Экономический смысл использования маркетинга состоит в ускорении отдачи от производственных фондов предприятий, повышении мобильности производства, уровня конкурентоспособности создаваемых технологий и товаров, обеспечении продвижения на рынки, и, особенно, на те из них, где может быть достигнут максимальный коммерческий успех.
То есть, маркетинг призван способствовать созданию и поддержке запаса конкурентной устойчивости предприятия.
Сердцевиной всей деятельности предприятия является товар. Если он не в состоянии удовлетворить потребности покупателя, то маркетинг не сможет улучшить его позиции на рынке.
Каждый товар пребывает на рынке ограниченное время. Жизненный цикл товара характеризуется несколькими стадиями: внедрение, рост, зрелость, насыщение, спад. На этой объективной истине базируется маркетинговая деятельность. Самое важное - своевременно уловить стадию насыщения и в особенности - спада, поскольку сохранять в товарном ассортименте "больной" товар не только убыточно, но и вредно престижа фирмы.
Очевидно, что уже в обозримом будущем, они столкнутся с необходимостью переориентации со сбытовой деятельности на маркетинговую. При этом на первый план выдвинутся такие проблемы, как оценка производственно-ресурсных и сбытовых возможностей предприятия; анализ его финансово-экономического положения; развитие товарного ассортимента; диагностика и учет производственных мощностей, материально-технической базы и научно-технического потенциала.
Служба маркетинга должна иметь статус координирующего, планирующего и контролирующего органа, а ее деятельность - удовлетворять следующим основным требованиям: компетентность, инициатива, мобильность, контактность, адаптивность, относительная простота, соответствие масштабам реализации и ассортименту, числу и характеру рынков сбыта. Эта служба должна решать, когда следует модернизировать изделия, чтобы не нести возросшие расходы по рекламе и реализации устаревшего товара и не снижать цену на него (т.е. определять оптимальную "рыночную новизну" товара); планировать товародвижение, в т.ч. сбытовых операций, и постоянно наблюдать за состоянием и перспективами развития рынка в области интересов своего предприятия, а также управлять соотношением "спрос-предложение" на товарных рынках
Для успешной деятельности службе маркетинга должны быть делегированы в рамках ее компетенции определенные права (полномочия):
- · составлять проект программы деятельности предприятия;
- · координировать и корректировать производственно-сбытовую деятельность и систему товародвижения, исходя из требований рынка;
- · требовать согласования со службой маркетинга всех решений, Которые могут привести к изменению положения предприятия на рынке, поколебать его престиж или изменить имидж;
- · контролировать выполнение маркетинговых мероприятий.
Организация маркетинговой деятельности или маркетинга включает:
- · построение (совершенствование) организационной структуры управления маркетингом; подбор специалистов по маркетингу (маркетологов) надлежащей квалификации;
- · распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом;
- · создание условий для эффективной работы сотрудников маркетинговых служб (организация их рабочих мест, предоставление необходимой информации, средств оргтехники и др.), организацию эффективного взаимодействия маркетинговых служб с другими службами организации.
Единых рецептов по использованию четко определенных оргструктур управления маркетингом не существует.
Организационная структура маркетинговой деятельности на предприятии может быть определена как конструкция организации, на основе которой осуществляется управление маркетингом, иными словами - это совокупность служб, отделов, подразделений, в состав которых входят работники, занимающиеся той или иной маркетинговой деятельностью. Любая оргструктура управления маркетингом должна строиться на основе следующих размерностей: функции, географические зоны деятельности, продукты (товары) и потребительские рынки.
Исходя из изложенного, выделяют следующие принципы организации подразделений маркетинга: функциональная организация, географическая организация продуктовая организация, рыночная организация и другие.
Функциональная организация
Структура функционального типа целесообразна для предприятий, у которых количество товаров и рынков невелико. В этом случае рынки и производимые товары рассматриваются как однородные, для работы с которыми создаются специализированные отделы. На рис.1 представлена схема службы маркетинга, организованной по функциям. Кроме указанных подразделений, в службе маркетинга могут быть созданы отделы: планирования маркетинга, управления товародвижением, новых товаров. Функциональная организация маркетинга базируется на разделении труда по установившимся и вновь возникающим функциям, на специализации работников. При небольшой номенклатуре выпускаемой продукции функциональная организация маркетинга обладает высокой маневренностью благодаря простоте управления. Однако при расширении номенклатуры выпускаемой продукции производственная маневренность снижается, поскольку возрастает период реакции на изменение внешних условий. Функциональную структуру маркетинга характеризует слабая гибкость стратегии, так как она ориентирует на достижение текущего эффекта, а не на внедрение нововведений. Подобная структура маркетинговой деятельности не способствует динамизму и новаторству. В целом же такая структура является эффективной формой организации только при устойчивом производстве ограниченного ассортимента изделий. Функциональная маркетинговая структура выступает базовой для остальных форм.
Помимо изложенного, важными задачами функциональных маркетинговых служб: является обеспечение ориентации всей деятельности организации на использование принципов маркетинга, координация работы всех подразделений и служб организации в данном направлении.
Продуктовая (товарная) организация
Организационная структура управления маркетингом, в которой за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий продуктом. Используется организациями, выпускающими многономенклатурную продукцию, сильно отличающуюся друг от друга.
Преимущества данного типа оргструктуры управления выявляются в следующем:
- - управляющий, занимающийся определенным продуктом, имеет возможность координировать различные работы по всему комплексу маркетинга для данного продукта;
- - управляющий может быстро реагировать на требования рынка;
- - в поле зрения управляющего постоянно находятся все модели продукта, как пользующиеся повышенным спросом, так и менее популярные у покупателей;
- - легче выявлять способных сотрудников, так как они привлекаются к участию во всех сферах оперативной маркетинговой деятельности.
Однако данному типу оргструктуры, особенно когда на предприятии параллельно существуют и функциональные маркетинговые службы, присущи и определенные недостатки;
- -управляющий, ответственный за определенный продукт, не наделен полномочиями, которые полностью соответствовали бы его деятельности;
- -продуктовая организация часто требует больших затрат, чем ожидалось. Первоначально управляющие назначаются для основных продуктов. Однако вскоре в структуре предприятия появляются управляющие, ответственные и за менее важный продукт, имеющие свой штат помощников;
- -у сотрудников продуктовых подразделений могут существовать двойные линии подчинения: своим непосредственным руководителям и руководителям функциональных маркетинговых служб.
Рыночная организация
Для предприятий, продающих свою продукцию на разных рынках, где наблюдаются неодинаковые товарные предпочтения, а товары требуют специфического обслуживания, целесообразна организация маркетинга по рынкам (рис.3). Рынком может выступать отрасль промышленности либо сегмент однородных покупателей. Введение должности управляющего по рынку ставит запросы покупателей в центр внимания. Основные рынки закрепляются за управляющими по рынкам, последние сотрудничают со специалистами функциональных подразделений в разработке планов по различным направлениям функциональной деятельности. Для каждого рынка должна быть выработана своя стратегия маркетинга.
Географическая организация
На предприятиях, выпускающих продукцию, покупаемую многими регионами, в каждом из которых целесообразно учитывать специфику потребления этой продукции, маркетинговые структуры могут быть организованы по регионам (рис.4)При организации маркетинга по региональному принципу торговые агенты могут жить в пределах обслуживаемой территории и работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды. Такая маркетинговая структура чаще всего встречается в крупных децентрализованных фирмах (особенно международных) с обширными рынками, которые иногда разграничиваются на отдельные зоны и районы. Недостатком подобной маркетинговой структуры, так же как и структур, ориентированных на товары и рынки, является дублирование работ, а также -проблемы координации деятельности.
Чаще применяется комбинация указанных принципов организации, например, функционально-продуктовая (товарная), функционально-рыночная, продуктово-рыночная и функционально-продуктово-рыночная структуры управления маркетингом.
Функционально-продуктовая организация
Это организационная структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга. В то же время - отвечают за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга.
За разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий по продукту. Он также формулирует для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинга определенных продуктов.
Функционально-рыночная организация
Эта структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенных рынков отвечают управляющие, ответственные за работу на этих рынках. Они также формулируют для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинговой деятельности на определенных рынках.
Единых рецептов по использованию четко определенных оргструктур управления маркетингом не существует. Нужно отметить, что оптимальная структура и форма организации маркетинга зависят от различных факторов и условий ситуации, в которых находится предприятие. Определяющими факторами являются:
1. Цели предприятия:
с технико-экономической точки зрения организация должна обеспечивать выполнение задач, облегчать руководство предприятием;
должна быть обеспечена мобильность организации, мотивированность работников и реализация их творческого потенциала.
2. Условия среды:
Внешние условия: конкуренция; внешние каналы сбыта; число и величина рынков; число, структура потребителей и покупательная способность потребителей, правовые нормы, политические и общественные отношения.
Внутренние условия: величина предприятия и его возраст; число и разнородность продукции; квалификация сотрудников; финансовый потенциал; имеющиеся каналы сбыта.
маркетинговый служба планирование
Рыночная организация службы маркетинга предполагает, что эта служба разделена по отдельным рынкам (в том числе географическим) или по отдельным сегментам рынка (рис. 2.3).
Рисунок 2.3- Рыночная организация службы маркетинга
Применение рыночного типа организации эффективно, если предприятие производит товары ограниченной номенклатуры, но реализует их на достаточно большом количестве рынков, различающихся условиями реализации. Рыночная организация службы маркетинга предполагает, что для каждого рынка должна быть создана своя стратегия маркетинга.
Региональная организация службы маркетинга
Региональная (выделение рынков по географическому признаку) организация службы маркетинга является разновидностью рыночной структуры организации.
Географическая структура предусматривает группировку специалистов по маркетингу, в первую очередь бытовиков, по отдельным географическим регионам (рис 2.4). Такая организация позволяет бытовикам жить в регионе, хорошо знать своих потребителей и эффективно работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды.
Рисунок 2.4- Географическая организация службы маркетинга
Товарно-рыночная (матричная) организация службы маркетинга
Некоторые фирмы создают смешанные системы, сочетающие преимущества различных систем. Примером такой системы может служить товарно-рыночная организация, в которой присутствуют одновременно управляющие по товарам и управляющие по рынкам, т.е. образуется матричная организация (рис.2.5).
Товарно-рыночная организационная структура включает товарно-функциональную и рыночно-функциональную структуры.
Товарно-функциональная организация службы маркетинга на предприятии предполагает сочетание функционального и товарного подходов, когда работники специализируются на выполнении отдельных функций по каждому товару и координируют свои действия. Такая структура помогает, в частности, преодолеть недостаток товарной организации, связанный с большим набором обязанностей одного сотрудника.
Рыночно-функциональная организация службы маркетинга на предприятии предполагает сочетание функционального и рыночного подходов, когда каждый отдел службы маркетинга отвечает за работу с определенным рынком (сегментом).
Матричная организационная структура целесообразна при широкой номенклатуре товаров и большом числе рынков, на которых работает предприятие. Однако, следует иметь в виду, что создание таких систем требует больших затрат и может порождать конфликты.
Каждая организационная структура имеет свои сильные и слабые стороны. В табл. 2.1 представлены сильные и слабые стороны основных организационных структур маркетинга.
Таблица 2.1- Особенности типов служб маркетинга
|
Сильные стороны |
Слабые стороны |
|
Функциональная организация |
|
|
Простота управления, отсутствие множественной подчиненности. Однозначное описание обязанностей каждого сотрудника. Возможность функциональной специализации маркетологов в области профессиональной квалификации. способствующая росту эффективности работы. |
Снижение качества работы при расширении номенклатуры товаров. Отсутствие механизма поиска нетрадиционных видов и направлений деятельности. Конкуренция между сотрудниками, «местничество», борьба за частный, а не за общий интерес. Отсутствие планирования реализации конкретных товаров на конкретных рынках. |
|
Товарная организация |
|
|
Полный маркетинг каждого товара Оперативное реагирование на требование рынка. Возможность изучения специфики потребностей и основных потребителей каждого товара. |
Широкий круг обязанностей одного сотрудника затрудняет рост его квалификации. Наличие дублирующих функциональных подразделений. |
|
Рыночная организация |
|
|
Лучшая координация служб при выходе на рынок. программы выхода на рынок. |
Сложная структура. Низкая степень специализации работы отделов. Дублирование функций. Плохое знание товарной номенклатуры. |
|
Товарно-рыночная организация |
|
|
Лучшая организация работы при выходе на рынок. Возможность разработки комплексной программы выхода на рынок. Более достоверный прогноз рынка с учетом его специфики. Достаточно полное знание товара. |
Высокая себестоимость содержания службы. Возможность конфликта при неоднозначном решении вопросов по одному и тому же рынку различными службами (пересечение результатов маркетинга). |
При организации маркетинговой структуры предприятия необходимо соблюдать следующие принципы:
простота маркетинговой структуры (чем проще структура, тем легче управлять ею и выше шансы на успех);
число функций специалиста должно быть ограничено (чем больше товаров в его ведении, тем меньше функций, с которыми он в состоянии справиться);
малозвенность маркетинговой структуры (чем меньше звеньев в структуре, тем оперативнее передача информации);
гибкость и приспособляемость.
Переход товаропроизводителей к деятельности на основе принципов, методов, функций, методологических подходов маркетинга знаменовал собой подлинный переворот в организации, управлении и контроле процесса деятельности фирмы по мере все более полного восприятия ею «философии» и управляющих возможностей маркетинга.
Растянувшийся почти на столетие процесс признания маркетинга в сфере производственно-сбытовой деятельности хозяйственных единиц в сочетании с другими факторами, преобразующими их деятельность (качественное совершенствование материально-технической базы производства, невиданное расширение его возможностей, интернационализация процессов производства и сбыта, динамизация всех рыночных процессов, необычайное возрастание технических возможностей передачи и обработки информации и др.), обусловил коренные качественные сдвиги в организации и реализации управленческого процесса в фирме, ориентирующиеся в современных условиях в конечном счете на рынок и потребителя.
Основная суть всех перемен в рассматриваемой области, еще более интенсивных в настоящее время, состоит в следующем. Хозяйственная единица испытывает объективную потребность в создании и поддержании в рабочем состоянии такого организационно-управленческого механизма, который позволял бы ей быстро и адекватно реагировать на изменения окружающей (в первую очередь рыночной) среды, эффективно воздействовать на свою внутреннюю среду, максимально удовлетворяя нужды и требования потребителей, одновременно воздействовать на них исходя из главного интереса фирмы, создавать и поддерживать такие конкурентные преимущества, которые позволяют укреплять рыночные позиции, интенсивно развивать внешние связи — экономические, технические, производственные, рыночные, общественные и др., усиливающие совокупный потенциал фирмы, укрепляющие ее положение во внешней среде.
Маркетинг позволяет объединить в один «технологический процесс» общефирменное стратегическое планирование и планирование маркетинга, а организационные формы управления, его функции и контроль подчинить стратегическим целям и задачам. В результате хозяйственные единицы получают возможность действовать подобно хорошо слаженному оркестру под руководством опытного дирижера.
Управление фирмой, работающей на основе принципов и методов маркетинга, состоит из двух частей: первая — это общефирменная система управления, основанная на принципах маркетинга как на рыночной концепции управления; вторая часть — это управление собственно маркетинговой деятельностью фирмы посредством соответствующих организационных структур (служба, отдел).
Растущая роль маркетинга в деятельности хозяйствующих субъектов постепенно находила соответствующее отражение в построении организационно-управленческих структур и их функциях. В качестве хозяйственной функции маркетинг прошел четыре этапа: выполнение функции распределения, организационная концентрация (как функция продаж), выделение в самостоятельную службу (выполняющую одну из основных функций в деятельности фирмы) и превращение маркетинга в генеральную функцию фирмы. Эволюция организационно-управленческих форм маркетинга приведена на рис. 12.1.
Диалектичность развития организационных форм и функций маркетинга в фирме проявилась в том, что накопление количественных элементов маркетинга вызывало качественные организационно-управленческие сдвиги, которые, в свою очередь, приводили к количественному росту сотрудников-маркетологов или различных подразделений. В результате из скромной и малоприметной «ячейки» в отделе сбыта маркетинг превратился в полномасштабную службу, оказывающую сильное воздействие на все стороны хозяйственной жизни фирмы. Более того, в фирмах, деятельность которых полностью основана на принципах маркетинга, маркетинговыми являются (если не по форме, то по сущности своей деятельности) фактически все основные службы, а не только маркетинговая.
Мировой, да и постепенно накапливающийся отечественный опыт свидетельствует о том, что перестройка организационных фирменных структур управления с целью ориентации их на маркетинг — это сложный процесс, требующий тщательной подготовки и участия в ней не только руководящего состава, но и всего персонала. Распространенная в прошлом практика переименования отделов и служб сбыта многих российских предприятий в отделы и службы маркетинга без коренного изменения их функций явилась не только профанацией требующихся преобразований, но и дискредитацией маркетинга и его возможностей.
Еще одна типичная ошибка — создание отделов (служб) маркетинга, которые лишь формально соответствуют сложившимся представлениям о них. Спешка при создании этих отделов (служб), неподготовленность коллектива к положительному восприятию такой новации, слабая квалификация руководителей и персонала маркетинговых подразделений, противодействие со стороны руководителей других служб, отсутствие у руководства фирмы настойчивости, убежденности, инициативы, да и просто понимания реальных выгод от использования маркетинга — вот основные причины неэффективности деятельности этих отделов (служб).
Один из возможных путей активной адаптации российских промышленных предприятий к рыночным условиям с помощью маркетинга — создание чисто маркетинговой фирмы, выполняющей все функции маркетинга, и в первую очередь реализацию продуктов производителя, с которым она связана финансовыми интересами. Такая маркетинговая фирма, будучи юридически самостоятельной, имеет общие интересы и совместный капитал с фирмой-производителем. Поэтапный переход к такой неординарной организационной форме продемонстрирован на рис. 12.5 и 12.6 на примере ОАО СП «ТИГИ Кнауф» (г. Красногорск Московской области), производящего полуфабрикаты и готовую строительную продукцию. По итогам работы за 1997 г. предприятие было отнесено к числу лучших российских предприятий по номинации «Самое эффективное предприятие с участием иностранных партнеров»; его работа отличается стабильностью рыночных и в целом хозяйственных результатов, начиная с 1993 г.
Иными представляются пути и возможности использования маркетинга на вновь создаваемых предприятиях. В таких случаях появляется реальная возможность с самого начала формировать хорошо отлаженные организационно-управленческие структуры, в которых маркетинг занимал бы должное место с учетом профиля создаваемого предприятия, масштабов производства, ассортимента продуктов, планируемого географического охвата рынка и других стратегических задач.
Важным является вопрос о статусе маркетингового управленческого подразделения. Имея низкий статус, оно может превратиться в бесправного регистратора происходящих явлений — в таком случае это будет излишняя структура, увеличивающая издержки и усложняющая управленческие проблемы.
Обеспечить высокий статус маркетингового подразделения можно, к примеру, путем подчинения отдела или службы маркетинга непосредственно генеральному директору или его первому заместителю. Однако это не принесет желаемых результатов при отсутствии расширения прав и функций подразделения, закрепления за ним функций, которые позволяют с позиций маркетинга реально воздействовать на решения по созданию и производству товаров с учетом рыночного спроса, выбору целевых рынков сбыта, формированию и осуществлению сбытовой, ценовой, рекламной политики и т.д.
12.1. Организационные структуры маркетинга
На рис. 12.1 маркетинг показан как одна из равноправных основных функций хозяйственной деятельности фирмы. Однако на многих российских промышленных предприятиях, имеющих маркетинговую структуру, функциональная значимость службы маркетинга все еще не равноценна значимости других основных служб. И уж тем более она не рассматривается как генеральный интегратор всех структурных подразделений фирмы для достижения стабильных рыночных успехов.
Внедрение маркетинга в организационные структуры промышленных фирм происходит по двум главным направлениям: путем создания специализированной службы или отдела маркетинга и путем модернизации других основных служб с целью их большей адаптации к требованиям рынка и более гибкой реакции на изменения внешней среды.
С другой стороны, внедрение маркетинга в существующую в течение десятилетий и подвергающуюся тем или иным изменениям организационную структуру фирмы не может не воздействовать на организационную структуру маркетинга, которая вынуждена учитывать общие принципы построения в фирме структуры управления и формы их реализации.
Напомним типы общефирменных организационных структур:
- функциональный,
- продуктовый/товарный,
- географический,
- рыночный.
Каждый из перечисленных типов организационно-управленческих структур имеет и достоинства, и недостатки (табл. 12.3)
Для построения службы маркетинга используются следующие типы организационных структур или их комбинации: функционально-продуктовый, функционально-рыночный, продуктово-рыночный, продуктово-функционально-рыночный.
Функциональная организация маркетинга наиболее проста. Специализация, четкое разграничение компетенции, стандартизация управленческих процессов определяют высокую эффективность этой организационной структуры. Однако ее результативность обычно снижается по мере расширения ассортимента и увеличения числа рынков сбыта. Существующие проблемы: трудности координации; необходимость передачи решения задач, выходящих за пределы компетенции, высшему звену; недостаток мотивации у сотрудников из-за непонимания конечной цели.
Продуктовая (товарная) организационная структура характеризуется тем, что управляющий имеет возможность координировать и контролировать всю работу по продукту (группе, семейству товаров), хорошо зная его рыночные возможности. Недостатки: высокая возможность конфликтов при нечетком разделении полномочий, реализация продукта функциональными менеджерами.
Географическая организационная структура позволяет специализироваться на определенных территориальных зонах, хорошо зная их потребителей. Недостаток — необходимость хорошо отлаженной координации с другими «географическими» подразделениями и функциональными службами.
Главное достоинство рыночной организационной структуры — концентрация рыночной деятельности на целевых рынках: недостатки в основном аналогичны таковым при наличии продуктовой (товарной) организационной структуры.
Как уже отмечалось, одна из реальных возможностей создания результативной маркетинговой организационной структуры российскими промышленными предприятиями — это вынесение ее за пределы собственно промышленного предприятия и придание ей статуса юридического лица. Эволюционное развитие этого процесса, в ходе которого производитель передает маркетинговой фирме все функции маркетинга и сбыта (возможно, в течение 2-3 лет), помогает избежать всякого рода организационно-властных потрясений (рис. 12.5 и 12.6). Однако для эффективного функционирования такой системы необходимо соблюдение по крайней мере двух главных условий: наличие объединяющей обе фирмы совместной собственности, и, четко определенные в договоре их права и обязанности по отношению друг к другу в области экономического, производственного, сбытового, сервисного, финансового и иного взаимодействия.
Возможен вариант, когда несколько промышленных компаний с взаимодополняющим производственным профилем создают совместную маркетинговую фирму, наделенную в числе иных и сбытовой функцией. Выгоды для всех участников в таком случае явные: возможность концентрации внимания изготовителей на научно-технических и производственных проблемах и получение ими эффекта синергизма от сбыта на рынке взаимодополняющих продуктов. Разумеется, при такой организации сбыта потребуются решение в договорном порядке многих проблем, наличие доброжелательности по отношению друг к другу и готовности пойти на взаимные уступки при решении спорных вопросов.
При всем своеобразии организационных форм маркетинга каждая из них должна соответствовать следующим критериям.
1. Гибкость, мобильность, адаптивность. Эти качества которые необходимы не только собственно маркетинговой структуре фирмы, но и ее организационно-управленческому механизму в целом. Служба маркетинга — это тот «приводной ремень», который задает требуемый рынком ритм работы всей фирме, придает ему черты гибкости и адаптивности к меняющимся рыночным условиям.
Гибкость обеспечивается возможностью оргструктуры своевременно менять свои формы при изменении стратегических задач, причем возможность к изменениям должна быть заложена в самой структуре.
2. Простота маркетинговой организационной структуры — непременное условие ее эффективности. Усложненность структуры всегда вызывает удорожание процесса управления, делает его более громоздким, а следовательно, и менее восприимчивым к происходящим переменам. Простота — это также одно из условий эффективности связей между подразделениями службы маркетинга и наличия небольшого количества ее звеньев.
3. Соответствие масштабов, сложности структуры маркетинговой службы структурной и пространственной расчлененности организационной структуры фирмы, особенностям профиля ее деятельности, характеру стратегических целей и соответствующих им задач.
4. Соответствие организационной структуры маркетинга характеру производимых продуктов, широте, полноте и глубине ассортимента. Это означает, что в любую оргструктуру должен быть заложен в той или иной степени товарный принцип.
5. Ориентация оргструктуры маркетинга при всех ее конкурентных различиях на конечных потребителей. Любая оргструктура, не придерживающаяся данного принципа, в конечном счете обречена на неудачу.
6. Наделенность маркетинговой оргструктуры должными правами, в том числе координационными, которые позволяют ей интегрировать всю хозяйственную деятельность фирмы с целью достижения рыночных целей.
Рис. 12.1. Изменение роли маркетинга в деятельности фирмы
Рис. 12.2. Ориентированная на сбыт фирма-товаропроизводитель
Рис. 12.3. Ориентированная на маркетинг фирма-товаропроизводитель
Рис. 12.4. Этап I. Прямые продажи по заказам, через систему Госснаба и систему министерств (плановое распределение продуктов)
Рис. 12.5. Этап II. Создание параллельно функционирующему отделу сбыта юридически самостоятельной маркетинговой фирмы
Рис. 12.6. Этап III. Полное осуществление продажи продукции производителя через маркетинговую фирму
Рис. 12.7. Типовой вариант укрупненной организационной структуры службы маркетинга промышленной компании
Рис. 12.8. Обобщенная типовая схема маркетинговой службы предприятия
|
Функциональная область |
Основная стратегическая ориентация |
|
Маркетинг |
Привлечение и сохранение лояльной группы потребителей посредством уникального сочетания товара, распределения, продвижения и цены |
|
Поиск возможностей технологических прорывов, повышение качества продукции, выявление нововведений |
|
|
Производство |
По возможности полное использование производственного потенциала, снижение относительных издержек производства, оптимизация процесса поддержания качества |
|
Снабжение |
Приобретение однородных материалов большими партиями по низким ценам и поддержание оптимальных запасов |
|
Функционирование в пределах установленного бюджета, ориентация на прибыльную продукцию, контроль предоставляемых кредитов и минимизация стоимости заемных средств |
|
|
Стандартизация отчетности, детализация издержек, стандартизация сделок |
|
|
Юридическая служба |
Обеспечение юридической защиты от действий правительства, конкурентов, сбытовиков и потребителей |
|
Фактор |
Типичные замечания маркетологов |
Типичные замечания производственников |
Типичные замечания финансистов |
Типичные замечания работников техслужб |
|
Техническое обслуживание |
«Нам нужна техническая помощь при посещении клиентов» |
«Служба маркетинга продала товары для такого использования, к которому они не приспособлены» |
«Издержки техобслуживания у нас выше, чем в среднем по отрасли» |
«Потребность маркетологов в нашей помощи ниже реальной потребности в нас; они используют нас для повышения доверия к ним» |
|
Продвижение |
«Наше продвижение носит излишне технический характер» |
«Необходимо обращать основное внимание на характеристики продуктов и нашей программы контроля качества» |
«Продвижение должно исходить из уровня издержек и преимуществ» |
«Наше продвижение не носит достаточно технического характера» |
|
Изменение в дизайне |
«Дизайн меняется слишком редко» |
«Изменения в дизайне обычно обходятся очень дорого, поэтому они должны быть минимальными» |
«Дизайн меняется слишком часто» |
|
Достоинства |
Недостатки |
|
I. Функциональная организация |
|
|
Простота управления Однозначное описание обязанностей каждого сотрудника Возможность функциональной специализации маркетологов как фактор роста их профессиональной подготовленности Конкуренция между отдельными участниками как стимул роста эффективности работы |
Снижение качества работы при расширении номенклатуры товаров Отсутствие механизма поиска нетрадиционных видов и направлений деятельности фирмы Конкуренция между отдельными функциональными участниками — борьба за частный, а не общефирменный интерес |
|
II. Товарная организация |
|
|
Полный маркетинг каждого товара Возможность изучения специфики потребностей и основных потребителей по каждому товару |
Широкий круг обязанностей одного сотрудника, затрудняющий рост квалификации Наличие дублирующих друг друга (в функциональном смысле) подразделений |
|
III. Рыночная организация |
|
|
Лучшая координация служб при выходе на рынок |
Сложная структура Низкая степень специализации работы отделов Дублирование функций Плохое знание товарной номенклатуры Отсутствие гибкости |
|
IV. Товарно-рыночная организация |
|
|
Лучшая организация работы при выходе на рынок Возможность разработки комплексной программы выхода на рынок Более достоверный прогноз рынка с учетом его специфики Достаточно полное знание товара |
Наиболее высокая себестоимость содержания службы Возможность конфликта при неоднозначном решении вопросов по одному и тому же рынку различными службами (пересечение результатов маркетинга) |
12.2. Управление маркетинговой деятельностью фирмы
В складывающихся в России рыночных условиях многие проблемы товаропроизводителей не могут быть удовлетворительно решены с помощью традиционных методов управления. В данной ситуации требуется система управления, обеспечивающая эффективность хозяйственной единицы в новых условиях, объединяющая усилия менеджеров, производственников, технических специалистов, коммерческих работников и конечных потребителей, ориентирующая фирму на потребителя и рынок, позволяющая ей быстро реагировать на изменения окружающей среды и одновременно избирательно воздействовать на нее по определенным направлениям.
Маркетинг предлагает действенные средства для решения перечисленных и иных проблем, поэтому можно утверждать, что маркетинг — это рыночная система управления деятельностью хозяйственной единицы. Место маркетинга в системе управления производственно-сбытовой деятельностью фирмы определяется задачами, которые он призван решать (см. главу 1).
Маркетинг означает системный подход к управленческой деятельности, наличие четко поставленной цели, тщательно разработанной системы мер по достижению этой цели и соответствующего организационно-технического, коммерческого и финансового обеспечения ее реализации.
Другое важное положение — это подчиненность маркетинга стратегическим целям и задачам фирмы, в силу чего такой тип управления назван стратегическим (табл. 12.4). Стратегия должна соответствовать маркетинговым целям (достижение определенной доли рынка в обусловленный срок, выход на целевой рынок с конкретными товарами и закрепление на нем к намеченному сроку, достижение международного уровня конкурентоспособности определенной группы товаров в конкретные сроки и др.). При этом важно ранжировать стратегические цели по степени их важности и срочности достижения (рис. 12.9, табл. 12.6), чтобы отразить эту оценку в управленческом процессе.
Российская и зарубежная практика свидетельствует о том, что эффективность управления маркетингом повышается при совмещении стратегического и конъюнктурного управления.
Маркетинг, будучи эффективным средством повышения результативности системы управления фирмы, сам является объектом управления. От правильности построения такого организационно-управленческого процесса зависит эффективность маркетинга в деятельности той или иной хозяйственной единицы.
Управление маркетингом в фирме — сложная многоаспектная проблема, решение которой невозможно без комплексного и системного подхода, четкого определения объекта (объектов), функций и методов управления.
Главные объекты управления в маркетинге — это составные элементы его комплекса, т.е. продукт, цена, распределение и стимулирование.
Основная задача состоит в том, чтобы синхронизировать процесс управляющего воздействия на элементы комплекса маркетинга таким образом, чтобы каждый из них, выполняя в полной мере свое функциональное назначение, одновременно способствовал повышению эффективности остальных элементов и тем самым появлению совокупного синергического эффекта.
Формы и методы управления маркетингом чрезвычайно многообразны по характеру своего проявления и результатам. Их многообразие определяется наличием многих стратегических методов решения маркетинговых задач, различием этих задач и объектов управленческого воздействия, меняющимися условиями работы на рынке, изменением нужд потребителей и их покупательских предпочтений, многообразием форм и методов конкуренции, их непрерывным развитием и совершенствованием и др.
Являясь гибкой и весьма динамичной системой, маркетинг требует постоянного совершенствования применяемых и создания новых, более эффективных его форм и методов. От этого во многом зависят эффективность маркетинга, возможности использования фирмой-товаропроизводителем его потенциала.
Российский опыт применения маркетинга товаропроизводителями, включая управление им, однозначно свидетельствует о том, что решающую роль в этом играют генеральный директор фирмы и другие должностные лица его уровня. От глубины их знаний о маркетинге, возможностей, а главное, от умения и настойчивости осуществлять поставленные цели зависит успех или неудача творческого использования маркетинга на предприятии.
Генеральный директор должен обладать не только глубокими знаниями в области маркетинга, но и решимостью не просто внедрить маркетинг на предприятии, а лично возглавить эту работу и руководить ее осуществлением в соответствии с заранее тщательно разработанным планом. Основные направления деятельности генерального директора перечислены на рис. 12.13.
Уже на начальном этапе внедрения маркетинга генеральному директору предстоит принять важное решение — назначить директора по маркетингу. Место директора по маркетингу в системе управления фирмой и в службе маркетинга, а также его должностные обязанности приведены на рис. 12.14 и 12.15. Исходя из характера задач, которые должен решить директор по маркетингу, он должен обладать профессиональными знаниями о маркетинге применительно к профилю предприятия, широким кругозором и гибкостью мышления, хорошими организаторскими способностями и умением решать спорные вопросы.
Важнейшая особенность маркетинга как управленческой функции — это присущая ему способность объединять многие направления деятельности в единую систему, направленную на достижение заранее согласованных целей. Помимо использования иных средств это достигается путем формирования маркетинговых программ, в которых отражены оптимальные (или приближающиеся к оптимальным) варианты комплексного решения маркетинговых задач. Стадии и последовательность принятия маркетинговых управленческих решений приведены на рис. 12.10. Эта принципиальная схема конкретизируется на рис. 12.11 и 12.12, на которых рассмотрены две схемы управления продуктом от момента его создания до этапа реализации товара на рынке: на первом рисунке приведены обобщенные формы управления продуктом, на втором дана более детальная схема управления продуктом путем создания свободной целевой группы, которая регулирует стадии технологического процесса.
|
Стратегическое управление |
Конъюнктурное управление |
|
1. Управленческая команда стремится к увеличению доли рынка и постоянному обновлению ассортимента за счет разработки и внедрения принципиально новых продуктов |
1. Управленческая команда стремится, как правило, к сбыту обновляемого ассортимента в зависимости от давления потребительского рынка |
|
2. Эта ориентация рассчитана на отсроченное получение прибыли |
2. Эта ориентация рассчитана на ситуационное получение прибыли |
|
3. Предприятие работает на опережение рынка, инвестируя средства в наиболее перспективные продукты |
3. Предприятие, обладая большой мобильностью, хорошо приспосабливается к текущим колебаниям рынка |
|
4. Развитие предприятия происходит относительно стабильно |
4. Развитие предприятия происходит рывками, аритмично |
|
5. Оценка менеджеров основывается на том, насколько новый продукт увеличивает долю рынка, максимизируя прибыль по жизненному циклу товара |
5. Оценка менеджеров основывается на том, насколько они ощущают конъюнктуру рынка, максимизируя прибыль за короткий период |
|
6. Основной критерий оценки деятельности менеджеров — повышение прибыли при внедрении заделов на будущее |
6. Основной критерий оценки деятельности менеджеров — повышение прибыли в течение года |
|
7. Относительно длительная отдача от инвестиционного проекта |
7. Относительно быстрая отдача от инвестиционного проекта |
Пояснение к табл. 12.4.
В российских условиях 90-х гг. самый эффективный способ управления предприятием — это совмещение обоих типов управления при преобладании стратегического типа.
|
Этапы нововведений |
Организация управления |
||
|
Политика управления |
Технология управления |
Культура управления |
|
|
Осознание необходимости перемен |
Перераспределение власти и делегирование полномочий |
Перераспределение ресурсов |
Отработка целей и новых ценностей персонала |
|
Новое видение организации предприятия | |||
|
Апробация нововведений | |||
|
Внедрение нововведений | |||
|
Контроль нововведений | |||
|
Оценка нововведений | |||
Примечание. Три точки означают развертывание процесса инновационного управления по трем позициям: перераспределение власти и делегирование полномочий, перераспределение ресурсов, отработка целей и стремление убедить персонал в наличии новых ценностей.
Рис. 12.9. Управление на основе ранжирования стратегических задач
|
Проблемы, требующие решения |
Величина рисков |
|
1. Недостаточный объем рынка потенциальных потребителей | |
|
3. Невыполнение обязательств со стороны фирмы-поставщика | |
|
4. Недобросовестность региональных дилеров и оптовых покупателей | |
|
5. Большой временной цикл с момента вложения денег до момента получения прибыли | |
|
6. Изменение российской налоговой и таможенной политики | |
|
7. Неожиданное появление на российских рынках аналогичных товаров, имеющих более высокие потребительские свойства и более низкую цену | |
|
8. Неправильный выбор политики реализации товара | |
|
9. Неправильный выбор ассортимента поставляемой товарной продукции | |
|
10. Невозможность собственными силами качественно и в полном объеме осуществлять сервис покупателей |
Пояснение к табл. 12.6.
Величина рисков оценена по 10-балльной шкале с точки зрения срочности решения проблем. Оценка проведена на основе методики, разработанной российскими учеными-практиками М.В. Тонковым и Ю.Д. Красовским. Ее суть — отслеживание решения назревших проблем отделами службы маркетинга. Оценка решаемости этих проблем фиксируется с точки зрения решения рисков. Снижение величины рисков служит критерием эффективности работы как фирмы в целом, так и ее подразделений (отделов и служб). Под риском понимается степень нерешенности проблемы, что приводит к определенным экономическим потерям — как реальным, так и потенциальным. Поэтому риски от нерешаемости назревших проблем отнесены к числу управленческих рисков.
Приведенные в таблице проблемы фиксируют также напряженность противоречия, обусловившую появление указанных проблем.
Рис. 12.10. Стадии принятия управленческих решений и их последовательность в маркетинге
Рис. 12.11. Организационные формы управления товаром в фирме
Рис. 12.12. Организация управления созданием, производством и сбытом продукта по принципу cross-fanction
Пояснение к рис. 12.12.
Построение организационных структур управления по принципу cross-fanction (перекрещивающихся функций) предусматривает формирование целевых административных групп, обеспечивающих единую на всех стадиях создания товара политику решения проблем. Как следует из схемы, в зависимости от стадии создания и прохождения товаров роль каждой группы меняется от консультативной до определяющей. Группы по проблемам качества и издержек производства являются наиболее весомыми, а группа по маркетингу повышает свою значимость до максимума на исходном и завершающем этапах.
Такая структура управления позволяет вырабатывать единую точку зрения на проблемы, согласовывать различные точки зрения, чтобы добиться конечного результата — обеспечения оптимального и достаточно стабильного роста спроса на новые товары.
Рис. 12.13. Основные направления деятельности генерального директора предприятия в области организации и стимулирования маркетинговой деятельности
Рис. 12.14. Место управляющего (директора) по маркетингу в системе маркетинговой службы предприятия
Рис. 12.15. Основные должностные функции менеджера по маркетингу
12.3. Контроль маркетинговой деятельности фирмы
Контроль — заключительная фаза цикла управления маркетингом, завершающее звено в процессе принятия решений и их реализации (рис. 12.16). Вместе с тем фаза контроля является отправным моментом нового цикла управления маркетингом и реализации управленческих решений.
Будучи заключительной фазой одного цикла управления и одновременно исходным моментом нового управленческого цикла, контроль неразрывно связан с ситуационным анализом, особенно при ситуационном процессе управления, предполагающем корректирующие обратные связи (рис. 12.17).
Роль ситуационного анализа как эффективного средства контроля маркетинга и всей хозяйственной деятельности фирмы трудно переоценить. Давая объективное представление о деятельности фирмы «в разрезе», он позволяет представить в совокупности весь функционирующий механизм фирмы, определить его достоинства и недостатки, оценить результаты и затраты. Иначе говоря, руководство получает взвешенную оценку положения дел на фирме, позволяющую ему принять соответствующие корректирующие меры или вообще коренным образом изменить проводимый стратегический курс маркетинговой и общефирменной деятельности (рис. 12.18).
Для того чтобы контроль был действенным, необходимо четко сформулировать его задачи с учетом вида контроля: контроль текущей маркетинговой деятельности и ее возможностей; контроль прибыльности и анализа маркетинговых затрат; стратегический контроль и ревизия маркетинга. Не исключена возможность проведения единого сводного контроля и соответствующего всеобъемлющего ситуационного анализа.
Задачи и цели контроля, стадии его осуществления в обобщенном виде представлены на рис. 12.19, области (объекты) контроля — на рис. 12.20, процесс маркетинговой ревизии приведен на рис. 12.21. Сводная схема стратегического контроля представлена на рис. 12.22.
Перечисленные три вида маркетингового контроля различаются между собой по своим целям, задачам, объектам и характеру вырабатываемых рекомендаций.
1. Цель контроля за выполнением текущих (годовых) планов — установить соответствие текущих показателей плановым или их расхождение. Такое сопоставление возможно при условии, что показатели годового плана разбиты по месяцам или кварталам. Основные средства контроля — анализ состояния сбыта, анализ доли фирмы на рынке, анализ соотношения «затраты — объем сбыта» и наблюдение за реакцией покупателей.
Анализ состояния и возможностей сбыта позволяет выявить расхождения между плановыми и фактическими продажами по товарам, регионам, типам потребителей, периодам времени, цене, формам и методам сбыта, а также по сбытовым подразделениям и (или) каналам. Такого рода детализация предоставляет возможность выявить области отставания и наиболее продвинутые области, что позволяет сформулировать конкретные, хорошо аргументированные предложения по совершенствованию сбытовой деятельности.
Контролируются прежде всего общий объем реализации и изменения доли на рынке, проясняющие положение фирмы на рынке по сравнению с конкурентами. Контроль сбыта позволяет выявить не только недостатки, но и потенциальные возможности, которые следует трансформировать в реальные. Подобный контроль дает возможность определить структуру покупок потребителей и воздействовать на нее, своевременно установить отношение потребителей к товарам фирмы и заблаговременно осуществить корректирующие меры, предупреждающие отрицательное воздействие выявленных негативных моментов на размеры сбыта фирмы.
2. Контроль прибыльности и анализ затрат предполагает контроль рентабельности маркетинговой деятельности фирмы в целом и применительно к конкретным товарам, ассортиментным группам, целевым рынкам и сегментам, каналам товародвижения, средствам рекламы, коммерческому персоналу и др.
Анализ соотношения «затраты на маркетинг — объем сбыта» позволяет не допускать значительного перерасхода средств при достижении маркетинговых целей.
Выявление затрат на маркетинг, распределенных по его элементам и функциям, — задача непростая и обычно выполняется в три этапа:
1) изучение бухгалтерской отчетности, сопоставление поступлений от продаж и валовой прибыли с текущими статьями расходов;
2) пересчет расходов по функциям маркетинга: расходы на маркетинговые исследования, маркетинговое планирование, управление и контроль, рекламу, персональные продажи, хранение, транспортировку и др. В составляемой таблице расчетов в числителе указывают текущие статьи расходов, а в знаменателе — их разбивку по статьям затрат на маркетинг. Ценность такого рода анализа — возможность связать текущие затраты с конкретными видами маркетинговой деятельности;
3) разбивка маркетинговых расходов по функциям применительно к отдельным товарам, методам и формам реализации, рынкам (сегментам), каналам сбыта и т.д. В числителе составляемой таблицы указывают функциональные статьи расходов на цели маркетинга, а в знаменателе — отдельные товары, рынки, конкретные группы покупателей и др.
3. Стратегический контроль и ревизия маркетинга — это относительно регулярная, периодическая или эпизодическая ревизия маркетинговой деятельности фирмы, под которой, по определению Ф. Котлера, понимается «... комплексное, системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды фирмы (или организационной единицы), ее задач, стратегий и оперативной деятельности с целью выявления возникающих проблем и открывающихся возможностей и выдачи рекомендаций относительно плана действий по совершенствованию маркетинговой деятельности этой фирмы» . Процесс маркетинговой ревизии показан на рис. 12.21.
Проведение стратегического контроля и вытекающей из него ревизии (пересмотра) маркетинговой стратегии в отличие от двух других видов маркетингового контроля — мера неординарная, а нередко и чрезвычайная, к которой прибегают главным образом в тех случаях, если:
1) принятая ранее стратегия (стратегии) и определяемые ею задачи морально устарели и не соответствуют новым условиям внешней среды;
2) значительно, причем в сравнительно короткие сроки, усилились рыночные позиции основных конкурентов фирмы, возросла их агрессивность, повысилась эффективность форм и методов их работы;
3) фирма потерпела значительное поражение на рынке: резко сократились ее продажи, утеряны некоторые рынки, ассортимент содержит малоэффективные товары пониженного спроса, многие традиционные покупатели товаров фирмы все чаще отказываются от их приобретения. В таком случае требуются генеральная ревизия всей деятельности фирмы, пересмотр ее маркетинговой политики и практики, перестройка организационной структуры, перегруппировка сократившихся сил и средств, а также решение ряда других серьезных проблем. Однако такой ревизии обязательно предшествуют всесторонний анализ и выявление конкретных причин, вызвавших поражение фирмы на рынке;
4) существенно возрос технический, производственный, сбытовой потенциал фирмы, сформированы новые конкурентные преимущества. Все это потребует ревизии стратегии фирмы, реформирования ее организационно-управленческих структур, формулирования новых, более трудных задач и целей, отражающих возросшие потенциальные возможности фирмы.
Рис. 12.16. Взаимосвязь и последовательность осуществления основных функций маркетинга
Ревизия маркетинга фирмы проводится собственными силами (внутренний аудит) или силами привлекаемых независимых экспертов, аудиторских фирм (внешний аудит).
Рис. 12.17. Организация маркетинговой деятельности фирмы по «кольцевому» принципу
Рис. 12.18. Планирование и контроль маркетинга по «кольцевому» принципу
Рис. 12.19. Структура контроля маркетинга
Рис. 12.20. Области (объекты) маркетингового контроля и его виды
Рис. 12.21. Процесс маркетинговой ревизии
Рис. 12.22. Схема стратегического контроля маркетинговой деятельности фирмы
Вопросы
1. Назовите типы организационных структур фирмы, которые используются для построения служб маркетинга.
2. Назовите критерии, которым должны соответствовать маркетинговые структуры.
3. Каковы основные требования к генеральному директору фирмы, решившему внедрить маркетинг на своем предприятии?
4. Каковы различия между стратегическим и конъюнктурным управлением предприятием?
5. Назовите стадии принятия управленческих решений и их последовательность в маркетинге.
6. Расскажите о построении организационных структур управления по принципу cross-fanction.
7. Что такое «контроль маркетинговой деятельности фирмы» и каковы его виды и задачи?
8. Перечислите объекты маркетингового контроля.
9. В чем заключается процесс маркетинговой ревизии?
10. В каких случаях прибегают к стратегическому контролю?
1 См.: Дихтль Е., Хершген X. «Практический маркетинг». — М., 1995.
2 См.: Голубков Е.П. «Маркетинг: стратегии, планы, структуры». — М., 1995.
3 См.: Эванс Дж. Р., Берман Б. «Маркетинг». — М., 1990.
4 См.: Дурович А.П. «Маркетинг в предпринимательской деятельности». — Минск, 1997.
5 См.: Кретов И.И. «Маркетинг на предприятии». — М., 1994.
6 См.: Ковалев А.И., Войленко В.В. «Маркетинговый анализ». — М., 1996.
7 Котлер Ф. «Основы маркетинга». — М., 1990.
Зависимость организационных структур служб маркетинга от содержания решаемых ими задач
Маркетинговая деятельность только тогда становится актуальной для предприятий той или иной страны (региона), когда рынок производителя на этой территории начинает превращаться в рынок потребителя, т.е. когда предложение по данному товару начинает превышать спрос и на рынке свою волю начинает диктовать покупатель. Все свои проблемы на рынке потребителя производитель может решать только посредством активного использования маркетинговых методов и приемов, о которых речь шла в разделах I-IV. Однако эффективное применение инструментов маркетинга предполагает наличие на предприятиях определенных служб (отделов, бюро), основной функциональной обязанностью которых являлась бы организация маркетинговой деятельности.
Маркетинговая служба (отдел или бюро) предприятия должны заниматься решением следующих задач.
Постоянный мониторинг рынка и анализ всей внешней среды (ближнего и дальнего окружения) с целью определения возможных направлений развития предприятия (фирмы) в перспективе.
Организация постоянного сбора, хранения и обработки данных о покупателях с целью выявления тенденций развития рынка и прогнозирования объема продаж в зависимости от состояния внешней среды и возможностей предприятия.
Определение номенклатуры товаров для производства, которые найдут сбыт на рынке, а также потребительных свойств этих товаров.
Разработка товаров рыночной новизны.
Определение наступления стадии спада по морально устаревшим товарам и разработка рекомендаций по их выведению с рынка.
Разработка рыночных стратегий развития предприятия и планов конкретных действий по продвижению товаров на рынок.
Контроль осуществления технологических процессов и их корректировка в случае выявления отклонений, обеспечивающих снижение качества выпускаемой продукции и, как следствие, трудности сбыта.
Создание систем внешних коммуникаций, проведение рекламных кампаний, организация связей с общественностью (паблик рилейшинз).
Разработка мероприятий по формированию спроса и стимулированию сбыта (ФОССТИС) и рекомендаций по их выполнению.
Участие в создании и развитии миссии фирмы (предприятия), формирование и поддержание на высоком уровне ее имиджа.
Содержание перечисленных задач, которые должны решаться специалистами маркетинговых служб, безусловно, носит общий характер. Поэтому каждая из них может быть трансформирована в соответствии со спецификой конкретного предприятия. Это творческая работа, которая необходима для высокоэффективной маркетинговой деятельности. Без ее проведения вряд ли стоит рассчитывать на успех.
Понятие организационная структура
Совокупность стоящих перед предприятием маркетинговых задач и определяет организационную структуру его службы маркетинга. Но что собой представляет содержание понятия организационная структура? Содержание этого понятия можно вывести из значений составляющих его терминов. Термин организация имеет французские корни и означает строение чего-либо конкретного. В управлении предприятиями под организацией понимается группа людей, объединившихся на принципах разделения труда для достижения общей цели, которую ни один из входящих в группу людей не в состоянии достичь самостоятельно (см. отступление 15.1).
Термин структура латинского происхождения. Им обычно обозначают взаиморасположение и связь составных элементов какого-либо более или менее сложного строения. В теории менеджмента, когда говорят о структуре, имеют в виду строение предприятия. Поэтому здесь эти два термина объединены в одно понятие - организационная структура, обозначающее внутреннее строение организации (предприятия) с определением взаимосвязей между составляющими его подразделениями, обеспечивающими их взаимодействие в решении задач по достижению общей цели.
Свою организационную структуру имеет не только предприятие (организация), но и каждое подразделение: отдел маркетинга, бухгалтерия и др. Принципы и методы построения организационных структур подразделений такие же, как и организационных структур самих предприятий. Похожи они и по форме. Например, предприятие может иметь функциональную структуру, как и отдельные его подразделения.
Организационная структура маркетинга играет ведущую роль в успешной реализации маркетинговой концепции управления предприятием. Поэтому весьма важно приспособить эти структуры к специфике маркетинга предприятия. В процессе маркетинговой практики были созданы следующие типы организационных структур для управления маркетингом на предприятиях , , :
Функциональная;
Товарная;
Рыночная;
Региональная.
Функциональная (базовая) структура службы маркетинга
Функциональная структура хорошо подходит для предприятий, выпускающих продукцию в узкой номенклатуре, которая к тому же реализуется ими на ограниченном количестве рынков.
Если, несмотря на количественную ограниченность номенклатуры и рынков, предприятие имеет значительные объемы производства и сбыта, то в его функциональную структуру могут быть включены подразделения, занимающиеся разработкой новых товаров, управлением товародвижения, планированием маркетинговой деятельности и т.п.
Функциональная структура имеет свои достоинства и недостатки. При небольшой номенклатуре выпускаемой продукции и устойчивом производстве она достаточно маневренна, проста в процедурах координации и контроля. При увеличении же номенклатуры маневренность функциональной структуры заметно снижается, поскольку узкая специализация работников, обусловленная их разделением труда, выступает в качестве своеобразного тормоза при реакции предприятия на динамику внешней среды. Функциональная структура маркетинга является базой для всех других видов структур.
Товарная структура службы маркетинга
Предприятиям, выпускающим большое количество изделий, отличающихся значительным разнообразием в технологиях изготовления, а также и в потреблении, что требует специальных условий производства и сбыта, структуру службы маркетинга целесообразно строить по принципу товарной ориентации.
Как следует из рис. 15.2, товарная структура маркетинга не может заменить функциональную. Ее суть сводится к тому, что добавляется еще один уровень иерархии в управлении маркетинговой деятельностью на предприятии. Получается, что управляющий, допустим, по товару В, координирует весь комплекс работ по его маркетингу. А поскольку он владеет всей маркетинговой информацией по данному товару, реакция его на возникающие на рынке проблемы будет более оперативной. Таким образом, несмотря на то, что такая структура будет несколько дороже обходиться предприятию, отдача от нее может оказаться более значительной, ибо фактор времени в рыночной экономике имеет особую значимость.
В последнее время товарная ориентация маркетинговых структур получает все большее развитие. Это объясняется ускорением обновления товаров, предлагаемых предприятием рынку. Обострение конкурентной борьбы вынуждает производителей сокращать срок жизненного цикла товаров, с одной стороны, и разрабатывать для предложения рынку принципиально новые модели товаров - с другой. Все это обусловливает необходимость сосредоточения внимания маркетинговых служб предприятия на потребительных свойствах товаров, откликах покупателей, сбытовых процедурах, действиях конкурентов и т.п., что делает товарную ориентацию маркетинговых структур в ряде случаев просто незаменимой.
В функциональные обязанности управляющего маркетингом по тому или иному товару, которого с недавних времен стали называть брэнд-менеджером (или управляющим брэнда), обычно включается решение следующих задач :
Координация деятельности всех подразделений предприятия (в том числе и производственных), влияющих на маркетинг курируемого им товара;
Развитие потребительных свойств товара;
Снятие с производства морально устаревших товаров и выведение на рынок новых; формирование и развитие брэнда;
Изучение деятельности конкурентов и контроль цен на рынке;
Прогнозирование динамики рынка курируемого им товара;
Составление плана маркетинга по данному товару.
Ясно, что функциональная область управляющего по товару может быть дополнена, изменена, скорректирована - это определяется спецификой товара и (или) рынка. Главное здесь - полный охват одним подразделением службы маркетинга всех задач по производству и продвижению на рынок конкретного товара. Именно это и обеспечивает высокое качество деятельности товарных структур. Товарная структура является гибкой. Она способна быстро реагировать на запросы рынка, но требует больших затрат труда узких специалистов из-за дублирования функций.
Рыночная структура службы маркетинга
Довольно часто, в целях увеличения сбыта, фирма вынуждена вести свою деятельность на нескольких рынках, где наблюдаются различные потребительские предпочтения, обусловленные сложившимися традициями, обычаями, и требуются в связи с этим особые формы продвижения товара. В таких случаях целесообразна рыночная ориентация маркетинговой службы предприятия, структура которой представлена на рис. 15.3.
В этом случае вводятся должности управляющих по рынкам (по аналогии с товарной структурой), что позволяет основное внимание сосредоточить на нуждах, потребностях и запросах покупателей конкретных рынков или их сегментов. По каждому рынку разрабатывается соответствующая его специфике стратегия маркетинга, ориентированная на как можно более полный учет потребительных свойств товара, форм его продвижения, осознанных и неосознанных ожиданий покупателей. Все это делает структуры, ориентированные на рынки, более эффективными.
Региональная структура службы маркетинга
Если предприятие выпускает продукцию, которая находит сбыт в нескольких регионах, отличающихся друг от друга природно-климатическими условиями, образом жизни людей и т.п., есть смысл ориентировать структуру его маркетинговой службы на регионы (рис. 15.4). Это позволит учесть в маркетинговых стратегиях специфику потребления одного и того же товара на разных территориях и отразить ее в потребительных свойствах товара (очевидно, что, например, автомобили, поставляемые в северные районы нашей страны, по целому ряду параметров должны отличаться от автомобилей, поставляемых в южные регионы).
Общее и особенное типовых структур служб маркетинга
Последние три вида структур организации маркетинга по форме очень похожи друг на друга. Их отличие видится только в том, что на втором уровне иерархии управляющие (начальники бюро) могут быть ориентированы либо на работу с товаром, либо на работу с рынком, либо на работу с регионом. На самом же деле, несмотря на одинаковые названия задач на третьем уровне иерархии, различия между этими тремя структурами более значительны. И кроются эти различия в содержании решаемых задач. В частности, исследование рынка в товарной структуре конечно не похоже на комплекс аналогичных задач в двух других структурах. Кроме того, на третьем уровне иерархии могут появляться и совершенно специфические структурные подразделения. Так, в рыночной структуре будет оправданным создание подразделения, например для работы с посредниками.
Может показаться также, что рыночная и региональная структуры адекватны. Но это возможно только в том случае, если рынки, на которых работает фирма, территориально разобщены. В более же общем случае различные рынки могут находиться и на одной территории. Если это так, то между рыночной и региональной структурами маркетинга безусловно большая разница.
Приведенные выше организационные структуры маркетинга можно, пожалуй, назвать типовыми. Они носят обобщенный характер и в каждом случае могут быть только основой для создания наиболее приемлемой для конкретного предприятия службы маркетинга. В реальной действительности исходя из условий, в которых действует предприятие, структура его службы маркетинга может сочетать в себе черты функциональной и товарной, либо функциональной и рыночной, либо функциональной и региональной структур. Это означает, что предприятие, уделяя большое внимание функциям маркетинга, вместе с тем ведет большую маркетинговую работу и в направлении либо товаров, либо рынков, либо территорий. Пример функционально-товарной структуры службы маркетинга приведен на рис. 15.5.
Такого рода комбинированные организационные структуры службы маркетинга, использующие одновременно два и более при знаков разделения труда (в частности, по функциям и товарам, как на рис. 15.5, по функциям и регионам, по функциям и рынкам, а также по товарам и регионам и т.п.- комбинаций может быть очень много), позволяют организациям лучше адаптироваться к динами ке внешней среды, характеризующейся неисчерпаемостью сочетаний ее различных факторов. Однако такого рода комбинирова ние неизбежно приводит к увеличению уровней иерархии организационной структуры. Другими словами, обусловливается переход от более эффективных, как признается современными тео риями менеджмента, плоских структур к менее эффективным высоким. Это порождает проблемы при передаче информации сверху вниз и наоборот, поскольку вероятность появления иска жений в сообщениях возрастает. Но при этом практически на пре жнем уровне остаются возможности служб маркетинга участво вать в разработке стратегий развития предприятия, в обосновании и принятии эффективных и результативных решений, ориентиро ванных на перспективу.
Штабные организационные структуры и место в них маркетинговых подразделений
Проблемы, связанные с участием или неучастием службы маркетинга в разработке стратегических направлений развития предприятия снимаются при создании штабных организационных структур, которые предполагают введение должности заместителя руководителя предприятия по маркетингу. Такого рода структура представлена на рис. 15.6.
Штабная структура похожа на функциональную, но только по форме. Штабы в отличие от руководителей функциональных подразделений участвуют в разработке стратегий развития предприятий. Поскольку директор по маркетингу является руководи телем одного из штабов, маркетинговые службы становятся при частны и к разработке стратегий предприятия, а не только к реше нию его тактических задач. Однако штабная структура не лишена и некоторых недостатков. Поскольку в разработке некоторых реше ний принимают участие сотрудники различных штабов, происхо дит размывание ответственности, в том числе и в среде тех под разделений, которые не участвуют в реализации этих решений. К тому же штабная структура довольно громоздка, неповоротлива и медленно реагирует на изменения во внешней среде.
Матричные структуры и их роль в маркетинге
Благодаря развитию компьютерной техники, информационных и транспортных технологий мир бизнеса стал более динамичен. Отвечая на вызов времени, предприятия должны научиться быстро реагировать на динамику внешней среды. Этого можно добиться в том числе посредством создания восприимчивых к изменениям внешней среды организационных структур. К числу таких гибких организационных структур относятся матричные (рис. 15.7).
Матричные структуры наиболее эффективны при решении каких-либо задач проектного характера. Допустим, нужно в сжатые сроки разработать новую модель товара, новую рекламную кампанию либо что-то другое, требующее значительных затрат квалифицированного труда. Для решения задачи создаются временные группы специалистов (команды) из соответствующих подразделений. Например, как показано на рис. 15.7, подразделение исследование рынка направило для работы в маркетинговых программах пять человек: три человека в программу № 1 и два человека в программу № 2. Оставшиеся в данном подразделении шесть человек выполняют текущую работу. И так по всем функциональным подразделениям службы маркетинга. Включенные в программы работники не освобождаются от текущей работы, но их основная работа на какое-то время определяется содержание программ, в которые они включены. На этот период они подпадают под двойное подчинение: по-прежнему подчиняются руководителю своего подразделения, в котором работают на постоянной основе, и руководителю программы.
Таким образом, матричные структуры создаются на время, они не постоянны. В числе их преимуществ можно назвать сочетание функционального содержания в деятельности участников проектных программ и ярко выраженной их (команд) проблемной ориентации, гибкое использование специалистов, сокращение времени реакции на запросы рынка, повышение эффективности деятельности маркетинговых подразделений. Однако наряду с очевидными преимуществами у матричных структур есть и недостатки. К их числу следует отнести возникновение конфликтов между руководителями проектов и руководителями функциональных подразделений из-за двойной подчиненности участников проектных групп, нарушение в балансах прав и ответственности из-за кратковременности существования команд, увеличение затрат на контроль (опять-таки из-за двойной подчиненности).
Концептуальная эволюция организационных структур
Анализируя виды и разновидности организационных структур, можно прийти к выводу, что идеальных структур нет и быть не может. Меняются параметры внешней среды и, чтобы соответствовать ситуации, должны изменяться и сами организации, и их структуры и культуры. В связи с этим постоянно появляются новые, нетрадиционные взгляды и суждения на внутреннее обустройство организаций. Так, в частности, зарубежные ученые Т. Берне и Г.М. Сталкер (1961 г.), анализируя факторы, определяющие способность организации реагировать на изменения, сгруппировали все организационные структуры в два больших класса: механистические и органистические (иногда пишут органические).
Эти классы структур можно представить в качестве полюсов континуума. Организационная структура конкретного предприятия может быть более или менее органистической или более или менее механистической и вряд ли может быть только той или иной в абсолютно чистом виде. В организациях механистического типа все задачи четко дифференцированы и сотрудники выполняют однозначно выраженные предписания внутри строго очерченной иерархии. С такого рода структурами соотносят бюрократию, охарактеризованную М. Вебером, в которой большое значение придается детальному описанию выполняемых процедур, прав и обязанностей исполнителей. Механистические структуры, как правило, хорошо работают в стабильной, медленно изменяющейся (точнее, незаметно изменяющейся) внешней среде. На противоположном конце континуума находятся организационные структуры органистического типа, в которых исполнители руководствуются не только (и даже не столько!) предписаниями, но и требованиями внешней среды, новыми условиями ситуации, которые не отражены в предписаниях. Подобные структуры наиболее эффективны в быстро меняющейся внешней среде, поскольку решения принимаются на основе быстрых экспертных оценок специалистов, свободных от бюрократических барьеров. Очевидно, что органистические структуры предполагают уход от централизации и делегирования полномочий в принятии решений специалистов.
Механистическую структуру можно уподобить механизму, а органистическую - организму. Механистические структуры практически бесчувственны к изменениям во внешней среде или, в лучшем случае, реагируют на них с трудом и с большим запозданием, но при этом мощные и выносливые, как машины. Органистические структуры более чувствительны, реагируют мгновенно, но не в состоянии нести все бремя проблем организационного характера.
Есть и другие подходы к созданию быстро, реагирующих на изменения внешней среды организационных структур. О двух из них, сформулированных Ч. Хэнди, идет речь в отступлении 15.2.
Таким образом, концептуальная эволюция организационных структур свидетельствует о неисчерпаемости форм внутреннего упорядочения деятельности предприятий и их подразделений. Это обстоятельство, безусловно, нужно учитывать при проектировании (или совершенствовании) служб маркетинга на отечественных предприятиях. Они должны быть надежными и работоспособными, с одной стороны, а с другой - гибкими и восприимчивыми к динамике внешней среды. При формировании организационных структур служб маркетинга следует помнить, что работа маркетолога является творческой, следовательно, она не терпит жестких форм. Она очень ответственна, ибо во многом определяет будущий успех предприятия на рынке, следовательно, она должна быть контролируемой. Вот в таких противоречивых диалектических началах и следует искать организационные формы взаимодействия работников служб маркетинга на отечественных предприятиях.
Служба маркетинга должна обеспечивать продажу большего количества товаров с обеспечением необходимой прибыли и максимальное удовлетворение потребителя.
Для решения сложного комплекса задач создания товара и его движения к потребителю маркетинг на предприятии должен выполнять следующие функции: исследовательские, стратегические и исполнительские.
Функциональная организация службы маркетинга предполагает, что ответственность за исполнение каждой функциональной задачи возлагается на отдельное лицо или группу лиц.
Функциональная организация эффективна, если производственная и сбытовая деятельность фирмы постоянна и однообразна. Непригодна для решения принципиально новых проблем, быстрой реакции на изменяющуюся рыночную ситуацию. Ее применяют небольшие фирмы, выпускающие ограниченное наименование продуктов и реализующие продукцию на малом рынке, и крупные предприятия, производящие товары, уникальные по своим техническим характеристикам.
Товарная организация службы маркетинга. Весь маркетинг разделяется по отдельным товарам и товарным группам.
При товарной организации по каждому товару имеется свой управляющий с подразделением сотрудников, выполняющих все функциональные задачи маркетинга по данному товару. Эффективна для предприятий с широкой номенклатурой товаров и при их реализации на большом количестве однородных рынков, когда требования к упаковке, сбыту, рекламе по каждому выпускаемому товару значительно отличаются друг от друга, а объем сбыта по каждому товару довольно большой, чтобы оправдать расходы на организацию службы маркетинга по данному товару.
Товарно-функциональная организация службы маркетинга – это сочетание функционального и товарного подходов, при котором по горизонтали имеет место административное подчинение специалистов группы, а по вертикали – функциональное подчинение.
Рыночная организация службы маркетинга. Маркетинг разделяется по отдельным рынкам или по отдельным сегментам рынка.
Применение рыночной организации по географическим рынкам эффективно, если предприятие производит ограниченную номенклатуру товаров, но реализует их на большом количестве рынков, отличающихся друг от друга по условиям реализации.
Поэтому в реальной маркетинговой практике часто используют рыночно-функциональную организацию службы маркетинга(иногда ее называют регионально-функциональной организацией).
Товарно-рыночная организация службы маркетинга – сочетание товарного и рыночного подходов с использованием принципа матрицы: управляющие по товарам отвечают за планирование сбыта и прибыли от продажи своих товаров, а управляющие по рынкам отвечают за развитие выгодных рынков для существующих и потенциально возможных товаров. Выбирая ту или иную форму организации, следует обратить внимание на размер организации, перечень сфер деятельности и товарный ассортимент.