Система just in time в строительстве. Производственные системы «точно в срок» (JIT)

JIT (Just-In-Time)/ Точно вовремя - система управления материалами в производстве, при которой компоненты с предыдущей операции (или от внешнего поставщика) доставляются именно в тот момент, когда они требуются, но не раньше. Данная система ведет к резкому сокращению объема незавершенного производства, материалов и готовой продукции на складах.

Система «точно вовремя» предполагает специфический подход к выбору и оцениванию поставщиков, основанный на работе с узким кругом поставщиков, отбираемых по их способности гарантировать поставку "точно вовремя" комплектующих изделий высокого качества. При этом количество поставщиков сокращается в два и более раз, а с оставшимися поставщиками устанавливаются длительные хозяйственные связи.

Система точно в срок имеет огромный потенциал в борьбе с различными видами производственных потерь: потерь от простоев и ожидания, транспортных потерь, складских потерь, технологических потерь, потерь от дефектов продукции.
Эта концепция представляет собой комплекс принципов, инструментов и приемов, которые позволяют компании производить и поставлять продукцию небольшими партиями и в сжатые сроки, удовлетворяя конкретные запросы потребителей. Доставка продукции вовремя и в необходимых количествах позволяет избежать потерь, непоследовательности и нецелесообразности и повысить эффективность процессов. Эта идея впервые была высказана Тойода Кийтиро, отцом японской автомобильной промышленности, а его преемники разработали на ее основе производственную систему. Следует помнить, что в соответствии с этим принципом все должно происходить не только в срок, но и точно в назначенный срок.

Система JIT предполагает производство того, что необходимо, когда необходимо и не больше того, что необходимо. Все, что больше необходимого количества рассматривается как потери.
Хотя идея JIT проста и понятна и ее преимущества достаточно очевидны, до сих пор она остается недоступной большинству компаний, в том числе и российским компаниям. Главными причинами этого является необходимость обеспечения двух основных условий для реализации производственной системы JIT. Первым условием является наличие безотказного, самонастраивающегося механизма обеспечивающего точность и согласованность поставок во времени и в пространстве. Второе условие – все поставляемые компоненты производства должны быть бездефектными, иначе вся эта синхронная система моментально разрушается.
Для реализации JIT необходимо осуществить ряд мероприятий, таких как создание компактных предприятий, создание комплексных бригад, совмещение профессий, применение комплексных технологий, поставка деталей в минимальных количествах, сокращение времени переналадки оборудования, исключение перегрузок производственных мощностей.
Компактное предприятие – комплексное производственное подразделение численностью не более 300 человек, производящее одно или несколько схожих изделий. Ограничение численности и ассортимента создает чувство общности у персонала предприятия, упрощает управление и облегчает работу по методу «точно в срок».
Создание комплексных бригад и организация труда бригадным методом позволяет реализовать групповые технологии, при которых работы выполняются не специализированными функциональными участками, а производственными ячейками, выполняющими все операции по изготовлению определенных деталей.
Совмещение профессий одно из важных условий эффективной работы членов комплексных бригад.
Комплексные технологии подразумевают установку различных видов оборудования в одной производственной ячейке для ускорения производственного процесса.
В системе JIT поставка деталей на рабочие места осуществляется в минимальных количествах и точно соответствует их потребностям.
Сокращение времени переналадки оборудования уменьшает простои оборудования, то есть позволяет резко снизить технологические потери и потери от простоев и ожидания.
Исключение перегрузок производственных мощностей позволяет также снизить технологические потери из-за возможного выхода оборудования из строя.
Сердцем системы JIT являются принцип вытягивания и механизм карточек «канбан». Производитель изготавливает продукт не на склад, а только в случае, когда клиент проявил интерес к данному продукту. Потребитель запускает механизм «вытягивания», который каскадно действует по всему потоку создания ценности и никто выше по потоку не должен ничего делать, пока внутренний потребитель, расположенный ниже по его течению, этого не потребует. Таким образом «точно в срок», это значит тогда, когда внутренний потребитель сообщит производителю при помощи механизма «канбан» о потребности в деталях.
Одним из инструментов контроля пропускной способности являются карточки Канбан. Контрольные карточки «канбан» представляют собой эффективный механизм контроля перемещения комплектующих элементов. Карточка «канбан» является разрешением на получение или производство следующей партии деталей.

Визуализация

Визуализация - это любое средство, информирующее о том, как должна выполняться работа. Это такое размещение инструментов, деталей, тары и других индикаторов состояния производства, при котором каждый с первого взгляда может понять состояние системы - норма или отклонение.

Наиболее часто используемые методы визуализации:

1. Оконтуривание

2. Цветовая маркировка

3. Метод дорожных знаков

4. Маркировка краской

5. «Было»- «стало»

6. Графические рабочие инструкции

Методы визуализации	Пример использования метода
Оконтуривание - это хороший способ показать, где должны храниться инструменты и сборочные приспособления. Оконтурить - значит обвести контуром сборочные приспособления и инструменты там, где они должны постоянно храниться. Когда вы захотите вернуть инструмент на место, контур укажет вам место хранения этого инструмента.
Цветовая маркировка указывает, для чего конкретно используются те или иные детали, инструменты, приспособления и пресс-формы. Например, если какие-то детали нужны при производстве определенного изделия, они могут быть окрашены в одинаковый цвет и находиться в месте хранения, окрашенном в такой же цвет.
Метод дорожных знаков - использует принцип указания на предметы, находящиеся перед вами (ЧТО, ГДЕ и в каком КОЛИЧЕСТВЕ). Есть три основных вида таких знаков: · указатели на предметах, обозначающие, где должны находиться предметы · указатели на местах, сообщающие, какие именно предметы должны находиться тут · указатели количества, сообщающие, сколько предметов должно находиться в этом месте
Маркировка краской - это метод, который используется для выделения местонахождения чего-либо на полу или в проходах. Маркировку краской применяют для обозначения разделительных линий между рабочими зонами или транспортных проездов.
«Было» - «Стало» Изображение рабочего места/участка/цеха «до» и «после» изменений наглядно демонстрирует произошедшие изменения, повышает мотивацию работников и поддерживает новый стандарт.
Графические рабочие инструкции в максимально простой и визуальной форме описывают рабочие операции и требования по качеству на каждом рабочем месте. Графические рабочие инструкции находятся непосредственно на рабочем месте и стандартизируют оптимальный способ выполнения работ, обеспечивая универсализацию рабочих и соблюдение стандартов.

U-образные ячейки

Расположение оборудования в форме латинской буквы «U». В U-образной ячейке станки расставлены подковообразно, согласно последовательности операций. При таком расположении оборудования последняя стадия обработки проходит в непосредственной близости от начальной стадии, поэтому оператору не нужно далеко ходить, чтобы начать выполнение следующего производственного цикла.

Характеристика тянущих систем управления материальным потоком на предприятии: концепция JIT, система Канбан, система ОПТ, концепция LP, ERP-система

В практике логистических концепций «тяну­щего» типа широко распространена концепция «точно в срок» - JIT (от англ, «just in time»). Ее основные принципы были сфор­мулированы еще в конце 1950-х гг. в японской корпорации «Toyota Motors», где она получила название «KANBAN» (от япон. «карточка»), а название «just in time» появилось несколь­ко позже и пришло из США.

В реализации концепции «точно в срок» ключевую роль иг­рает качество продукции. Так, японским автомобилестрои­тельным фирмам в свое время удалось благодаря микрологис­тической системе KANBAN радикально изменить подход к контролю и управлению качеством на всех стадиях производ­ственного процесса, а затем и сервиса. Это позволило перейти к внедрению принципа всеобщего управления качеством - TQM (total quality management), согласно которому на первом месте во всех стратегических и тактических целях фирмы сто­ит качество.

Концепция «точно в срок» способствует усилению контроля и поддержанию уровня качества продукции в разрезе всех сос­тавляющих логистической структуры. Данный подход предпо­лагает синхронизацию всех процессов и этапов поставки мате­риальных ресурсов, производства и сборки продукции, а также поставки готовой продукции потребителям. Микрологистичес­кие системы, основанные на принципах JIT, добиваются точ­ности информации и прогнозирования.

Данная система не требует тотальной компьютеризации производства. Она предполагает строгую дисциплину поставок, а также высокую ответственность персонала, так как централи­зованное регулирование внутрипроизводственного логистичес­кого процесса ограничено.

В основе концепции лежат следующие базовые посылки:

а) производственные запасы связывают ресурсы фирмы, да­леко не всегда являясь обоснованным и неизбежным следстви­ем технологического цикла;

б) брак и исправление дефектов обходятся дороже тотально­го контроля качества материалов, полуфабрикатов и готовых изделий на всем протяжении технологического цикла.

Исходным принципом создания микрологистических сис­тем типа «just in time» является такая организация материаль­ного потока, при которой все материалы, компоненты и полу­фабрикаты поступают в нужное место, в необходимом количес­тве, необходимого качества, к точно назначенному сроку. Таким образом, ничего не должно производиться или закупаться, пока в этом не возникнет потребность.

По сути «точно в срок» - это рыночно ориентированная концепция организации производства. Учитывая тот факт, что потребность в готовой продукции предприятия определяется спросом на нее, исходным «толчком» к возникновению матери­ального потока является заказ на продукцию со стороны поку­пателя. Рынок как бы «вытягивает» продукцию из предприя­тия, а внутри него каждое последующее технологическое звено «вытягивает» необходимые для производства материалы и комп­лектующие из предыдущего звена.

Основными чертами логистической концепции «just in time» являются:

Короткие производственные циклы;

Минимальные (или нулевые) запасы материальных ресур­сов, незавершенного производства, готовой продукции;

Производство готовой продукции «под заказ»;

Высокий уровень информационной поддержки логистиче­ского цикла;

Высокое качество продукции и сервисного сопровождения.

Выпуск готовой продукции небольшими партиями за корот­кий производственный цикл сокращает также циклы снабже­ния материальными ресурсами и уменьшает размер партий за­каза. Идеальным для системы JIT является размер партии за­каза в одну единицу, однако это сложно реализуемое условие, поскольку оно связано с ростом затрат на обработку заказа (увеличение транзакционных издержек в цепи поставок). Тем не менее, небольшие партии поставки имеют следующие неос­поримые преимущества:

Сокращаются затраты на хранение запасов;

Снижается потребность в производственных площадях;

Уменьшается объем незавершенного производства;

Увеличивается гибкость производства.

С точки зрения операционного менеджмента недостатком небольших партий заказа и меняющегося ассортимента явля­ется неизбежность частой переналадки оборудования и выпол­нения подготовительных работ перед производством. Послед­нее требует применения гибких производственных модулей и универсального инструмента, объединения схожих техноло­гических операций.

Короткие циклы снабжения способствуют узкой специали­зации смежников и концентрации основных поставщиков ре­сурсов вблизи головной фирмы. Производителю готовой про­дукции выгоднее иметь дело с относительно небольшим числом специализированных поставщиков, «привязанных» своим ас­сортиментом к головной компании. Использование концепции JIT автоматически объединяет поставщиков ресурсов (комп­лектующих) и производителя конечной продукции в общем ло­гистическом процессе (развитие концепции SCM).

Концепция JIT стимулирует потребителей к ограничению числа поставщиков, отбору наиболее надежных среди них с точки зрения качества продукции и соблюдения сроков пос­тавки. Ценовая конкуренция среди поставщиков, таким обра­зом, отодвигается на второй план. О том, какую роль в форми­ровании концепции JIT играет надежность поставщиков, го­ворит тот факт, что автомобилестроительные фирмы США смогли внедрить ее в производство спустя лишь 10 - 15 лет после японских компаний. Основной причиной затруднений практической реализации концепции как раз явилась низкая надежность поставщиков ресурсов в отношении сроков поста­вок и качества комплектующих.

Помимо сокращения времени производственных циклов и снижения запасов важнейшей составляющей концепции ЛТ является управление качеством на всех этапах изготовления продукции и ее обслуживания. В результате такого подхода по­явились упоминавшиеся ранее системы всеобщего управления качеством - TQM.

Переход от традиционной организации производства к сис­темам JIT требует от предприятий существенной перестройки не только непосредственно самой системы управления, но и философии ведения бизнеса. Основные принципы концепции «точно в срок», отличающие ее от ранее существовавших сис­тем управления производством, можно выразить в нескольких пунктах.

Понимание сущности запасов. В системах JIT запасы ма­териальных ресурсов и незавершенного производства расцени­ваются как дополнительная нагрузка на оборотный капитал фирмы и минимизируются, а страховые запасы равны нулю, в то время как в традиционных системах запас - это «буфер», смягчающий последствия неоптимальных управленческих ре­шений и страхующий от ненадежности поставщиков.

Размер партии заказа. Концепция JIT базируется на ми­нимизации партии заказа под конкретную текущую потреб­ность, а в обычных схемах партия заказа определяется финан­совыми ресурсами покупателя, имеющимися транспортными возможностями, наличием необходимых деталей у поставщика и целым рядом других факторов. При этом слабо учитываются изменения запасов при изменении логистических издержек, колебании объемов производства и складских запасов готовой продукции.

Отношения с поставщиками. Концепция «точно в срок» предполагает интеграцию производственных мощностей и ло­гистических систем поставщиков в систему управления произ­водством потребителя, что способствует уменьшению общего числа поставщиков и одновременно - повышению требования надежности поставок и качества продукции. При традицион­ной организации закупки необходимых ресурсов покупатель стремится создать конкуренцию среди поставщиков, отноше­ния с которыми носят формально-договорной характер.

Контроль качества продукции. Сущность концепции JIT состоит в практически полном исключении дефектов и непре­рывном контроле качества на всех этапах производства. Конт­роль осуществляется, как правило, непосредственным испол­нителем работ, а при традиционном подходе - специальными подразделениями предприятия, чаще всего на выходе готовой продукции.

Время логистического цикла. Принципы JIT требуют ми­нимизации времени доставки продукции и технологического цикла, а традиционный подход не критичен к продолжительно­сти времени производства и закупочно-сбытовых операций, по­скольку имеется страховой запас.

Таким образом, основной целью концепции «точно в срок» является достижение максимальной интеграции основных функциональных областей логистики внутри предприятия - закупок, производства, сбыта и управления информационными потоками, качеством и персоналом. При этом наибольший эф­фект от внедрения JIT достигается при серийном производстве продукции, а при изготовлении мелких партий, а также инди­видуальном производстве система JIT обладает неоспоримо большей конкурентоспособностью, чем традиционные схемы управления и системы MRP.

Таблица12.1

Концепция «точно-в-срок»

Сравнение концепции JIT с традиционными методами управления

Факторы	ЛТ-подход	Традиционный подход
Запасы	Играют негативную роль. Все усилия направлены на их минимизацию. Страховые запасы отсутствуют (или минимальны)	Необходимый элемент управления. Защищают производство (и продажи) от ошибок прогнозирования и ненадежных поставщиков. Большая часть запасов - «страховые». Большие объемы запасов объясняются скидками при покупке большой партии; экономией на масштабе; страховыми запасами
Размер запаса, число закупок MP	Размер запаса показывает только текущую потребность. Минимальный объем материальных ресурсов в поставке применяется как для производителя, так и для поставщика. Для определения объема поставки используется модель EOQ (формула Уилсона).	Объем запаса определяется нормативом или по формуле EOQ. Не учитывается изменение запаса при изменении затрат в сбыте при переходе на меньшие объемы готовой продукции или материальных ресурсов
Распределение	Высокий приоритет. Учет изменений спроса путем быстрой переналадки оборудования. Производство небольших партий готовой продукции	Низкий приоритет. Цель – максимизация объема выпуска готовой продукции
Запасы НП	Устранение запасов незавершенного производства. Если имеются небольшие запасы между производственными подразделениями, необходимо их фиксировать и устранить как можно раньше	Необходимый элемент. Запасы незавершенного производства аккумулируются между структурными подразделениями, являясь основой последующих производственно-технологических циклов
Поставщики	Рассматриваются как партнеры по производству. Отношения только с надежными поставщиками. Небольшое количество поставщиков	Поддерживаются профессиональные длительные отношения с поставщиками. Как правило, большое количество поставщиков, между которыми искусственно поддерживается конкуренция
Качество	Цель - «ноль дефектов». Исключение входного контроля качества материальных ресурсов и готовой продукции. Идеология TQM	Допускается небольшое число дефектов. Выборочные инспекции качества готовой продукции.
Поддержка технологическим оборудованием	Предварительная поддержка существенна. Процесс может быть прерван, если поддержка не обеспечивает непрерывность доставки материальных ресурсов, незавершенного производства вовремя	По мере необходимости. Не критична, пока запасы поддерживаются
Продолжительность логистических циклов	Сокращение продолжительности логистических циклов. При этом возрастает скорость реакции логистических решений и уменьшается неопределенность, связанная с прогнозом потребности	Длительные логистические циклы. Нет потребности в их сокращении, пока имеется компенсация за счет страховых запасов
Персонал	Требует согласованности действий рабочего и управляющего персонала. Нельзя вносить изменения в логистический процесс, пока нет согласованности	Управление осуществляет общий менеджмент. Изменения не зависят от низших звеньев персонала
Гибкость	Короткий производственный цикл; максимальная гибкость	Продолжительный производственный цикл; минимальная гибкость
Транспортировка	Полный комплекс услуг, надежность	Минимальные издержки в пределах базового уровня обслуживания

Использование гибкой организации труда в системе

«точно в срок» (выдержки из проекта компании McKinsey)

1. Строить работу в первую очередь на организации процессов, а не на решении отдельных задач. Ориентироваться на целевые нормативы, связанные с удовлетворением запросов потребителей, такие как низкие цены и быстрое обслуживание. Выделить процессы, отвечающие (или не отвечающие) этим нормативам – привлечение и исполнение заказов или, скажем, разработка нового продукта. Именно эти процессы – а не функциональные подразделения, такие как отдел продаж или производственный отдел, - становятся главными компонентами компаний.

2. Выровнять иерархию (придав ей более плоскую структуру), минимизируя дробление процессов. Лучше формировать параллельные команды так, чтобы каждая выполняла большую часть или все операции отдельного процесса, чем цепочку команд, выполняющих одну или несколько отдельных операций для многих процессов.

3. Возложить на ведущих руководителей ответственность за организацию и осуществление процессов.

4. Привязать целевые нормативы деятельности и систему оценки результатов к каждому виду работ, связанных с удовлетворением потребителей.

5. Сосредоточить усилия на организации и планировании работы команд, а не отдельных исполнителей. Отдельные исполнители поодиночке не в состоянии постоянно совершенствовать операции.

6. При любой возможности совмещать управленческие и неуправленческие функции и операции . Предоставить командам полномочия самостоятельно нанимать работников, оценивать результаты работы и осуществлять календарное планирование.

7. Уделить особое внимание тому, чтобы каждый работник обладал навыками в нескольких видах деятельности. Вам не нужно много узких специалистов.

8. Информировать и обучать людей своевременно, именно тогда, когда это требуется для выполнения конкретной работы. Абстрактные числа дойдут до тех, кому они нужны в работе, без управленческой волокиты только в том случае, если Вы дали себе труд научить рядовых исполнителей – продавцов, механиков и др. – как ими пользоваться.

9. Максимизировать контакты всех сотрудников организации с поставщиками и потребителями. Это означает, что все работники объединённых команд должны постоянно находиться в местах свершения сделок, непосредственно общаясь с партнёрами и клиентами.

10. Мотивировать не только материальными благами, повышением квалификации отдельных сотрудников, а наращивать компетентность команд в целом.

Логистические системы, основанные на принципах ЛТ, предъявляют высокие требования к содержанию и оператив­ности информации обо всех параметрах материального потока, а также к точности прогнозов относительно спроса. Современ­ное развитие JIT-технологий немыслимо без соответствующей информационно-технической базы, в первую очередь без надеж­ных систем телекоммуникаций и высокопроизводительных прог­раммно-технологических комплексов. А полвека назад, когда зарождалась система KANBAN, достаточно было карточек.

Канбан система (в переводе с японского яз. – карточка) основывается на управлении материальными потоками в зависимости от фактической загрузки производственных площадей.

Канбан представляет собой комплексную систему производства, претворяющей в жизнь принципы общей теории систем. Система Канбан состоит их трех подсистем .

Социальная подсистема (подбор и подготовка персонала, мотивация, продвижение по службе). Социальная подсистема предполагает создание определённого климата, взаимного уважения между работниками и работодателями (больше работников, меньше служащих). Работники поощряются за выявление проблем, идеи, улучшающие процесс. Трудовой день заканчивается только после выполнения плана; графики разрабатываются с точностью до нескольких минут, при этом приоритетом является выполнение текущих заданий.

Техническая подсистема (оптимально использование производственного менеджмента, высокое качество продукции; встроенная система качества, вместо инспектирования). Назначение технической подсистемы – своевременное реагирование на качественные и количественные изменения спроса, минимизация запасов. Достигается это сокращением до минимума времени переналадки оборудования благодаря техническим и организационным мероприятиям. Используется групповая организация труда и групповая технология, основанная на приспособлении машинного парка и организации производства к обработке однотипных изделий. В основе лежит промышленный инжиниринг, простое оборудование, крепежи (причём, оборудование покупается лишь у ограниченных поставщиков).

Производственная подсистема (управление производственным процессом) включает процесс точного планирования производства и 100% надёжность поставщиков и заказчиков.

KANBAN строилась на принципах гибкости производствен­ного процесса и отсутствия страховых запасов. Изготовление изделий, начиная от линии сборки и заканчивая обработкой сырья, регламентировалось не жестким графиком производ­ства (в отличие от MRP), а теми количеством и сроками, кото­рые задавались подразделением - потребителем заказа. Изго­товитель заказа оптимизировал свой производственный про­цесс в пределах объема и времени, установленных потребите­лем ресурсов.

Во время разработки системы KANBAN уровень развития коммуникационных технологий не позволял задействовать зна­чительные вычислительные ресурсы и средства передачи дан­ных. Успех основывался в первую очередь на четкой исполни­тельской дисциплине работников.

Информационное управление в системе Канбан обеспечивает карточка.

Средством, с помощью кото­рого формировалась и передавалась информация о заказе и его исполнении, были распорядительные документы двух видов - карточки отбора и заказа. Карточка отбора использовалась при перемещении деталей из одного обрабатывающего центра (цеха, склада) в другой, а карточка заказа - при изготовле­нии деталей на предшествующем участке. Стандартную схему обращения карточек передает рис. 12.7.

Рисунок 12.7 - Схема обращения карточек в системе KANBAN

Складирование деталей при такой системе управления мате­риальными потоками осуществлялось в минимально необходи­мых для поддержания непрерывности технологического про­цесса количествах непосредственно на сборочной линии. Рабо­чий сборочного конвейера с помощью технологического транс­порта (или вручную) отбирал с места складирования требующи­еся ему для сборки детали, взамен оставляя на соответствую­щем месте складирования (поддоне, контейнере, ящике и т.п.) прикрепленные на этапе производства карточки заказа с указа­нием того количества деталей, которое он изъял. К отобранной партии деталей прикреплялась карточка отбора, с которой ра­бочий прибыл к месту складирования и в которой было указано необходимое для сборки количество деталей. Оставленные на месте складирования карточки заказа передавались на преды­дущие технологические звенья и фактически служили сигна­лом к началу производства такого количества деталей, которое в них указывалось. Таким образом, карточки отбора служили сигналом для движения ресурсов на этапе сборки, являясь «инициаторами» движения материального потока, а карточки заказа становились отчетом о движении ресурсов на предыду­щих технологических стадиях.

Система Канбан позволяет к минимуму свести запасы (в традиционном понимании их там вообще нет), значительно ускорить оборачиваемость оборотных средств (японские фирмы достигают 150-кратного оборота запасов в течение года, в то время как американские – 20-30-кратного, отечественные – 4-кратного), снизить время на выполнение транспортно-складских операций, повысить эффективность и конкурентоспособность производства.

OPT (в переводе с англ. яз. – оптимизационная производственная технология, Optimized Production Technology) представляет собой компьютеризированный вариант система Канбан, и была разработана израильскими и американскими специалистами в 80-е гг. XX века.

Данная система основана на выявлении «узких» мест, или «критических ресурсов». В качестве критических ресурсов могут выступать: 1) запасы, 2) оборудование, 3) технологические процессы, 4) персонал.

От эффективности использования критических ресурсов и зависят темпы производства, в то время как повышение использования других – на эффективности практически не сказывается. Фирмы, использующие OPT, не стремятся обеспечить 100 % загрузку рабочих мест, занятых на некритически операциях, поскольку интенсификация труда этих работников приводит к росту незавершенного производства и других нежелательных последствий. Данные системы поощряют использование резерва рабочего времени для повышения квалификации, проведение кружков качества, совмещение профессий.

Эффект от внедрения данной системы заключается в снижении запасов незавершенного производства и длительности производственного цикла, увеличении выхода готовой продукции, снижении издержек, увеличении гибкости и приспособляемости производства.

Микрологистическая система «Lean production»

Возникновение и развитие крупносерийного производства имеет теоретическую подоплеку, согласно которой лучшим спо­собом достижения высокой экономической эффективности яв­ляется организация массового производства стандартизирован­ной продукции. Эта идея предполагает неявный выбор между затратами на производство единицы продукции и разнообрази­ем ассортимента. Следуя логике данного утверждения, наибо­лее доступный способ повысить эффективность и снизить затра­ты на выпуск единицы продукции - ограничить глубину ас­сортимента и наладить выпуск стандартизированного продукта в больших объемах. Создание широкого ассортимента под за­просы рынка подразумевает высокую мобильность производ­ства, более короткие сроки производственного цикла, мелкосе­рийное и индивидуальное производство, которые в свою оче­редь способствуют росту затрат на единицу продукции и снижа­ют производственную эффективность.

Альтернативу подобному взгляду составляет концепция «Lean production», в дословном переводе - «скудное производ­ство», «тощее производство», «плоское производство», «бережливое производство». По существу концепция «Lean production» основана на использовании гибких производствен­ных технологий, которые служат: а) для уменьшения времени монтажа сложного оборудования; б) увеличения КПД использования индивидуальных машин и механизмов; в) проверки ка­чества на всех стадиях производственного процесса. Это позво­ляет компании существенно расширять ассортимент готовой продукции, одновременно добиваясь такой стоимости едини­цы, какая в условиях традиционной организации производства была бы возможна только при массовом серийном выпуске стандартизированной продукции.

В производственной логистике концепция «Lean production» способна обеспечить следующие преимущества:

Низкие производственные издержки;

Оперативное реагирование на изменение потребительско­го спроса;

Поддержание высокого качества продукции;

Быструю переналадку оборудования.

Гибкие производственные технологии различаются по сте­пени мобильности и универсальности. Примером внедрения гибкой производственной технологии является система про­изводства японской корпорации «Toyota Motors». Ее автор - инженер Оно Тэйичи, досконально изучив работу своей ком­пании и познакомившись с опытом американских заводов «Ford», пришел к убеждению, что философия массового про­изводства в автомобилестроении себя исчерпала. По мнению Тэйичи, у массового и серийного производства есть очень серь­езные недостатки.

Во-первых, длительный производственный цикл требует создания значительных материальных запасов, что дополни­тельно влечет за собой как прямые издержки по их хранению, так и косвенные затраты, поскольку запасы связывают обо­ротный капитал предприятия, отвлекая его на непроизводи­тельные цели.

Во-вторых, неправильно выбранные материалы, оборудова­ние и технологии, а также брак и дефекты, допущенные на на­чальных стадиях производственного процесса, при длительном производственном цикле неизбежно приводят к значительным суммарным потерям.

В-третьих, система массового производства слабо воспри­имчива к требованиям рынка и предпочтениям потребителей относительно разнообразия ассортимента и удовлетворения ин­дивидуальных потребностей, что неминуемо снижает конку­рентоспособность продукции, изготовленной по массовым тех­нологиям.

Следовательно, «Toyota Motors» было необходимо сокра­тить производственный цикл, сделав его одновременно экономичным. Следовало разработать методы и технологии, позво­ляющие уменьшить время переналадки оборудования (глав­ный источник роста затрат при переходе с крупносерийного на мелкосерийное и заказное производство). И эта задача была решена. В частности, переналадка штамповочного оборудова­ния, ранее занимавшая полный рабочий день, была сокращена до 3 минут. Сжатие производственного цикла позволило кор­порации быстрее реагировать на изменения потребительских предпочтений и конкуренцию. Короткие производственные циклы уже не требовали поддерживать значительные матери­альные запасы, а значит сократились затраты на их содержа­ние. Стало возможно более оперативно выявлять причины и места возникновения дефектов в производстве. Благодаря предложенной концепции «Toyota Motors» смогла расширить диапазон производимых изделий и снизить стоимость едини­цы продукции, что дало компании преимущества перед конку­рентами (в частности, заводами «Ford»), продолжавшими мас­совое производство.

Таким образом, основными целями «Lean production» в производственной логистике являются низкие производствен­ные издержки в сочетании с быстрым реагированием на изме­нение потребительского спроса и поддержанием высокого ка­чества продукции. Достигается это путем внедрения гибких производственных технологий, которые сокращают время про­изводственно-логистического цикла и снижают возможные потери от брака.

Системы, основанные на принципах «Lean production», от­личаются от других систем организации производственного процесса тем, что в них интегрируются производственные и сбытовые функции. Основные компоненты, систем «Lean pro­duction» представлены на рис.12.8.

Рисунок 12.8 - Базовые компоненты микрологистической системы «Lean production»

Идея системы, в основе реализации которой лежит функцио­нально-стоимостный анализ, заключается в устранении беспо­лезных операций (waste activities), не создающих потребитель­ную стоимость.

Таким образом, классический подход – оптимизация на отдельных участках, подход концепции LP – системная оптимизация всех процессов, связанных с организацией производства, для достижения поставленных целей. Суть бережливого производства заключается в выявлении узких мест как шанса их полной ликвидации. Сама ликвидация узких мест осуществляется не традиционным путём (увеличения затрат (ресурсов) на их устранение), а путём одновременной ликвидации узких мест и сокращения затрат (ресурсов).

Стройные производства имеют два отличительных признака:

Максимум задач и ответственности переносится на сотрудников, которые действительно обладают соответствующим потенциалом;

Все сотрудники ищут узкие места с целью их немедленного устранения.

На таких предприятиях, как показывает опыт, сотрудники представляют в 80 раз больше рационализаторских предложений, чем на обычных. Принцип непрерывного улучшения на всех уровнях, на рабочих местах и операциях называется «Каинцен».

В основе концепции лежит оптимизация процессов путем их ранжирования по признакам, определяемым понятиями Муда . Под этими понятиями подразумеваются процессы, которые не приносят добавленной ценности потребителям, или уменьшают ее. Выделяют до восьми видов таких процессов :

1. Процессы ожидания.

2. Процессы, ведущие к перепроизводству.

3. Процессы лишней транспортировки.

4. Процессы излишней обработки.

5. Процессы, приводящие к избытку запасов.

6. Процессы, содержащие лишние движения.

7. Процессы, создающие дефекты.

8. Восьмая группа процессов связана с потерями, обусловленными игнорированием человеческого фактора.

Последовательное или взрывное уменьшение таких процессов позволяет приблизить время и уровень издержек к минимуму, определяемому только временем передела.

По различным товарам затраты на такие опера­ции составляют от 30 до 70 % общих затрат на производство го­тового продукта.

Практика применения систем, основанных на принципах «Lean production», показала, что при этом сокращение брака составляет в среднем 75 % , затрат на производство (в расчете на единицу продукции) - 45%, длительности производственного цикла - 50%, потребности в оборотном капитале - до 75%, в ос­новном капитале - до 50 %.

Рисунок 12.13– Принципы бережливого производства

Таблица 12.2

Предпосылки появления систем класса ERP

Изменение условий ведения бизнеса	Значение изменений
Рыночные изменения	Процесс глобализации и повышение интенсивности информационных потоков способствуют уменьшению операционной маржи в традиционных отраслях промышленности
Отраслевые изменения	Появление новых фирм в отрасли, поглощения и слияния в традиционных отраслях промышленности увеличивают экономию от масштаба и способствуют росту конкуренции
Изменения на уровне фирмы	На уровне фирмы осуществляются изменения соответствующих бизнес-процессов. В 1990-х гг. возникла необходимость в интегрированных системах, способных поддерживать новые бизнес-процессы
Изменения продукта	Рост объёма информации, знаний, уменьшение продуктового цикла и его нелинейность (от создания продукта/услуги до ухода с рынка)
Изменения управленческой парадигмы	Переход от отдельных (дискретных) бизнес-процессов к рассмотрению фирмы как единого набора бизнес-процессов; переход от концепции неоклассической конкурентной фирмы к концепции фирмы, основанной на кооперации и объединении
Стратегия менеджмента	Возросшая уверенность в том, что инвестиции в информационную систему, могут способствовать накоплению уникальных знаний, которые не могут быть приобретены или получены на рынке

ERP – Enterprise resource planning (Система планирования ресурсов и внешних связей предприятия) – набор интегрированных приложений, позволяющих создать единую информационную среду для автоматизированного планирования, учета, контроля и анализа всех основных бизнес-операций предприятия. Фактически представляет собой компьютерную модель бизнес-процессов

Модули ERP-системы

1. Управление производством (включая планирование потребности в материалах, управление составом изделий, управление запасами).

2. Логистика и управление цепочками поставок (SCM).

3. Управление финансами.

4. Управление персоналом.

5. Управление проектами.

6. Управление отношениями с клиентами (CRM).

Рисунок 12.14 – Схема ERP-системы

5S - это система организации рабочего места, которая позволяет значительно повысить эффективность и управляемость операционной зоны, улучшить корпоративную культуру, повысить производительность труда и сохранить время.

Это первый шаг на пути к созданию бережливого предприятия и применению других инструментов системы менеджмента компании Toyota.

Понятие и назначение концепции JIT

Определение 1

Концепция JIT − Just-in-time («Точно в срок») – подход к организации движения материального потока таким образом, чтобы все материалы и полуфабрикаты поступали в нужное место в необходимом количестве и точно к установленному сроку.

Концепция зародилась в 1950-е в рамках производственной системы предприятия «Тойота Моторс» при разработке и внедрении системы управления производством Канбан. Концепция также является одним из принципов системы Бережливого производства. Сегодня концепция Just-in-time известна во всем мире, ее принципы используются не только в производстве, но и в других функциональных сферах логистики.

Основное назначение концепции JIT – исключить страховые запасы. Благодаря тому, что продукт поступает в заданную точку в точно установленное время без задержек и опозданий, страховой запас становиться не нужным. Это позволяет сокращать общий уровень запаса на предприятии, освобождать складские площади, снижать затраты на хранение запаса и высвобождать капитал, замороженный в запасах.

На основе концепции JIT работают производственные логистические системы «тянущего» типа.

Принципы концепции JIT

Внедрение концепции Just-in-time требует выполнения ряда принципов.

1. Стабильная программа производства. Все производственные операции должны быть синхронизированы и пропорционально загружены
2. Снижение времени установочных операций и операций переналадки оборудования. Идеальный вариант - установка деталей для обработки «в одно касание».
3. Сокращение размеров партий и времени ожидания поставки. Чтобы этого добиться, необходимо налаживать долгосрочные партнерские отношения с наиболее надежными поставщиками. Потребуются более частые поставки, поэтому поставщики должны находиться территориально близко
4. Проведение профилактического обслуживания оборудования. Это необходимо для исключения случаев остановки оборудования в процессе производства ввиду поломки
5. Применение универсальной рабочей силы, это позволяет рабочим проводить операции по планированию работы и контролю качества на своих рабочих местах, повышает ответственность за результаты труда
6. Полное устранение брака. В системе JIT должны быть устранены любые действия, приводящие к возникновению дефектов, так как система не предполагает наличия резервов для их устранения.

Преимущества и недостатки JIT

К преимуществам системы JIT можно отнести следующее.

1. Сокращение затрат на управления запасами и высвобождение капитала, замороженного в запасах
2. Высвобождение складских площадей отводимых под запасы, возможность использовать их для других нужд
3. Гибкая реакция на изменение спроса. Если спрос на продукцию снижается, количество нереализованного товара будет минимальным.
4. Сокращение объема партий выпускаемой продукции дает возможность быстрее адаптироваться к потребностям клиентов.
5. Устранение дефектов, что приводит к повышению качества выпускаемой продукции и снижению затрат на исправление брака.

Наиболее очевидными недостатками системы JIT являются следующие

1. Отсутствие возможности исправить возникший и пропущенный на следующую операцию брак, так как JIT не предусматривает наличия запасов и резервов времени. В результате для устранения брака необходимо останавливать все производство.
2. Сильная зависимость от поставщиков. Для работы в системе JIT необходимо, чтобы поставщики находились территориально близко от предприятия, обладали высокой надежностью как с позиции сроков поставки, так и с позиции качества товара. Поэтому любые проблемы поставщика могут вызвать остановку производства.
3. Невысокие возможности удовлетворить внезапно возросший спрос, так как система JIT не предполагает наличия запасов готовой продукции.
4. Высокая взаимозависимость всех подразделений предприятия, сбой в одном из звеньев производственной цепочки (ввиду поломки оборудования или человеческого фактора) приведет к остановке всего производства, так как система не обладает страховыми запасами.

Точно в срок (англ. Just In Time, JIT) – это концепция управления производством которая направлена на снижение количества запасов. В соответствии с этой концепцией необходимые комплектующие и материалы поступают в нужном количестве в нужное место и в нужное время.

Применение Just in Time повышает эффективность производства за счет снижения потерь. Под потерями понимаются любые действия, которые добавляют стоимость, но не повышают ценность продукта — ненужные перемещения материалов, избыточные запасы и т.п.

В первую очередь JIT применяется к регулярно повторяющимся процессам. Это производственные процессы, в которых изделия или компоненты производятся серийно (крупносерийно, массово). Эффективное применение JIT возможно при синхронизации на производстве потоков процессов и потоков материалов.

Базовые элементы Just In Time были разработаны в 50-х годах 20 века на заводах корпорации Toyota и стали известны как производственная система Toyota. В начале 70-х годов Just In Time сформировалась как система управления производством и распространилась по многим японским заводам, а в 80-х появилась на американских и европейских производствах.

Цели

Для любой организации, стремящейся конкурировать на рынке, важным преимуществом является предоставление потребителю необходимого и качественного товара по более низкой цене в кратчайшие сроки. Just In Time дает возможность этого добиться за счет постановки и достижения ряда целей:

Ноль дефектов – эта цель направлена на сокращение числа дефектов в производстве. В ходе производства не должно возникать ни одного, даже незначительного дефекта.

Нулевое время установки заготовок — время на установку должно быть минимальным. Сокращение времени установки приводит к сокращению цикла производства и сокращению запасов в производстве.

Нулевые запасы – запасы, включая те, которые находятся в процессе обработки, монтажа и сборки, должны стремиться к нулю.

Ноль лишних операций – в системе JIT это означает, что из процесса производства должны быть исключены все действия, которые не добавляют ценности продукту.

Нулевое время ожидания – время ожидания должно стремиться к нулю. В таком случае повышается точность планирования производства и согласованность работы.

Ключевые элементы «Точно в срок»

В основе системы управления производством Точно в срок находятся несколько ключевых элементов.

1. Стабильная программа производства. Для работы системы Just in Time необходимо создать равномерную загрузку всех производственных операций и операций по сборке. Изменение программы должно происходить только за счет изменения спроса.
2. Снижение времени установочных операций. Целью является добиться установки деталей для обработки «в одно касание». Этого можно достичь за счет оптимизации планирования, изменения производственных операций или формы обрабатываемых деталей.
3. Сокращение размеров партий (как в производстве, так и при закупках). Чтобы работал этот элемент системы Точно в срок необходимо добиться более тесного сотрудничества с поставщиками. Потребуются более частые поставки, поэтому поставщики должны обеспечить надежные и точные поставки.
4. Сокращение времени ожидания (при производстве и при поставках). Сокращение времени ожидания может быть выполнено за счет размещения оборудования ближе друг к другу, применения технологий групповой обработки, сокращения длины очереди на обработку, повышения координации и согласованности между последовательными процессами. Сокращение времени ожидания при поставках может быть получено за счет более близкого расположения поставщиков.
5. Проведение профилактического обслуживания. Профилактическое обслуживание оборудования должно проводиться в периоды простоя или нерабочее время.
6. Применение «универсальной» рабочей силы. Система Точно в срок подразумевает обучение рабочих управлению различными видами оборудования и техники. Это позволяет рабочим проводить операции по обслуживанию и контролю качества, находясь на своем рабочем месте. JIT требует создания на производстве компетентных команд, полностью отвечающих за результаты своей работы.
7. Применение программы «Ноль дефектов». Для работы системы Just in Time должны быть устранены все действия, приводящие к дефектам или браку, т.к. в этой системе не предусмотрены резервы для их устранения. Реализация программы позволяет добиться персональной ответственности работников за качество работы, которую они выполняют. Также, в системе JIT, каждый работник должен иметь право остановить производство, если возможно нарушение качества работы.
8. Применение малых партий при перемещении. Для реализации этого элемента в системе JIT предусматривается применение сигнальной системы (например, карточек канбан). За счет этого обеспечивается передача деталей между рабочими станциями (производственным оборудованием) в небольших количествах. В идеальном варианте должна происходить передача одной детали в единицу времени.

Преимущества и недостатки Just In Time

Just In Time является системой, которая успешно применяется на многих производственных предприятиях. Как любая производственная система JIT обладает и определенными преимуществами, и недостатками. К основным преимуществам системы Точно в срок можно отнести:

1. Сокращение денежных средств, необходимых для управления запасами. Меньший объем запасов позволяет сократить количество финансовых ресурсов «замороженных» в запасах.
2. Возможность использовать для других нужд площади, ранее отводимые под запасы. Система Точно в срок сокращает объем запасов сырья, запасов в производстве, и запасов готовой продукции. В результате могут высвобождаться значительные площади, которые возможно использовать для других целей.
3. Сокращение объема нереализованного товара при сокращении спроса. Целью системы Точно в срок является производство такого количества продукции, которое необходимо потребителю. Поэтому, если резко снизится спрос на продукцию, то в системе JIT количество нереализованного товара будет минимальным.
4. Сокращение объема партий выпускаемой продукции. Это позволяет быстрее реагировать на изменение потребностей рынка. За счет малых партий в системе JIT есть возможность быстрее вводить изменения на основании потребностей клиентов.
5. Снижение количества дефектов, что приводит к сокращению брака и затрат на его исправление. Для эффективной работы системы Точно в срок количество дефектов выявляемых в производстве должно стремиться к нулю. Чтобы этого добиться прилагается много усилий по повышению качества работы.

Наиболее серьезными и очевидными недостатками системы Точно в срок являются:

1. Снижение возможности исправить возникший и пропущенный на следующую операцию брак. Т.к. JIT не предусматривает запасы и резервы как материальные, так и временные (или они сведены к минимуму), то в процессе производства становится довольно трудно переделать или исправить допущенный брак. Для исправления брака требуется останавливать все производство.
2. Сильная зависимость производства от качества работы поставщиков. Поставщики, как правило, находятся вне зоны управления компании, поэтому любые проблемы в цепочке поставок могут вызвать остановку производства.
3. Незначительные возможности удовлетворить внезапно повысившийся спрос. Т.к. система JIT не предусматривает запасов готовой продукции, то для удовлетворения возросшего спроса требуется дополнительное время.

Внедрение системы Just In Time

Внедрение системы JIT требует от организации больших и долгосрочных усилий. Ключевыми факторами успеха при внедрении являются:

• Поддержка руководителями всех уровней управления организации;
• Адекватное распределение ресурсов;
• Выстраивание долгосрочных, доверительных отношений с поставщиками;
• Изменение корпоративной культуры организации;
• Изменение потоков процессов и принципов организации производства;
• Оптимизация загрузки и работы оборудования;
• Оптимизация техобслуживания оборудования с целью сокращения числа поломок;
• Внедрение программ повышения качества;
• Сокращение сроков поставки и увеличение их количества. Внедрение системы частых поставок малыми партия;
• Внедрение системы поиска, анализа и сокращения потерь.

Процесс внедрения JIT является длительным и трудоемким. Для работы системы необходимо применять различные методы, инструменты и техники качества. Но самое важное – потребуется изменить сознание сотрудников и корпоративную культуру.

Просмотры: 6 306

Источник: Elitarium.ru . Материал публикуется в адаптированном переводе с английского.

Компании, использующие подход "точно-в-срок" обычно имеют значительное преимущество перед своими конкурентами, которые используют более традиционный подход. У них ниже стоимость производства, меньше брака, выше гибкость и способность быстро предоставлять на рынок новые или усовершенствованные товары.

Термин « точно-в-срок » (just-in-time - JIT) используется по отношению к промышленным системам, в которых перемещение изделий в процессе производства и поставки от поставщиков тщательно спланированы во времени - так, что на каждом этапе процесса следующая (обычно небольшая) партия прибывает для обработки точно в тот момент, когда предыдущая партия завершена. Отсюда и название just-in-time (точно в срок, только вовремя). В результате получается система, в которой отсутствуют любые пассивные единицы, ожидающие обработки, а также простаивающие рабочие или оборудование, ожидающие изделия для обработки.

Явление «точно-в-срок» (JIT) характерно для производственных систем, которые функционируют с очень небольшим «жировым запасом» (например, излишние материальные запасы, избыток рабочей силы, излишние производственные площади). JIT относится к распределению во времени движения через систему деталей и материалов, а также услуг. Компании, использующие подход JIT обычно имеют значительное преимущество перед своими конкурентами, которые используют более традиционный подход. У них ниже стоимость производства, меньше брака, выше гибкость и способность быстро предоставлять на рынок новые или усовершенствованные товары.

В данной публикации мы рассмотрим систему «точно-в-срок» (JIT), включая ее основные элементы и факторы, которые требуются для эффективной работы.

Введение

Подход « точно-в-срок » был разработан в японской автомобильной компании Toyota. Его автор - Тайиши Оно (который в конечном счете стал вице-президентом компании по производству) и несколько его коллег. На то, что JIT была разработана именно в Японии, вероятно, повлиял факт, что Япония является перенаселенной страной с очень ограниченными природными ресурсами. Неудивительно поэтому, что японцы очень чувствительны к пустым тратам материалов, времени и средств, и к неэффективности труда. Они расценивают брак и исправления дефектов как необоснованные затраты, а запасы - как зло, потому что они занимают пространство и связывают ресурсы.

Широко распространено мнение, что система JIT - это просто соответствующее планирование производства, результатом которого является минимальный уровень незавершенного производства и материальных запасов. Но в сущности, JIT представляет собой определенную философию, которая охватывает каждый аспект производственного процесса, от разработки до продажи изделия и послепродажного обслуживания. Эта философия стремится к созданию системы, которая хорошо функционирует с минимальным уровнем материальных запасов, минимальным пространством и минимальным делопроизводством. Это должна быть система, которая не поддается сбоям и нарушениям и является гибкой (в том что касается изменений ассортимента изделий и объема производства). Конечная цель состоит в том, чтобы получить сбалансированную систему с плавным и быстрым потоком материалов через систему.

В системах JIT, качество «встроено» как в изделие, так и в производственный процесс. Компании, которые используют систему JIT, достигли такого уровня качества, которое позволяет им работать с небольшими производственными партиями и плотным графиком. Эти системы имеют высокую надежность, исключены главные источники неэффективности и срывов, а рабочие обучены не только трудиться в системе, но и непрерывно ее совершенствовать.

Цели системы «точно-в-срок» (JIT)

Конечная цель системы JIT - это сбалансированная система; то есть такая, которая обеспечивает плавный и быстрый поток материалов через систему. Основная идея состоит в том, чтобы сделать процесс как можно короче, используя ресурсы оптимальным способом. Степень достижения этой цели зависит от того, насколько достигнуты дополнительные (вспомогательные) цели, такие как:

1. Исключить сбои и нарушения процесса производства.
2. Сделать систему гибкой.
3. Сократить время подготовки к процессу и все производственные сроки.
4. Свести к минимуму материальные запасы.
5. Устранить необоснованные затраты.

Сбои и нарушения процесса оказывают отрицательное воздействие на систему, нарушая плавный поток изделий, поэтому их необходимо исключить. Срывы вызываются самыми разнообразными факторами: низким качеством, неисправностью оборудования, изменениями в графиках, опозданием поставок. Все эти факторы следует по возможности исключить.

Время подготовки и производственные сроки удлиняют процесс, ничего не добавляя при этом к стоимости изделия. Кроме того, продолжительность этих сроков отрицательно воздействует на гибкость системы. Следовательно, их сокращение очень важно и является одной из целей непрерывного усовершенствования.

Материальные запасы - это незадействованные ресурсы, которые занимают место и повышают стоимость производства. Их следует свести к минимуму или по возможности вообще устранить.

Необоснованные расходы представляют собой непроизводительные ресурсы; их устранение может освободить ресурсы и расширить производство. В философии JIT необоснованные расходы включают:

• Перепроизводство
• Время ожидания
• Ненужные перевозки
• Хранение материальных запасов
• Брак и отходы
• Неэффективные методы работы
• Дефекты изделий

Наличие подобных необоснованных расходов говорит о возможности усовершенствования или список необоснованных расходов определяет потенциальные цели непрерывного усовершенствования.

Формирующие блоки

Проектирование и производство в системе JIT представляют собой основу для выполнения перечисленных выше целей. Эта основа состоит из четырех формирующих блоков:

1. Разработка изделия.
2. Разработка процесса.
3. Кадровые/организационные элементы.
4. Планирование и управление производством.

Скорость и простота - два общих элемента, которые проходят через эти формирующие блоки.

1. Разработка изделия. Три элемента проекта изделия являются ключевыми для системы «точно-в-срок»:

1. Стандартные комплектующие
2. Модульное проектирование
3. Качество

Первые два элемента связаны со скоростью и простотой.

Использование стандартных комплектующих означает, что рабочие имеют дело с меньшим количеством деталей, а это сокращает время и затраты на обучение. Закупка, обработка и проверка качества при этом более стандартны и дают возможность непрерывного усовершенствования. Другое важное преимущество заключается в использовании стандартной процедуры обработки.

Модульное проектирование - это своего рода расширение понятия стандартных комплектующих. Модули - группы деталей, собранные в единый узел (и представляющие собой поэтому отдельную единицу). Это значительно сокращает число деталей, с которыми приходится работать, упрощает сборку, закупку, обработку, обучение, и так далее. Стандартизация имеет дополнительную пользу, уменьшая длину списка материалов для различных изделий, т.е. упрощая этот список.

Недостатки стандартизации заключаются в том, что изделия менее разнообразны и сопротивляются изменениям своих стандартных проектов. Эти неудобства несколько уменьшаются там, где различные изделия имеют общие части или модули. Существует тактика, которую иногда называют «отсроченная дифференциация»: решения относительно того, какие именно изделия будут запушены в производство, откладываются на то время, пока производятся стандартные детали. Когда становится очевидным, какие именно изделия необходимы, система быстро реагирует, производя оставшиеся нестандартные детали этих изделий. Качество - это основное необходимое условие системы «точно-в-срок». Оно жизненно важно для систем JIT, поскольку низкое качество может вызвать серьезные срывы в процессе производства. Система нацелена на плавный поток работы; появление проблем из-за низкого качества вызывает сбои в этом потоке.

Поскольку небольшие размеры производственной партии и отсутствие резервных запасов дают в результате минимальный объем незавершенного производства, производственный процесс вынужден останавливаться, когда возникает проблема. При этом он не может возобновиться до тех пор, пока проблема не будет решена. Совершенно очевидно, что остановка всего процесса обходится очень дорого и снижает плановый уровень выпуска, поэтому абсолютно необходимо по возможности избегать остановки системы и быстро решать проблемы в случае их появления.

Системы JIT используют трехэтапный подход к качеству. Первая часть - внедрить качество в изделие и в производственный процесс. Высокий уровень качества достижим потому, что «точносрочные» системы производят стандартные изделия, с использованием соответственно стандартных методов работы и стандартного оборудования, рабочие привыкли к своим производственным операциям и хорошо их знают. Кроме того, все расходы на качество проекта (т.е. формирование качества изделия еще на стадии проекта) можно распределить на многие изделия, получая при этом небольшую стоимость единицы изделия. Очень важно выбрать соответствующий уровень качества с точки зрения конечного потребителя и возможностей производства. Таким образом, проектирование изделия и разработка процесса должны идти рука об руку.

2. Разработка процесса. Для «точносрочных» систем особо важны семь аспектов разработки изделия:

1. Производственные партии небольшого объема
2. Сокращение времени подготовки к производству
3. Производственные ячейки
4. Ограничение объема незавершенного производства
5. Повышение качества
6. Гибкость производства
7. Небольшие материально-производственные запасы

Небольшой объем производственной партии и закупочной партии дает ряд преимуществ, которые позволяют системам JIT эффективно функционировать. Во-первых, когда через систему перемещаются небольшие производственные партии, то и объем незавершенного производства (т.е. материалов, находящихся в процессе обработки) значительно меньше, чем при крупных партиях. Это уменьшает стоимость хранения, требует меньшего места для хранения, и не создает излишней загруженности пространства на рабочем месте. Во-вторых, когда возникают проблемы с качеством, затраты на проверку и переделку меньше, поскольку в каждой партии меньше единиц, требующих проверки и переработки. Кроме того, небольшие партии обеспечивают большую гибкость при планировании.

Небольшой объем производственной партии и меняющийся ассортимент изделий требуют частых переоснащений и переналадки оборудования (т.е. подготовки к производству). Если такую подготовку невозможно произвести быстро и относительно недорого, время и затраты станут тормозящими факторами. Часто рабочих обучают самим проводить подготовку своего оборудования к производственному процессу Кроме того, используются специальные программы по сокращению сроков и расходов на подготовку к производству; при этом рабочие становятся ценной частью процесса.

Кроме того, для сокращения времени и стоимости подготовки можно использовать группировку технологий - объединение сходных операций. Например, производство различных деталей, которые сходны по форме, материалу и т.п., может потребовать однотипной (схожей) подготовки. Их последовательная обработка на одном и том же оборудовании может сократить необходимые изменения; потребуется только незначительная регулировка.

Общая черта «точносрочных» систем - множество производственных ячеек. Они объединяют оборудование и инструменты для обработки группы деталей со сходными технологическими требованиями. По своей сути, ячейки - это высокоспециализированные и эффективные производственные центры. Среди важнейших преимуществ производственных ячеек: сокращается время перехода к новому виду изделия, эффективно используется оборудование, рабочим легче овладеть смежными специальностями. Сочетание высокой эффективности работы ячеек с малыми размерами производственных партий приводит к минимальному объему незавершенного производства.

Постоянное совершенствование качества часто направлено на поиск и устранение всех причин, вызывающих проблемы.

Системы «точно-в-срок» созданы для сведения к минимуму материальных запасов производства. Согласно философии JIT, хранение запасов - бессмысленные расходы. Запасы - это своего рода буферы, которые скрывают повторяющиеся проблемы. Эти проблемы не решаются - частично именно по той причине, что они скрыты, а частично потому, что наличие резервного запаса делает их менее серьезными.

Используя подход JIT, постепенно понижают уровень запасов, чтобы открыть проблемы. Когда проблемы обнаружены и решены, уровень запасов еще раз понижают, находят и решают следующий пласт проблем и т.д.

Кадровые/организационные элементы

Существует пять кадровых и организационных элементов, особенно важных для систем JIT.

1. Рабочие как актив
2. Обучение рабочих смежным специальностям
3. Непрерывное усовершенствование
4. Бухгалтерский учет
5. Руководство предприятием/проектом

Фундаментальный принцип философии JIT - считать рабочих активным капиталом предприятия. Хорошо обученные и мотивированные рабочие являются сердцем системы. Они имеют больше полномочий в принятии решений, чем их коллеги в традиционных системах, но от них соответственно и ждут большего.

Рабочие обучаются смежным специальностям для выполнения нескольких элементов процесса и работы на разнообразном оборудовании. Это придает системе дополнительную гибкость, потому что рабочие могут оказать друг другу помощь при появлении «заторов» в производственном процессе или заменить отсутствующего коллегу.

Рабочие в системе JIT несут большую ответственность за качество, чем рабочие в традиционных системах. От них ждут участия в решении проблем в процессе непрерывного усовершенствования. Рабочие в системах JIT обычно проходят серьезную подготовку в области статистического управления процессом, улучшения качества и решения проблем.

Другая характерная черта «точносрочных систем» - способ распределения накладных расходов. Традиционные методы учета иногда искажают распределение расходов, потому что распределяют их на основе непосредственно отработанных часов.

Еще одно свойство систем «точно-в-срок» связано с руководством. От менеджера требуется быть лидером и помощником, а не просто отдавать приказы. Всячески поощряются двусторонние связи между менеджерами и рабочими.

Планирование и управление производством

5 элементов производственного управления и планирования особенно важны для систем JIT:

Система перемещения работы.

Визуальные системы.

Тесные взаимосвязи с поставщиками.

Сокращение числа операций и объема делопроизводства.

Основной упор в системах JIT сделан на достижение стабильных, уравновешенных рабочих графиков. С этой целью, основные производственные графики разрабатываются так, чтобы обеспечить равномерную рабочую загрузку производственных мощностей.

Понятия "тянуть" и "толкать" используют для описания двух различных способов перемещения работы через производственную систему. В «толкающих» системах (push system), по окончании работы на производственном участке, продукцию толкают на следующий участок; или же, если данная операция была завершающей, готовые изделия выталкиваются на склад конечной продукции. В «тянущих» системах (pull system) управление перемещением работы закреплено за последующей операцией: каждый рабочий участок по мере необходимости «притягивает» себе продукцию с предыдущего участка; продукция с конечной операции «вытягивается» запросом потребителя или контрольным графиком. «Точносрочные системы» используют «тянущий» подход для управления потоком работы когда каждый рабочий участок выпускает продукцию в соответствии с запросом последующего рабочего участка. Традиционные производственные системы используют «толкающий» подход для продвижения работ через систему.

Как правило, в системах «точно-в-срок» действуют очень тесные связи с поставщиками, которые должны обеспечить частые поставки небольших партий высококачественных изделий. В традиционной производственной системе, покупатели сами следят за качеством закупленной продукции, проверяя партии поставок на качество и количество, и возвращая некачественный товар обратно поставщику для доработки и замены. В «точносрочных» системах резервного времени практически нет, поэтому некачественные изделия нарушают плавное движение работы через систему. Более того, проверка поступающих закупок считается непроизводительной тратой времени, потому что она ничего не добавляет к стоимости изделия. По этой причине обязанность гарантии качества передается поставщикам. Покупатели работают с поставщиками, помогая им добиться необходимого уровня качества и осознать всю важность производства товаров постоянного высокого качества. Конечная цель покупателя - закрепить за поставщиком сертификат соответствия, как за производителем товаров высокого качества. Суть в том, чтобы на поставщика можно было полностью полагаться, не сомневаясь, что его поставки будут соответствовать определенному уровню качества и не нуждаться в проверках со стороны покупателя.

Технологические изменения являются самыми дорогостоящими среди всех перечисленных операций. Системы JIT сокращают расходы, уменьшив число и частоту проведения подобных операций. Например, поставщик доставляет изделия непосредственно на производство, полностью минуя склады, - тем самым упраздняется деятельность, связанная с помещением материалов на склад и последующим перемещением их на производственные участки. Бесконечные поиски путей повышения качества, пронизывающие всю систему JIT, упраздняют многие виды деятельности, связанные с качеством изделия - и соответствующие затраты. Использование штрихового кодирования (не только в «точносрочных» системах) помогает сократить операции по вводу данных и увеличивает точность данных.

Преимущества систем «точно-в-срок»

«Точносрочные» системы имеют ряд важных преимуществ, которые привлекают внимание компаний с традиционным подходом к производству Основными преимуществами являются:

1. Пониженный уровень материальных запасов в процессе производства (незавершенного производства), закупок и готовых изделий.
2. Меньшие требования к размерам производственных площадей.
3. Повышение качества изделий, уменьшение брака и переделок.
4. Сокращение сроков производства.
5. Большая гибкость при изменении ассортимента изделий.
6. Более плавный поток производства с очень редкими сбоями, причинами которых являлись бы проблемы качества, короче сроки подготовки к производственному процессу; рабочие с многопрофильной квалификацией, которые могут помочь или заменить друг друга.
7. Повышенный уровень производительности и использования оборудования.
8. Участие рабочих в решении проблем.
9. Необходимость хороших отношений с поставщиками.
10. Меньше необходимости в непроизводственных работах, например, складировании и перемещении материалов.

Резюме

Система «точно-в-срок» - это система, которая применяется преимущественно в серийном производстве. В такой системе товары перемещаются через систему и задание выполняется в точном соответствии с графиком. «Точносрочные» системы требуют очень небольших материальных запасов, поскольку последовательные операции жестко скоординированы.

Конечной целью JIT является сбалансированный, плавный поток производства. Вспомогательные цели: устранение нарушений в системе, обеспечение гибкости системы, сокращение времени оснащения и сроков производства, исключение непроизводительных расходов, и минимизация материальных запасов. Формирующие блоки «точносрочной» системы - разработка изделия, разработка процесса, кадровые и организационные вопросы, планирование и управление производством.

Такое производство требует исключения всех возможных источников нарушения плавного потока работ. Высокое качество необходимо, потому что проблемы с качеством могут нарушить процесс. Кроме того, решение проблем нацелено на устранение всех нарушений производственного процесса и придание системе большей эффективности и непрерывного усовершенствования.