В современной учебной и нормативно-правовой литературе дается следующее определение бухгалтерского учета:

Бухгалтерский учет представляет собой упорядоченную систему отбора, регистрации и обобщения информации в денежном выражении об имуществе, обязательствах организаций и их движении путем сплошного, непрерывного и документального учета всех хозяйственных операций.

Таким образом, современный бухгалтер осуществляет обширную деятельность, включающую в себя отражение хозяйственных операций на счетах бухгалтерского учета, планирование и принятие управленческих решений, контроль и аудирование, обзор, оценку и анализ хозяйственной деятельности организации.

Одним из главных направлений деятельности бухгалтерии любой организации является учет заработной платы работников предприятия. Этот участок работы бухгалтерии является одним из наиболее трудоемких и ответственных, и по праву занимает одно из центральных мест во всей системе учета на предприятии.

Данная тема является актуальной, т.к.в условиях системы рыночного хозяйствования в соответствии с изменениями в экономическом и социальном развитии страны существенно меняется и политика в области оплаты труда, социальной поддержки и защиты работников. Многие функции государства по реализации этой политики переданы непосредственно предприятиям, которые самостоятельно устанавливают формы, системы и размеры оплаты труда, материального стимулирования его результатов.

Одним из главных факторов, влияющих на производительность труда, а значит и на результат хозяйственной деятельности в целом, является оплата труда.

Действующее трудовое законодательство под термином "оплата труда" понимает не просто размер заработной платы, установленный работнику, а всю систему отношений, связанных с обеспечением установления и осуществления работодателем выплат работникам за их труд в соответствии с законами, иными нормативными правовыми актами, коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами и трудовыми договорами (ст.129 ТК РФ).

Заработная плата - вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также выплаты компенсационного и стимулирующего характера.

Понятие “заработная плата” наполнилось новым содержанием и охватывает все виды заработков (а также различных видов премии, доплат, надбавок и социальных льгот), начисленных в денежных и натуральных формах (независимо от источников финансирования), включая денежные суммы, начисленные работникам в соответствии с законодательством за не проработанное время (ежегодный отпуск, праздничные дни и тому подобное).

Рыночные отношения вызвали к жизни новые источники получения денежных доходов в виде сумм, начисленных к выплате по акциям и вкладов членов трудового коллектива в имущество предприятия (дивиденды, проценты).

Таким образом, трудовые доходы каждого работника определяются его личным вкладом, с учетом конечных результатов работы предприятия, регулируется налогами и максимальными размерами не ограничиваются. Минимальный размер оплаты труда работников всех организационно - правовых форм устанавливается законодательством.

Уставной юридической формой регулирования трудовых отношений, в том числе в области оплаты труда работников, становится коллективный договор предприятия, в котором фиксируются все условия оплаты труда, входящие в компетенцию предприятия.

Целью данной работы является провести исследования учета расчетов по оплате труда на конкретном объекте, проанализировать действующие системы и формы оплаты труда, выяснить их недостатки, осуществить анализ использования фонда оплаты труда.

Для осуществления этой цели необходимо выполнить следующие задачи. Во-первых, определить сущность заработной платы. Во-вторых, рассмотреть существующие формы и системы оплаты труда, порядок начисления некоторых видов заработной платы и то, как эти формы и системы применяются на обследуемом объекте, рассмотреть действующую систему премирования. Необходимо провести анализ затрат на данном объекте, определить фонды, которые существуют на предприятии и из которых выплачиваются вознаграждения за труд работников. В-третьих, следует рассмотреть учет удержаний и вычетов из заработной платы работников, а также их отражения на счетах бухгалтерского учета.

Учет и анализ оплаты труда по праву занимает одно из центральных мест во всей системе учета на предприятии.

Данная работа выполнена на примере работы Индивидуального Предпринимателя "Левина".

1.Теоретические основы по учету оплаты труда, формы и системы оплаты труда

1.1 Сущность и функции заработной платы

Оплата труда - это система отношений, связанных с обеспечением установления и осуществления работодателем выплат работникам за их труд в соответствии с законами, иными нормативными правовыми актами, коллективными договорами и трудовыми договорами.

В условиях рыночной экономики предприятия ищут новые модели оплаты труда. Прежде чем сконструировать механизм оплаты труда в новых условиях, нужно определить, что же такое заработная плата, ибо многие экономисты и практики настойчиво доказывают, что вместо понятия “зарплата” следует употреблять понятие “трудовой доход”.

Наиболее принципиальным является не искать новое в терминологии, а более обстоятельно выявить суть и свойства экономической категории “зарплата” в изменившихся условиях. Определение заработной платы как доли общественного продукта (совокупного общественного продукта, национального дохода и т.п.), распределяемого по труду между отдельными работниками, противоречит рынку.

Заработная плата распределяется не только по количеству и качеству труда, но ее размеры зависят и от фактического трудового вклада работника, от конечных результатов хозяйственной деятельности предприятия.

Рассматриваемую категорию можно определить следующим образом. Заработная плата - это основная часть средств, направляемых на потребление, представляющая собой долю дохода (чистую продукцию), зависящую от конечных результатов работы коллектива и распределяющуюся между работниками в соответствии с количеством и качеством затраченного труда, реальным трудовым вкладом каждого и размером вложенного капитала.

В экономической теории существует две основных концепции определения природы заработной платы:

а) заработная плата есть цена труда. Ее величина и динамика формируются под воздействием рыночных факторов и в первую очередь спроса и предложения;

б) заработная плата - это денежное выражение стоимости товара “рабочая сила” или “превращенная форма стоимости товара рабочая сила”. Ее величина определяется условиями производства и рыночными факторами - спросом и предложением, под влиянием которых происходит отклонение заработной платы от стоимости рабочей силы.

Стоимость рабочей силы имеет качественную и количественную стороны. Качественная характеристика стоимости рабочей силы заключается в том, что она выражает определенные производственные отношения, а именно продажу рабочим своей рабочей силы и покупку ее с целью увеличения прибыли. С количественной стороны стоимость рабочей силы определяется стоимостью жизненных средств, необходимых для того, чтобы произвести, развить, сохранить и увековечить рабочую силу.

На рынках рабочей силы продавцами выступают работники определенной квалификации, специальности, а покупателями - предприятия, фирмы. Ценой рабочей силы является базовая гарантированная заработная плата в виде окладов, тарифов, форм сдельной и повременной оплаты. Спрос и предложение на рабочую силу дифференцируется по ее профессиональной подготовке с учетом спроса со стороны ее специфических потребителей и предложения со стороны ее обладателей, то есть формируется система рынков по отдельным ее видам.

Купля-продажа рабочей силы происходит по трудовым контрактам (договорам), которые являются главными документами, регулирующими трудовые отношения между работодателем и наемным работником.

Существуют следующие функции заработной платы: функция распределения, социальная функция и стимулирующая (мотивационная) функция.

Рыночной экономика избавляет от командной системы распределения, состоящей в разрыве функций производства и распределения (предприятия создают национальное богатство, государство его распределяет). Функции распределения передаются непосредственным производителем или частному владельцу предприятия. Только собственник вправе самостоятельно распоряжаться средствами производства и результатами труда. Принятие законов о собственности, о предпринимательстве и других окончательно определило судьбу централизованно устанавливавшихся ранее механизмов формирования заработной платы. В новых условиях децентрализованная форма распределительных отношений ориентируется на стоимостные показатели, конкуренцию на рынке и отражает финансово-рыночное положение предприятия.

С переходом к рынку заработная плата становится главным элементом воспроизводства рабочей силы и для предпринимателя, нанимателя рабочей силы социальная функция рабочей силы начинает играть вполне равноправную роль наряду со стимулирующей. Бюджет работника должен обеспечивать ему расходы не только на одежду и пищу, но и покупку дома, квартиры, оплаты бытовых услуг и так далее. Существует при этом два уровня обеспечения социальной ориентации заработной платы. Первый регулируется государством. Прямое его влияние на уровень заработной платы выражается в виде установления минимального гарантированного уровня оплаты труда. Косвенное влияние связано с индексацией стоимостных характеристик уровня жизни в зависимости от инфляции, роста цен. Тем самым государство защищает трудовой доход работника от свойственной в отдельных случаях рыночной экономике тенденции экономии на затратах на рабочую силу. Второй основной уровень реализации социальной функции заработной платы осуществляется непосредственно на предприятиях. Если заработную плату рассматривать с точки зрения дохода, требующегося для обеспечения нормального воспроизводства только самого рабочего, то наиболее распространенным будет деление всего персонала на группы по типу и величине общественных затрат на воспроизводство их рабочей силы. В общем случае оплата труда должна дифференцироваться по сложности труда и квалификации рабочих. Если же заработную плату рассматривать как доход, необходимый для обеспечения нормального воспроизводства не только трудящегося, но и его семьи, то механизм заработной платы будет строиться уже с учетом уровня потребления в семье работника.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Формы и системы оплаты труда. Определение состава фонда оплаты труда исследуемого предприятия, учет отработанного и неотработанного времени и основные группы удержаний из заработной платы работников. Обеспеченность организации трудовыми ресурсами.

курсовая работа , добавлен 10.09.2010


Сущность и функции заработной платы. Номинальная, реальная, основная и дополнительная заработная плата. Основные принципы и элементы организации заработной платы. Тарифная система оплаты труда. Основные виды повременных и сдельных систем оплаты труда.

курсовая работа , добавлен 23.09.2011


Заработная плата, её сущность и структура. Принципы организации заработной платы в условиях рыночных отношений. Формы и системы оплаты труда. Повременная и сдельная система оплаты. Тарифная система оплаты. Бестарифная и контрактная система оплаты.

курсовая работа , добавлен 05.10.2008


Переход на рыночные отношения. Политика в области оплаты труда. Виды и формы оплаты труда. Анализ оплаты труда в ТСЖ ВСК "Левый берег". Характеристика предприятия. Структура кадров. Действующие системы и формы оплаты труда. Начисление заработной платы.

контрольная работа , добавлен 11.10.2008


Понятие, сущность и функции систем оплаты труда в условиях рыночной экономики. Изучение методики комплексного анализа экономических показателей предприятия. Анализ труда и заработной платы ОАО "Агроном", и совершенствование системы оплаты труда фирмы.

дипломная работа , добавлен 31.05.2014


Заработная плата в условиях рынка, ее сущность, функции, принципы организации. Сдельная и повременная формы, тарифная и бестарифная системы оплаты труда, надбавки и доплаты. Система оперативного планирования структуры оплаты и зарплатная математика.

курсовая работа , добавлен 07.05.2010


Тенденции и особенности развития систем оплаты труда в довоенный и послевоенный периоды. Характеристика современных систем оплаты труда. Сущность заработной платы и ее функции. Особенности учета и проблемы, возникающие при расчете заработной платы.

курсовая работа , добавлен 09.11.2010

Методика исследования системы оплаты труда включает следующие этапы:

1. Исследование организационной структуры отдела организации труда и заработной платы.

2. Исследование удовлетворенности работающих на предприятии заработной платой, системой льгот, поощрений, социальной зашиты.

3. Исследование основных элементов организации заработной платы.

3.1. Исследование нормирования труда:

охват работающих нормированием труда;

качество применяемых норм;

степень выполнения норм;

уровень напряженности норм.

3.2. Исследование тарифной системы:

соответствие фактического состояния тарифной системы ее справочно-нормативным данным;

обоснованность тарификации работ и работающих;

обоснованность тарифной ставки 1-го разряда тарифной сетки;

обоснованность доли тарифа в заработной плате;

обоснованность доплат за условия труда.

3.3. Исследование форм и систем оплаты труда:

соответствие применяемых сдельной и повременной форм оплаты труда условиям целесообразности использования;

обоснованность установления коэффициентов оплаты труда при бестарифной системе;

оценка эффективности премиальных систем;

оценка психологической ощутимости размера премии.

На первом этапе проводится оценка организационной структуры с точки зрения эффективности функционирования. Для чего анализируются информационные потоки между ООТиЗ и другими подразделениями предприятия с перечислением наименований документов, которые получает каждое из них.

Сравнение потоков дает возможность определить перечень вопросов, которые должен решать ООТиЗ, выявить излишние и недостающие звенья, повысить оперативность получения информации и повысить эффективность управления трудовой деятельностью.

На средних и малых предприятиях целесообразным выступает уменьшение количества секторов в ООТиЗ за счет объединения полномочий при сохранении функций.

Выявляется удовлетворенность работающих системой льгот, заработной платой, поощрениями и социальной защитой, и динамикой оценки изменений в системе стимулирования труда за истекший период. В определенной степени это дает возможность оценить влияние факторов воздействия внутренней среды, таких как материальное благополучие и вознаграждение работающих, организация трудового процесса и социальная база предприятия.

Исследование может проведиться с помощью тестов, социологических исследований, методом самопроверки.

Далее выявляются элементы организации заработной платы, вызвавшие низкую удовлетворенность работающих. Для этого проводится исследование организации заработной платы с детальным исследованием основных элементов: нормирования, тарифного нормирования, форм и систем оплаты труда.

Источниками информации выступают нормативные данные, показатели деятельности организации, законодательные акты. Исследование надо проводить по организации, структурным подразделениям, категориям работающих и группам работающих на предприятии.

Исследование основных элементов организации заработной платы в организации логично начинать с исследования нормирования труда, включающего исследование охвата работающихнормированием труда, степени выполнения норм, качества и уровня напряженности.

При изучении нормирования труда, вместе с регулярным исследованием затрат рабочего времени методом проведения хронометражных наблюдений и фотографии рабочего дня, рекомендуется периодически изучать охват работающих нормированием труда, который характеризуется долей нормируемых работ в общем количестве, определяемой по трудоемкости и по численности.

Практика работы организаций подтверждает необходимость изучения влияния качества применяемых норм, которое характеризуется уровнем выполнения, составом и структурой, степенью напряженности. При исследовании действующих норм на основе выполнения хронометражных наблюдений дается общая оценка и осуществляется сравнение с базисным периодом. кроме этого, надо осуществлять подобные расчеты по цехам, видам работ, процессам и операциям.

Степень выполнения норм можно оценить на предприятиях двумя способами. При первом сравнивается количество изготовленной продукции за отчетный период с количеством, которое должен выполнить работник по установленным нормам. По второму способу сравнивается нормируемое время на все проведенные работы за отчетный период и время, затраченное фактически на работы. И тот и другой способ определения показателя выполнения норм выработки может быть выражен следующими формулами:

· П=Ч100%=Ч100%

где: П - выполнение норм выработки, %; Вф - фактическая выработка рабочего, шт., т, м;

Нвыр - норма выработки рабочего, шт., т, м; Ти - нормируемое время на выполнение работы, нормо-часов;

Тф - затраченное фактически время на выполнение работы по табелю, ч.

На средний процент выполнения норм влияют факторы:

данные о фактически отработанном времени;

неточный учет потерь рабочего времени и сверхурочных работ;

квалификация работающего;

опыт и стаж;

уровень прогрессивности технологии;

отклонения от нормальных условий производства и др.

Практика свидетельствует, что на большинстве предприятий на сегодня отсутствует учет отработанного фактически времени, учет времени на сверхурочные работы и потери. Все это не дает возможность достоверно определять процент выполнения норм выработки, а следовательно, учитывать и контролировать трудовые затраты.

Заключительным этапом исследования нормирования труда выступает исследование степени напряженности норм, демонстрирующее соответствие используемых норм затратам труда в экономически целесообразных условиях. Расчет уровня напряженности осуществляется по формулам

где: Ун - уровень напряженности норм;

Вн - необходимое время для выполнения работы в данных организационно-технических условиях, рассчитанное по нормативам, мин, ч;

Нвр - установленная норма времени, мин, ч; П - процент выполнения норм времени.

Оптимальная напряженность равняется единице, что соответствует равенству нормы, исчисленной по нормативам и установленной на предприятии. Практика проведения исследования выявила необходимость обеспечения одинаковой напряженности норм на предприятии по видам работ.

В качестве ориентировочной оценки при исследовании степени напряженности действующих норм целесообразно применять следующий оценочный показатель: если различия в выполнении норм не превышают 10%-го отклонения от средних значений, то действующие нормы выступают достаточно напряженными.

Практика проведения исследования показала необходимость обеспечения равной напряженности норм на предприятии по видам работ. Нормы считаются равнонапряженными, если фактические значения в одинаково соотносятся с нормами, установленными по нормативам. В качестве ориентировочной оценки при исследовании степени напряженности действующих норм целесообразно применять следующий оценочный показатель: если различия в выполнении норм не превышают 10%-го отклонения от средних значений, то действующие нормы достаточно напряженные.

Так как тарифно- квалификационные справочники и районные коэффициенты содержат нормативно-справочные данные, требующие соблюдения, то исследование тарифной системы предусматривает оценку главным образом правомерности установления разрядов и определения уровня квалификации на основе сравнения с тарифно-квалификационными и квалификационными справочниками. На данном этапе можно проводить выборочную аттестацию квалификации и профессиональной компетентности работающих .

Весь комплекс показателей оценивается по соответствию предъявляемым требованиям. Уровень соответствия может иметь следующие оценки:

* ниже требований;

* соответствует требованиям;

* выше требований.

Исследование результатов выборочной аттестации дает возможность делать вывод об уровне тарифного нормирования заработной платы. Обоснованность тарификации работ выступает необходимым условием эффективного функционирования тарифной системы.

На этапе исследования тарифной системы целесообразно проводить выборочное обследование обоснованности тарификации работ и работающих.

Сравнение среднего тарифного разряда работ и работающих способствует принятию правильных управленческих решений. Так, сравнительный исследование среднего разряда работ и работающих дает возможность сделать следующие выводы:

* если средний разряд работ равняется либо несущественно отличается от среднего разряда работающих, то организация труда и оплата в части тарифного нормирования правильна;

* если средний разряд работ превышает средний разряд работающих, но не более чем на 1, то положение допустимо, в определенной мере стимулирует работающих повышать разряд;

* если средний разряд работ более чем на 1 превышает средний разряд работающих, то результатом такого положения, выступает увеличение брака;

* если средний разряд рабочего выше, то предприятие вынуждено платить рабочему межразрядную разницу, а это ведет к перерасходу фонда заработной платы, что нерационально с позиции руководителя.

Исследование тарифной системы дает возможность создать основу для обоснованного использования доплат и надбавок. Проводится исследование доплат и надбавок на соответствие установленным требованиям. Надбавки за выслугу лет должны соответствовать документу, который содержит шкалу установления надбавки, правила определения стажа работы, порядок исчисления и установления надбавок.

Исследование форм и систем оплаты труда надо начинать с выявления условий, обусловливающих применение сдельной либо повременной оплаты труда на основе особенностей оборудования, технологии, организации производства и труда, учета затрат и результатов труда, требований к качеству работы

Так как целесообразность выбора форм и систем оплаты труда проистекает из соответствия условиям применения, то распространенность разных форм и систем оплаты труда выступает следствием особенностей организации труда и производства. Может определяться по сумме средств, расходуемых на оплату труда по каждой системе, либо на основе результатов социологических исследований.

Надо выявить целесообразность использования бестарифного варианта организации заработной платы. Если бестарифная система оплаты труда используется в организации, то при исследовании выявляется обоснованность установления квалификационных уровней работающих. Кроме этого, существенным при бестарифном регулировании выступает исследование степени влияния показателей, отражающих вклад работающего в общие результаты труда.

Исследование форм и систем оплаты труда надо завершать оценкой премиальных положений, на предприятии.

Все используемые премиальные системы должны быть экономически эффективны, т. е. результаты от внедрения мероприятий должны превышать затраты. Критерием экономической эффективности выступает соблюдение следующих неравенств:

где: Э - эффект от внедрения премиальной системы; П - размер выплаченной премии.

Эффект может выражаться в разных единицах, но при сравнении с затратами, с премией, результат должен выражаться в денежном эквиваленте:

· Э=(Уп-Уб)Ч=

где: УД, Уб - следовательно достигнутый и базисный уровни показателя премирования в единицах измерения показателя премирования;

Ct - слагаемые эффекта;

n - количество слагаемых эффекта.

Абсолютное (УД - У6) либо относительное изменение показателя премирования корректируется для получения денежного выражения полученного эффекта. При абсолютном изменении показателя премирования - на сумму эффекта, приходящегося на единицу показателя премированияпри относительном - на суммарный эффект, полученный при внедрении премиальной системы .

При анализе эффективности премиальной системы надо учитывать, что размер премии по отношению к основному заработку не должен быть ниже 10%, что рассматривается как порог психологической ощутимости. Считается, что в противном случае премия не будет восприниматься работающим как форма стимулирования. Кроме этого, размер премии должен увязываться с трудовыми усилиями работающего, требующимися для достижения уровня выполнения показателя премирования. Надо учитывать факторы, не зависящие от усилий работающего, но влияющие на размер достигнутого эффекта.

Индивидуальные условия оплаты и стимулирования труда предусматриваются в трудовых договорах, заключаемых с работниками предприятия, в связи с чем требуется исследование соответствия взаимосвязи трудового договора с коллективным договором предприятия, и соблюдения защищенности работающего.

Выполнение этапов исследования организации заработной платы дает возможность получить реальную картину состояния в организации. По каждому из критериев исследования может быть выполнено глубокое исследование с привлечением комплекса инструментов, что зависит от поставленной цели и наличия базовой информации.

Вывод: Итак, любое предприятие выступает имущественным, и экономическим комплексом, который представляет собой набор систем, обеспечивающих функционирование и развитие предприятия. Правильно выбранная система оплаты труда дает возможность добиться эффективности предприятия. Для правильного выбора системы оплаты труда на, стоит изучить алгоритм, по которому можно выбрать систему оплаты труда для предприятия. Выделены основные признаки каждой системы, которые позволяют сравнивать. В силу того, что каждая система уникальна, прямое сравнение неуместно. Оценку эффективности каждой надо проводить для конкретных ситуаций. Так как нет более или менее хорошей системы, все системы созданы для своих условий. При выборе системы, организация должна всегда определяться со стратегической целью в сфере кадров. Целями могут служить: закрепление кадров, мотивация качества исполнения работы, высокая выработка, рост квалификации работающих, поддержка лояльности компании, прозрачность и простота понимания системы, зависимость заработной платы от затраченных усилий. Все системы по-разному проявляют себя. В некоторых ситуациях выступают лидерами, в некоторых отстающими, где то идут наравне с остальными.

Выбор системы оплаты труда выступает важным процессом в процессе создания либо реформирования системы в организации. Данная проблема представляет сложный комплекс, с которым надо работать руководящему составу. Была представлена методика выбора оптимальной и наиболее эффективной системы оплаты труда на предприятии. Алгоритм включает действия, которые надо сделать, для достижения желаемого результата. Требуется проводить аналитическую работу, которая должна учитывать большое количество критериев, начиная от психологии работающих, заканчивая анализом и динамикой производительности на предприятии. Описанный алгоритм может быть применен для любого предприятия, что делает его гибким инструментом, для руководства организаций.

Введение

грейд оклад труд

Традиционная система материальной компенсации предполагает разделение денежного вознаграждения работников на постоянную (базовый оклад) и переменную (премии, бонусы) части. При этом базовый оклад является гарантированным вознаграждением работнику за исполнение им строго установленного круга должностных обязанностей на определенном рабочем месте, с определенным уровнем результативности и в соответствии с правилами и стандартами, принятыми в компании. Если оклад связан также и с уровнем квалификации, необходимым на данном рабочем месте, а рост квалификации работника влечет за собой увеличение его оклада в рамках одной должности, то фиксированная часть заработной платы начинает работать и как стимул для развития сотрудника, повышения уровня его профессионализма.

В настоящее время традиционные формы оплаты труда считаются малоэффективными, что заставляет российские компании совершенствовать систему оплаты труда, разрабатывая справедливую форму стимулирования сотрудников на выполнение целей организации. Но практика показывает, что не все системы оплаты труда оправдывают ожидания работников и слабо мотивируют их отдавать больше своих сил на процветание компании.

Для мотивации персонала необходимо сосредоточиться вокруг двух основных задач: стабилизации морально-психологического климата в коллективе и изменения системы материальной мотивации. Разработка системы оплаты труда с учетом всех необходимых требований непростая и ресурсоемкая задача.

Её внедрению способствуют и изменившиеся взаимоотношения между работодателем и работниками. Работникам становятся понятнее проблемы работодателя по сохранению предприятия, так как в противном случае их ожидают сокращения, т.е. потеря источника их доходов. Это означает, что в условиях выхода из кризиса работнику приходится помнить о необходимости сбалансированности интересов обеих сторон трудового договора и понять, что он больше не может диктовать условия, а наоборот - ему придётся идти на существенные уступки. На этом этапе пришло понимание работником необходимости соблюдения общих интересов трудовых отношений с работодателем. Новая эффективная система оплаты труда должна быть шире и в большей степени привязывать её к финансово-экономическим достижениям компании, а значит к выполнению показателей конкретного работника.

Слишком жёсткая система оплаты труда, которой пользуется работодатель, в недалёком будущем может привести к негативным последствиям.

Уже несколько лет отечественные компании с целью эффективного расчета зарплаты сотрудникам активно внедряют систему оценки должностей - грейдинг.

Цель исследования - разработка системы индивидуальных окладов на основе грейдинга.

1. Грейдирование как метод совершенствования системы оплаты труда на предприятии

.1 Грейдинг: цели понятие и суть

Грейдинг - система процедур по оценке и ранжированию должностей, в результате которых они распределяются по группам (грейдам) в соответствии с их ценностью для компании.

Суть грейдирования проста: все должности компании оцениваются по ряду критериев, таких, например, как уровень ответственности, требования к квалификации, влияние на финансовый результат и т.д., в зависимости от специфики бизнеса компании. На выходе создается система функционально-должностных уровней, где должности выстроены в иерархию в соответствии с их ценностью для бизнеса. К грейду привязывается «вилка» оплаты и объем социальных гарантий и льгот. Таким образом, оплата труда сотрудников становится не только прозрачной и справедливой, но, что очень важно, и управляемой.

Система грейдов пришла к нам из США, где в начале 60-х прошлого века Эдуард Н. Хэй разработал методику оценки должностей разного профессионального профиля исходя из универсальных критериев. С тех пор система грейдов успешно зарекомендовала себя на Западе и сегодня считается лучшей основой для прозрачной и управляемой системы оплаты труда.

В России система грейдов пришла на смену тарифной сетке советских времен, которая оказалась слишком неповоротливой и устаревшей для бурно развивающихся и быстро меняющихся коммерческих предприятий. Основными узкими местами советской тарифной сетки были непрозрачная внутренняя логика, жесткость иерархической структуры. Нередко при использовании тарифной сетки приходилось формально называть должность, например, «инженер такой-то категории», только для того, чтобы установить соответствующий оклад. Эту проблему решает система грейдов. Она позволяет гибко выстраивать схему должностных уровней, учитывая не только квалификацию и стаж, но и другие, не менее значимые факторы, такие как уровень управленческой и финансовой ответственности, сложность принимаемых решений и другие. Таким образом, в системе грейдов каждая должность находит свое место в «табели о рангах» и получает соответствующую оценку в виде «вилки» оклада. Эксперт высокой квалификации, «закрывающий» ответственный участок бизнес - процесса, может иметь более высокий грейд, чем руководитель отдела в непрофильном направлении деятельности компании. Это обеспечивает сотрудникам не только управленческую, но и профессиональную карьеру, что, безусловно, важно для тех, кто работает в крупном и среднем бизнесе.

Вместе с тем, опыт внедрения системы грейдов в российских компаниях показал и слабые стороны этой системы. Грейдирование - достаточно громоздкая и трудоемкая процедура, к тому же требует привлечения внешних консультантов. Грейдирование, проведенное собственными силами, зачастую грешит субъективизмом: оцениваются не столько должности, сколько занимающие их люди, когда каждый руководитель пытается «выбить» себе и своему подразделению более высокие грейды.

Цели грейдирования (для чего компании вводят у себя грейдинг должностей? это делается чтобы):

· установить объективную ценность каждого сотрудника для компании;

· повысить прозрачность карьерных перспектив для сотрудников;

· увеличить эффективность использования фонда оплаты труда от 10 до 50%;

· качественно оценить нынешний персонал;

· привлечь внимание потенциальных кандидатов на рынке труда.

Грейдирование позволяет систематизировать всех должности в компании, установить верхние и нижние границы оплаты труда для каждого уровня (грейда) и создать инструмент для начисления зарплаты. После проведения грейдирования каждый сотрудник может увидеть связь между своей работой и доходами компании.

Первый шаг в грейдинге (первая задача) - сравнение должностей по заданным параметрам, или, другими словами, в одной системе координат, и ранжирование работ по значимости для организации.

Пропорционально полученным баллам можно определить размер базового вознаграждения для каждой должности, отталкиваясь от должности с минимальным весом или работы, наиболее значимой или массовой для организации (маркерной или эталонной должности). Для этого мы должны обратиться к рынку: как там оплачивается наша «минимальная» или эталонная должность? Выяснив это, можно пропорционально рассчитать оклады для других сотрудников.

Между весами могут быть, а может и не быть четких границ. Это не столько математическая, сколько организационная задача: ведь нередко приходится решать и задачи повышения престижа определенного работника в организации или выбирать «горизонтальное» продвижение внутри грейда - т.е. увеличение зарплаты. Кроме того, как раз пересекающиеся границы грейдов дают возможность реализовать так называемую горизонтальную карьеру: сотрудника можно переместить в другой грейд (повысить) без увеличения зарплаты.

Вторая задача, которую решает метод грейдинга, - это тарификация (определение размеров окладов) на основе значимости определенной работы или должности для организации. Она позволяет оплачивать не только рыночную стоимость работника, но и значение его работы для компании. Нельзя забывать, что тарификация - это и инструмент карьеры, и способ планирования затрат и численности персонала компании.

Поскольку в грейды объединяются сходные по содержанию и различные по иерархическому уровню должности, это дает возможность «привязать» к разным грейдам разные уровни дополнительного материального и нематериального (неденежного) стимулирования, например, различие в объемах и содержании социальных пакетов, льготах для разных категорий сотрудников и пр.

Третья задача, решаемая грейдингом, - мотивация. Для работающих это будет карьерная мотивация, для кандидатов на работу - мотивация привлечения

Технологии грейдинга различны, но имеют некоторые общие черты.

Распределение должностей по значимости для организации.

Определение грейдов.

Присвоение должностям определенных размеров окладов - тарифов.

Изучение рыночного уровня оплаты труда.

Анализ и исправление несоответствий.

Суть грейдинга - в сопоставлении внутренней значимости должностей для организации (внутренняя ценность) с их значимостью на рынке (внешняя ценность). Поэтому грейдинг начинается с исследования должностей внутри организации. Цель - распределить должности по важности для компании. Для этого пользуются двумя типами процедур - аналитическими и неаналитическими:

Экспертная оценка, классификация либо метод парных сравнений, в рамках которого должности ранжируются «целиком», без разбиения на составляющие части (неаналитические методы);

Сравнение «весов» должностей: работы оцениваются «по частям» (компенсируемым факторам) в рамках специальных процедур: балльная оценка, факторный метод и т.п. (аналитические методы).

Неаналитический подход идеографичен - полученные с его помощью данные несравнимы, а ранговая шкала - порядковая: расстояние между должностями невозможно выразить в численной форме.

Наиболее объективен и точен аналитический подход. Он более трудоемок и требует специальной квалификации разработчиков, большого объема данных и значительных затрат времени на настройку инструмента

1.2 Разработка системы индивидуальных окладов персонала предприятий на основе грейдинга

На сегодняшний день система грейдов - это наилучшая и единственно оправданная система начисления должностных окладов на основе балльно-факторного метода и матрично-математических моделей. Автором этой методики является американский ученый Эдвард Хей. Поэтому часто в шутку ее называют «зарплатомер по Хею».

Нарастание популярности и спроса на методы грейдов обусловлено тем, что они прошли испытание временем.

Для начала определим, что есть что. Грейдинг (от англ. grading) - классификация, сортировка, упорядочивание. Грейдирование - это позиционирование должностей, то есть распределение их в иерархической структуре предприятия в соответствии с ценностью данной позиции для предприятия.

Очень трудно найти такой универсальный метод оплаты труда, который учитывал бы интересы и работодателя, и сотрудника. Предприятие всегда старается платить с учетом своих целей, но ровно столько, чтобы работник не уходил, а последний в свою очередь стремится получать как можно больше. Именно система грейдов позволяет «увязать» оплату труда и логику бизнеса, а также развязать узел проблем, связанных с мотивацией персонала.

На сегодняшний день в практику внедряются следующие системы грейдов и их модификации в зависимости от степени сложности.

Первая степень сложности - система ранжирования должностей по степеням сложности. Она не требует математических расчетов и может быть внедрена топ-менеджерами компании после их предварительной подготовки. Ничего общего с оригинальной версией системы грейдов она не имеет. Но некоторые консультанты массово внедряют ее на российских и украинских предприятиях малого и среднего бизнеса.

Вторая степень сложности - это система Эдварда Хея, которая действительно основана на балльно-факторных методах. Но это не оригинальный вариант, а система грейдов, которую американские консалтинговые компании модифицировали под рынок стран СНГ. Ее версию (с некоторыми упрощениями для облегчения восприятия) мы и изложим в этой публикации далее. Приблизительно такой вариант можно внедрить в фирмах с небольшим штатом.

Третья и четвертая степень сложности - это настоящие оригинальные системы грейдов, которые, несмотря на свою копирайтерскую защищенность, нашли свой выход на рынки России и Украины. Эти системы основаны не только на балльно-факторном методе, но и на правильных, сложных математических расчетах веса, шага, на матрицах, профильно-направляющих таблицах, графиках и самое главное - на точном и последовательном соблюдении этапов методологии.

Эти методы очень трудоемки. Их внедрение растягивается на период от 6 месяцев до одного года и сопровождается большим количеством документооборота и сопроводительных рекомендаций. Поэтому здесь без внешнего консультанта не обойтись.

Внедрение этой системы оплаты труда делает предприятие конкурентоспособным на внутреннем и внешнем рынках, поскольку повышается «прозрачность» компании для инвесторов и, соответственно, увеличивается капитализация.

К тому же, введя систему грейдов, предприятие может позиционировать себя как серьезного игрока на мировом рынке труда и привлекать на работу или к сотрудничеству топ-менеджеров, а также высококлассных специалистов со всего мира.

Система грейдов оценивает все типы рабочих мест, что делает ее чрезвычайно ценным инструментом в формировании структуры оплаты труда. Критерием при оценке должностей является уровень влияния позиции должности на компанию в целом и вид воздействия на конечный результат.

У многих специалистов по оплате труда может сложиться впечатление, что грейдирование - аналог тарифной системы. Бесспорно, сходство есть. Ведь и тарифно-разрядная сетка, и грейды представляют собой иерархическую структуру должностей, где оклады выстроены по нарастающему принципу. Но имеются и существенные отличия (табл. 1).

Таблица 1.1. Отличия между тарифной системой и грейдами

Тарифные системы	Системы грейдов
1. Построены на основе оценки профессиональных знаний, навыков и стажа работы	1. Предусматривает более широкую линейку критериев, включающую такие показатели оценки должности, как: - управление; - коммуникации; - ответственность; - сложность работы; - самостоятельность; - цена ошибки и другие
2. Должности выстраиваются по нарастающему принципу	2. Грейдинг допускает пересечение частей двух близлежащих грейдов. В результате этого рабочий или мастер низшего грейда благодаря своему профессионализму может иметь более высокий должностной оклад, чем, например, специалист по охране труда, находящийся в грейде рядом стоящего высшего порядка
3. Иерархическая структура тарифной сетки основана на минимальной зарплате, умноженной на коэффициенты (межразрядные, межотраслевые, междолжностные и межквалификационные)	3. Структура грейдов построена только на весе должности, которая просчитывается в баллах
4. Все должности выстраиваются по строгому нарастанию вертикали (от рабочего до управленца)	4. Должности размещаются только по принципу важности для компании

Так, например, на предприятии, которое занимается интеллектуальными разработками, следом за управленцами будет идти грейд IT-персонала как основного зарабатывающего и приносящего прибыль, а уже потом будет размещаться грейд служащих (юристов, менеджеров и т.д.).

Для каких предприятий подходит система грейдов?

В первую очередь эта система удобна для крупных и средних предприятий, поскольку, в отличие от вертикального построения карьеры, она позволяет строить карьеру горизонтально, внутри своего уровня. Например, повышение рабочим квалификации, образования скажется на уровне оплаты, поскольку повысится вес фактора знания, и зарплата возрастет, несмотря на то, что работник будет оставаться на своей должности. К тому же на крупных предприятиях существует большое количество должностей, что создает много проблем. Поэтому в ранее применяемых системах определения должностных окладов приходилось формально именовать должности, чтобы каким-то образом разместить их в иерархической вертикали. Эту проблему решает система грейдов.

1.3 Разработка и внедрение системы грейдов

Разработка системы грейдов включает следующие этапы.

) Подготовка к оценке, выбор факторов. Установление круга сотрудников, которые непосредственно будут заняты в разработке системы. Чтобы избежать оценки должностей по бальной системе, исходя из того «что просто человек такой» оптимальное соотношение - это пять сотрудников предприятия и два внешних консультантов. Методом экспертной оценки отбираются ключевые факторы и ранжируются по степени важности, значимости для организации (таблица).

Таблица.1.2. Ключевые факторы и их вес

) Описание факторов по уровням воздействия и корректировка различия между уровнями внутри каждого фактора. В следующей таблице описан один из факторов, например уровень ответственности.

Таблица. 1.3. Фактор ответственности

	Уровень ответственности
	Ответственность только за свою работу, ответственность за финансовый результат своей деятельности отсутствует.
	Ответственность за финансовый результат отдельных действий под контролем непосредственного руководителя.
	Ответственность за финансовые результаты регулярных действий в рамках функциональных обязанностей.
	Выработка решений, влияющих на финансовый результат группы или подразделения, согласование решений с руководителем.
	Полная ответственность за финансовые результаты работы отдела, за материальные ценности, организационные расходы в рамках бюджета подразделения.
	Полная ответственность за финансовые и иные результаты целого направления работ (группы подразделений).

) Разработка бально-факторной шкалы. Максимальное значение баллов при оценке составляет 500 баллов. Для того чтобы определить максимальное количество баллов по каждому фактору, 500 баллов умножаются на вес данного фактора и делятся на 100%. Далее устанавливается интервал по шкале уровней. Все полученные вычисления занесены в бально-факторную матрицу (следующая таблица).

Таблица.1.4. Бально-факторная матрица определения грейдов

		Максимальный балл	Баллы по уровням
Уровень ответственности
Напряженность и условия
Вклад в достижения
Знания и навыки
Требуемое образование
Количество подчиненных

) На основе выбранных факторов оценки и определения их весомости оцениваются все должности в компании. Оценка должностей проводиться совместно с экспертами с использованием заранее подготовленных документов:

описание организационной структуры с расшифровкой должностей;

описание бально-факторной матрицы по уровням.

Баллы, полученные по разным факторам, суммированы, на основе этого получен итоговый результат оценки должности.

Таблица.1.5. Результаты оценки должности «Инженер по метрологии»

Уровень ответственности
Напряженность и условия работы
Вклад в достижение целей организации
Знания и навыки
Требуемое образование
Количество подчиненных

По каждой должности составляется такая таблица. Далее составляется обобщенная таблица по всем должностям.

Таблица. 1.6. Результаты оценивания всех должностей

Должность	Оценка по фактору						Сумма баллов
Директор
Референт
Главный бухгалтер
Бухгалтер
Инженер по метрологии
Начальник отдела маркетинга
Оператор

Результатом такой оценки является выстраивание всех должностей в иерархии от максимального количества баллов равного 500 и до минимального - 54 баллов.

) Количество грейдов в компании определяется путем деления максимального количества баллов на минимальное, в нашем случае результат составит 9 грейдов. К одному и тому же грейду относят должности близкие и равные по значимости и ценности вклада в организацию на основании проведенной бально-факторной оценки.

) Установление диапазонов должностных окладов, входящих в каждый грейд, производиться с помощью интервалов коэффициентов соотношений (использован коэффициент 30%). Интервалы (диапазоны) значений коэффициентов соотношений в оплате отражают индивидуальные различия в трудовом вкладе работника каждой квалификационной группы, т.е. правила определения количественных значений коэффициентов по квалификационным группам. Гибкость коэффициентов в пределах диапазона, установленного для определенного грейда, создают дополнительные возможности для построения карьерного роста работников при условиях ограниченных возможностей должностного продвижения в организации. Сформируем коэффициенты соотношений и грейдов в таблице.

Таблица. 1.7. Коэффициенты соотношений

	Количество баллов				Ширина диапазона

) Далее интервалы коэффициентов переводятся в «вилку» должностных окладов путем умножения минимального и максимального коэффициентов в «вилке» на установленную на предприятии минимальную заработную плату в 12,5 тыс. руб. Результатом является «вилка» должностных окладов в таблице.

Таблица. 1.8. Матрица должностных окладов, руб.

	Минимальный оклад	Средний оклад	Максимальный оклад

При установлении «вилки» окладов для каждого грейда предприятия нередко ориентируются на рыночные значения заработных плат. При этом используются разнообразные подходы:

нижнее значение должностного оклада - на уровне среднерыночного значения, верхнее значение - превышает его, например на 30%;

среднее значение должностного оклада - на уровне среднерыночного значения, максимальное - превышает его на 15-30%, минимальное - ниже среднего на 15-30% и т.д.

Действительно, для разработки конкурентоспособной компенсационной политики необходимо учитывать рыночные значения заработных плат и должностных окладов специалистов соответствующих профессиональных групп. Но не меньшее значение имеет обеспечение объективных междолжностных соотношений должностных окладов. Ориентация лишь на рыночные значения заработных плат может привести к нарушению внутренней справедливости при установлении должностных окладов. В этом случае ценность должности будет определяться исключительно конъюнктурой рынка труда без учета внутренних потребностей предприятия, его специфики, которая может приводить к возникновению у работников ощущения несправедливости в оплате труда со всеми возможными последствиями.

В действительности, чтобы не допустить рост фонда оплаты труда необходимо несколько раз пересмотреть все этапы формирования матрицы для того чтобы оплата труда работников соответствовала среднерыночному значению и не привело к росту фонда оплаты труда.

Вилки окладов предыдущего грейда пересекаются с вилками окладов последующего грейда, т.е. оклад специалиста с высоким уровнем профессионализма может быть выше, чем оклад руководителя с небольшим опытом работы на этой должности.

Такой способ построения системы тарификации - хороший инструмент закрепления специалистов в организации. У работников появляется стимул к развитию в своей профессии на своей должности, повышается специализация, знания работников становятся неширокими, но более глубокими.

Увеличение оклада в пределах одного грейда можно связать с профессиональным ростом сотрудника, который будет определяться по результатам годовой или полугодовой оценки сотрудника по компетенциям при условии его результативности. В таком случае разрабатываются компетенции, и устанавливается требуемый уровень их выраженности для разных категорий окладов в пределах одного грейда.

Практики данной системы предлагают пересматривать размеры должностных окладов по предложенной системе раз в год, для того чтобы вовремя корректировать размеры окладов в соответствии с изменениями рыночной ситуации.

Грейдирование представляет собой способ оптимизации расстановки ресурсов организации.

Оно позволяет привязать систему премирования и распределения социальных льгот; помогает рассчитать соответствие зарплатных ожиданий динамике рынка труда; позволяет упорядочить оплату труда (принцип внутренней справедливости, заложенный в основу системы, позволяет избежать разброса зарплат внутри организации); повышает управляемость (т.к. каждый сотрудник начинает понимать, что его доход напрямую зависит от оценки его должности); повышает прозрачность компании для инвесторов (за счет стандартизации системы управления) и, соответственно, увеличить ее капитализацию (стоимости).

Грейдирование - это позиционирование должностей, распределение их в иерархической структуре организации в соответствии с ценностью данной позиции для предприятия и с определенными для каждой группы размерами и структурой заработной платы. Однако применение системы грейдов не только способствует оптимизации фонда оплаты труда работников, но и требует ресурсов для поддержания. Основной проблемой организации является оценка соотношения стоимости внедрения и ожидаемой финансовой отдачи.

2. Анализ системы оплаты труда

2.1 Общая характеристика предприятия ООО «ПКФ Строймонтаж»

ООО «ПКФ Строймонтаж» представляет собой самостоятельный хозяйствующий субъект с правами юридического лица.

Полное наименование предприятия: Общество с ограниченной ответственностью «Производственно коммерческая фирма Строймонтаж»

ООО «ПКФ Строймонтаж» находится по адресу г. Челябинск, ул. Сталеваров, 5.

Организационно правовая форма предприятия - общество с ограниченной ответственностью.

Фирмы, образованные на основе общества с ограниченной ответственностью, - это производственные и иные коммерческие организации, созданные по соглашению юридическими лицами и гражданами путем объединения их вкладов в целях осуществления хозяйственной деятельности и получения дохода. Такие общества являются юридическими

Участники общества с ограниченной ответственностью несут материальную ответственность в пределах их вкладов.

Общество имеет фирменное наименование, в котором указываются вид и предмет его деятельности.

Общества могут от своего имени заключать договоры, приобретать имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, быть истцами и ответчиками в арбитраже, суде, третейском суде. Общество может состоять из двух и более участников. В их числе могут быть предприятия, учреждения, организации, государственные органы, а также граждане.

Общество может создавать филиалы, действующие в качестве его обособленных подразделений, и открывать представительства на территории России. При этом филиалы и представительства не пользуются статусом юридического лица. В то же время общество может иметь дочерние и зависимые от него хозяйственные структуры с правами юридического лица.

Общество с ограниченной ответственностью «ПКФ Строймонтаж» представляет собой самостоятельный хозяйствующий субъект с правами юридического лица. ООО «ПКФ Строймонтаж» осуществляет закупку, перемещение, хранение и реализацию товаров, оказание услуг, а также другие виды хозяйственной деятельности, не запрещенные законом и предусмотренные его уставом.

Основные сферы деятельности компании: строительство и монтаж газопроводов, водопроводов, канализации из полиэтиленовых и стальных труб. Услуги по сварке полиэтиленовых трубопроводов.

Для осуществления основной функции ООО «ПКФ Строймонтаж» выполняет множество дополнительных функций, таких как:

Заключение договоров на поставку товаров;

Организация продвижения товаров от производителей в места потребления;

Изучение спроса покупателей;

Обеспечение хранения товаров;

Формирование торгового ассортимента.

Предприятие имеет в своем распоряжение офисные помещение, торговый зал, склады и автопарк состоящий из 3 автомобилей средней грузоподъемности.

Организационную структуру предприятия можно изобразить в виде схемы (рисунок 1).

Рисунок 1 - Организационная структура ООО «ПКФ Строймонтаж»

Структура предприятия ООО «ПКФ Строймонтаж» является функциональной.

Функциональная структура сложилась как неизбежный результат процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается втом, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.

Традиционные функциональные блоки фирмы - это отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие области деятельности, или функции, которые имеются в каждой фирме для обеспечения достижения ее целей. Если размер всей фирмы или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно в свою очередь подразделить на более мелкие функциональные подразделения.

Они называются вторичными, или производными. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства

К преимуществам функциональной структуры можно отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности

2.2 Анализ системы оплаты труда на примере предприятия ООО «ПКФ Строймонтаж»

Учет труда и заработной платы по праву занимает одно из центральных мест во всей системе учета на предприятии.

Методика анализа системы оплаты труда во многом уникальна для каждой организации и зависит, главным образом, от поставленных целей. Любое предприятие обладает только ему присущим набором показателей оценки продуктивности бизнеса, но вместе с тем можно говорить о нескольких группах показателей, которые являются типовыми, общими для большинства компаний и составляют основу для анализа системы оплаты труда.

Рассмотрим состав и структуру кадров предприятия (таблица 1).

Таблица 2.1. Состав и структура кадров ООО «ПКФ Строймонтаж»

Показатель
		Руководители		Специалисты
1. Персонал предприятия
2. Структура персонала по полу
3. Возрастной состав персонала
4. Распределение персонала по стажу работы
более 5 лет
5. Образовательный уровень
Средне-специальное
Незаконченное высшее

Таким образом, из таблицы 1 видно, всего на предприятие работает 81 человек, при этом 12 человек (14,81%) занимают руководящие должности, 17 человек (20,99%) - специалисты, 52 человека (64,20%) - рабочие. При этом Женщин на предприятие 19 человек, мужчин - 62 человека (рисунок 2). Большая доля руководителей - мужчины (10 человек), рабочие в основном так же являются мужчинами (48 человек), однако специалисты на предприятие в основном женщины (13 человек из 17).

Рисунок 2 - Структура персонала по полу

В организации работают в основном молодые специалисты. Основной возраст персонала предприятия 37-50 лет (37% или 30 человек), 32% сотрудников в возрасте от 26 до 36 лет, 25% - в возрасте от 18 до 25 лет, и лишь 6% персонала старше 50 лет (рисунок 3).

Рисунок 3 - Возрастной состав персонала

Из рисунка 6 видно, что 31% сотрудников работают на предприятие более 5 лет, 27% работают на предприятие от 3 до 5 лет, 28% - от 1 года до 3 лет и 14% имеют стаж работы менее одного года

Рисунок 4 - Распределение персонала по стажу работы

Из рисунка 4 видно, что 47% сотрудников имеют высшее образование, 16% - незаконченное высшее и 37% - средне-специальное. Это говорит о высокой квалификации персонала организации.

Рисунок 5 - Образовательный уровень

Представим штатное расписание сотрудников предприятия (таблица 2.2).

Таблица 2.2. Штатное расписание ООО «ПКФ Строймонтаж»

	Должность	Кол-во сотрудников	Оклад, руб.
	Генеральный директор
	Главный бухгалтер
	Директор производства
	Директор по персоналу
	Коммерческий директор
	Финансовый директор
	Начальник отдела транспортировки и хранения
	Начальник отдела продаж
	Начальник отдела снабжения
	Начальник отдела маркетинга
	Бухгалтер
	Менеджер по персоналу
	Менеджер по продажам
	Менеджер по снабжению
	Менеджер по маркетингу
	Экономист
	Начальник цеха
	Монтажник
	Водитель-экспедитор
	Заведующий складом
	Секретарь
	Младший обслуживающий персонал

Из таблицы 2 видно, что генеральный директор предприятия получает оклад в размере 53,6 тыс. руб. в месяц. Руководители первого уровня имеют оклад 40,2 тыс. руб. в месяц. Руководители второго уровня имеют оклад 29,48 тыс. руб. в месяц. Специалисты компании имеют оклад от 20,1 до 24,12 тыс. руб. в месяц. Рабочие предприятия имеют оклад от 12,06 до 18,76 тыс. руб. в месяц.

Таким образом, компания использует простую повременную систему оплаты труда.

Недостатком повременной формы оплаты труда является то, что должностной оклад или тарифная ставка не в состоянии учесть различия в объемах работ, выполненных работниками одной профессии и квалификации. Такие различия обусловлены разным уровнем производительности труда.

Рассмотрим уровень заработной платы различных категорий работников (таблица 2.3).

Таблица 2.3. Уровень заработной платы по категориям работников ООО «ПКФ Строймонтаж»

Как видно из таблицы 3 заработная плата руководящего персонала значительно отличается от заработной платы специалистов (на 11,42 тыс. руб.) и рабочих (на 18,85 тыс. руб.).

3. Разработка системы базовых окладов для предприятия

.1 Применения системы грейдов на примере «ПКФ Строймонтаж»

В целях обеспечения единых принципов организации оплаты и нормирования труда работников подразделений предприятия было разработано положение об оплате и нормировании труда работников ООО «ПКФ Строймонтаж» Основными составляющими оплаты труда по положению являются:

нормативные документы: нормативы трудовых затрат, инструкции по рабочему месту и охране труда, должностные инструкции, положения о подразделениях и т.п.;

тарифная система, определяющая дифференциацию оплаты в зависимости от сложности труда, квалификации работника, условий труда на рабочем месте;

доплаты и надбавки стимулирующего характера, увязывающие размер оплаты труда работника с личными деловыми качествами;

доплаты и надбавки компенсационного характера, гарантирующие работнику оплату в размерах, предусмотренных законодательством;

единовременные премии и вознаграждения, применяемые с целью материальной заинтересованности работника.

Для выполнения производственных задач в ООО «ПКФ Строймонтаж» действуют следующие системы оплаты труда:

повременно - премиальная и окладно - премиальная оплата труда;

сдельно - премиальная оплата труда и индивидуальная.

Заработная плата работников состоит из двух частей: постоянная и переменная. В состав постоянной части входит заработная плата, начисленная исходя из базового оклада, надбавок и доплат, выплачиваемых по законодательству. Переменная часть состоит из разнообразных премий за качество работы и результативность индивидуальных показателей, премии по итогам работы подразделения, премии за личное участие в проектах.

Система грейдирования удобна для крупных и средних компаний, поскольку, в отличие от вертикального построения карьеры, она позволяет строить карьеру горизонтально, например, повышение рабочим квалификации скажется на уровне оплаты, поскольку повысится вес фактора знания, и зарплата возрастет, хотя работник останется на своей должности.

Грейдирование преследует следующие цели:

сокращение издержек на персонал, оптимизация ФОТ;

прозрачная и понятная взаимосвязь уровня дохода работника и ценности должности для компании среди всех позиций;

простое определение уровня оплаты для новых позиций;

работник имеет представление о возможных изменениях его доходов при различных вариантах развития карьеры;

повышает уровень мотивации персонала и способствует его удержанию;

повышает управляемость, так как каждый сотрудник начинает понимать, что его доход напрямую зависит от оценки его должности;

повышает прозрачность компании для инвесторов.

Достижение этих целей формирует на предприятии эффективную систему управления, мотивации и оплаты труда персонала.

Принципы грейдирования: экономическая обоснованность, ясность и прозрачность, справедливость, однородность.

Схема процесса грейдирования включает следующие этапы

Описание должностей. Должности описываются через такие методы анализа работ, как интервьюирование, анкетирование, наблюдение. По результатам анализа работ проводят описание должностей, которые могут содержать следующие данные:

общую информацию (название должности, дату составления описания, название структурного подразделения; название руководителя и т.д.);

стандарты выполнения обязанностей и условия труда;

личностные качества, черты характера, навыки и уровень образования и другое

Определение ценности должностей. Для этого на практике пользуются двумя типами процедур определения ценности должности, приведенных в Приложении 1.

Построение грейдов. В зависимости от количества набранных баллов (по факторно - балловому методу) или установленных рангов (по неаналитическим методам) должности можно расположить иерархически. После этого их необходимо объединить в грейды. Грейд является диапазоном баллов или рангов должностей, в котором они считаются равнозначными и равноценными для компании и имеют одинаковый диапазон оплаты.

Грейды формируют разнообразными способами. При использовании неаналитических методов грейды формируются на основании рангов, установленных для должностей. Ранги разбиваются на диапазоны на основании субъективного понимания руководителями и специалистами и приемлемые для определенной компании. При использовании факторно - баллового метода главная задача, которую необходимо решить для объединения должностей в грейды, состоит в определении диапазонов баллов в каждом грейде.

На этом этапе важно определить границы грейдов, поэтому делают приблизительно равные шаги для обозначения границы между грейдами. Для удобства вводят и более укрупненные категории персонала, включающие несколько грейдов. Например, сотрудники (занимают с 10-го по 6-й грейд), высококвалифицированные сотрудники (7-9 грейд), руководители (3-5 грейд), топ - менеджеры (1-2 грейд)

Установление межквалификационных соотношений (должностных окладов) для каждого грейда. При установлении «вилки» окладов для каждого грейда предприятия ориентируются на рыночные (внешние) значения заработных плат и на внутренние факторы (ценность соответствующих должностей, финансовые возможности компании и т.д.). При этом используются разнообразные подходы:

нижнее значение должностного оклада должно быть на уровне среднерыночного значения, верхнее значение - превышает его, например на 30%;

среднее значение должностного оклада должно быть на уровне среднерыночного значения, максимальное - превышает его на 15-30%, а минимальное - ниже среднего на 15-30%.

Диапазоны можно формировать двумя способами:

устанавливать для каждого грейда «вилку» должностных окладов;

определять интервалы межквалификационных соотношений (коэффициентов).

Эти коэффициенты показывают во сколько раз должностные оклады соответствующего грейда больше, чем установленная на предприятии минимальная заработная плата. Установленные интервалы коэффициентов переводятся в «вилку» должностных окладов путем умножения минимального и максимального коэффициентов в «вилке» на установленную на предприятии минимальную заработную плату. Пример построения коэффициентов межквалификационных соотношений рассмотрен в таблице 3.

Таблица 3.1. Пример построения межквалификационных соотношений

			Среднее значение в диапазоне, Ксред.	Абсолютный рост, Ксред	Относительный рост, Ксред., %	Ширина диапазона	Перекрытие в диапазоне

Завершающей процедурой этого этапа являются сравнения фактических должностных окладов работников компании с «вилками» должностных окладов, установленных для соответствующего грейда. На основании сравнения необходимо скорректировать должностные оклады: поднять их для тех должностей, оклады которых ниже предусмотренных «вилкой». Что же касается окладов выше верхней границы «вилки», их ни в коем случае не следует уменьшать. Эти должности необходимо также переоценить или ввести временные надбавки. Постепенно оклады должны выровняться по мере повышения минимального должностного оклада.

Внедрение системы грейдов. На этом этапе важно проинформировать работников предприятия об изменении должностных окладов. Внедрение системы грейдов осуществляется по циклу Деминга, который включает в себя планирование, проведение апробаций, внесение корректировок и внедрение.

Результатом грейдирования должен стать рейтинг должностей на предприятии, который может быть использован для упорядочивания базовых окладов, распределения социальных пакетов, составления планов развития персонала и другое. Рейтинг может быть представлен в виде типового формата, описывающего все позиции внутри предприятия. Формат должен включать в себя: название позиции, ее линейную принадлежность, показатели по шкалам оценки работ, интегральный показатель ценности работы, номер грейда, требования к стандартам трудового поведения, вилку зарплат, возможные льготы.

Управление организации труда и заработной платы (далее по тексту - УОТиЗ) является структурным подразделением ООО «ПКФ Строймонтаж». Начальнику УОТиЗ непосредственно подчиняются: отдел организации труда и заработной платы (далее - ООТиЗ) и отдел нормирования труда (далее - ОНТ). На УОТиЗ возложены следующие задачи:

совершенствование организации и нормирования труда в структурных подразделениях компании;

организация оплаты и стимулирования труда работников;

учет использования рабочего времени.

Таким образом, УОТиЗ обладает всеми необходимыми полномочиями и располагает достаточной информацией для разработки и внедрения системы оплаты труда на основе грейдов в ООО «ПКФ Строймонтаж». Весь процесс по этим работам разделился на этапы:

Подготовительный;

Проведение оценки должностей и профессий;

Определение грейдов должностей и профессий на основе оценок;

Установление тарифных ставок для каждого грейда рабочим и вилки окладов для грейдов специалистов и руководителей;

формализация системы грейдирования на предприятии.

Основной особенностью при разработке системы грейдирования для ООО «ПКФ Строймонтаж», стало установление грейдов профессий в отдельности для каждого структурного подразделения предприятия. Это связано с их разрозненностью территориально, по выполняемым работам и оказываемым услугам. Для каждого этапа выделен следующий состав работ с указанием срока их проведения, показанный в таблице 3.2.

Таблица 3.2. Структура процесса грейдирования в ООО «ПКФ Строймонтаж»

Название этапа	Состав работ
1 Подготовительный
2Проведение описания должностей и профессий	Разработка вопросов для оценки сотрудников Проведение описания и систематизация полученной информации
3 Проведение оценки должностей и профессий	Выделение наиболее значимых факторов для оценки Описание уровней оценки по каждому из факторов Определение для каждой категории релевантных для нее факторов Заполнение ведомости оценки позиций по столбцам
4Определение грейдов	Присвоение веса каждому фактору оценки Определение грейдового балла для каждой должности и профессии Установление грейда
5 Установление тарифных ставок работникам и вилки окладов специалистам и руководителям	Анализ заработных плат (внутренний и внешний тренд) Установление тарифных ставок и окладов Корректировка оценки Разработка порядка установления тарифных ставок и окладов при переводах и приеме на работу должностей и профессий
6 Формализация системы оплаты труда основе грейдов в компании	Подготовка и выпуск приказа о вводе новой системы оплаты труда и разработка нового положения о системе оплаты и нормирования труда Переведение работников на новые оклады и тарифы Корректировка оплаты труда сотрудников
ИТОГО на весь процесс, недели

Подготовительный этап. Переход на новую систему оплаты труда приводит к изменению в фонде оплаты труда, его размере и структуре. ООТиЗ было определено, что переход на новую систему оплаты труда приведет к повышению фонда заработной платы в среднем от 8 до 15 процентов. После составляется список всех должностей и профессий на основе действующего штатного расписания ООО «ПКФ Строймонтаж». Такой вид персонала как топ - менеджеры попали в систему грейдов, для категории специалистов разница в оплате труда будет учтена при установлении оклада в пределах вилки грейда. Что касается разрядов рабочих, то грейд профессии будет установлен с учетом разряда по данной профессии.

Проведение описания должностей и профессий. Вся необходимая информация берется из положений по управлениям, отделам и подразделениям, а так же должностным инструкциям работников предприятия. По каждой должности и профессии собирается следующая информация:

общая информация (название должности, дату составления описания, название структурного подразделения; название руководителя и т.д.);

обязанности, ответственность и полномочия;

взаимосвязи с другими работниками и внешними организациями;

стандарты выполнения обязанностей и условия труда.

Проведение оценки позиций должностей и профессий. Производят оценку позиций, используя подход, основанный на содержании позиции, т.е. оценивают должности в зависимости от ценности для предприятия. Для оценки позиции УОТиЗ выбрал из множества факторов наиболее значимые для ООО «ПКФ Строймонтаж»:

Цена ошибки;

Условия труда;

Необходимость поиска нестандартных подходов;

Необходимость работы со сложным оборудованием;

Объем собираемой и обрабатываемой информации;

Необходимость обновления знаний;

Интенсивность внутреннего взаимодействия;

Интенсивность внешнего взаимодействия;

Самостоятельность принятия решений;

Количество подчиненных.

Специалистами УОТиЗ осуществляется предварительная оценка должностей и профессий компании в следующем порядке:

Позиции оцениваются пошкально, т.е. ведомость оценки позиций заполняется по столбцам, образец ведомости представлен в соответствии с таблицей 4.

Каждая позиция оценивается в соответствии с описанным уровнем по каждому из факторов. Все работники ООО «ПКФ Строймонтаж» разделяются на три категории - руководители, специалисты и рабочие. Зависимость между категорией персонала и относящихся к ней факторам показана в таблице 3.3.

Таблица 3.3. Шкала оценки позиций

		Руководители (средние и линейные менеджеры)	Специалисты
Влияние на результат	Цена ошибки
	Условия труда
Работа с информацией и взаимодействие
Управление
	Количество подчиненных

Оцениваемая позиция сравнивается с уже оцененными позициями по рассматриваемому фактору;

Ведомость с предварительными оценками позиций передается руководителю управления для экспертной оценки;

Ведомость оценки позиций с экспертной оценкой руководителя управления передается в комитет по оценке позиций (далее по тексту - КОП). В КОП входят главные специалисты и начальники управлений всех сфер деятельности.

Оценка проводится без участия работников, занимающих эти позиции. В целях обеспечения большей точности оценки позиций специалисты УОТиЗ и КОП имеют право приглашать экспертов. При оценке позиций средних менеджеров экспертом является руководитель подразделения. При оценке позиций линейных менеджеров, специалистов, рабочих экспертом является руководитель подразделения или работник, которому руководитель подразделения делегировал свои полномочия (начальник управления, начальник цеха).

Определение грейдов должностей и профессий на основе оценок позиций включает в себя ряд этапов:

Каждому фактору оценки присваивается вес, определяющий его важность относительно других факторов в соответствии с таблицей 6.

Таблица 3.4. Веса факторов оценки позиций

Наименование фактора	Веса факторов оценки позиций, %
	Средние менеджеры	Линейные менеджеры	Специалисты
Цена ошибки
Условия труда
Необходимость поиска нестандартных подходов
Необходимость работы со сложным оборудованием
Объем собираемой и обрабатываемой информации
Необходимость обновления знаний
Интенсивность внутреннего взаимодействия
Интенсивность внешнего взаимодействия
Самостоятельность принятия решений
Количество подчиненных

По каждой позиции определяется грейдовый балл как сумма оценок по факторам с учетом весового коэффициента каждого фактора. Диапазон значений грейдовых баллов определен в соответствии с таблицей 3.5.

Таблица 3.5. Таблица соответствия грейдового балла грейду должности и профессии

Номер грейда должности и профессии	Диапазон значений грейдовых баллов
	Средние и линейные менеджеры	Специалисты

Определение грейда для разных категорий работников. Грейд должности руководителей и специалистов определяется в соответствии с формулой 1:

ГрейдРиС = ∑(оценка должности по шкале 1* вес 1+ оценка должности по шкале 2* вес 2 + … + оценка должности по шкале N*вес N) (1)

Грейд позиций рабочих определяется в соответствии с формулой:

ГрейдРАБ = ∑(оценка профессии по шкале 1 * вес 1+ оценка профессии по шкале 2 * вес 2 + … + оценка профессии по шкале N * вес N) + разряд (2)

Установление тарифных ставок рабочим и вилки окладов руководителям и специалистам в зависимости от занимаемого грейда. Часовые тарифные ставки рабочим были определены в зависимости от продолжительности рабочей недели. Уровень оплаты руководителей, специалистов и служащих зависит от уровня их компетентности. Дифференциация оплаты труда работников в пределах вилки оклада грейда осуществляется в соответствии с порядком установления окладов:

три ступени внутри вилки окладов для специалистов и служащих;

пять ступеней внутри вилки окладов с 4-го по 15 грейды для руководителей (линейных менеджеров и средних менеджеров);

девять ступеней внутри вилки окладов с 16-го грейда для руководителей (топ - менеджеров и средних менеджеров).

Вновь принятым в организацию работникам устанавливается первая (минимальная) ступень оклада внутри вилки окладов соответствующего грейда. При постоянном (временном) переводе на другую должность работнику устанавливается первая (минимальная) ступень оклада внутри вилки окладов грейда по новой должности. При переводе внутри подразделения на новую должность при карьерном росте работнику устанавливается оклад нового грейда на одну ступень выше текущего оклада.

Работники отдела движения и развития персонала должны вносит соответствующие изменения оклада в трудовой договор работника в виде соглашения к трудовому договору.

Формализация системы грейдирования на предприятии. Внедрение системы грейдирования влечет за собой изменения в кадровых документах. В данном случае происходит изменение организационных условий труда. Работодатель обязан уведомить работника в письменной форме не позднее, чем за два месяца об изменении оклада или тарифной ставки.

Помимо организационных формальностей системы грейдов в документах организации, требуется внедрить систему в сознание персонала, показать все её плюсы и научить руководителей подразделений работать в этой системе. Внедрение системы грейдирования в ООО «ПКФ Строймонтаж» должно происходить через создание новой системы оплаты труда в компании, которая должна включить в себя:

приказ о введении системы грейдов;

положение о системе оплаты и нормировании труда работников на основе грейдов;

порядок введения новой должности в штатное расписание;

порядок оценки / переоценки должностей;

мероприятия по обновлению системы грейдов

Практика показывает, что система оплаты труда на основе грейдов имеет следующие преимущества:

помогает управлять фондом оплаты труда и делает систему начисления зарплаты гибкой;

позволяет быстро проводить анализ структуры фонда оплаты труда, должностных окладов и отслеживать их динамику;

удобный инструмент для определения размера базового оклада новой должности;

позволяет отслеживать уровни и подразделения, где имеются несоответствия в начислениях зарплаты;

решает проблему начисления доплат за работу, выполненную по стандартам, которые являются ниже или выше должностных;

позволяет определить, во сколько обходится компании должность любого уровня;

является эффективным способом интеграции разнокалиберных подразделений компании в единую структуру;

оптимизирует расстановку трудовых ресурсов

Система грейдирования повышает прозрачность карьерных перспектив для сотрудников и помогает привлечь внимание потенциальных кандидатов на рынке труда. Возможны два варианта как рабочий может повысить свой тариф:

за счет изменения квалификации, при повышении своей квалификации и получении более высокого разряда или изменения своей профессии на более значимую для компании с грейдом выше прежнего;

за счет изменения условий труда, когда они станут более опасными.

Для специалистов тоже есть варианты увеличения своего оклада:

за счет изменения грейда, при переходе на другую должность, которая относится к более высокому грейду, предполагает более сложную работу или с вредными условиями;

за счет повышения ступени в пределах грейда, если специалист не имеет дисциплинарных взысканий и проработал не менее 3-х лет.

Таким образом, сотрудники подтверждают свой грейд своими результатами, появляется возможность гибкого подхода к оценке должностей в соответствии со значимостью рабочего места для компании, происходит стабилизация состава коллектива.

Организация не стоит на месте, развивается, и приоритеты, установленные ранее, могут быть изменены. Эти изменения должны найти свое отражение в составе и количестве факторов оценки труда.

Чтобы поддерживать разработанную систему оплаты труда на базе грейдов в актуальном состоянии необходим регулярный «апгрейд» системы. Для начала определяют частоту мониторинга, обычно проверку адекватности системы проводят раз в год: с одной стороны это позволяет не выпустить из-под контроля важные изменения как внутри компании, так и на рынке труда, с другой стороны, такая частота не позволит изменить ее до неузнаваемости.

Корректировки могут быть как мягкими, так и жесткими. К мягким изменениям системы грейдов относят изменение весов компенсируемых факторов. Например, раньше было важно акцентировать внимание на таком факторе, как «содержание труда», но после определенной унификации деятельности, акценты могут сместиться, например, на «опыт работы». К жестким способам корректировки системы обычно относят изменение количества или содержания самих факторов, шкалы выраженности отдельного фактора. В данном случае приходится провести переоценку всех должностей и профессий по новым факторам. Это уже практически полная переработка системы.

Возникают ситуации, когда не нужно подвергать ревизии модель грейдов в целом. Например: требуется пересмотреть отнесение к грейду отдельной должности или определить место новой должности в системе. На этот случай определяют процедуру корректировки грейдов и ситуации, которые можно считать сигналом о необходимости внесения изменений в грейдовую систему. Как правило, к корректировке модели приводят следующие события:

Появление новой должности, которая должна пройти ту же процедуру оценки, как все должности и профессии в компании и отнесена к тому или иному грейду.

Изменение рыночной стоимости отдельных специалистов - что связано с открытием новых конкурирующих компаний в регионе или массовым высвобождением персонала, избытком или недостатком выпускников ВУЗов и т.п. Лучше это делать за счет введения надбавок, переведения сотрудников на контракт или пересматривают окладную часть.

Следует вести журнал корректировок или протоколировать все отклонения от принятой методики построения грейдов

Грамотно выстроенная система грейдов имеет долгий срок жизни, но, как показывает практика, требует полного пересмотра каждые 2-3 года.

Для ООО «ПКФ Строймонтаж» внедрение системы оплаты труда на основе грейдов позволит:

оптимизировать фонд оплаты труда и сделать эту группу издержек управляемой;

упорядочить заработную плату и устранить разрозненность при распределении фонда оплаты труда между подразделениями;

сделать простое определение уровня оплаты для новых позиций;

повысить уровень мотивации персонала и способствовать его закреплению;

повысить прозрачность карьерных перспектив для сотрудников, что помогает привлечь внимание потенциальных кандидатов на рынке труда;

привязать систему премирования и распределения социальных льгот между сотрудниками;

учесть сложность и условия труда при установлении оклада или тарифной ставки сотрудникам.

Как любой проект содержит риски, так и процесс разработки и внедрения системы грейдирования в организации несет в себе следующие риски, к которым должно быть готово руководство: требует больших расходов на разработку и внедрение; необходима постоянная поддержка системы в актуальном состоянии; имеется опасность субъективного подхода при разработке и оценке грейдов; сложность адаптации к новой системе оплаты труда со стороны персонала

Заключение

Грейдинг позволяет значительно повышать мотивацию сотрудников. Он эффективен по причине вариативных подходов к использованию мотиваторов, т.е. один и тот же мотивационный фактор используется по разному. Грейдинг не только позволяет оптимально оценить должность, установить оклады, но и определяет место данной должности в организационной структуре управления, указывает на ее важность, дает четкое направление дальнейшего продвижения. Наряду с вышеуказанными грейдинг обладает и другими преимуществами:

позволяет оптимизировать фонд заработной платы, ликвидировать дублирование функций, убрать малозначащие позиции из штатного расписания, скорректировать оклады относительно важности должностей, сокращение фонда оплаты труда до 10%, без негативных последствий для компании, т.к. происходит более рациональное расходование средств;

способствует созданию внутренней справедливости в системе оплаты труда, которая достигается путем разработки или корректировки постоянной части заработной платы с учетом ценности должности и ее влияния на результат деятельности компании;

грейдинг представляет собой удобный инструмент, позволяющий управлять текучестью кадров. Снижение текучести, которое может стать одной из целей грейдинга, дает возможность компании экономить деньги на подборе и обучении новых сотрудников. Многие компании, наоборот, при введении системы грейдов осознанно идут на времен

Поступила в редакционое увеличение текучести кадров, так как грейдинг дает четкую систему оценки и подбора персонала в соответствии с требуемыми компетенциями, и специалистов, не удовлетворяющих данным требованиям, можно заменить. Также грейды выделяют стратегически важные должности, для которых стабильность кадров важна, и малозначительные должности, частая смена работников на которых не отражается на деятельности организации. Таким образом, руководители могут более рационально управлять кадрами.

Главным недостатком грейдинга является достаточно высокая стоимость внедрения данной системы на предприятии, а также сложность определения ожидаемой финансовой отдачи. При этом высоки не только начальные расходы на создание системы грейдов, но и дальнейшие на ее поддержание. Введение схемы грейдирования в качестве дани моде является нецелесообразным.

Грейдинг оправдывает себя, прежде всего в крупных компаниях. В них кадровая структура может быть очень нечеткой, а ее оптимизация способна привести в дальнейшем к значительной выгоде. В небольших компаниях грейдингу могут подвергаться лишь определенная категория работников, для которых система грейдов в силу специфики их деятельности будет наиболее эффективна. В любом случае внедрение грейдов это революционное изменение, требующее значительных затрат, какой бы прогрессивной она не была. Организация должна быть внутренне готова к подобным реформам, а руководство убеждено, что именно грейдинг позволит оптимизировать затраты на персонал

Список использованных источников

1. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Юнити, 2013.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: «Гадарики», 2013

Грибов В.Д., Грузинов В.П. Экономика предприятия. - М.: Финансы и статистика, 2012.

Иванов И.Н. Менеджмент корпорации. - М.: Инфра-М, 2013

Иванова С.В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка. - М.: Альпина, 2014

Ивановская Л.В, Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом. - М.: ГАУ, 2012.

Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - Спб.: Питер, 2013

Камушкин Н.И. Основы менеджмента. - Минск: Новое знание, 2012.

Кашанина Т.В. Корпоративное право - М.: НОРМА-ИНФРА - 2013.

Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. - М.: ГАУ, 2013.

Кныш М.И., Пучков В.В., Тютиков Ю.П. Стратегическое управление корпорациями. - СПб: «КультИнформПресс», 2010.

Д. Милкович. Система вознаграждения и методы стимулирования персонала. Изд. Вершина, 2009

Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. и др. Корпоративный менеджмент. - М.: «Высшая школа», 2012.

Масютин С.А. Механизмы корпоративного управления. - М.: «Финстатинформ», 2013.

Морозова Ж А. Заработная плата. Налоги. М.: НалогИнформ, 2009.

Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации/ Пер. с. анг. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб: Питер, 2012

Подопригора М.Г. Организационное поведение: учебное пособие для студентов старших курсов и магистрантов. - Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2012

Руденко В.И. Менеджмент. Пособие для подготовки к экзаменам. Ростов н/Д: Феникс, 2013

З.П. Румянцева, Н.А. Сагоматин, Р.З. Акбердин и др., менеджмент организации: учебное пособие. М.: Юнити - Дана, 2008

Фринцевич А.С. Принятие управленческих решений в организации // Экономический вестник. - 2013. - №2 (12)

Фролов С.С. Социология организаций: Учебник. - М.: Гардарики, 2006

Мотивация персонала. Методическое пособие. - М.: Библиотека персонал-технологий, 2013

Организацией оплаты труда работников в ООО «ВКМ-Сталь» в основном занимаются два структурных подразделения: Отдел организации труда и заработной платы (ООТиЗ) и Отдел кадров (ОК), но ни одно из них не решает мотивационных проблем. ООТиЗ и ОК подчиняются непосредственно директору по социальным вопросам, который в свою очередь подчиняется управляющему директору.

На начальника отдела кадров возложено выполнение следующих функций:

• - контроль за организационной культурой предприятия, то есть соблюдение норм и ценностей;
• - возглавление работы по комплектованию предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальности и квалификации;
• - ознакомление рабочих с необходимыми документами при приеме на работу с условиями труда и его оплатой;
• - заключение трудовых договоров и проведение беседы с работниками, подавшими заявление на увольнение;
• - проведение работы по разъяснению и соблюдению правил внутреннего трудового законодательства;
• - осуществление работы по подбору, отбору и расстановке кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств;
• - проведение систематического анализа кадровой работы на предприятии, разработка предложений по ее улучшению.

В ООО «ВКМ-Сталь» действуют Положения «Об оплате и стимулировании труда руководителей, специалистов и служащих; основных рабочих и вспомогательных рабочих» (для основных и вспомогательных рабочих положения разрабатываются отдельно для каждого цеха). Они были введены в целях повышения мотивации к труду работников, обеспечения материальной заинтересованности в улучшении качественных и количественных результатов работы, выполнения плановых заданий по выпуску товарной продукции, снижения затрат на производство единицы продукции (работ, услуг), улучшения качества выпускаемой продукции, получения прибыли.

Заработная плата была и остается одним из самых приоритетных факторов мотивации. Рассмотрим, как производится оплата и стимулирование труда персонала предприятия.

Оплата труда основных и вспомогательных рабочих цехов производится по сдельно - премиальной и сдельно - повременной системе оплаты труда. Гарантией по оплате труда является минимальная заработная плата, установленная по РФ.

На предприятии ООО «ВКМ-Сталь» применяются следующие системы оплаты труда: повременно - премиальная и сдельно - премиальная.

Расчет основной заработной платы (постоянная часть) работников ООО «ВКМ-Сталь» производится согласно таблице 2.6.

Оплата труда работников производится из единого фонда оплаты труда в зависимости от количества и качества затраченного труда. Определяется в зависимости от объема, сложности и степени ответственности выполняемых работ, квалификации, от результатов личного трудового вклада и качества труда, а также результатов хозяйственной и финансово-экономической деятельности предприятия.

Заработная плата руководителей, специалистов и служащих включает помимо должностного оклада следующие выплаты из фонда оплаты труда:

• - надбавку по коэффициенту качественного отношения к труду;
• - премия за достижение определенных производственных показателей в соответствии с Положением о премировании.

Таблица 2.6 - Состав основной заработной платы (постоянная часть) работников ООО «ВКМ-Сталь»

Вид оплаты	Метод исчисления
Сдельщики - по наименованию вида работ и профессии	Сдельная расценка, умноженная на объем выполненных работ (за конечную годную продукцию, принятую ОТК, и сданную на склад сбыта или другие подразделения)
Повременщики - по величине квалификационного разряда и наименованию профессии	Часовая ставка умноженная на фактически отработанное время
Руководители, специалисты и служащие (РСиС) - по величине должностного оклада согласно штатного расписания	Оклад, умноженный на коэффициент фактически отработанного времени

Должностной оклад является гарантированным денежным вознаграждением работника за выполнение закрепленных за ним должностных обязанностей и устанавливается по тарифной сетке с учетом сложности труда, квалификации работника, значимости структурного подразделения.

Для усиления персональной ответственности работников за качество его работы, своевременное выполнение организационно-распорядительных документов предприятия, высокую исполнительскую дисциплину вводится дополнительное материальное стимулирование - надбавка по коэффициенту качественного отношения к труду (ККТ).

Надбавка по коэффициенту качественного отношения к труду отражает личный взгляд непосредственного руководителя на качественное отношение к труду работника, находящегося в его подчинении. Размер надбавки по ККТ определяется от должностного оклада и зависит от оценки труда работника за отчетный месяц. Максимальный размер надбавки - 0,67 (таблица 2.7).

Таблица 2.7 - Показатели оценки качества труда руководителей, специалистов и служащих ООО «ВКМ-Сталь»

Оценку качества труда работников проводит руководитель структурного подразделения, а у директоров по направлениям - управляющий директор.

На предприятии осуществляется учет по каждому рабочему (группе работников при коллективной ответственности) всех случаев невыполнения тех или иных нормативных требований к мастерству, исполнению должностных обязанностей, также как и случаев принятия и непринятия эффективных решений в экстремальных или критических ситуациях.

В качестве дополнительного стимулирования по результатам работы структурного подразделения за отчетный период, работникам начисляется премия по показателям и в размерах согласно Положению «О премировании руководителей, специалистов и служащих ООО «ВКМ-Сталь» и Положению «Об оплате и стимулирования труда основных рабочих и вспомогательных рабочих».

Плановый максимальный размер премии на предприятии 50 %. Начисление премии осуществляется при выполнении основных и дополнительных показателей премирования.

Основным показателем премирования для всех структурных подразделений и руководителей всех уровней является показатель «Выполнение плана по прибыли от реализации продукции», за выполнение которого начисляется 20 % премии.

Основным показателем премирования для основных рабочих является показатель «Выполнение норм выработки на 100 %». Показатели премирования основных рабочих приведены в таблице 2.8.

Таблица 2.8 - Показатели премирования для основных и вспомогательных рабочих ООО «ВКМ-Сталь»

	Показатель премирования
	Для основных рабочих: - выполнение норм выработки на 100 %; - отсутствие забракованной продукции
	Для вспомогательных рабочих различных структурных подразделений: а) уборщика производственных помещений, служебных помещений, санузлов; гардеробщика: своевременное и качественное выполнение заданий; 2) образцовое содержание закрепленных площадей (санузла и т.п.) б) для слесаря-ремонтника, токаря, фрезеровщика, электромонтера, грузчика, шлифовщика: 1) выполнение норм выработки основным рабочим; 2) отсутствие простоев сборочных линий

Основанием для начисления премии рабочим являются данные оперативного учета, бухгалтерской и статистической отчетности.

Размер премии может быть уменьшен за: изготовление недоброкачественной продукции; несоблюдение рабочими технологического процесса; не обеспечение плановых выходов годной продукции; невыполнение планов и мероприятий по охране природы; непринятие мер по укреплению порядка и дисциплины; превышение нормативных сбросов ПДК; невыполнение приказов и распоряжений администрации; низкую культуру производства; прогулы и т.п.

На предприятии ООО «ВКМ-Сталь» производятся также доплаты к заработной плате. Доплата за многосменный режим работы устанавливается в следующих размерах (для руководителей, специалистов и служащих):

• - при работе в 2-х сменном режиме за каждый час работы в вечернюю смену - 20 % (10 рублей для основных и вспомогательных рабочих);
• - при работе в 3-х сменном режиме за каждый час работы в вечернюю смену - 20 %; за каждый час работы в ночную смену - 40 % (30 рублей для основных и вспомогательных рабочих);
• - за суточное дежурство - 20 % за каждый час работы в ночное время (с 22 часов до 6 часов утра).
• - доплата работникам за временно отсутствующего работника производится в размере 25 % от должностного оклада установленного по совмещаемой должности.

Для рабочих ОАО, работающих во вредных условиях труда устанавливаются доплаты к тарифному окладу (таблица 2.9). Это работники таких профессий как сталевар, подручный сталевара, машинист, сварщик, стропальщик, крановщик и др.

Таблица 2.9 - Доплаты рабочим предприятия ООО «ВКМ-Сталь», работающих во вредных условиях труда

Доплаты за интенсивность труда рабочим, занятым активным трудом на конвейерах, поточных линиях устанавливаются в зависимости от значения показателя коэффициента интенсивности рабочего на рабочем месте к часовым тарифным ставкам показана в таблице 2.10.

Таблица 2.10 - Доплаты за интенсивность труда рабочим ООО «ВКМ-Сталь»

В целях стимулирования персонала, признания личного трудового вклада работника в развитие предприятия, усиления заинтересованности работников в достижении высоких конечных результатов, повышения производительности труда, экономии материальных и энергетических ресурсов и укрепления дисциплины труда на предприятии действует следующая система награждения, представленная в таблице 2.11.

Таблица 2.11 - Система награждения работников предприятия ООО «ВКМ-Сталь»

		Сумма, руб.
	Объявление благодарности
	Награждение Почетной грамотой предприятия
	Занесение на Аллею Трудовой славы предприятия
	Награждение Почетной грамотой, благодарностью Главы Администрации Пролетарского района ГО Саранск
	Награждение Почетной грамотой, благодарностью Главы Администрации ГО Саранск
	Награждение Почетной грамотой, благодарностью Госсобрания РМ
	Награждение наградами Главы РМ, Правительством РМ
	Присвоение ведомственных званий «Почетный машиностроитель» и т.п.
	Присвоение Почетных званий РФ
	Награждение орденами и медалями РФ

В соответствии с действующим коллективным договором на предприятии ООО «ВКМ-Сталь» установлены выплаты, представленные в таблице 2.12.

Таблица 2.12 - Выплаты и материальная помощь работникам ООО «ВКМ-Сталь»

		Сумма, руб.
	Выплата единовременного вознаграждения при достижении пенсионного возраста
	Выплата единовременного пособия родственникам в случае смерти работника
	Выплата единовременного пособия родственникам в случае смерти пенсионера, последним местом работы которого было ООО «ВКМ-СТАЛЬ»
	Выплата единовременного пособия родственникам в случае смерти ветерана ВОВ
	Выплата единовременного пособия в случае смерти близких родственников
	Компенсация стоимости путевки в ДОЛ детям работников предприятия	10 % от стоимости
	Обеспечение новогодними подарками детей работников
	Возмещение расходов работникам, перенесшим операцию при наличии соответствующих документов	10 % от стоимости
	Выплата пособия, работнику, уволившемуся с предприятия в связи с призывом в армию и вернувшимся на предприятие после службы
	Компенсация расходов на горячее питание	40 руб./день
	Единовременная материальная помощь при регистрации брака
	Единовременная материальная помощь при рождении ребенка

Для более полного анализа системы оплаты труда на предприятии необходимо, на наш взгляд, провести анализ фонда заработной платы (ФЗП) ООО «ВКМ-Сталь» за 2010-2012 гг.

Для анализа состава и структуры фонда заработной платы и его динамики использованы данные в сопоставимых ценах по ФЗП за 2010-2012 гг. год.

Таблица 2.13 - Анализ состава, структуры и динамики фонда заработной платы ООО «ВКМ-Сталь»

Показатель				Отклонение 2012 г. от 2010 г. в уд. весе, %	Темп роста к 2010 году, %
Сумма, тыс. руб.		Сумма, тыс. руб.		Сумма, руб.
1. Расходы на оплату труда в составе себестоимости (затрат на производство)
2. Выплаты за счет прибыли, остающейся в распоряжении предприятия
Итого ФЗП

На основании данных, приведенных в таблице 2.13, можно сделать вывод, что в отчетном 2012 году структура ФЗП организации была на 99,65% представлена расходами на оплату труда в составе себестоимости и на 0,35% выплатами за счет прибыли, остающейся в распоряжении предприятия. Ситуация в начале исследуемого периода была аналогичной. Имело место незначительное отклонение в удельном весе расходов на оплату труда в составе себестоимости - на 0,36% пункта и, соответственно, по выплатам за счет прибыли - на -0,36% пункта по сравнению с 2012 годом. Значительный удельный вес в составе средств, направляемых на потребление, в 2010, 2011 и 2045 годах занимала та их часть, которая включается в себестоимость и возмещается в выручке за реализованную продукцию (99,29%; 99,48% и 99,65%). Анализ фактических темпов роста статей ФЗП отражает увеличение расходов на оплату труда в составе себестоимости на 5930,3 тыс. руб. или 13,5%. Значительное уменьшение фактического темпа роста связано с уменьшением выплат за счет прибыли в 2012 году, по сравнению с 2010 годом, на 55,7%. В целом, по предприятию произошло увеличение суммы средств, направляемых на потребление (ФЗП), на 13,1%, что в абсолютной сумме составило 5790,9 тыс. руб. В определенной степени негативным моментом явилось и уменьшение выплат за счет прибыли на 55,7%, поскольку снижение фактического темпа роста связано с наличием убытка по результатам хозяйственной деятельности предприятия в период с 2010 по 2012 годы.

В заключении необходимо отметить, что система оплаты труда на предприятии ООО «ВКМ-Сталь» имеет ряд недостатков.

Во-первых, основу системы оплаты труда составляют тарифные сетки, организованные на базе ЕТКС. При этом ЕТКС давно не пересматривался и с момента его последней редакции многое изменилось: уровень оплаты, рынок труда, список профессий и специальностей, система ценностей наёмного рабочего и т.д.

Во-вторых, многие рабочие не понимают особенностей данной системы оплаты труда: от чего зависит их личный заработок, размер премии, как они формируются.

В-третьих, применяемая премиальная система используется в основном для реализации властных функций администрации, а не в качестве стимула.

В-четвёртых, уровень оплаты труда на данном предприятии выше, чем на других предприятиях города, но ниже, чем по республике в целом.