Как правильно организовать работу в отделении. Организация отдела продаж: как построить с нуля эффективное sale-подразделение

Не каждый бизнесмен понимает, что его бизнес — это не только клиенты, но и его команда. Ведь если не будет команды, которая работает непосредственно с клиентами, то и клиентов не будет. К тому же часто люди приходят в компанию к какому-то определенному менеджеру. Итак, как организовать работу отдела продаж, чтобы вся команда работала слаженно на общий результат. Об этом расскажем в нашей статье!

Как организовать отдел продаж с нуля

1. Руководитель отдела продаж. Чтобы организовать работу отдела продаж с нуля, вам потребуется найти опытного руководителя или человека, который мог бы стать руководителем и наладить работу всего отдела. Именно руководитель будет осуществлять прием персонала на работу и контроль за работой своих подчиненных.

2. Материалы. Также руководитель займется подготовкой всех необходимых материалов для новых сотрудников: это информация о компании, типичные возражения клиентов, материалы о продукте компании и т.п.

3. Аналитика. Чтобы создать отдел продаж с нуля и организовать его работу, руководителю потребуется отслеживать KPI каждого сотрудника и отдела в целом, чтобы видеть динамику развития отдела продаж.

Так легко можно увидеть слабые стороны отдела, которые потребуется улучшить. Каждый сотрудник должен вести свой отчетный документ, в котором отражается количество звонков клиентам, количество продаж, конверсия работы менеджера.

А для того, чтобы показатели росли, используйте следующие инструменты управления отделом продаж и рекомендации.

Эффективное управление отделом продаж

1. Портфель новичка. Когда в компанию приходит новый человек, то важно, чтобы он органично влился в коллектив, как можно скорее вник в суть дела и начал продавать. Поэтому следует создать такой портфель новичка, в котором будут все необходимые для изучения материалы: информация о компании, о продукте компании, типичные возражения клиентов и ответы на эти возражения, примеры переговоров с клиентами, отчетный документ для менеджера, должностная инструкция, сюда также можно добавить миссию компании и ее цели.

2. Регулярные встречи. Если вы хотите создать мощный отдел продаж, то вам важно быть в курсе всего, что происходит. Поэтому проводите регулярные встречи с отделом продаж, хотя бы один раз в месяц, обсуждайте предстоящие события, запуски и слушайте менеджеров.

Возможно, у них есть какие-то локальные проблемы, которые требуют вашего участия. Ведь никто лучше вас не знает ваш продукт, услугу и никто лучше вас не сможет их продать. Научите менеджеров этому. Регулярные встречи усилят мотивацию менеджеров, что только положительно скажется на результате.

3. Утренние созвоны. Проводите утренние встречи, чтобы узнать, какие планы и цели на день менеджеры поставили себе и какие задачи им предстоит решить. Это поможет вам спланировать день и результаты.

4. Используйте CRM-систему. Чтобы отслеживать эффективность и активность каждого менеджера, заведите CRM-систему, в которой будут отражаться все действия по отделу, а также фиксироваться результаты по каждому клиенту.

Здесь можно проследить работу с каждым клиентом в отдельности, план созвона и встречи с клиентом, увидеть возражения клиентов и послушать звонки менеджеров. В качестве CRM-системы можно использовать Bitrix24, Trello, Megaplan. CRM-система поможет вам наладить правильную работу отдела продаж. Здесь вы будете ставить задачи менеджерам и отслеживать их выполнение.

5. Проводите мозговые штурмы. Когда вы выстроите эффективную работу отдела продаж, то однажды поймете, что ваши сотрудники знают больше о вашем бизнесе, чем вы сами, ведь они постоянно общаются с вашими клиентами! Поэтому проводите регулярные мозговые штурмы вместе с менеджерами, чтобы получить новые идеи по улучшению работы компании.

6. Создайте систему поощрения и мотивации менеджеров. Управление отделом продаж - непростое дело, ведь нужно уметь найти подход к каждому сотруднику и понять, какая мотивация для него особенно важна. Кому-то важно поощрение в виде похвалы, кто-то любит участвовать в конкурсах на определение лучшего менеджера месяца и получать бонусы, но деньги мотивируют всех!

Поэтому будет здорово создать такую систему мотивации, когда люди будут стремиться сделать больше продаж. И для этого вам не придется их постоянно пинать. Просто они будут знать, что выполнив определенный объем, они получат бонусы.

7. Изучайте звонки менеджеров. Записи звонков могут показать вам слабые места менеджеров, где-то менеджер неправильно понял клиента, где-то ему не хватило стрессоустойчивости, а где-то клиент вроде готов был купить, но менеджер оказался не настолько компетентным, чтобы довести клиента до сделки. Эти вещи можно обсуждать на планерках, на общих встречах и помогать менеджерам справляться с такими моментами.

8. Обучайте. Когда вы находите новую информацию по продажам или посетили какой-то курс, обязательно поделитесь такими фишками с менеджерами и обучайте их. Вы сами увидите, насколько сильнее станет ваша команда.

Попробуйте свои силы в 10-дневной бизнес-игре «Твой Старт», в которой Вы начнете зарабатывать на своем деле, используя свои таланты и сильные стороны!

9. Будьте всегда на связи с менеджерами отдела продаж. Чтобы организовать эффективный отдел продаж, вам потребуется немало усилий, но важно всегда быть рядом со своими сотрудниками, поэтому будьте на связи. Молодые менеджеры, не имеющие достаточного опыта в переговорах, наверняка будут задавать десятки вопросов, и для них главное - своевременно получить ответы и вашу помощь. Вы же заинтересованы в продажах? Тогда помогайте им! Ошибок станет намного меньше, вот увидите.

10. Создайте материалы «о компании» для отдела продаж. Отвечая на вопрос «Как правильно организовать отдел продаж?», следует подготовить материалы не только для новоиспеченных менеджеров, но и для тех, кто с вами уже давно в команде.

Сотрудники должны знать, что нового происходит в компании, какие новинки появляются, чем стали больше интересоваться клиенты. Поэтому в материалах для сотрудников должны быть ссылки на основные продукты компании, описание товаров, возражения клиентов и грамотные ответы на них. Материалы всегда должны пополняться, чтобы не повторялись ошибки в схожих ситуациях.

Отдел продаж должен быть в первую очередь в курсе того, что меняется в организации, ведь они - лицо компании!

Правильный отдел продаж - это не утопия, и зиждется он на 3-х китах: грамотная система мотивации сотрудников, обучение менеджеров и аналитика эффективности отдела.

________________________________________________________________________________
Хотите научить своих менеджеров эффективно работать с клиентами - выстраивать лояльные взаимоотношения и делать больше продаж?

Для этого вам потребуется внедрение такого инструмента как чек-лист для сотрудника отдела продаж. Поэтому прямо сейчас читайте статью «Чек-лист для менеджера по продажам».

Была ли наша статья сегодня полезна вам? Тогда дайте нам обратную связь, нажмите «Мне нравится»!

Стоит ли тратить свое ценное время на продажи, но при этом жертвуя продвижением бренда и компании? Или лучше организовать отдел продаж, который поможет наладить эффективный сбыт без последствий для других направлений компании?

1. Понимание текущей ситуации

Как понять, что сейчас настало время создавать отдел продаж? Когда директор компании придет к выводу, что самостоятельно контролировать все продажи он уже не может. Даже малому бизнесу, когда рынок является широким и представляет интерес, необходим отдел продаж с самого начала деятельности предприятия. Управленческую функцию на первоначальном этапе сложнее делегировать по сравнению с самими продажами. Поэтому собственники обычно привлекают команду менеджеров по продажам, которой могут управлять сами, выступая как «полевой командир».

2. Разработка стандартов отдела продаж (скачайте перечень стандартов работы отдела продаж в конце статьи)

Важный шаг в организации работы отдела продаж – разработка стандартов. От правильного формирования стандартов зависит вся работа компании. Практика подтверждает, что каждому сотруднику отдела продаж необходимо соответствующее обучение основным правилам работы. Благодаря стандартам отдела продаж сотрудники могут избежать путаницы и неразберихи.

Что должны включать стандарты отдела продаж компании:

• знакомство менеджера с компанией;
• информацию о товаре и клиентах;
• информацию о том, как должна строиться работа с клиентами;
• как ваша компания будет поощрять менеджера за выполнение работы и наказывать за ошибки.

3. Поиск и привлечение сотрудников

После определения стандартов отделов продаж, следует плавно переходить к поиску сотрудников. Первое, что предстоит сделать – составить портрет продавца, который, с вашей точки зрения, идеален для компании. Следует определить: планируете ли вы делать ставку на молодых работников, полных азарта, либо на профессионалов, которые имеют значительный опыт в вашей отрасли, идеально понимающих рынок: их не нужно обучать, достаточно лишь предоставить инструменты для работы. Обычно руководители и собственники бизнеса предпочитают второй вариант. Ведь не понадобятся дополнительные траты времени и сил для обучения.

Обращайте внимание, какие продажи, «длинные» или «короткие», умеет делать кандидат. Рассмотрим два примера.

Пример 1. В компанию «N» был принят на работу менеджер, трудившийся до этого в крупной корпорации на рынке систем продаж. В компании был достаточно длинный цикл продаж, но обязанности менеджеров сводились лишь к конкультированию клиентов, поддержке контактов с ними, сопровождением сделок. Этот специалист, которого приняли в компанию «N», столкнулся с серьезным дискомфортом – были сложности с «короткими» продажами, когда нужно достичь результата буквально за 1-2 разговора с клиентом. В итоге его перевели на другую должность, не относящуюся к продажам.

Пример 2. В компании «Z» в торговом зале работал талантливый продавец. Ему удавалось легко производить первое впечатление, находить общий язык с покупателем, убеждая в покупке определенного товара и пр. Потом он перешел в B2B-компанию, работающую на рынке оптовых продаж. Менеджер потерялся в данном сегменте: ему не хватало терпения, чтобы доводить продажи до конца. Ведь он привык действовать быстро, а здесь предстоял длительный процесс с серьезной подготовительной работой. Он был вынужден уйти из этой компании.

Для создания успешно работающего отдела продаж рекомендуем не учитывать возраст и пол кандидатов. Возраст и пол не влияют на способность успешно продавать. Конечно, есть исключению (например с продажей молодежной одежды лучше справляется молодежь), но в основном успешные навыки продавца зависят от склада характера, но никак не от возраста.

Портрет кандидата должен составляться с учетом ряда параметров:

• сегмент работы компании (b2b либо b2c);
• что продает;
• средний размер сделки;
• длительность цикла продаж;
• функции продавцов, включая обязанность сопровождения заключенных сделок, наличие командировок и др.;
• какие результаты должна обеспечить компания спустя определенное время.

16 нетипичных вопросов для собеседования с кандидатом

Журнал «Генеральный Директор» подготовил самые нестандартные вопросы к кандидату на должность в вашей компании, с помощью которых можно выявить сильные и слабые стороны его характера. Таким же образом отбирают лучших сотрудников в Google, IKEA и Microsoft.

1. Уточняйте наличие кредитов. Как правило, финансовые сложности работников со временем приводят к заботам и для руководителя. Ведь сотрудник будет сконцентрирован не на работе, а на своих жизненных обстоятельствах. Поэтому поинтересуйтесь у соискателя его финансовым положением, есть ли кредиты, арендует квартиру или в собственности, женат (замужем) или нет. Чем меньше проблем в жизни человека, тем проще ему будет сконцентрироваться на рабочих моментах.

2. «Продай мне ручку». На собеседовании в первую очередь нужно оценивать умение продавать – важно, чтобы менеджер был достаточно решительным, азартным, в определенной мере наглым, готовым к игре. Если вы на предложение о продаже ручки слышите: «Ой, Вы знаете, ручку я не могу, я привык продавать дорогое оборудование», это плохой знак.

3. Обучайте менеджеров по продажам. Хорошим продавцам важно уметь выгодно преподнести продукты вашей компании и отлично взаимодействовать с покупателями.

4. Стажерский корпус. Хорошо работает двухнедельная программа вхождения работников в отдел в продаж: они трудятся в стажерском корпусе. Однако такой принцип отличается от стажировки, когда сотрудник сразу начинают работать. Работнику предстоит не только знакомиться с продуктом, но также освоить технологии продаж и выполнять различные задания. Об этом лучше сразу сказать на собеседовании.

5. Обмен опытом между продавцами. Чтобы ваши менеджеры совершенствовали свои умения, можно зафиксировать их достижения на видео, фото, аудио, в текстовом формате с описанием лучших практик. Важно, чтобы вы придерживались своих наработок, – часто довольно велико желание воспользоваться опытом других организаций. Но на практике гораздо эффективнее учиться на собственных примерах, ведь они подходят под требования и особенности вашего бизнеса.

• Собеседование с соискателем: 7 надежных методов отбора персонала

4. Контроль и управление отделом продаж

Ключ к успешной работе отдела продаж - это система контроля. Контроль нужен даже для самых успешных менеджеров, но не должен быть навязчивым, чтобы сотрудники оправдывали сами себя. Выступаю категорически против отчетов, которые заполняются лишь ради формальности. Необходимо формировать любые отчеты автоматически, которые будут содержать действительно необходимую для работы информацию. Эффективно решать данную задачу позволяют современные CRM-системы.

Еженедельный контроль вместо ежемесячного. Подводим итоги индивидуальных продаж, сравниваем полученные показатели, вносим коррективы в планы каждую неделю в рамках общего собрания. Когда контроль, к примеру, производится раз в месяц – сотрудники в течение первых 2 недель находятся в расслабленном состоянии, рассчитывая «догнать» нормальные показатели в конце отчетного срока.

Атмосфера азарта. Для заинтересованности и азарта работы команды, директор должен обеспечивать управление с использованием элементов игры. Поскольку сложно рассчитывать на достижение идеальных результатов при однообразной деятельности.

Кооперация внутри команды вместо конкуренции. Негативный эффект конкуренции заключается в смещении фокуса внимания с командных результатов в сторону индивидуальных достижений. Для предотвращения подобной ситуации, в нашу систему мотивации менеджеров входят поощрения за общий и личный результаты.

Система мотивации - это сердце управления и организации отдела продаж. Вы должны мотивировать работников на «подвиги». Но в любом случае стоит помнить: недостаточно повесить большую морковку, чтобы работник к ней стремился. Система построения отдела продаж является успешной в случае, когда созданы благоприятные условия, при которых менеджер будет способен дотянуться до этой морковки, выполняя действия, которым обучен.

Знакомство менеджера отдела продаж с компанией

Идеально, если обучение менеджеров отдела продаж проводится в течение месяца. Соответствующие стандарты нужно зафиксировать в документе «Программа обучения». Данный документ содержит 4 части. Первая часть документа содержит общие материалы, которые новичку предстоит изучить. Посвящены остальные части документа освоению новых продуктов. Входит сюда такая информация:

1. Где искать основные материалы о продукте.
2. Перечень рекомендуемых дополнительных материалов – к примеру, подобраны ответы работников на реальные вопросы со стороны клиентов.
3. Список занятий и их продолжительность.
4. Кто отвечает за обучение сотрудников по определенному продукту?
5. Список вопросов для аттестации – на каждый продукт компании по 20 вопросов.

Стандарты общения с клиентами

Следует, прежде всего, определить критерии, по которым получаете заявки от клиентов, кто их может получить. Один из разделов в стандарте общения с клиентами «Общее описание выполнения процесса».

Подробно опишите действия при приеме телефонных звонков и нетелефонных запросов, по распределению звонков, запросов по электронной почте. Регламентируются также действия при первичном контакте и окончании каждого разговора. Можно указать в документе и сценарии диалога с клиентом: как следует отвечать на возражения, проводить презентации и «дожимать» заключение сделки.

• Стандарты обслуживания покупателей, которые обязаны выполнять продавцы

Говорит Генеральный Директор

Наталья Козлова, Генеральный Директор компании «Главмосстрой-недвижимость», Москва

Обычно первый раз наши клиенты обращаются по телефону, поэтому особенное внимание остановлю на данном виде переговоров.

1. Приветствие. Принимается первый звонок работником call-центра. Должен использовать точные и краткие приветственные фразы. Следует назвать компанию (по возможности отказываясь от аббревиатур и сокращений), приветствуя звонящего, представившись и выяснив причины обращения.
2. Переадресация. Попросите звонящего подождать одну минуту на лини. «Одну секунду – сейчас я соединю со специалистом по вашему вопросу». Набор предложений может различаться, но следует придерживаться кратких фраз, отражающих суть своего обращения.
3. Быстрый ответ. Особенного внимания заслуживает время отклика: взять трубку сотрудник call-центра должен не позднее одного гудка, в отделе продаж – не больше, чем через 2 гудка. Не должно быть больше двух переключений.
4. Передача звонка клиента в отдел продаж. Работник call-центра при переключении должен кратко изложить менеджеру отдела продаж суть обращения.
5. Приветствие клиента менеджером. Звучать первая фраза менеджера будет как «Добрый день, Сергей! Меня зовут Ольга. Вас интересует объект в Екатеринбурге. Какие вопросы вы хотите уточнить?».
6. Повторение имени клиента и имени менеджера. По правилам общения менеджеру следует за время разговора 6 раз обратиться к клиенту по имени – у собеседника возникнет ощущение доверия.
7. Запрет на отрицание. Нельзя при разговоре использовать частицы и слова отрицания – «не», «нет».
8. Унификация информации. Необходимо унифицировать подачу определенных сведений (к примеру, у нас это техническая информация, ценообразование, данные о конкурентах), некоторые сведения в стандартах следует корректировать по мере изменения проекта – в частности, сроки, также их зависимость от определенных событий.
9. Завершение разговора. Следует описать в стандартах, как сотрудник должен завершать разговор в зависимости от желаемого результата и дальнейших действий.

Стандарты ведения клиентской базы

Соответствующий документ под названием «Правила заполнения клиентской базы данных» содержит три части:

1. Обязательные контактные данные (Ф. И. О. контактного лица, его телефон, также телефон компании, которую представляет, город, эл. почта).
2. Обязательные данные о сделке (кто был инициатором контакта – клиент либо менеджер, суть каждого разговора либо переписки с клиентом, сумма сделки, какое решение требуется)
3. Желательные данные. К примеру, следующие данные:

• факторы, которые могут положительно влиять на решение своего клиента;
• причины, которые побудили клиента на обращение в компанию. Благодаря анализу ответов на это т вопрос компания сможет более точно формулировать свое предложение;
• разъяснение – каких дополнительных услуг либо продукции клиенту не хватает, чтобы эффективно решать свои проблемы, чем будет полезно дополнить предложение для него;
• памятные даты, к которым может быть приурочено общение с клиентом – дни рождения руководства, день рождения компании и пр.);
• перечень работников компании-клиента, которые могут повлиять на решение о сделке.

Мотивация и наказание за несоблюдение стандартов

Рекомендуем ввести в систему KPI за соблюдение стандартов и выплачивать за это бонусы. При несоблюдении стандартов следует наказывать менеджеров, в том числе за счет сокращения бонусов, публичного порицания и пр.

Но стоит помнить, что не всякое отклонение будет негативным для компании. Например, руководство полагает, что менеджеры должны запрашивать дополнительные клиентские сведения для маркетинговых целей. Но работники игнорируют данное требование. Проведенный анализ записей разговоров позволил установить – порой такой вопрос о дополнительных сведениях не уместен либо получаемые данные не соответствуют целям. Поэтому в такой ситуации следует четко проработать сценарии разговора для разных групп клиентов.

Как внедрить стандарты работы отдела продаж

1. Дозируйте новые нормы. Не стоит пытаться всё сразу указать максимально подробно и в деталях. Опыт подтверждает, что стандарты спустя определенное время всё равно нуждаются в доработке. При внедрении стандартов следует проанализировать основные причины неудач.
2. Используйте наглядные материалы. В папку с описанием стандартов в компании следует включить шпаргалки.
3. Назначьте ответственных за контроль стандартов. Если за процессы продаж отвечает руководитель отдела, контролировать отклонения должен другой сотрудник.
4. Определите периодичность контроля.

Как выявить слабые стороны в работе отдела продаж

В случае недовольства работой отдела продаж следует выявить существующие причины возникшей проблемы. Руководители применяют разные подходы в выявлении недостатков в работе своих продавцов. Остановлю внимание на двух самых распространенных и эффективных на практике методиках – прямой тест и аттестация.

Прямой тест

Основой данного метода является процедура «тайный покупатель». Специально подготовленный человек обращается в компанию под видом покупателя. По результатам такой проверки он рассказывает про обнаруженные недочеты. Сам процесс проверки при большой численности сотрудников компании может оказаться довольно продолжительным – тогда работники могут догадаться, и это приведет к неэффективности проверки. Поэтому данная методика принесет эффективный результат при проверке лишь одного-трех сотрудников компании.

Аттестация

Аттестация хорошо зарекомендовала себя как эффективное решение для организаций с большим отделом продаж. Продавцам и секретарям отдела продаж предстоит пройти соответствующий экзамен, который позволит оценить умение взаимодействия с клиентами. Для аттестации 5-15 сотрудников отдела продаж может быть достаточно от одного до трех дней. Данные аттестации позволят определить теоретический и практический уровень сотрудников.

Почему менеджеры работают плохо?

Они неэффективно распределяют свое рабочее время. Для эффективного отдела продаж предполагаются такие показатели.

Организовываться рабочее время менеджера по продажам должно так, чтобы мог провести с покупателями 8-12 встреч (если сам отправляется к ним), договариваясь при этом по телефону про следующие встречи, подготавливая необходимые данные и материалы для общения с клиентом. Хотя обычно средний показатель равен три встречи в день, поэтому руководству предстоит выявить и устранить бесполезно тратящееся время.

Принципиальное распределение клиентов между менеджерами. Необходимо провести анализ распределения клиентов по продавцам своей компании. При классификации клиентов следует руководствоваться следующими правилами:

направление деятельности;

географическое положение.

Один инструмент для разных клиентов. Сотрудничал с организацией по продаже ручного инструмента. Ориентирована данная компания была на работу с автосервисами и промышленными предприятиями. Гаечные ключи в деятельности автосервисов представляли собой лишь расходный материал, но очень высоко ценились в работе производственных предприятий. Продавцы были разделены на две категории – работающие с предприятиями и автосервисами. Компании удалось не только выявить конкретные потребности и приоритеты разных категорий покупателей, но также сформировать индивидуальную ценовую политику.

Отсутствие критериев оценки. Обязательным условием эффективного управления отделом продаж становятся четкие критерии по оценке деятельности этого департамента. В том числе контроль количества проданных позиций, месячного финансового оборота, числа клиентов и др.

Вторичные выгоды продавцов. Плохая работа продавцов может быть обусловлена нежеланием продавать. Иногда продавцам качественно работать невыгодно. Поскольку работодатель при выполнении продавцом плана на этот месяц к следующему может его увеличить. Это только один из возможных примеров вторичной выгоды продавцов.

Продавцы не всегда заинтересованы в решениях, выгодных своей компании. Одна компания столкнулась с довольно серьезными проблемами в продажах. Руководству не удавалось исправить ситуацию - отсутствовали четкие условия по отгрузкам продукции и коммерческие предложения. Продавцы заявляли, что это обусловлено спецификой рынка, невозможно исправить ситуацию. Но в действительности вся ситуация была придумана двумя работниками, которые лоббировали интересы своих заказчиков.

Ошибки в формулировке конечной цели. У менеджера должна быть четкая цель – позитивная и измеримая. При работе с нечеткой целью («продавать», «искать» и пр.) на особый результат продаж часто рассчитывать не приходится. Достаточно внести изменения в формулировку («Продать», «Найти»), чтобы заметно изменить ситуацию. Не критикуйте работников за неудачи, если им приходится работать с неконечной целью. Здесь есть и ваш недочет.

• Мотивация менеджеров по продажам: все, что нужно знать, если вы - директор по продажам

Как заставить менеджеров работать на 100 %

Организация работы. Работу своего коллектива необходимо организовать так, чтобы сотрудники 90% своего времени отводили работе с клиентом. Вся сопроводительная работа (включая письма, счета, документы) может производиться и менее квалифицированным персоналом.

Компетенция сотрудников. У некоторых - настоящий талант продавать, другим требуется обучение. Для достижения идеального эффекта требуются периодическое обучение и тренинги.

Мотивация. Даже при отличных знаниях и навыках работы, добиться ожидаемого результата сотруднику не удастся без должной мотивации.

Контроль результатов. Контроль деятельности – один из важнейших параметров оценки работы своих сотрудников. Контролируется деятельность по многим направлениям. Главный критерий – соответствуют ли достигнутые результаты планам, как планируется рабочее время. Всё остальное – как правило, дополнительные параметры.

Создать с нуля отдел продаж фирмы – задача достаточно непростая, требующая временных, финансовых затрат, определенных знаний и организаторских способностей. Безусловно, «озадачить» построением отдела продаж можно соответствующих специалистов – маркетологов или руководителей отделов продаж с многолетним опытом, которые знают, по каким именно «правилам» строится работа данного подразделения в фирме. Но можно ли «создать» отдел продаж с нуля руководителю фирмы самостоятельно? Эксперты на этот вопрос отвечают свое однозначное «Да!» Но построение отдела продаж будет правильным, а работа подразделения в последствии – эффективной, только лишь при условии того, что при решении данной задачи руководитель будет придерживаться правильной стратегии, пройдет все этапы создания эффективного отдела продаж, правильно рассчитает затрачиваемые ресурсы.

На этапе планирования создания отдела продаж с нуля руководитель должен выполнить ряд основных задач:

1. Сформулировать цели создания будущего отдела продаж;
2. Продумать структуру отдела продаж, проработать вопрос найма сотрудников;
3. Определить размер финансовых средств, которые есть в распоряжении фирмы на создание отдела продаж;
4. Регламентировать все процессы в деятельности отдела продаж;
5. Определить сроки создания нового подразделения;
6. Автоматизировать работу отдела продаж при помощи специальных сервисов и программ.

Но самое главное в этой связи – это постановка цели. То есть, руководитель должен знать, каким должен быть его идеальный «отдел продаж»? Вот примерный список требований, который «предъявляется» к хорошо функционирующему отделу продаж:

• Все менеджеры по продажам работают одинаково эффективно;
• План продаж (на неделю, месяц, год) всегда выполняется;
• Работу каждого из сотрудников за любой период отдела продаж можно легко оценить, то есть, узнать сколько совершено звонков, насколько пополнилась клиентская база, а отчет за каждый день работы «падает» на стол руководителя отдела продаж;
• Уровень взаимодействия других сотрудников и подразделений фирмы с отделом продаж остается на стабильно высоком уровне, именно от работы «в комплексе» зависит успех продаж в целом;
• Правильная рабочая структура отдела продаж. Речь идет как о правильном распределении этапов продаж между менеджерами по продажам и взаимодействии с клиентами, так и о структуре внутри самого отдела, в котором четко разграничены задачи и функционал;
• Продажи товаров или услуг в отделе осуществляются стабильно и беспрерывно.

Это лишь примерный список основных задач, которые ставит перед собой руководитель фирмы, который может дополняться. В целом же, во многих сферах бизнеса отдела продаж представляет собой подразделение фирмы, состоящее из нескольких менеджеров по продажам, руководит которыми один человек.

Этапы построения эффективного отдела продаж

Расставив приоритеты, определив основные цели, ради которых в фирме создается отдел продаж с нуля, а также сформулировав основные задачи, которые необходимо будет решать в процессе создания данного подразделения, руководитель компании или ответственное лицо может приступать к поэтапной реализации данной задумки.

1. Проработка структуры будущего отдела продаж

Как правило, отдел продаж строится по трехуровневой системе – данная «модель» функционирования подразделения является наиболее оптимальной. Основываются данные уровни на уровнях взаимодействия с клиентами.

Первый уровень – уровень, на котором в фирме осуществляется поиск потенциальных клиентов. Это может быть сбор информации о фирмах города на основе общих баз данных, или «генерация» клиентов с сайта компании после того, как они пройдут регистрацию или закажут «обратный звонок». На данном уровне может работать как один сотрудник отдела продаж, так и сразу несколько – это зависит от размера фирмы и преследуемых целей. На первых этапах организации работы отдела продаж с нуля можно ограничиться одним работником, который будет заниматься сбором данных о клиентах.

Второй уровень в рамках трехуровневой системы организации отдела продаж – это основной уровень, на котором осуществляется «обработка» потенциальных клиентов, все данные которых поступают менеджерам с первого уровня. Осуществляют «холодные» или «теплые» звонки потенциальным покупателям, а затем и непосредственные продажи товаров или услуг, здесь опытные менеджеры по продажам, именно от их мотивации, желании работать и продавать зависит успешность работы всей фирмы, получаемая прибыль.

Третий уровень трехуровневой системы «среднестатистического» отдела продаж – это сотрудники, занимающиеся работой с постоянными клиентами фирмы. Все данные о данной категории покупателей передаются менеджерам сразу после первой продажи. Работают на третьем уровне чаще всего наиболее профессиональные сотрудники, так как именно работа с постоянными и ключевыми клиентами не менее важна, чем поиск покупателей и их обзвон. С постоянными клиентами необходимо постоянно держаться на связи, осуществлять для них повторные продажи товара или услуги, получать «обратную связь».

Эксперты признают, что выстроенная работа отдела продаж по трем данным уровням является оптимальной, затраты при выстраивании такой системы требуются минимальные, а скорость организации работы будет максимальной.

1. Определение размера финансовых вложений

Безусловно, создание нового подразделения фирмы «с нуля» потребует дополнительных затрат: и единоразовых, и ежемесячных. К единоразовым можно отнести затраты на организацию рабочих мест сотрудников фирмы, включая персональные компьютеры, интернет, телефонию, телефонное оборудование, покупку и установку программы для автоматизации работы отдела продаж (СRM-системы), затраты на обучение сотрудников и т.д. К ежемесячным затратам можно отнести аренду помещения, в которой отдел продаж будет работать, заработная плата каждому из сотрудников отдела, абонентская плата за интернет, АТС.

По самым приблизительным подсчетам, создание отдела продаж в расчете на одного сотрудника обойдется фирме в сумму от 400 до 500 тысяч рублей. Окупаемость данных затрат – вопрос спорный и зависит это от того, насколько эффективно будет работать каждый вновь принятый менеджер по продажам, да и какой объем денежных средств и прибыль принесет фирме весь отдел продаж в целом. «Окупаться» затраты могут и в течение полугода, и в течении нескольких лет.

Оцените, сколько новых сотрудников сможет «осилить» фирма с точки зрения финансовых затрат, насколько необходимость каждого сотрудника будет оправдана, чтобы не получилось так, что менеджер на работу принят, продажи идут, а оказать услуги населению в нужном объеме фирма не сможет, да и с заказами товаров тоже не справляется.

1. Регламентация всех рабочих процессов отдела продаж

По-настоящему важной задачей в рамках создания отдела продаж любой фирмы является регламентация всех рабочих процессов, то есть установление правил, по которым будет осуществляться работа всего подразделения. Это необходимо для того, чтобы процесс продаж не был хаотичным, где каждый менеджер по продажам работает с клиентами так, как ему заблагорассудится, учет не ведется, а зоны ответственности каждого сотрудника не разграничены.

Работа отдела продаж должна осуществляться по четко выверенным правилам и схемам. Речь идет о том, как продают менеджеры – данную работу регламентируют скрипты продаж; взаимодействие с клиентами должно выстраиваться по унифицированному алгоритму – поиск клиентов, «холодные звонки», работа с постоянными клиентами и т.д. Все правила работы подразделения должны быть расписаны в основных регламентах. Сюда относятся:

• Правила работы с новыми клиентами;
• Правила работы с постоянными клиентами;
• Правила ведения клиентской базы фирмы;
• Разъяснение границ ответственности каждого сотрудника фирмы, а также правила совместной работы менеджеров и руководителей;
• Правила работы в CRM-программах, создания отчетов, ведения статистики и т.д.

Все эти документы не должны быть «теоретическими», это должны быть максимально полезные и применимые на практике правила (постоянно дополняемые), живое и подробное описание работы каждого сотрудника на всех этапах. Но, в то же время, все регламенты работы отдела продаж должны быть максимально понятными и краткими, чтобы даже новый сотрудник подразделения, только устроившийся в фирму, мог ознакомиться с данными документами и начать работу. Исполнение всех правил и регламентов должно быть стопроцентным, а значит все эти документы должны быть максимально «приближенными» к реальности.

1. Поиск менеджеров по продажам

В рамках нашей трехуровневой системы отдела продаж основной задачей является, безусловно, поиск сотрудников. Задача эта по-настоящему не простая, так как подобрать настоящих профессионалов для работы в отделе продаж сегодня сложно. Если с работой сотрудников на третьем уровне с постоянными клиентами все относительно понятно – сюда будут «брошены» самые опытные сотрудники компании, которые работали в фирме еще до организации отдела продаж, то вот сотрудников, которые будут формировать базы клиентов и на втором этапе будут осуществлять «холодные» звонки и продажи, придется искать серьезно, затрачивая много сил и времени на то, чтобы выявить наиболее достойных претендентов на эти должности.

Старайтесь искать менеджеров по продажам с хотя бы минимальным опытом работы, а после того, как работники будут наняты, займитесь их обучением, проведите тренинги, экзамены, старайтесь сделать так, чтобы сотрудники больше практиковались.

Еще одна основная задача при организации работы отдела продаж «с нуля» – это назначение руководителя отдела. Им, безусловно, также должен быть или работник компании, или нанятый извне специалист с большим опытом работы на аналогичной должности. На первоначальных этапах создания и формирования отдела продаж, руководитель может работать с ключевыми клиентами фирмы, также в его задачи будет входить формирование регламентов, создание скриптов продаж, автоматизация работы отдела продаж, формирование клиентской базы и т.д.

1. Автоматизация работы отдела продаж

Следующий важный этап в деле построения эффективного отдела продаж – это автоматизация бизнес-процессов и, в первую очередь, речь идет о CRM-системах – системах управления взаимоотношениями с клиентами. В рамках данных программ осуществляется поддержка всех бизнес-процессов компании, включая сбор, хранение и анализ всей информации о клиентах компании, базы данных и т.д. Но самая важная функция, которую выполняют CRM-программы – это система контроля за работой менеджеров по продажам. Все отчеты в таких системах формируются автоматически на основе вносимых в процессе работы каждым из сотрудников данных. Начальник отдела продаж при помощи CRM-программы может в онлайн-режиме отслеживать работу каждого сотрудника подразделения, знать, на каком этапе находятся переговоры с клиентами или на каком этапе – продажи. Все данные о клиентах, вся история взаимодействия «аккумулируются» в базе данных, это по-настоящему удобно и в несколько раз упрощает всю работу отдела продаж фирмы.

Кроме того, руководитель получает анализ продаж и прибыли, может оценить эффективность работы каждого менеджера, выполнение плана и т.д. Каждая фирма может самостоятельно подобрать подходящую CRM-программу и программу для автоматизации бизнес-процессов, тем более, что сегодня их великое множество – разной стоимости и с разными функциональными возможностями.

Пользователи давно оценили удобство, функциональность и простоту Онлайн сервиса для автоматизации работы Интернет-магазинов, розничной и оптовой торговли, сферы услуг «Бизнес.ру». В данном сервисе есть встроенная CRM-система, которая позволяет управлять взаимоотношениями с клиентами, вести продуктивную работу с лидами, контролировать взаиморасчеты, а также повышать эффективность работы менеджерам по продажам. В онлайн-сервисе «Бизнес.ру» в специальной базе данных хранится вся история взаимодействия с клиентами, сотрудникам и руководителю компании приходит автоматическое оповещение о смене статуса того или иного заказа; есть такие возможности, как «Задачи», «Обращения», «База знаний», многозадачный календарь, встроенная IP-телефония, а также возможность смс и e-mail-рассылки, собственный почтовый клиент.

Всем этим удобным функционалом сможет «обладать» отдел продаж любой современной фирмы в самое короткое время. Попробовать онлайн-сервис « » в работе и оценить все его возможности уже сейчас может любой желающий на бесплатном тарифе, который будет доступен пользователю в течение двух недель.

В условиях высокой конкуренции на динамично развивающихся рынках компания должна ставить перед собой четкие цели и определять пути их достижения. В основе задач отдела продаж лежит удовлетворение потребностей покупателей и успешная конкуренция на рынке. Планирование деятельности подразделения сбыта требует учета многих факторов, прежде всего особенностей рынка сбыта, количества и географического расположения потенциальных потребителей, доли рынка конкурентов, маркетинговой стратегии продвижения продукции и многих других.

Организация деятельности отдела продаж — важная составляющая планирования деятельности всей организации в целом. Несмотря на то что в крупных компаниях иногда речь идет не столько о создании отдела продаж, сколько о его реорганизации, однако и в первом, и во втором случае руководство компании должно выполнить следующее:

• сформулировать цели отдела продаж;
• разработать оптимальную организационную структуру;
• определить особенности работы с клиентами;
• установить критерии оценки деятельности отдела продаж.

Эта глава посвящена вопросам организации сбыта в компании, хотя мы коснемся также вопросов аутсорсинга, т.е. привлечения внешних подрядчиков.

Цели и задачи отдела продаж

Организационная структура любой компании — это способ управления деятельностью группы людей, объединенных общей целью, которая направлена на получение конечного результата. Цель создания организационной структуры состоит в таком распределении обязанностей и координации деятельности членов группы, чтобы при выполнении поставленных задач они действовали как одна команда. Когда речь идет о создании структуры сбыта, задачи соответствующего подразделения формулируются исходя из маркетинговых целей компании.

При создании организационной структуры сбыта необходимо помнить следующее:

• разделение труда и специализация сотрудников должны быть выгодным для компании;
• организация продаж должна обеспечивать стабильность и непрерывность продаж компании;
• организация продаж должна обеспечивать координацию разных видов сбытовой деятельности, выполняемых отдельными сотрудниками или подразделениями фирмы.

Еще два столетия назад Адам Смит подчеркивал, что специализация работников напрямую связана с производительностью труда. Разделение обязанностей и специализация приводит к повышению производительности, поскольку каждый сотрудник сосредоточивается на выполнении четкого круга своих должностных обязанностей. Однако такое утверждение не всегда справедливо в отношении личных продаж, когда у торгового представителя весьма широк круг функций — это может быть связано с особенностями сбыта производимых компанией товаров или с необходимостью продавать полный товарный ассортимент либо обслуживать всех клиентов компании в определенном регионе. Правда, в некоторых компаниях сбыт носит достаточно сложный характер, и специализация труда может привести к существенному росту эффективности подразделения в целом. В этих обстоятельствах задача руководства заключается в том, чтобы создать организационную структуру с оптимальным распределением видов сбытовой деятельности, которая принесет компании максимальную выгоду.

Принято выделять две основные схемы организации сбыта, которые будут подробно рассмотрены ниже.

Горизонтальная структура отражает разделение целевой деятельности компании на отдельные задания и функции и их интеграцию в отдельные подразделения. Как будет показано ниже, в основе такой структуры лежат четыре основных принципа, каждый со своими достоинствами и недостатками.

Вертикальная структура отражает иерархию организации. Чем больше уровней управления между высшим руководством и рядовыми сотрудниками, тем сложнее структура организации. По мере роста компании количество иерархических уровней в ней увеличивается, и соответственно больше усилий требуется для координации их деятельности.

Несмотря на то что многие компании закладывают в основу организации продаж принципы разделения труда и специализации торгового персонала, они часто игнорируют тот факт, что организовывать нужно не людей, а виды деятельности. Другими словами, виды деятельности — или функциональные обязанности торгового персонала — должны соответствовать определенным должностям, а не личным качествам тех или иных сотрудников. После разработки оптимальной для данной фирмы организационной структуры следует ее реализация на практике, т.е. набор персонала из числа собственных обученных сотрудников или приглашение специалистов со стороны. Со временем работники более низкого уровня, приобретя опыт и квалификацию, смогут продвигаться по карьерной лестнице, обеспечивая стабильность и непрерывность функционирования структуры.

Разделение и специализация труда сотрудников вызывают необходимость координации и интеграции их усилий, направленных на достижение целей организации. Чем больше организационных задач приходится решать разным специалистам, тем сложнее координировать их работу. Если сбыт осуществляется силами внешних агентов или посредников, трудности возрастают, поскольку менеджер не может напрямую руководить их работой и далеко не всегда может контролировать их действия.

Координация и интеграция деятельности сотрудников собственного отдела продаж организации должна строиться на следующих принципах:

• ориентация на потребности и интересы клиентов компании;
• взаимодействие с другими подразделениями компании (производством, конструкторским бюро, логистикой, финансовым отделом и др.);
• согласованность задач между специализированными группами, выполняющими различные функции, в рамках одного отдела продаж.

Горизонтальная структура организации сбыта

Организационная структура сбыта должна являть собой гибкий инструмент достижения стоящих перед компанией целей. Но структура может модифицироваться при изменении текущих задач, стратегий или внешних факторов, поэтому нельзя предложить идеальный вариант распределения функций каждого работника или группы работников отдела продаж. Однако первый вопрос, на который необходимо дать ответ, формулируется так: следует ли компании создавать собственную систему сбыта или имеет смысл обратиться к услугам сторонних сбытовых структур?

Аутсорсинг

Компании не всегда выгодно создавать собственную структуру сбыта, иногда целесообразно обратиться к услугам независимых фирм, специализирующихся на продажах соответствующих товаров. Передача организацией части бизнес-процессов или функций некой другой компании, специализирующейся в соответствующей области, называется аутсорсингом. Аутсорсинг позволяет компании сократить издержки и трудозатраты своих операций и сконцентрироваться на основных видах своей деятельности, не отвлекаясь на второстепенные. Это особенно актуально для фирм, которые работают в регионах с относительно небольшим количеством клиентов или невысоким потенциалом продаж, т.е. где содержание собственного отдела продаж финансово невыгодно. Нередко компании прибегают к комбинированному методу: создают собственный небольшой отдел продаж и привлекают независимых агентов.

Решение о том, создавать ли собственный отдел продаж или передавать сбыт в аутсорсинг, принимается с учетом многих факторов, но к числу самых значимых можно отнести следующие четыре:

• экономическая целесообразность;
• необходимость контроля и координации;
• транзакционные издержки;
• стратегическая гибкость.

Экономическая целесообразность

При выборе между созданием собственной системы сбыта и передачей этой функции в аутсорсинг полезно провести анализ и сравнение затрат, связанных с обоими вариантами. Результаты сравнения приводится на рис. 1.

Рис. 1. Издержки на содержание собственного отдела продаж и на аутсорсинг

На графике видно, что до определенного момента содержание штатного персонала сбыта обходится дороже, чем привлечение подрядчиков. Это объясняется низкими накладными расходами на сторонних агентов, отсутствием необходимости в фонде заработной платы и других затратах. Но издержки на услуги внешних подрядчиков растут с увеличением объемов продаж, поскольку агенты обычно получают большие комиссионные от заключенных сделок. Следовательно, существует точка (V b на рис.), после достижения которой компании выгоднее сформировать собственную структуру сбыта. Это объясняет, почему аутсорсинг используют, как правило, либо крупные компании на небольших территориях, либо мелкие фирмы, у которых объемы продаж насколько малы, что создание собственного отдела продаж экономически необоснованно. Относительно низкие издержки на услуги независимых агентов по сбыту повышают привлекательность аутсорсинга при освоении компанией новых регионов или при выведении на рынок новой продукции. При этом расходы компании в случае неудачного исхода минимальны, поскольку аутсорсер (подрядчик) не получит вознаграждения до тех пор, пока не продаст товар.

С другой стороны, следует учесть, какой объем сбыта может обеспечить собственный отдел продаж компании и какой — фирма-аутсорсер. Нередко руководство полагает, что создание штатного отдела сбыта эффективнее, потому что:

• торговый персонал занимается сбытом только продукции компании;
• сотрудники могут пройти специальную подготовку для работы с конкретными группами клиентов или товарными категориями;
• собственных работников проще стимулировать;
• клиенты предпочитают иметь дело с производителем продукции, а не с посредником.

Однако следует учитывать, что внешние торговые агенты с большим опытом и высокой квалификацией, специализирующиеся в конкретной сфере, могут принести больше пользы, чем собственная система сбыта — особенно когда компания осваивает новый географический регион, выводит на рынок новый товар или это начинающая компания, у которой нет собственной структуры сбыта.

Контроль и координация

Возможность контролировать и координировать продажи в соответствии с текущими целями и задачами компании — еще один аргумент в пользу создания собственного отдела продаж. Дело в том, что внешние агенты, преследуя собственные краткосрочные цели, могут отказаться от участия в стратегических мероприятиях фирмы-заказчика, отдача от которых возможна лишь в долгосрочной перспективе, — например, в поиске и привлечении новых покупателей, в работе с мелкими клиентами со значительным потенциалом роста, в послепродажном обслуживании, в продвижении на рынок новой продукции. Кроме того, аутсорсеры могут сопротивляться жесткому контролю со стороны компании-заказчика, чего не позволят себе сотрудники собственного отдела продаж компании.

Компания-заказчик в любой момент может отказаться от аутсорсинга, однако ей не всегда удается объективно проанализировать и сформулировать причины недовольства отношениями с подрядчиком. Эти причины могут быть как объективными (например, пренебрежение аутсорсером своими обязанностями), так и субъективными (неблагоприятные условия на рынке). Следует учитывать, что если покупатели привыкнут к внешнему агенту, то в случае его замены собственным сотрудником отдела сбыта могут пострадать отношения между поставщиком и клиентом. Контролировать и координировать действия собственного торгового персонала проще, для этого в арсенале менеджеров существуют разные способы — отбор и обучение новых сотрудников, установление внутреннего делового регламента и политики, применение методик оценки и вознаграждения и т.д. вплоть до увольнения работников, показавших неудовлетворительные результаты по итогам определенного периода.

Транзакционные издержки

Согласно теории транзакционных издержек, затраты на сотрудничество с аутсорсерами превышают расходы на содержание собственного отдела продаж, когда сбыт требует значительных инвестиций. Причина банальна: нередко агенты преследуют собственные интересы в ущерб интересам производителя, например, формально подходят к вопросам послепродажного обслуживания покупателей и игнорируют потребности мелких клиентов, потому что такие сделки не приносят ощутимой прибыли. Компании-заказчику не под силу контролировать таких агентов и влиять на их действия, особенно если выбор подобных услуг на рынке ограничен. В таких обстоятельствах транзакционные издержки высоки. Однако если и производитель, и аутсорсер настроены на долгосрочное и взаимовыгодное сотрудничество, между ними устанавливаются прочные деловые отношения.

Стратегическая гибкость

Стратегическая гибкость — важный критерий, который необходимо учитывать, выбирая между созданием собственной системы сбыта и обращением к аутсорсеру. Нестабильная, быстро меняющаяся рыночная или конкурентная среда, регулярное внедрение новых технологий и продолжительные жизненные циклы товаров диктуют условия, в которых компаниям выгоднее работать с внешними агентами. Это позволяет им поддерживать гибкость своих каналов распределения и успешно конкурировать на рынке. Основная причина заключается в том, что быстро реорганизовать собственную вертикально интегрированную систему сбыта сложнее, чем найти квалифицированного агента по сбыту, особенно если для продажи продукции не требуется инвестировать дополнительные средства или подписывать долгосрочные контракты. Другими словами, сотрудничество с аутсорсерами имеет смысл, когда содержать собственный отдел продаж еще хлопотнее, нежели иметь дело с не слишком управляемыми независимыми агентами.

Классификация и критерии выбора посредников

Если компания примет решение о передаче сбыта в аутсорсинг, то ей придется обратиться к посредникам, которых можно разделить на четыре общие категории:

• торговые представители компании-производителя;
• агенты по сбыту;
• дистрибьюторы;
• дилеры.

Торговые представители занимаются сбытом продукции фирмы-производителя на основе долгосрочного контракта. Они не являются ни юридическими, ни физическими собственниками продаваемых товаров, их задача заключается исключительно в сбыте продукции. Представители не имеют права менять политику сбыта компании-производителя, на основе которой формируется ценовая стратегия, условия продаж и др. В качестве платы за свои услуги они получают только комиссионные от заключенных сделок. Как правило, представители действуют на строго ограниченной территории и специализируются на нескольких взаимосвязанных, но не конкурирующих товарных линейках разных производителей. Такой подход обеспечивает представителям ряд преимуществ.

• Можно установить долгосрочные отношения с несколькими потенциальными клиентами на своей территории.
• Можно хорошо изучить весь ассортимент продаваемой продукции.
• Есть возможность значительно снизить затраты, распределяя связанные со сбытом издержки на продукцию нескольких производителей.
• Можно установить гибкую схему оплаты труда, поскольку сумма комиссионных напрямую зависит от объема проданной продукции.

Агенты по сбыту также занимаются продажей товаров и получают вознаграждение в виде комиссионных, не являясь юридическими или физическими собственниками продаваемой продукции. От представителей они отличаются в том, что занимаются обычно сбытом всего ассортимента продукции заказчика. Следовательно, агент не только представляет товары компании на конкретной территории, но и выполняют функции всего ее торгового персонала. Как правило, агент по сбыту получает определенные полномочия и может корректировать цены и условия продажи. Кроме того, он имеет возможность влиять на программы продаж и стимулирования сбыта «своего» заказчика.

Дистрибьютор — это обычно юридическое или физическое лицо, закупающее оптовые партии товаров и реализующее их на региональных рынках. В отличие от представителя и агента, дистрибьютор закупает продукцию за свой счет и перепродает ее другим покупателям. Но дистрибьютор — это не просто оптовый продавец, не связанный с компанией-производителем никакими обязательствами. Дистрибьютор заключает с компанией-заказчиком договор, в котором заказчик устанавливает минимальный объем продаж в определенный период времени; если фактический объем продаж окажется ниже, компания может расторгнуть договор с дистрибьютором. Иногда заказчик предоставляет своему дистрибьютору исключительное право сбыта, добровольно уходя с рынка и обязуясь не только не вступать с ним в конкуренцию, но и оказывать всяческое содействие в продвижении и рекламе; предоставляет право на использование своего товарного знака, оказывает содействие в организации обучения персонала и в послепродажном обслуживании. В обязанности дистрибьютора также могут входить сбор информации и анализ рынка, реклама, поиск дилеров и работа с ними, организация и стимулирование каналов сбыта, логистика, адаптация товаров под требования покупателей, обеспечение технического и гарантийного обслуживания.

Дилер — чаще всего мелкая компания или предприниматель, которые закупают товары по оптовой цене у производителей или дистрибьюторов и реализуют конечным потребителям. Они действуют на основе договоров с компаниями-производителями и, как правило, участвуют в их рекламных кампаниях.

Дистрибьюторы и дилеры занимаются перепродажей товаров, при этом дилеры находятся ближе к конечному потребителю, а дистрибьюторы — к производителю. Дилеры и дистрибьюторы получают вознаграждение в виде разницы между ценой покупки и ценой перепродажи. Интерес у заказчика и аутсорсера здесь взаимный. Компании-производители расширяют сеть продаж и выходят на новые рынки, а посредники, приобретая товары по ценам ниже рыночных, зарабатывают на их продаже солидную прибыль.

Организация продаж силами компании

Если в компании считают, что затраты на содержание торгового персонала окупятся, в ней создается собственный отдел продаж. При этом его организационная структура строится на одном или нескольких основных принципах:

• географический;
• по товарным категориям;
• по типам клиентов;
• по функциям сбыта.

Организация продаж по географическому принципу

Это самый простой и распространенный метод организации работы торгового персонала компании. Суть его заключается в том, что за
каждым торговым представителем закрепляется отдельный регион или территория. В обязанности торгового представителя входит продажа всего ассортимента производимой компанией продукции всем категориям потенциальных клиентов на данной территории.

Преимущества этого подхода:

• минимизация затрат;
• сокращение уровней в иерархии принятия решений;
• непосредственное взаимодействие с клиентами.

Обширная территория делится на регионы, и за каждым регионом закрепляется представитель отдела продаж. Это позволяет экономить время и командировочные расходы. Кроме того, уменьшается количество менеджеров разного уровня, координирующих работу торгового персонала, что обеспечивает снижение накладных расходов и упрощение менеджмента. Еще одно преимущество этого подхода касается отношений компании с покупателями: поскольку каждый клиент общается только с одним торговым представителем, все организационные и другие вопросы адресуются именно ему.

Главный недостаток географического принципа организации сбыта в том, что остаются использованными преимущества разделения труда и специализации. Таким образом, представитель сбыта должен продавать всю товарную линейку своей компании всем категориям потенциальных клиентов, т.е. быть мастером на все руки. Сотрудники получают больше свободы действий при выполнении своих обязанностей, однако порой идут по пути наименьшего сопротивления и сосредотачиваются на наиболее простых или прибыльных участках — например, работают только с определенной группой товаров или только с крупными клиентами, что обычно идет вразрез со стратегическими целями компании и ее политикой в отношении клиентов. Во избежание подобных ситуаций руководство компании стремится жестко контролировать деятельность региональных отделов продаж или применяет тщательно продуманные схемы мотивации.

Несмотря на присущие данному методу недостатки, он благодаря простоте и экономичности широко используется в небольших компаниях, выпускающих ограниченный ассортимент или простые товары. Более крупные компании обычно используют этот подход в сочетании с другими. Например, в отделе продаж имеется два подразделения по сбыту нескольких линеек товаров, каждое из которых организовано по географическому принципу.

Организация продаж по товарным категориям

Компании, производящие широкий ассортимент товаров, строят свою систему сбыта на классификации товаров по группам. Особенностями данного подхода являются:

• специализация отдела продаж;
• тесное взаимодействие сбыта и производства;
• эффективное управление сбытом.

Одно из основных преимуществ такого подхода заключается в том, что каждый продавец становится специалистом по продукции компании, хорошо разбираясь в технических характеристиках конкретной группы товаров, способах их применения и наиболее эффективных методах продажи. Организация производства по товарным категориям (когда каждый вид продукции производится отдельным предприятием) способствует более тесному сотрудничеству производственных и сбытовых подразделений. Такое взаимодействие особенно выгодно для персонализации или для привлечения и удержания клиентов, которым необходимо четкое соблюдение графика производства и поставки. Наконец, такой подход позволяет своевременно реагировать на изменение стратегии и упрощает координацию деятельности отдела продаж. Если нужно увеличить объем продаж отдельной группы товаров, руководство может сконцентрировать на этом направлении большую часть торгового персонала.

Основной недостаток этого принципа организации — риск дублирования: представители сбыта разных товарных категорий работают на одной территории и контактируют с одними и теми же клиентами, что вызывает недовольство последних. Кроме того, по сравнению с организацией сбыта по географическому принципу этот подход более затратный. Поскольку надо четко координировать деятельность разных подразделений, приходится увеличивать численность управленческого аппарата, соответственно растут и издержки на его содержание.

Организация продаж по типам клиентов

Широко распространена организация продаж по типам клиентов, когда компания создает несколько подразделения сбыта для обслуживания разныз групп покупателей — крупных и мелких, корпоративных и индивидуальных клиентов и т.д. К достоинствам этого метода относятся:

• тесные взаимоотношения с клиентами;
• нестандартные методы продвижения;
• гибкая политика в отношении персонала сбыта.

Ориентация торгового персонала на удовлетворении потребностей «своей» группы клиентов позволяет лучше понять специфику их деятельности и оценить ожидания. Такой способ организации продаж служит естественным продолжением современного маркетинга и сегментации рынка. Обучив торговый персонал разнообразным методам продажи, компания может успешнее реализовывать свои программы маркетинга и продвижения. Кроме того, знание потребностей своих клиентов может подсказать продавцам интересные и неожиданные идеи о создании принципиально новых товаров или услуг, маркетинговых подходов, которые позволят компании дифференцироваться на фоне конкурентов и обеспечат несомненное преимущество на рынке. К тому же организация продаж по группам клиентов позволяет правильно поставить цели в сфере продаж на разных рынках и соответствующим образом менять численность специализированного торгового персонала компании.

Недостатки такой организации продаж такие же, как и у построенной по товарным категориям. Продавцы компании работают с разными клиентами на одной территории, что приводит к росту торговых издержек и административных затрат. Более того, крупные компании, работающие на разных рынках, бывают недовольны, когда по разным вопросам им приходится обращаться к разным представителям одной компании.

В целом считается, что преимуществ у ориентированной на клиентов организации сбыта больше, чем недостатков, поэтому она достаточно широко распространена. Особенно она актуальна для двух типов организаций: выпускающих разнотипную продукцию, ориентированную на разные рынки, и использующих разные методы продажи разным типам клиентов (например, в государственном и частным секторе). Кроме того, специализация по типам клиентов эффективна, когда компания выходит на новый рынок.

Организация продаж по функциям сбыта

Если продавцу приходится выполнять разные задачи, требующие специального опыта, знаний и квалификации, структуру сбыта целесообразно строить на основе функциональных обязанностей сотрудников, т.е. на специализации торгового персонала. Пример: одна группа торговых представителей специализируется на поиске и разработке новых клиентов, а другая — на их последующем обслуживании.

Недостаток этой схемы в том, что он часто вызывает недовольство клиентов. Обычно компании привлекают к поиску и разработке покупателей самых компетентных, опытных и энергичных сотрудников, после чего новых клиентов передают другим работникам, отношение и уровень обслуживания которых могут не понравиться клиентам. Случается, что между двумя функциональными группами начинается соперничество, затрудняющее контроль и координацию работы подразделения в целом.

На рынке промышленных товаров многие компании успешно реализуют другую форму функциональной специализации. Речь идет о так называемых «продавцах-разработчиках», которые участвуют в разработке новой продукции и начальных стадиях сбыта. «Продавцы-разработчики» проводят маркетинговые исследования, оказывают помощь научно-исследовательским и проектноконструкторским отделам своей компании и занимаются продажей инновационной продукции. Эти специалисты являются сотрудниками скорее исследовательского или конструкторского бюро компании, нежели отдела продаж. Их привлекают к разработке новых товаров с высоким потенциальным спросом, потому что они не только хорошо знакомы с операциями и потребностями своих клиентов, но и с техническими и производственными возможностями организации.

Телемаркетинг

В последнее время широкую популярность приобрела одна из форм специализации по функциям сбыта, которая предусматривает параллельную деятельность двух групп торгового персонала. Первая группа работает с имеющимися каналами коммуникаций — с телефоном, Интернетом, мобильной связью, электронной почтой (говоря проще, «сидят на телефонах»). Их деятельность получила название телемаркетинга. Вторая группа сотрудников — это внешние торговые представители, работающие на местах. Перед двумя группами стоят разные задачи. Хотя очевидно, что разнообразие коммуникационных каналов не сможет заменить собой реальный сбыт, телемаркетинг играет значительную роль в следующих видах деятельности.

• Поиск и классификация потенциальных клиентов; информация о них передается затем полевым сотрудникам сбыта для дальнейшей работы. Для упрощения поиска новых потенциальных клиентов во всех рекламных материалах фирмы, на ее продукции и упаковке указывается бесплатный телефонный номер call-центра. Позвонив туда, клиент может получить подробную информацию о предлагаемых компанией товарах или услугах.
• Быстрое реагирование на проблемы клиентов (одна из форм обслуживания — «горячая линия», по которой клиенты могут позвонить при возникновении трудностей).
• Организация повторных покупок клиентами компании, когда экономически нецелесообразен личный визит представителя сбыта — например, мелкие, приносящие слишком маленькую прибыль и/или далеко расположенные компании.
• Быстрое и своевременное информирование клиентов о важных новостях и изменениях в программе сбыта (например, о появлении новой или давно ожидаемой продукции), о специальных программах стимулирования сбыта или об изменении условий работы.

Телемаркетинг широко распространился, потому что, во-первых, он удобен для обеих сторон, во-вторых, повышает эффективность работы продавцов. С точки зрения клиентов, из-за централизации закупочной деятельности и избыточного предложения товаров и потенциальных поставщиков стоимость рабочего времени агента по закупкам увеличивается. Поэтому в целях экономии обращение по телефону предпочтительнее, особенно когда речь идет о решении рутинных вопросов, например о размещении повторных заказов, информировании о специальных программах продажи, предоставлении скидок и пр. Телефонный звонок отнимает значительно меньше времени, чем личный визит.

С точки зрения компании-продавца, сочетание деятельности «своих» сотрудников и внешних торговых агентов с хорошо продуманным комплексом других мероприятий наподобие целевой рекламы, почтовых рассылок, «горячих линий» для потребителей и активного веб-сайта повышают эффективность работы торгового персонала в целом. Комбинация телемаркетинга с другими мерами по продвижению позволяют существенно снизить затраты на рутинные операции сбыта и сконцентрировать усилия более дорогостоящих продавцов-аутсорсеров на деятельности, обеспечивающей максимальную отдачу в долгосрочной перспективе (например, на поиске новых и обслуживании крупных существующих клиентов).

Благодаря своей эффективности телемаркетинг особенно полезен, когда корпоративная политика взаимодействия с клиентами предусматривает распределение труда торгового персонала по разным категориям клиентов в зависимости от величины и покупательского потенциала последних. Так, ранее некоторые компании не одобряли работу своих продавцов с мелкими клиентами, поскольку покупательский потенциал последних не только не приносил существенной прибыли, но даже и не покрывал затраты на коммерческий визит. Сегодняшнее развитие коммуникационных каналов дает возможность торговому персоналу работать с такими клиентами непосредственно из офиса при намного меньших затратах, что позволяет компании охватывать и сегмент мелких покупателей.

Вместе с тем нужно учесть, что создание двух и более специализированных групп в структуре сбыта (например, в случае использования собственного персонала и сторонних агентов) ставят перед руководством дополнительные задачи. Разные функции требуют разработки разной политики и разных планов мероприятий для каждой группы. Чтобы с максимальной отдачей использовать возможности телемаркетинга, необходимо разработать типовые сценарии для сотрудников, общающимися с клиентами по телефону и в онлайне. Торговые представители на местах могут пользоваться большей свободой действий и адаптировать свои презентации к потребностям конкретных клиентов. Другими словами, комбинированный подход требует предварительной подготовки соответствующих программ обучения и оплаты труда разных групп сотрудников.

Организация продажи ключевым клиентам

Независимо от общей структуры деятельности торгового персонала, многие компании разрабатывают собственные организационные подходы к удовлетворению потребностей клиентов. Это делается для достижения такого уровня обслуживания, который позволил бы привлекать и удерживать самых крупных и важных покупателей, другими словами, ключевых клиентов. Торговый представитель, отвечающий за обслуживание ключевых клиентов, должен быть не просто продавцом, а менеджером. Это означает, что он должен уметь находить способы адаптации товаров к потребностям конкретных клиентов, хорошо разбираться в стратегиях и целях, связанных с ключевыми клиентами компании, составлять и реализовывать бизнес-планы по работе с ключевыми клиентами. Техническая сложность современных товаров, отраслевая концентрация и тенденции к централизации закупок приводят к тому, что коммерческий успех как на промышленном, так и на потребительском рынках обеспечиваются сравнительно небольшим количеством крупнейших клиентов. Более того, на непрерывно расширяющемся общемировом рынке ключевые клиенты нередко становятся глобальными и требуют от своих поставщиков большей скоординированности. В таких условиях компании стремятся устанавливать и поддерживать прочные отношения лишь с немногими поставщиками.

Когда компания разрабатывает программу по привлечению и удержанию ключевых клиентов, очень важен вопрос о том, кто будет осуществлять обслуживание этих клиентов. В большинстве компаний не предусмотрен особый регламент, и с крупными клиентами работают те же продавцы, которые обслуживают и других клиентов; дополнительные административные или торговые расходы не запланированы. Это не самый эффективный подход, потому что для обслуживания ключевых клиентов нужен опытный и высококвалифицированный персонал, ведь такие клиенты часто требуют особого внимания и оперативного решения возникающих вопросов.

Понимая это, многие компании разрабатывают особую политику сбыта для ключевых клиентов. Перед торговым персоналом ставится две основные задачи: обеспечение продаж и установление прочных и длительных отношений с такими клиентами. Лояльность ключевых клиентов обеспечивает продавцу значительную долю заказов, повышает рентабельность и снижает трудозатраты. На уровне отдела продаж особая политика в отношении ключевых клиентов заключается в том, что каждый из обслуживающих их сотрудников должен уделять им максимум внимания. Часто подобный подход предусматривает:

• закрепление ключевых клиентов за руководителями сбыта компании;
• создание внутри отдела продаж специального подразделения;
• формирование особой группы сотрудников сбыта, которые занимаются обслуживанием только важнейших клиентов.

Обслуживание ключевых клиентов руководителями сбыта

Возложение ответственности за обслуживание ключевых клиентов на руководителей отделов сбыта или маркетинга — общепринятая практика. Особенно часто она применяется в мелких компаниях, которые не располагают ресурсами для создания отдельного подразделения или специальной группы торгового персонала. Этот подход используется и в тех случаях, когда у компании мало крупных покупателей. Преимущество этого подхода, кроме низких затрат, заключается в том, что ключевых клиентов обслуживают лица, занимающие в организационной иерархии достаточно высокое положение, позволяющее им принимать решения (или как минимум оказывать влияние на их принятие) о распределении производственных мощностей и товарно-материальных запасов, а также о ценовой политике. Все это позволяет проявлять гибкость в подходах к ключевым клиентам и обеспечивать высокий уровень обслуживания.

Один из недостатков данного подхода в том, что менеджеры, обслуживающие ключевых клиентов, могут неправильно понимать маркетинговые цели компании. Это проявляется, например, в том, что они выделяют «своим» клиентам дополнительные ресурсы из общего фонда компании за счет более мелких, но тем не менее достаточно прибыльных покупателей. Другими словами, некоторые менеджеры стремятся выжать максимум возможного из своих крупных клиентов, совершенно не заботясь о том, как это скажется на общем объеме сбыта, операциях и прибыли компании. Еще одна проблема связана с тем, что обслуживание клиентов руководителями сбыта отнимает у последних время, необходимое для осуществления управленческих функций. Это может плохо сказаться на контроле и координации сбытовой и маркетинговой деятельности компании в целом.

Отдельное подразделение по работе с ключевыми клиентами

Если у компании есть один или несколько клиентов, занимающие такую долю в совокупном объеме продаж, что колебания их закупок могут серьезно повлиять на производственный план, товарно-материальные запасы и распределение ресурсов компании, то целесообразно сформировать отдельное подразделение сбыта, которое будет заниматься обслуживанием только таких клиентов. Некоторые производители обуви, например, создают отдельные подразделения для изготовления моделей, продаваемых под торговой маркой оптового или розничного торговца. Такая структура позволяет обеспечить тесное взаимодействие производства, логистики, маркетинга и сбыта.

Главный недостаток, как и в организации продаж по категориям товаров и типам клиентов, заключается в дублировании сбыта и дополнительных расходах, вызываемых ориентацией производственного процесса и маркетинговой политики на одного или нескольких крупных покупателей. Кроме того, такая организация связана с определенным риском, поскольку успех или неудача данной структуры во многом зависит от политики и деятельности клиентов.

Группа по работе с ключевыми клиентами

Не обязательно создавать целое подразделение для обслуживания крупных клиентов, можно поступить проще, сформировав специальную группу сотрудников сбыта, которая будет заниматься работой только с ключевыми клиентами. Такой подход имеет ряд преимуществ. Во-первых, в эту группу войдут самые опытные и квалифицированные работники, что гарантирует высокий уровень обслуживания значимых для компании покупателей. Во-вторых, сосредоточив усилия на работе с немногочисленными клиентами, сотрудники смогут досконально изучить их потребности и максимально их удовлетворить, что в итоге приведет к повышению их лояльности. Кроме того, такая организация сбыта создает дополнительные стимулы для персонала компании: поскольку для работы с ключевыми клиентами отбирают самых компетентных и опытных работников, перевод в такую группу равносилен продвижению по службе и может использоваться для мотивации и поощрения лучших сотрудников.

К недостаткам также относится дублирование деятельности в рамках одного отдела продаж, что ведет к росту накладных и административных издержек.

Командные продажи

В современных условиях к сотрудникам сбыта предъявляются повышенные требования. От них ожидают не только глубокого знания особенностей деятельности и потребностей клиентов, но и умения обеспечить стабильное и выгодное для компании взаимодействие с ними, т.е. высокий уровень обслуживания. Работа в команде дает компании ряд преимуществ, в частности, позволяет без задержек обслуживать клиентов и обеспечивает непрерывность процесса — например, если кого-то из членов команды нет на месте, его легко сможет заменить любой другой сотрудник.

Однако для организации командной продажи необходимо учитывать и потребности клиентов, поэтому команда — возглавляющий ее
менеджер и сотрудники функциональных подразделений компании (исследовательского, конструкторского, производственного и финансового) — часто расширяется за счет включения в нее одного или нескольких представителей компании-клиента. Сегодня многие организации создают сбытовые центры, в которые входят представители функциональных подразделений (маркетинга, обслуживания, сбыта, проектирования и пр.). Задача сбытового центра — тесное взаимодействие с торговым персоналом для повышения эффективности. Сбытовые центры обеспечивают совместную работу разнопрофильных специалистов для повышения качества обслуживания клиентов.

Командная продажа подходит для работы с крупными клиентами, которые приносят компании высокую прибыль. Чаще всего команды специалистов используются для привлечения новых клиентов, однако иногда привлекаются к работе с существующими клиентами (правда, при этом задействуется персонал более низкого уровня). Чтобы максимально удовлетворить потребности клиентов, в команду включают также представителей производства и экспедиторов.

Многоуровневая продажа

Многоуровневая продажа — разновидность командной. В ней участвует команда представителей разных управленческих уровней, которые могут на равных общаться с менеджерами того же ранга в компании-покупателе. Для лучшей координации действий с клиентом такая группа может действовать на постоянной основе, но чаще создается временно и используется для поиска оптимального решения в конкретной ситуации; при этом сотрудники отвечают за взаимодействие с ключевым клиентом на своем функциональном уровне, но не входят в отдельную специализированную команду и действует самостоятельно.

Такой подход соответствует требованиям организационного этикета, ведь каждый член команды продаж контактирует с равным ему по статусу и полномочиям сотрудником компании-покупателя. Очень важно, что в установлении отношений с перспективными клиентами принимают участие руководители высших уровней, поскольку им не нужно специальной санкции на то, чтобы пойти на уступки в процессе переговоров и скорректировать другие условия, могущие убедить потенциального покупателя стать постоянным клиентом.

Маркетинговые альянсы

В некоторых отраслях, в том числе высокотехнологических, наподобие компьютерной и телекоммуникационной, покупатели нередко приобретают товар, состоящий из нескольких компонентов, которые к тому же поставляются разными производителями. При этом производители также пользуются услугами независимых посредников, объединяя свои товары с изделиями других поставщиков и создавая продукцию, удовлетворяющую потребностям конечного пользователя. Такой вид деятельности практикуется в индустрии информационных технологий, когда к готовому аппаратному обеспечению добавляется программное. Нередко поставщики образуют маркетинговые альянсы, разрабатывая программы совместного маркетинга и сбыта комплексных систем или инновационных товаров непосредственно конечному потребителю.

Маркетинговые альянсы создают даже конкуренты — с целью привлечения недостающих ресурсов. Например, если компания выводит на рынок совершенно новый продукт, не имея инфраструктуры для его сбыта, она может заключить партнерское соглашение с фирмой, которая такую инфраструктуру имеет. Руководить таким альянсом будет группа представителей обеих компаний. Иногда такое сотрудничество приводит к последующему слиянию компаний — членов альянса.

Альянс позволяет обеим сторонам получить дополнительные преимущества за счет доступа к ресурсам и возможностям партнера, например рынкам сбыта, более совершенным технологиям, финансовым или кадровым ресурсам. Начинающие перспективные компании стремятся к созданию альянсов с более крупными и известными фирмами, желая получить доступ к их маркетинговым и сбытовым каналами и репутационную поддержку. В традиционных отраслях альянсы формируются для расширения территории сбыта, сокращения издержек, снижения себестоимости продукции и т.д. Однако решение о создании альянса должно быть тщательно взвешено и просчитано.

Альянсы в логистике

Еще одна интересная новация последних лет, наблюдаемая в разных отраслях, — образование альянсов в логистике, в результате которых формируются электронные системы размещения заказов. Такая система позволяют крупным постоянным клиентам размещать и оформлять заказы напрямую в компьютерной системе поставщика.

Логистические альянсы для автоматического пополнения товарно-материальных запасов создают известные компании-поставщики и крупные сети супермаркетов, реализующие огромный ассортимент товаров широкого потребления. Информация со сканеров кассовых аппаратов поступает напрямую в информационную систему поставщика и обрабатывается специальной компьютерной программой, которая затем автоматически формирует заказы и составляет график поставок непосредственно в розничные магазины. Такой подход практически исключает ошибки при оформлении заказа, упрощает документооборот между организациями, оптимизирует запас продукции на складах покупателя и продавца, снижает издержки на обслуживание и в конечном итоге увеличивает прибыль.

Такие системы применяют производители не только типовых потребительских товаров, но и товаров для промышленного рынка. Особенно актуально создание логистических альянсов для компаний, занимающихся персонализацией и кастомизацией. Поступление заказов непосредственно в электронную систему поставщика позволяет ему своевременно составлять и изменять производственные графики, ускорять процесс производства и минимизировать запасы готовой продукции на складах.

Для покупателя электронная система размещения заказов имеет целый ряд преимуществ: удобство, гибкость и экономия времени на оформлении заказа. Продавцу использование электронных систем в работе с ключевыми клиентами помогает «привязать» их к данному поставщику и увеличить долю закупок.

Широкое распространение подобных систем вызывает вопрос о дальнейшей роли торгового персонала в обслуживании клиентов. Опыт компаний, использующих системы электронного размещения заказов, показывает, что избавление продавцов от выполнения рутинных операций по приему, оформлению и отслеживанию выполнения заказов позволяет им сконцентрироваться собственно на продажах, поиске и установлении отношений с новыми потенциальными клиентами.

Вертикальная структура организации сбыта

Как уже говорилось в начале главы, любому сбыту необходима четкая организация, как по горизонтали, так и по вертикали. Вертикальная структура определяет полномочия и служебные обязанности сотрудников управленческих уровней, что обеспечивает эффективную интеграцию и координацию сбыта. Наиболее распространены две разновидности вертикальной структуры.

• Линейная организация означает, что приказы передаются по цепочке от руководителя к подчиненным. При этом каждый сотрудник подчиняется только одному руководителю, находящемуся на ближайшем более высоком уровне иерархической лестницы, и выполняет только те функции, которые предусмотрены для данного уровня.
• Линейно-функциональная организация чаще встречается в средних и крупных организациях. Она отличается тем, что некоторые виды деятельности по управлению сбытом, например отбор и обучение персонала или отношения с дистрибьюторами, поручаются конкретным специалистам по сбыту из головного офиса компании.

При разработке вертикальной структуры организации сбыта необходимо учитывать два важных положения:

• количество уровней управления;
• количество сотрудников в подчинении каждого руководителя, т.е. норма управляемости.

Взаимосвязь этих факторов очевидна. Чем выше норма управляемости при известном количестве торгового персонала, тем меньше уровней управления (и соответственно менеджеров) необходимо организации. Считается, что чем меньше уровней между высшим руководством и рядовыми сотрудниками, тем теснее их взаимодействие и проще контроль за работой подчиненных. Кроме того, в «плоской» структуре ниже административные расходы, поскольку меньше менеджеров. Однако существует и другое мнение: «плоские» схемы управления создают дополнительную нагрузку на топ-менеджмент, а экономия — всего лишь иллюзия, поскольку малочисленность и низкое качество работы менеджеров снижают эффективность организации в целом.

Учитывая вышесказанное, трудно предложить однозначно оптимальную структуру управления и норму управляемости для всех компаний, однако можно дать некоторые рекомендации.

• Увеличивать количество управленческих уровней с уменьшением нормы управляемости можно при следующих условиях:
  • перед отделом продаж стоят по-настоящему сложные задачи;
  • существует связь между получаемой компанией прибылью и производительностью труда каждого из сотрудников сбыта;
  • у торгового персонала высокая квалификация и уровень оплаты труда.
• Другими словами, чем сложнее функции отдела продаж, тем выше потребность торгового персонала во внимании со стороны руководства организации.
• Уменьшать нормы управляемости следует на более высоких уровнях управления продажами, поскольку топ-менеджерам приходится выполнять управленческие функции, проводить анализ деятельности и принимать решения. Кроме того, в прямом подчинении у топ-менеджеров обычно находятся квалифицированные и опытные специалисты, которые самостоятельно справляются с выполнением достаточно сложных задач.

Еще одно общее правило, применимое ко всем организационным структурам управления продажами: чем важнее принимаемое решение, тем выше управленческий уровень, на котором оно должно приниматься.

Кроме вопроса о количестве сотрудников в подчинении менеджера по продажам, необходимо определить круг полномочий каждого менеджера в отношении подчиненных и назначить сотрудника (сотрудников), ответственного за прием на работу, увольнение и оценку результатов деятельности рядовых сотрудников сбыта. В некоторых компаниях менеджеры низового уровня наделяются правом принимать на работу (в собственное подчинение) новых работников. Как правило, так поступают компании, в штате которых много низкооплачиваемых рядовых сотрудников, выполняющих несложные задачи по сбыту продукции. В организациях, где сотрудники сбыта — профессиональные и квалифицированные продавцы, выполняющие сложные задачи и оказывающие значительное влияние на показатели деятельности фирмы, за прием на работу и увольнение обычно отвечают руководители высших уровней. Особенно это свойственно организациям, в которых должность рядового торгового представителя рассматривается как трамплин для карьерного роста и получения должности менеджера по продажам или маркетингу.

Служебные обязанности менеджера по продажам

Кроме выполнения своих непосредственных обязанностей, связанных с координацией деятельности подчиненных и реализацией
политики компании, многие менеджеры по продажам — особенно на местах или на региональном уровне — продолжают активно участвовать в ведении продаж. Если менеджер получил повышение после признания его заслуг в ранге рядового продавца, компании невыгодно терять высокую квалификацию и опыт такого сотрудника. Поэтому хорошим продавцам после повышения до звания менеджера по продажам часто разрешают обслуживать самых крупных и значительных клиентов и даже поощряют их в этом.

Такая практика выгодна менеджерам, потому что они получают комиссионные от продаж и поддерживают непосредственный контакт с рынком, активно участвуя в реальных продажах. Недостаток такого подхода заключается в том, что менеджеры порой тратят слишком много времени на продажи в ущерб выполнению своих прямых обязанностей — управлению подчиненными. В крупных компаниях, где контроль и координация деятельности многочисленного торгового персонала требуют пристального внимания руководства, участие менеджеров в продажах ограничено.

Функции, связанные со сбытом

Многие компании работают на рынках, где конкурентоспособность напрямую зависит от уровня обслуживания потребителей. Например, компании, торгующие электронными компонентами, в целях повышения конкурентоспособности должны предоставлять своим клиентам услуги по разработке и проектированию сопутствующих продуктов, производители одежды и обуви — обеспечивать быстрое выполнение и доставку заказов, продажа промышленного оборудования должна сопровождаться услугами по его установке, монтажу и техническому обслуживанию. Но эти услуги должны быть интегрированы в маркетинг и сбыт компании. Лояльность удовлетворенных клиентов обеспечивает компаниям прочные позиции на рынке, что обычно входит в число ее стратегических целей.

Но здесь возникает вопрос: руководитель какого подразделения должен контролировать функции, напрямую связанные со сбытом? Ответ зависит от конкретных функций, особенностей товара и запросов клиентов. Своевременная обработка и доставка заказов — не слишком заметные, но очень важные функции сбыта. В одних компаниях обработка заказов рассматривается как часть процесса продажи и соответственно контролируется менеджментом сбыта, а в других — как функция управления товарно-материальными запасами или обработки данных и находятся в ведении руководителей производства.

На практике, если быстрая обработка и доставка заказов критически важны для компании, их целесообразнее доверить менеджерам по продажам. В одних компаниях службы ремонта и техобслуживания находятся в ведении отдела продаж, в других — подчинены производственному подразделению. Первый вариант удобнее, когда при продаже товара предлагается возможность его усовершенствования или доработки для лучшего удовлетворения нужд клиента. Отделы продаж идут на это, если перед ними ставится задача по привлечению и удержанию потенциальных клиентов.

Если рассмотренные дополнительные функции не входят в число непосредственных обязанностей отдела продаж, командная продажа позволяет эффективно координировать их. Особенно это касается обслуживания крупных клиентов, потому что в этом случае затраты, связанные с использованием такого подхода, вполне оправданы. Поэтому хотя менеджер, отвечающий за работу с определенными клиентами, формально не имеет права контролировать представителей других подразделений компании, входящих в состав команды, он должен организовать работу так, чтобы все члены команды продаж работали с максимальной эффективностью.

Новые технологии и их влияние на деятельность отдела продаж

Любая организационная структура, в том числе и вертикальная, со временем претерпевает изменения, вызывающие появление новых коммуникационных технологий и способов обработки информации. Новые технологии позволяют повысить производительность труда сотрудников многих подразделений, не исключая и сбыт. Широкое распространение получили CRM — системы управлением взаимоотношениями с клиентами, которые управляют всем процессом привлечения и удержания клиента, позволяют совершенствовать бизнеспроцессы и анализировать результаты деятельности. CRM позволяет компаниям удерживать прочные позиции на высоко конкурентном рынке, поддерживать постоянный контакт со своими клиентами и создать особую клиент-ориентированную культуру.

Роль специалистов главного офиса и аутсорсинг

Во многих крупных компаниях некоторые сотрудники отдела продаж выполняют в том числе и функции, не связанные напрямую со сбытом. Например, менеджер головного офиса выполняет административные задачи, требующие специальных знаний, на приобретение которых у среднестатистического менеджера по продажам просто нет времени. Он отвечает за несколько конкретных задач, может оказывать помощь в сборе и анализе информации, необходимой линейным менеджерам для принятия решений, но не наделен властными полномочиями линейных менеджеров по продажам. Стандартные функции, выполняемые в отделе продаж специалистами из головного офиса, — это прием на работу, обучение персонала и анализ продаж.

Преимущества, которые дают специализация и разделение труда, позволяют с большей отдачей использовать квалификацию, знания и опыт менеджеров головного офиса, сократить численность торгового персонала компании и повысить эффективность организационной структуры управления продажами, одновременно снизив издержки. Более того, кадровые резервы головного офиса можно использовать как базу для подготовки менеджеров по продажам высшего уровня.

Вместе с этим нужно отметить, что наличие в структуре сбыта должностей специалистов головного офиса оправдано только в том случае, если деятельность компании предполагает их эффективное использование. Однако все чаще даже самые крупные компании сомневаются в целесообразности такой кадровой политики. Все больше компаний обращаются к аутсорсингу. Виды деятельности, которые не входят в ключевые компетенции организации (т.е. не требуют специальных активов для совершения операций), могут эффективно выполняться внешними (сторонними) специалистами на контрактной основе.

Организация работы отдела продаж

Специфика создания рабочего персонала и их обязанности

На начальном этапе рыночной деятельности, чаще всего, продажи организует владелец компании. Что вполне объяснимо: в первую очередь именно он заботиться о продвижении и росте своего бизнеса, поэтому и начинает сам заниматься поиском клиентов.

Когда у собственника предприятия изначально не получается создать базу данных со сведениями о клиентах, то можно считать, что последующая деятельность практически невозможна. Если же потребители есть, и объем их увеличивается, повышается и количество дел. Следовательно, возникает большое количество задач, требующих незамедлительного решения.

Как урегулировать все вопросы? Решением всех проблем один начальник заняться не сможет, поэтому ему потребуется принять в штат менеджеров, не только для выполнения первичных задач, но и для поиска новых покупателей. На данном этапе перед руководством встаёт намерение создать эффективный отдел продаж.

Что такое отдел продаж?

Для процветания и стального развития каждого бизнеса необходимо наличие профессиональной команды. Что она из себя представляет? Обычно под этим термином понимают коллектив работников, которые берут на себя функции по поиску и привлечению новых заказчиков, обработке возражений и удержанию клиента на длительный срок. Комплексный подход и совместная деятельность обеспечат гарантированный результат.

Первая необходимая цель каждого начальника – организация отдела продаж

Распространенная проблема большинства малоопытных предпринимателей – взять все или практически все обязательства по продажам на себя. В итоге получается так, что старые клиенты какое-то время ещё работают на оговоренных условиях, и бизнес прибыль получает. Но у руководителя недостаточно сил на стабилизацию уже существующих заказчиков и поиск новых покупателей. Приверженность к конкретной компании постепенно уменьшается и в результате клиент уходит.

Именно в этот не самый подходящий момент появляется конкуренты, которые с лёгкостью переманивают заказчиков. Чаще всего конкурентами являются областные представители компаний, которые быстро развиваются.

Провести аудит

Обычно в рабочем персонале таких фирм всегда есть активный и целеустремленный работник, имеющий огромный опыт в продажах. Возможно, ранее был управляющим и его заработная плата, в основном, зависела от факта привлеченных заказчиков и суммы их договора. Такие специалисты в своей сфере быстро ориентируются и работают по многократно обработанной схеме, а также используют рабочие инструменты, реально приносящие доход компании.

Чтобы более детально разобраться, представим, что ситуация выглядит примерно следующим образом: существует некое предприятие А, которое не уделяет должного времени на активное привлечение клиентов и личные переговоры. Это как раз и является отличной мишенью для конкурента, то есть заинтересованные заказчики есть, но довести их до продажи нет возможности. Обычно в этом момент и появляется на горизонте грамотный конкурент, который предполагает заказчикам:

• Выгодные условия, по сравнению с другими компаниями;
• Дополнительные скидки или бонусы при дальнейшем сотрудничестве.

Вот тут и уходит значительная часть клиентов. Менеджер по продажам конкурирующего предприятия, очевидно, выполнит план, или возможно перевыполнит (по количеству новых заказчиков) и получит бонус к заработной плате.

Что произошло с компанией А? Первое и самое значительное, то что она потерпела крах и не получила прибыли. И второе – отсутствие прибыли произошло по причине ухода половины клиентов. При дальнейшем подобном раскладе, руководству придётся закрыть предприятие из-за больших убытков.

Что дальше: крах или дальнейшая деятельность бизнеса

Есть ли смысл продолжать работать в сложившейся ситуации? Ответ категоричен: нет. Можно конечно, оценить ситуацию на рынке и провести анализ деятельности соперников, но вернуть клиентскую базу, когда работают профессионалы, невозможно. Собственник предприятия, он же и начальник отдела продаж пытается найти выход из кризиса. Заниматься поиском новой базы заказчиков он просто не может из-за нехватки времени и сил. Владелец бизнеса работает, но проблемы увеличиваются, и он все равно не отступает. Как только он опустит руки – бизнес рухнет.

Итог следующий: наличие профессиональных работников по продажам в компании не только снижает риски краха предприятия, но и увеличивает прибыль за счёт новых заказчиков. Следует отметить, что организация отдела продаж, контроль работы, стимулирование работников премией за выполнение плана – однозначно средства, способные правильно организовать структуру компании. Директор компании должен принимать соответствующие меры вовремя, если рассчитывает на длительную работу своего бизнеса.

Правила организации работы отдела продаж

Чтобы начальнику организовать и наладить эффективную работу отдела по продажам потребуется много сил и знаний. Невозможно, за маленький срок разобраться в ее специфике, поскольку процесс действительно сложный.

Многие руководителя считают, что если оформить пару человек на должность менеджера по продажам, то доход сразу увеличится. Если работник не справится со своей задачей, его следует уволить и взять нового сотрудника. Это совершенно неправильный подход к делу. Мало того, что владельцу придётся все время вкладываться в развитие новых работников, так ещё и прибыли у компании не будет.

При подборе персонала, для выявления опыта и навыков работы в сфере продаж, руководителю рекомендуется проводить конкурсы между претендентами.

Как показывает статистика, оптимальное количество работников – пять, не считая руководителя отдела. Опытные работники всегда имеют в виду, что далеко не каждый потенциальный клиент соглашается на конкретные условия, чаще всего это 1 к 25. Таким образом, чтобы заполучить постоянного заказчика потребуется совершить 25 звонков. Для успешного выполнения плана менеджеру необходимо:

• Изучить имеющийся материал;
• Применять и совершенствовать свою технику;
• Знать методы и способы продаж.

Проведите экспресс-аудит отдела продаж самостоятельно по 23 критериям и определите точки роста продаж!

Провести аудит

Да, естественно слабые сотрудники будут уходить, но это не скажется на прибыли компании, за счёт уже имеющихся работников. Поэтому так важно, на начальном этапе набрать пять, а можно и больше менеджеров по продажам.

Структура отдела продаж

Правильная форма работы не заставит долго ждать результатов и уже в ближайшее время владелец бизнеса выйдет на стабильный доход. Ниже представлена стандартная схема подразделения продаж. Конечно, эта таблица не является структурой, которая должна быть в каждой компании. Но используя типовой образец, владелец бизнеса сможет изменить или усовершенствовать её, для своего бизнеса. Например, ввести должность администратора.

Кто такой администратор и для чего он нужен

Администратор, это тот человек, который комфортно себя чувствует в постоянной рутинной деятельности. Можно сказать, что в какой-то степени ему потребуется быть в роли секретаря. В обязанности такого специалиста входит:

• Экономия рабочего времени менеджера;
• Проверка документации, поиск утраченных данных;
• Составление договоров, отчетов;
• Подготовка коммерческого предложения для покупателя;
• Дополнение электронной базы заказчиков.

Обычно, когда владелец бизнеса принимает решение о назначении должности администратора, то компания в его лице приобретает квалифицированного работника в своей области. Следовательно, расходы на администратора быстро окупятся, и развитие бизнеса пойдет вверх.

Заключение

Дополнительно, хотелось бы отметить, что только от собственника бизнеса зависит будущее компании. Он обязан учитывать все возможные проблемы, возникающие в процессе. Главная цель владельца - получить прибыль. Достигнуть финансовой стабильности, можно с помощью правильно подобранной и организованной команды сотрудников, обращая особое внимание на штат менеджеров по продажам.

© Константин Бакшт, генеральный директор "Baksht Consulting Group".

Лучший способ быстро освоить и внедрить технологию построения отдела продаж - посетить тренинг К. Бакшта по управлению продажами "Система продаж".