. Hamel och K. Prahalad utvecklade de viktigaste tillvägagångssätten för att utforma strategier, vars huvudbestämmelser ges i tabell 4.
Tabell 4 - Tillvägagångssätt för att utveckla strategier
K. Andrews föreslog en strategi baserad på överensstämmelsen mellan befintliga marknadsmöjligheter och organisationens kapacitet på en given risknivå (ekonomisk strategi). Tillvägagångssätt för utvecklingen av en affärsstrategi baserad på organisationens konkurrensposition, och själva konkurrensstrategierna, utvecklades av M. Porter, och begreppet kärnkompetens tillhör K. Prahalad och G. Hamel.
SWOT-analysen av organisationens externa och interna parametrar, som redan har blivit en grundläggande sanning för chefer idag, tillåter:
1) identifiera möjligheter och hot;
2) bygga en SWOT-analysmatris;
3) välja de produkter och marknader där produkterna ska säljas;
4) bygga en ekonomisk strategi genom att identifiera de tillgängliga resurser som behövs för dess genomförande.
Analys av modellen med fem konkurrenskrafter gör det möjligt att fastställa organisationens styrkor och svagheter på marknaden och identifiera områden där strategiska förändringar (i enlighet med prognosen) kan ge maximalt resultat för affärsutveckling. Enligt Porter behöver du:
1) identifiera en fördelaktig position på marknaden som ger det bästa skyddet mot de fem konkurrenskrafterna;
2) göra en prognos över branschens sannolika lönsamhetspotential;
3) utveckla aktiviteter (som strategiska drag) som syftar till att ta den mest fördelaktiga positionen på marknaden.
Kärnkompetenser som en organisations förmåga att göra något unikt, tillhandahålla en ledarposition bland konkurrenter, utgjorde grunden för att utveckla en strategi inom följande procedurer:
1) fastställa de unika egenskaperna hos organisationen och dess slutprodukt;
2) bedömning av kollektiva färdigheter (total systemkompetens) hos anställda i organisationen;
3) att fokusera organisationens uppmärksamhet på de kärnkompetenser som ligger till grund för strategin;
4) säkerställa att organisationens kärnkompetenser inte kan reproduceras;
5) utveckling av en ledarskapsstrategi.
I den mest allmänna formen, abstrakt, har organisationen fem alternativ för strategisk utveckling:
Lämna allt oförändrat;
Säkerställa intern tillväxt;
Välj en extern tillväxtstrategi;
Dra tillbaka investeringar;
Gå in på den internationella marknaden.
Lämna allt oförändrat och "gör ingenting" är också en strategi. Du kan försöka fixa allt som det är, och kalla det stabilisering. Men passivitet leder alltid till försämring, eftersom verkligheten som omger oss är dynamisk och är i ett tillstånd av kontinuerlig utveckling. Det vore dock fel att bara utvärdera en sådan strategi som ett negativt fenomen: den kan väl underbyggas av studier av den interna och externa miljön och innebär att företaget producerar eller levererar samma produkt eller samma tjänst till samma kunder. Sådana strategier tillämpas ofta i företag med långa produktlivscykler (till exempel inom den tunga verkstadsindustrin) och ses oftast som önskvärda i organisationer inom offentlig utbildning, hälso- och sjukvård, rättsväsendet, kommunala tjänster och andra, där man inte lyckas genomföra förändringar. är inte samtidigt ett existentiellt hot.
Valet av strategi för en viss organisation beror på den specifika situationen. I stor utsträckning är organisationens riktning relaterad till organisationens position på marknaden, därför står organisationen inför tre huvudfrågor när den bestämmer sin riktning: vilken verksamhet som ska fortsätta; vilken verksamhet att stoppa; vilken verksamhet man ska flytta in i.
Inom managementteorin definieras tre huvudområden för att ta fram en strategi för organisationens beteende på marknaden:
1) Ledarskap i att minimera produktionskostnader när en organisation fokuserar på de lägsta kostnaderna för produktion och försäljning av sina produkter. Som ett resultat kan fler marknadsandelar vinnas genom lägre priser på liknande produkter. Företag som följer denna strategi måste ha bra teknik och produktdistributionssystem som hjälper till att minska kostnaderna.
2) Produktspecialisering, dvs. en organisation måste bedriva högspecialiserad produktion och marknadsföring för att bli ledande inom produktionen av sina produkter. I det här fallet väljer konsumenterna denna produkt, även om priset är ganska högt. För att implementera strategin måste organisationen ha en hög potential för FoU och ett utvecklat marknadsföringssystem.
3) Fixering av ett visst segment och koncentration av organisationens mål till det valda marknadssegmentet. Företaget måste i det här fallet noggrant studera marknadens behov för vissa produkter, sträva efter att sänka kostnaderna eller föra en politik för specialisering vid produktion av produkter. Samtidigt är det inte marknadens behov generellt som är viktiga, utan behoven hos ganska specifika och till och med specifika kunder.
I enlighet med ovanstående områden för strategiutveckling, den s.k referensstrategier bevisat i praktiken. De speglar fyra olika tillvägagångssätt för organisationens tillväxt och är förknippade med en förändring av följande element: produkt, marknad, industri, företagets position i branschen, teknik. Vart och ett av dessa element kan vara i två tillstånd: befintligt tillstånd eller nytt tillstånd.
I den första gruppen av referensstrategier ingår de s.k koncentrerade tillväxtstrategier relaterade till produkt- och marknadsförändringar och inte påverkar andra element. Företaget försöker förbättra sin produkt eller producera en ny utan att förändra branschen. Samtidigt genomförs sökandet efter möjligheter att förbättra sin position på den befintliga marknaden eller flytta till en ny marknad.
Dessa strategier bygger på antagandet att organisationen gör rätt och det är värt att utöka denna aktivitet. Detta förutsätter att organisationen har tillräckliga resurser för utveckling. En annan fråga är i vilken riktning man ska orientera den. Det finns fyra strategier som en organisation kan följa, fokuserat på intern tillväxt:
1. Stärka positionen på marknaden, djupare penetration på marknaden. Företaget strävar efter att vinna den bästa positionen med sin produkt på denna marknad. Det behövs mer marknadsundersökningar. En sådan strategi kräver att företaget fokuserar på att göra mer och bättre det som gör företaget framgångsrikt, och det är lämpligt när:
Befintliga marknader är inte mättade med en specifik produkt eller tjänst som erbjuds av företaget;
Antalet befintliga köpare kan utökas;
Marknadsandelen för huvudkonkurrenterna blir mindre, samtidigt som försäljningen i branschen som helhet växer;
Det finns ett nära samband mellan försäljningsvolym och marknadsföringskostnader värdemässigt;
Ökade stordriftsfördelar ger viktiga konkurrensfördelar.
2. Marknadsutveckling. Den består i att presentera olika modifieringar av varor för redan utvecklade marknader. Denna strategi är acceptabel om:
Nya distributionskanaler finns tillgängliga: pålitliga, billiga och hög kvalitet;
Organisationen är framgångsrik i vad den gör;
Det finns nya oöppnade eller omättade marknader;
Organisationen har de nödvändiga kapital- och arbetsresurserna för att utöka produktionen;
Organisationen har överskottsproduktionskapacitet;
En organisations kärnverksamhet blir snabbt global i omfattning.
3. Produktutveckling, utveckling av en ny produkt. Det handlar om att lösa problemet med tillväxt genom produktion av en ny produkt och dess implementering på en redan bemästrad marknad. Strategin innebär betydande produktmodifieringar eller tillägg av nya produkter till befintliga produkter för att utveckla sin närvaro på marknaden. Det används när:
Företaget startar en ny verksamhet;
Organisationen har framgångsrika produkter som befinner sig i mognadsstadiet av sin livscykel; Tanken är att hålla kunderna nöjda med sina varor (priser) som konsumenter av sina produkter i framtiden;
Det är vettigt att erbjuda nya (förbättrade) produkter baserat på den positiva erfarenheten av att sälja befintliga produkter och tjänster;
Organisationen verkar i en bransch präglad av snabb teknisk utveckling.
4. Uppdatering. Denna strategi är förknippad med betydande förändringar i varor eller tjänster. Inkluderar ersättning av befintliga produkter med nya, vilket innebär en ny produktlivscykel.
Uppdatering är en del av ny produktutveckling. Det innebär betydande förändringar av en produkt eller tjänst. En uppgradering kan avsevärt höja ett företags prestige och göra det möjligt för det att skapa en konkurrensfördel. Detta är dock en dyr strategi. Kontinuerlig innovation kräver att andra produkter och strategier är framgångsrika och att tillräcklig finansiering säkerställs.
Den andra gruppen av referensstrategier är integrerade tillväxtstrategier. Dessa strategier hanteras vanligtvis av företag som har en stark verksamhet men inte kan implementera koncentrerade tillväxtstrategier. Integrerad tillväxt kan ske både genom förvärv av fastighet och genom intern expansion. I vilket fall som helst sker en förändring av företagets position i branschen.
Detta strategiska utvecklingsalternativ eftersträvas vanligtvis genom förvärv, sammanslagningar och joint ventures, eller kan innebära förvärv eller arrangemang med företag som befinner sig i början eller slutet av företagets befintliga värdekedja, från råvaruproducenter till slutanvändare. Vanligtvis drivs organisationen till extern tillväxt resultaten av analysen av den externa miljön: den avslöjar de villkor som gör att du kan kombinera styrkorna i organisationen och förmågan att allt mer aktivt hantera elementen i den yttre miljön, upp till införandet av några av dem i företaget. Följande externa tillväxtstrategier sticker ut:
1. horisontell integration. Strategi innebär att ett företag förvärvar eller går samman med större konkurrenter eller med något annat företag som verkar i samma led i värdekedjan.
2. Vertikal integration. Strategin innebär vanligtvis förvärv av ett företag som förser företaget med råvaror eller är en köpare av dess produkter och tjänster:
2.1 omvänd vertikal integrationsstrategi Det syftar till företagets tillväxt genom förvärv eller förstärkning av kontrollen över leverantörer, samt genom skapandet av dotterbolag som är involverade i leveransen. Genomförandet av denna strategi minskar beroendet av fluktuationer i priser på komponenter, förändringar i leverantörsförfrågningar.
Ryggintegrering utförs i fall där:
Organisationens befintliga leverantörer är exceptionellt dyra eller opålitliga eller uppfyller inte företagets behov av delar, komponenter eller råmaterial;
Organisationen konkurrerar i en tillverkningsindustri som växer snabbt; detta tas med i beräkningen på grund av att integrationstyper av strategier minskar organisationens förmåga att diversifiera sig i branschen med en nedgång i produktionen;
Organisationen har både det kapital och den arbetskraft som krävs för att klara av den nya typen av verksamhet att förse sig med sina egna råvaror;
Fördelarna med stabila priser är särskilt viktiga; Genom att anta denna strategi kan en organisation stabilisera kostnaderna för råvaror och de tillhörande priserna på sina produkter genom bakåtintegrering.
2.2 framåtriktad (direkt) vertikal integrationsstrategi tar sig uttryck i företagets tillväxt genom förvärvet, eller förstärkningen av kontrollen över de strukturer som finns mellan företaget och slutkonsumenten, d.v.s. över distributions- och försäljningssystem.
Direkt integration sker när:
Organisationens befintliga distributionsnätverk är extremt dyrt eller opålitligt eller oförmöget att tillgodose organisationens behov av produkt(tjänst)distribution;
Kvalitetsdistributionsnätverket är begränsat på ett sådant sätt att det ger konkurrensfördelar till de företag som har det.
Organisationen har både det kapital och den arbetskraft som krävs för att klara den nya verksamheten att distribuera sina egna varor;
Fördelarna med stabil produktion är särskilt stora; i detta fall kan organisationen öka efterfrågan på sina produkter genom direkt integration;
Befintliga grossister eller återförsäljare har högre vinstmarginaler än företagets; denna situation tyder på att ett företag kan distribuera sina egna produkter lönsamt och prissätta dem mer konkurrenskraftigt genom direkt integration.
Den tredje gruppen av strategier är diversifierade tillväxtstrategier. De förverkligas i fallet när företag inte kan utvecklas längre på denna marknad med denna produkt i denna bransch. Dessa inkluderar:
1. Koncentrisk (horisontell) diversifiering. Det handlar om att leta efter tillväxtmöjligheter på en befintlig marknad genom nya produkter som kräver användning av en ny teknik som skiljer sig från den som används. Företaget bör fokusera på produktionen av sådana tekniskt orelaterade produkter som skulle utnyttja företagets redan befintliga kapacitet, till exempel inom leveransområdet.
Denna strategi ger möjlighet till synergi, d.v.s. situationer där det totala resultatet överstiger summan av de individuella resultaten av två typer av misstänksamhet. Det är tillrådligt att använda det när:
Huvudgrenen av organisationens verksamhet upplever en minskning av försäljning och vinst för året;
Tillägget av nya, men relaterade till befintliga, produkter stimulerar avsevärt försäljningen av befintliga produkter;
Nya men relaterade produkter kan erbjudas till mycket konkurrenskraftiga priser;
Nya men relaterade produkter har säsongsbetonade försäljningsnivåer som balanserar befintliga toppar och dalar i organisationens verksamhet;
De varor som produceras av organisationen är på tillbakagång i sin livscykel;
Organisationen har en stark ledningsgrupp.
2. konglomerat diversifiering. Den består i att företaget expanderar genom produktion av tekniskt orelaterade till de redan producerade, nya produkter som säljs på nya marknader. Dess framgångsrika genomförande beror på personalens kompetens, marknadens säsongsvariationer, tillgången på nödvändiga ekonomiska resurser etc.
Det anses vara en högriskstrategi under följande förhållanden:
Branschen där organisationen huvudsakligen är verksam upplever en nedgång i årlig försäljning och vinst;
Organisationen har kapital och duktiga chefer för framgångsrik konkurrens inom en ny produktionsgren;
Företaget har möjlighet att förvärva en icke-närstående verksamhet som är en attraktiv investeringsmöjlighet;
Det finns finansiell synergi mellan de förvärvande och förvärvande företagen;
De befintliga marknaderna för organisationen för försäljning av tillverkade produkter är mättade;
Konkurrensbegränsande lagstiftning kan användas mot en organisation som historiskt sett varit koncentrerad till en bransch.
Den fjärde typen av strategi är minskningsstrategier. De implementeras när företaget behöver omgruppera sina krafter efter en lång period av tillväxt eller på grund av behov av ökad effektivitet, när det är lågkonjunkturer och grundläggande förändringar i ekonomin. När det gäller dessa strategier investeras inte pengar för ytterligare tillväxt. Dessa strategier involverar vanligtvis konsolidering och rörelse av kapital och används i krishanteringssituationer.
Det finns fyra typer av riktade minskningsstrategier:
1. Besparingar (kostnadsminskning). Denna åtgärd innefattar genomförandet av åtgärder för att förbättra för att klara situationen med minskande vinster, baserat på sökandet efter möjligheter att minska kostnaderna. Det är fokuserat på att skapa ytterligare inkomstkällor, eliminera kostnadskällor, minska tillgångar, säga upp personal, stoppa produktionen av olönsamma produkter eller alla dessa åtgärder samtidigt. Genomförandet av besparingar har karaktären av tillfälliga eller kortsiktiga åtgärder;
2. Uttag av investeringar ("skörd"). Det innebär att man överger långsiktig verksamhet till förmån för att maximera inkomsten på kort sikt. Vanligtvis är strategin att sälja en del av företaget som kan tillhandahålla välbehövliga resurser. Används oftare i förhållande till en död verksamhet som inte kan säljas lönsamt, men som kan generera intäkter under "skörden". Denna strategi innebär att sänka anskaffningskostnaderna, arbetskostnaderna och maximera intäkterna från försäljningen av en befintlig produkt för att minska produktionen;
3. Flytta innebär antagandet av en ny strategisk position för en viss typ av produkt eller tjänst. Den består i att företaget stänger eller säljer en av sina divisioner eller verksamheter för att genomföra långsiktiga förändringar i verksamhetens gränser. Det genomförs när någon av branscherna inte passar bra med andra, eller när det är nödvändigt att skaffa medel för utveckling av mer lovande verksamheter;
4. likvidation- ett extremfall av en reduktionsstrategi och implementerad när företaget inte kan bedriva ytterligare affärer. Det innebär försäljning av ett företag, antingen helt eller i delar, till en eller olika köpare.
I det presenterade spektrumet utesluter inte strategier varandra, och organisationer kan använda olika kombinationer av dem för att uppnå sina mål.
Utformningen av en strategi i allmänna termer kan definieras som processen att utveckla mål för utveckling och funktion av ett företag under en viss tidsperiod, såväl som sätt att använda medel för att uppnå målet.
Valet av strategi beror på många förutsättningar: konkurrensformerna och graden av dess stelhet, inflationens takt och karaktär, regeringens ekonomiska politik, den nationella ekonomins komparativa fördelar på världsmarknaden och andra s.k. externa faktorer, såväl som interna faktorer relaterade till företagets kapacitet, t .e. dess produktion och finansiella resurser.
Processen att utforma en företagsstrategi inkluderar:
- § bildande av en allmän, grundläggande strategi;
- § utformning av en konkurrensstrategi;
- § definition av funktionella strategier.
Utveckling av en företagsutvecklingsstrategi är en procedur för att utveckla organisationens önskade tillstånd: vision, mission, mål (kartor över företagets mål och ett styrkort över nyckeltal för resultat) och specifika åtgärder för att använda styrkor (svagheter) för att uppnå möjligheter (utjämning). hot).
Offensiv strategi (offensiv strategi) - innebär en aktiv, aggressiv position av företaget på marknaden och strävar efter målet att vinna och utöka marknadsandelar. En sådan strategi väljs av företaget om: 1) dess marknadsandel är under det erforderliga minimumet eller har minskat kraftigt som ett resultat av konkurrenternas agerande och inte ger en tillräcklig vinstnivå; 2) företaget kommer att lansera en ny produkt på marknaden; 3) företaget utökar produktionen, vilket kommer att löna sig endast med en betydande ökning av försäljningen; 4) konkurrerande företag förlorar sina positioner och en verklig möjlighet skapas att utöka marknadsandelen till relativt låg kostnad.
Praxis visar att det är extremt svårt att genomföra en offensiv strategi på marknader med hög grad av monopolisering och på de produktmarknader vars produkter är svåra att särskilja. Varianter av den offensiva strategin kan vara följande strategier:
Strategin för "ackumulering av stridsutrustning"
Företaget förbereder en attack mot utländska marknader, intar en avvaktande attityd och arbetar fram "militär teknologi" på den utvecklade hemmamarknaden. Den genomför en grundlig studie av affärsmiljön på den utländska marknaden, dess konjunktur, detaljerna i konsumentförfrågningar, utbildar lämplig personal, etc.
Strategin att "få fotfäste"
Företaget börjar förbereda penetrationen på marknaden i landet av intresse för det. Den skaffar säljnätverk, lager, samlar in primär information, skapar joint ventures, etc. I vissa fall närmar sig företaget den intressanta marknaden genom att penetrera grannländernas marknader eller utöva penetrationstekniker på marknader med liknande driftsförhållanden, men med mindre konkurrens.
Strategin för "frontala attack", eller attack
Det är tänkt att bryta gränserna för svåråtkomliga marknader med aktiv konkurrens och använda hårda metoder för marknadskamp. För att genomföra denna strategi krävs betydande medel och att villkoren för penetrationsmarknaden iakttas så att den inte följer en stel defensiv strategi från konkurrentföretagets sida.
Strategi "last" eller miljö
Företaget genomför attacker samtidigt på ett stort antal marknader i utkanten av sina huvudsakliga konkurrenters marknader. Denna strategi ger en hög grad av internationalisering av företagets verksamhet.
Strategi "rake"
Företaget genomför aktiva offensiva och aggressiva marknadsåtgärder på de viktigaste konkurrenternas marknader och tar bort praktiskt taget alla huvudsegmenten från dem. Denna strategi kan kallas den globala ledarskapsstrategin, den är vanlig för världens ledande internationella företag.
Försvarsstrategier
Poängen med denna strategi är att göra det så svårt som möjligt för nya konkurrenter att komma in och att förhindra konkurrenter från att försöka ta del av marknaden. Syftet med hårdförsvar är att behålla marknadsandelar, stärka den nuvarande marknadspositionen och skydda den konkurrensfördel som företaget har. Specifika defensiva åtgärder inkluderar:
Försöker att höja konkurrenskrafterna för konkurrenter och potentiella konkurrenter genom att öka reklamutgifterna, förbättra kundservicen eller spendera på forskning och utveckling.
Frisläppandet av ytterligare typer av produkter med egenskaper som konkurrenternas produkter har eller kan ha.
Öka graden av individualisering av kundservice och införande av andra "excesser" som ökar kundlojaliteten och gör det svårt eller dyrare för konsumenten att byta till konkurrenters produkter.
Utökning av produktsortimentet, som omfattar möjliga fria nischer för konkurrenters penetration.
Att hålla rimliga priser och behålla attraktiv kvalitet.
Bygga ny tillverkningskapacitet före marknadens efterfrågan för att blockera potentiell marknadsexpansion av mindre konkurrenter.
Tillräckliga investeringar för att upprätthålla kostnadskonkurrenskraft och tekniskt ledarskap.
- * Patentering av lovande alternativa tekniker.
- * Ingående av exklusiva avtal med de bästa leverantörerna och distributörerna.
En stärka och försvara strategi är bäst lämpad för företag som redan har uppnått dominans och är ovilliga att riskera antitrust-sanktioner. Det lämpar sig också väl för situationer där ett företag vill dra ut det mesta av sin nuvarande position, i termer av resultat och kassaflöden, eftersom branschens tillväxtutsikter är låga eller för att ytterligare marknadsandelsvinster inte kommer att generera avkastning som skulle vara värd det. slåss. En sådan strategi förutsätter dock alltid att tillväxten håller jämna steg med tillväxten i branschen som helhet (för att förhindra en nedgång i marknadsandelar), och kräver tillräckliga kapitalåterinvesteringar i verksamheten för att skydda ledarens förmåga att konkurrera.
Fokusstrategi (koncentration)
Den tredje grundläggande strategin är att fokusera på en viss kundgrupp, produktlinje eller geografiskt marknadssegment. Precis som differentiering kan fokus ta många former. Men om målen för en lågkostnads- eller differentieringsstrategi gäller för branschen som helhet, så innebär en fokusstrategi att fokusera på ett snävare mål, vilket påverkar verksamheten inom alla funktionella områden i verksamheten. Grunden för denna strategi är antagandet att företaget med dess hjälp kan eftersträva ett snävt strategiskt mål med större effektivitet eller produktivitet än konkurrenter som verkar inom ett större område. Som ett resultat av dess implementering uppnår företaget antingen differentiering på grund av bättre tillfredsställelse av behoven på målmarknaden, eller lägre kostnader för att betjäna denna marknad, eller båda. Även om fokusstrategin inte leder till låga kostnader eller differentiering i termer av marknaden som helhet, uppnår den en eller båda av dessa positioner inom utrymmet av en smalare målmarknad.Det företag som implementerar fokusstrategin har också potential att tjäna högre vinst än branschgenomsnittet. Dess fokus förutsätter antingen en position med låga kostnader inom det strategiska målet, eller en hög grad av differentiering, eller båda positionerna. Som visats ovan i diskussionen om kostnadsledarskap och differentieringsstrategier erbjuder dessa positioner skydd mot alla konkurrenskrafter. Dessutom kan fokusering fungera som ett sätt att välja ut mål som är minst hotade av substitut, eller de områden där konkurrenterna är svagast.
En likvidationsstrategi, med andra ord, konkurs, är den sista och sista utvägen. Om företagsledningen ser att utgifterna avsevärt överstiger intäkterna, skulderna växer och inga åtgärder som vidtas har någon effekt på resultatet alls eller har mycket liten effekt, så är det mer rationellt att fatta beslut om att lägga ner företaget på dess äga och vänta på den officiella konkursförklaringen.
I det här fallet kan du göra ett försök att sälja företaget till restvärde för att minimera dina förluster.
Aktieägarna i ett företag försöker vanligtvis undvika fullständig likvidation genom att ändra ledningsgruppen, ändra riktning, omstrukturera, öka försäljningen eller till och med öka reklam. Om allt annat misslyckas återstår likvidationen.
Det finns många exempel på reduktionsstrategier i vardagen: det här är inställd produktion av bekanta varor och produkter, konkurs för olika företag, stängning av en butik som ligger bredvid huset, och så vidare.
Organisationens ekonomiska strategi är en övergripande handlingsplan som bestämmer organisationens ekonomiska utveckling i framtiden. Det inkluderar: prioriteringar av strategiska uppgifter, resurser, sekvens av steg för att uppnå strategiska mål.
Det finns ett koncept "ministrategier" organisation, som består av tre delar och fungerar som en slags brygga från organisationens strategi till dess taktiska aktiviteter: uppdrag, mål och strategiska prioriteringar.
Alla de olika strategier som kommersiella organisationer visar i verkligheten är olika modifieringar av de fyra grundläggande (typiska) strategierna, vars egenskaper presenteras i fig. 4.6.
- 1. Grundstrategin med begränsad tillväxt väljs av de flesta organisationer i etablerade branscher med stabil teknologi, medan organisationens utvecklingsmål sätts ”av vad som uppnåtts” och justeras för förändrade förhållanden (till exempel inflation).
- 2. Den grundläggande tillväxtstrategin tillämpas i dynamiskt utvecklande branscher med snabbt föränderlig teknologi, vilket kännetecknas av upprättandet av ett årligt betydande överskott av utvecklingsnivån jämfört med föregående års nivå. Denna strategi är den billigaste av alla möjliga tillväxtstrategier.
- 2.1. Koncentrerad tillväxtstrategi baserat på möjligheten till effektiv utveckling baserad på koncentration och specialisering av produktion, är det tillrådligt att använda det när organisationen inte har uttömt möjligheterna med redan bemästrade produkter och marknader.
- 2.1.1. Kontinuerlig förbättringsstrategi syftar till att skydda och stärka organisationens position på redan utvecklade marknader och är lämplig på en växande eller undermättad marknad.
- 2.1.2. Marknadsutvecklingsstrategiär att söka nya marknader för redan utvecklade produkter, medan grunden i strategin är utveckling av ett säljsystem och kunnande inom marknadsföringsområdet.
- 2.1.3. Produktinnovationsstrategi består i att utveckla nya och/eller modifiera befintliga produkter för utvecklade marknader för att öka försäljningen (inklusive genom att uppmuntra upprepade köp). Strategin används framgångsrikt av organisationer verksamma i branscher med hög utvecklingstakt, hög teknologiomsättning, hög vetenskaplig och teknisk potential och populära produktvarumärken (varumärken).
- 2.2. Integrerad tillväxtstrategi används för att skaffa kontroll över strategiskt viktiga delar av processerna för produktion och försäljning av produkter, begränsa konkurrensen, förbättra produktkvaliteten, minska kostnaderna och stärka organisationens position i branschen.
|
Strategi |
Strategi |
Strategi |
Strategi |
Strategi |
Strategi |
Strategi |
Strategi |
|||||||
|
permanent |
utveckling |
livsmedelsbutik |
horisontell |
vertikal |
centrerad |
horisontell |
koglomerativ |
|||||||
|
förbättringar |
marknadsföra |
innovation |
integration |
integration |
diversifiering |
diversifiering |
diversifiering |
- 2.2.2.2
- 242 Avsnitt IV. Ekonomiska strategier
Strategi
direkt (progressiv) vertikal integration
Strategi
omvänd (regressiv) vertikal integration
Ris. 4.6. Klassificering (typologi) av organisationens grundläggande strategier
Marknadsområden
Typ av konkurrensfördel
Ris. 4.7. Konkurrensstrategier för en organisation (engelsk version)
Ris. 4.8. Klassificering av organisationsstrategier på en växande marknad
- (matris "efter produkter och marknader")
- 2.2.1. Horisontell integrationsstrategiär en sammanslutning av organisationer som tillhör samma bransch (till exempel två organisationer för tillverkning av reservdelar till bilar).
- 2.2.2. Vertikal integrationsstrategi representerar förvärv eller förstärkning av kontroll över de strukturer som ingår i den tekniska produktionskedjan, före och efter produktion. Organisationen vänder sig till denna strategi när marknaden redan har delat inflytandesfärerna och formen för genomförandet av strategin kan vara alla möjliga typer av branschinterna strukturer, strategiska allianser etc.
- 2.2.2.1. Direkt (progressiv) vertikal integrationsstrategi innebär ökad kontroll över strukturerna mellan organisationen och slutanvändaren. Det kan finnas en situation där det finns ett stort antal företag som tillhandahåller förmedlingstjänster för försäljning av varor, men det finns ingen mellanhand med den nödvändiga servicenivån. Till exempel, en organisation som producerar plåt förvärvar eller skapar ett företag som tillverkar behållare för lagring av petroleumprodukter av samma stål.
- 22.2.2. Omvänd (regressiv) vertikal integrationsstrategi innebär ett samband med leverantörer av komponenter, knappa typer av resurser (till exempel förvärvar en biltillverkningsanläggning en leverantör av komponenter).
- 2.3. Diversifierad tillväxtstrategi motiverat för fördelningen av risker mellan organisationens olika verksamheter, samt i ett försök att lämna en stagnerande (krympande) marknad.
- 2.3.1. Centrerad diversifieringsstrategi bygger på sökning och användning av ytterligare möjligheter för produktion av nya produkter som slutits i den befintliga verksamheten. Samtidigt förblir den befintliga produktionen i centrum för verksamheten, och den nya uppstår utifrån de möjligheter som finns på huvudmarknaden, den teknik som används eller i andra styrkor i organisationens funktion.
- 2.3.2. Horisontell diversifieringsstrategi innebär att leta efter tillväxtmöjligheter på en befintlig marknad genom nya produkter som kräver en fundamentalt annorlunda teknik för att tillverka dem.
- 2.3.3. Konglomerat diversifieringsstrategiär att organisationen utökar sin verksamhet genom att producera nya produkter (ej relaterade till de redan producerade) för nya marknader.
- 3. Den grundläggande nedskärningsstrategin används när en organisation behöver omgruppera efter en lång period av tillväxt för att förbättra prestanda inför en nedgång eller dramatiska förändringar i den yttre miljön. Organisationer tar till denna strategi när resultatindikatorer har en stadig nedåtgående trend och inga mått ändrar denna trend; kännetecknas av att sätta mål under den nivå som uppnåtts tidigare.
- 3.1. Elimineringsstrategi innebär en fullständig försäljning av materiella värden och tillgångar för uppgörelser med borgenärer.
- 3.2. Strategin att "klippa bort överskottet" Det används i de fall då det är fördelaktigt för organisationen att bli av (separera från sig själv) med några ineffektiva enheter (aktiviteter).
- 3.3. Skördestrategi innebär att man överger en långsiktig syn på verksamheten till förmån för att maximera intäkterna på kort sikt.
- 3.4. Till strategier för neddragning och omfokusering organisationer tar till en period av nedgång i affärsverksamhet och stagnation, samtidigt som de minskar en del av verksamheten för att öka vinsten och uppnå bättre hanterbarhet, varefter det sker en omorientering till andra verksamhetsområden (som ofta inte har något med huvudverksamheten att göra).
- 4. Stora företag följer den grundläggande kombinerade strategin (till exempel försäljning av en produktion och förvärv av andra). Denna strategi kan vara vilken kombination som helst av de övervägda 1:a, 2:a och 3:e grundstrategierna.
|
namn |
Ändamål |
Typiska situationer |
|
|
Direkt integration |
Förvärv, upprättande av kontroll över distributionsnätet |
Distributörerna är svaga. Konkurrens i en snabbt växande bransch. Eget nätverk kommer att betjäna marknaden bättre |
|
|
Omvänd integration |
Råvaruleverantörskontroll |
Leverantörer är svaga, dyra. Tillväxt av försäljningsmarknaden förväntas, snabb tillgång på resurser för produktionen behövs |
|
|
Horisontell integration |
Kontroll över dina konkurrenter |
Systemet kan bli ett monopol i regionen. Konkurrenter gör misstag. Behöver produktionsskala som leder till tillväxt |
|
|
Marknadsfångst |
Öka andelen av din produkt på traditionella marknader |
Marknaderna är inte mättade med produkten. Konsumtionen kan stiga. Skalning behövs – strategiska fördelar |
Tabell 14 fortsätter
|
Marknadsutveckling |
Lansering av produkten på marknaden inom nya områden |
Nya distributionskanaler växer fram. Systemet lyckas i affärer. Det finns mättade marknader |
|
|
Produktutveckling |
Öka försäljningen genom förbättring - produktmodifiering |
Konkurrens är förknippat med teknisk förändring. Stora konkurrenter erbjuder de bästa produkterna |
|
|
Koncentrisk diversifiering |
Skapande av nya produktioner enligt din profil |
Nya produkter kommer att gå till höga priser. Traditionell - i döendestadiet. Stark ledningsgrupp |
|
|
konglomerat diversifiering |
Utveckling av nya icke-kärnprodukter |
Inom kärnbranschen minskar volymer och vinster. Marknader kraftigt mättade med traditionella produkter |
|
|
Horisontell diversifiering |
Utveckling av nya icke-kärnprodukter för den traditionella konsumenten |
Nya icke-kärnprodukter kommer att förbättra implementeringen av traditionella. Traditionella kanaler kan användas för nya |
|
|
samriskföretag |
Förening att arbeta med ett projekt |
Företag kompletterar varandra. Det finns ett behov av att snabbt få ut en ny teknik på marknaden – en produkt |
|
|
Minskning |
Omstrukturering för att minska kostnaderna, komma ur nedgångsprocessen |
Systemet är det svagaste. Ineffektiv. Växer mycket snabbt – behöver intern omorganisation |
|
|
avslag |
Försäljning av organisationens filial |
Minskningen hade ingen effekt, någon division fungerar inte bra med andra |
|
|
likvidation |
Försäljning av alla tillgångar i organisationen |
Minskning, avslag har ingen effekt. Aktieägare kan minimera sina förluster genom försäljning av tillgångar |
|
|
Kombination |
Samtidig implementering av minst 2 olika strategier |
De mest effektiva verktygen för strategisk ledningsmodell formulerades enligt följande logiska schema: en effektiv företagsstrategi är huvudsakligen resultatet av ett antal framgångsrika typer av strategiska beslut, inklusive valet av ett alternativ från en given uppsättning typiska strategier för varje specifik organisationens verksamhet. I detta avseende kommer vi att överväga de viktigaste mest kända modellerna av detta slag, allmänt studerade inom strategisk ledning.
BCG-modell (Boston Consulting Group) - (Boston Consulting Group) eller matris " marknadsandel - tillväxttakt» är en visning av positionen för en viss verksamhet i det strategiska utrymmet, som definieras av två koordinataxlar. Den horisontella axeln är ett mått på den relativa andelen av en organisations särskilda verksamhet för den specifika produkten på en viss marknad för den produkten. Den vertikala axeln är mätningen av tillväxttakten på marknaden för respektive produkt (Fig. 14).
Marknadsandel (i förhållande till huvudkonkurrentens andel)
Ris. fjorton. BCG-matris
BCG-modellen erbjuder följande uppsättning strategiska beslut för specifika företag, beroende på om de faller i en eller annan kvadrant av matrisen:
« stjärnor» måste skyddas och förstärkas, d.v.s. andelen av den relevanta verksamheten på denna marknad i ett givet strategiskt perspektiv bör bibehållas eller ökas;
« dubbla kor» måste skyddas, kontrolleras strängt och naturligtvis mjölkas, d.v.s. sådana företag för ett strategiskt perspektiv bör etablera optimala investeringar och strikt kontrollera dem, och det relativa överskottet av kontanter från sådana företag - till exempel för utveckling av andra företag;
« kalvar»måste studeras specifikt, d.v.s. för sådana verksamheter i ett strategiskt perspektiv är det möjligt: eller genom riktade investeringar, försöka överföra verksamheten till " stjärnor”, eller för att behålla en redan befintlig marknadsandel, eller för att försöka minska data om en specifik verksamhet;
från " hundar» bör omhändertas, d.v.s. motsvarande verksamheter under den strategiska perioden antingen avvecklas eller minskas (såvida det inte finns några andra särskilda skäl för att bevara dem).
Bruket att använda BCG-modellen har avslöjat ganska tydliga gränser för dess tillämpning. Det bör noteras att situationen med restriktioner för användningen av BCG-modellen är typisk för de flesta andra modeller. Den allmänna regeln om överensstämmelse kan formuleras på följande sätt: denna speciella affärssituation måste först och främst kontrolleras noggrant för överensstämmelse med alla befintliga premisser för just denna affärsmodell; om minst en sådan avvikelse identifieras bör modellen inte tillämpas.
Betydande begränsningar för BCG-modellen inkluderar följande:
1. De strategiska perspektiven för alla specifika verksamheter i organisationen måste stå i proportion till tillväxttakten. För detta behöver du:
- - att för alla företag förblir de relevanta produkterna i det strategiska perspektivet i samma faser av sin livscykel;
- - i ett givet strategiskt perspektiv, eliminera alla betydande miljöosäkerhetsfaktorer som kan förändra den redan fastställda banan för organisationens tillväxtdynamik på de relevanta specifika marknaderna.
- 2. I denna speciella verksamhet, i det övervägda strategiska perspektivet, bör utvecklingen av konkurrensen ske på ett sådant sätt att det, för att fastställa organisationens framtida marknadsposition, skulle vara tillräckligt att känna till värdet av endast en indikator - den relativa marknadsandelen - enligt BCG-modellens metodik.
Om det givna strategiska perspektivet är mycket mer komplicerat, så behövs andra verktyg för både strategisk analys och strategisk syntes, d.v.s. i allmänhet en annan modell för att bygga en företagsstrategi.
Modell GE/McKinsey(företag General Electric och konsultföretag McKinsey) – McKinsey matris– En multifaktoriell modell för att analysera specifika företags strategiska positioner.
McKinsey Matrix- en 3 x 3 matris, som används för att visa och jämföra de strategiska positionerna för olika företag i en kommersiell organisation. Till skillnad från BCG-matrisen, i McKinsey-matrisen, är den horisontella axeln en integrerad multifaktorbedömning av konkurrensstatusen för ett visst företag, och den vertikala axeln är ett integrerat flerfaktorsmått på marknadens attraktionskraft för just denna verksamhet (Fig. 15).
Fig. 15. McKinsey Matrix
Marknadens attraktivitet och konkurrensstatusfaktorer visas i tabell 15.
Nu har det blivit på modet att flagga med ordet "strategi". Vart du än tittar, så infogas denna term överallt. Dessutom, såväl som med eller organisationer, ger många teoretiker och/eller praktiker från näringslivet sina tolkningar.
Så var är standarden? Var finns inte bara en torr definition, utan en definition med innehåll? Inte reflektioner kring ämnet: "strategin är så, men det kan också vara så, det finns en åsikt om att det är så, etc..."? Låt oss ta reda på det:
Begreppet strategi
Inledningsvis kom begreppet "strategi" till oss från antikens Grekland. Och det första skriftliga omnämnandet av strategi dök upp i avhandlingen "The Art of War" av Sun Tzu, som dateras till 500-talet f.Kr. före Kristus e. Därefter återfanns termen "strategi" i Caesar och Machiavelli, men återigen för militära ändamål. Det var inte förrän på 1900-talet som termen började tillämpas på organisationer.
Låt oss överväga hans alternativ. Till att börja med, låt oss vända oss till ISO-standarderna - kvalitetsledningssystemet, eller snarare till deras terminologi:
1. Strategi - en planerad aktivitet för att uppnå ett mål.
och den andra definitionen
2. Strategi - en logiskt uppbyggd plan eller metod för att uppnå mål, särskilt över en lång tidsperiod.
Det finns dock reflektioner av Henry Mintzberg om detta ämne.
Enligt honom kan strategin se ut
Planen;
Uppförandeprincip;
Placera;
perspektiv;
Manövrera.
Ett sådant antal former beror på hans (Henry Mintzberg) studie av ämnet strategi och allokering, enligt vilken strategi verkligen inte kan erkännas som en sak. Låt oss försöka reducera all Mintzberg-notation till en definition:
En strategi är en plan baserad på principerna för beteende, gjord ur synvinkel och perspektiv, som ger manöver.
Här är en annan reflektion från klassikern för strategisk ledning A. Chandler:
Strategi är definitionen av de viktigaste långsiktiga målen och målen för företaget och godkännandet av en handlingslinje, allokeringen av resurser som krävs för att uppnå dessa mål
Du kan lägga till mer och mer. Men låt oss uppehålla oss vid denna volym och försöka förstå dessa definitioner, samt härleda våra egna.
Som du kan se finns det i nästan alla dessa formuleringar reflektioner om att strategi är mål och en plan. Vår praxis bekräftar sådana slutsatser.
Av egen erfarenhet har vi angett följande egenskaper hos strategin:
– Organisationens strategi bör utgå från den vision som vi skrev om tidigare;
– Organisationens strategi bör innehålla målen för denna organisation under en lång tidsperiod (från 4 år);
- Organisationens strategi bör innehålla en handlingsplan, genom vars genomförande målen kommer att uppnås;
– Strategin bör ha en dokumentär form, eftersom eventuella tankar i huvudet förblir bara tankar tills de sätts på papper.
Och nu, låt oss samla all information. Det visar sig att:
En organisations strategi är en plan för att nå långsiktiga mål, baserad på en vision och inskriven i ett dokument.
PKF "Stratego"
Enligt vår mening innehåller dokumentet "organisationsstrategi" endast två delar:
1. Mål med sina eller det så kallade målträdet;
2. Handlingsplan med uppgifter för att uppnå dessa mål.
Frågan om mål och målsättning är ett ämne för en separat artikel. Begreppen som kommer att avslöjas i den: - Typer av mål; - (SMART och andra); - målsättning; - .
Observera att förutom mål och handlingsplan, ekonomisk analys och prognoser, uppdrag, värderingar och vision ofta läggs till dokumentet. Se exempel på strategier nedan.
Strategiexempel
För exempel kan du ladda ner
Och här är ett exempel på utkast till strategi för en ideell organisation - "". Det är värt att notera här att ideella strukturer kan ha ett antal funktioner, men oavsett vad någon säger, förblir essensen densamma för alla: för företag, för offentliga organisationer.
Tidigare publicerade vi material om.
Slutsatser om artikeln
Bland många synpunkter och resonemang har vi föreslagit en praktisk syn på frågan.
Det finns inget behov av att sträva efter sådana omfattande verk som presenteras i proverna, det är fortfarande strategier för offentliga företag vars aktier handlas på börsen. Men en sak är säker - strategi är den enda drivkraften för tillväxt och utveckling av ett företag av alla storlekar, särskilt för ett litet företag.
Processen med strategisk planering är absolut oförutsägbar, du kan lida i en vecka och försöka ge ut något användbart och inte uppnå det du vill, och sedan göra en enorm mängd arbete på ett par timmar. Att utforma framtiden, lägga ut framtida utvecklingsvägar är ganska svårt. Du måste alltid komma ihåg vad som bestämmer livet för din organisation i morgon.
Litteratur
1. Prigogine A.I. Mål och värderingar. Nya metoder för att arbeta med framtiden, Moskva: Delo, 2010;
2. Sun Tzu. The Art of War / översättning: Konrad N.I., M.: Tsentrpoligraf, 2011;
3. Bruce Ahlstrand, Henry Mintzberg, Joseph Lampel. Strategisk safari. Utflykt genom vildmarken för strategisk ledning / serie: Skolkovo - M.: Alpina Publisher, 2013;
4. Strategisk ledning / Ed. Petrova A. N. - St. Petersburg: Peter, 2005;
5. Philip Kotler, Roland Berger, Nils Bickhoff. Strategisk ledning enligt Kotler / översättning: Irina Matveeva - M .: Alpina Publisher, 2012;
6. Material från International Organization for Standardization, från iso.org
Diskussion: 6 kommentarer
En enda strategi för hela företaget är grunden för att kombinera åtgärder och beslut från olika avdelningar i organisationen till en målmedveten insats.
Utformningen av strategin bör å ena sidan spegla rörelsen mot att sluta gapet mellan nuet och den önskade framtiden, och å andra sidan införliva huvudinnehållet i de strategiska mål som formulerades i föregående skede.
Kom ihåg att strategin ska förstås som en modell för att uppnå organisationens mål. Denna modell bör återspegla parametrarna för organisationens bild, syftet och specifika mål för organisationen, så du bör använda det ackumulerade materialet om affärsfilosofi. För att utveckla en verbal modell kommer vi att sammanställa en slutlig matris som innehåller specifika parametrar för organisationen.
intresserad av företagets strategi
En strategi är en uppsättning systemiska åtgärder som leder till en ökning av företagets konkurrenskraft.
Strategin bör först och främst vara ansvarig för att bygga lönsamhet.
Mål kan vara falska, planer är fantasier, och bibehållande av lönsamhet kommer att tillåta företaget att inte flyga av vägen, även om det flyttade in i en hora
Hur många konkurser hade en bra (dyr) strategi