Система мотивации в бережливом производстве. Построение системы мотивации персонала на принципах «бережливого производства

Почему лидеров перемен нужно искать среди сотрудников
Почему не надо расстраиваться, если из тысячи сотрудников вашу идею поддержат лишь единицы
Какие три аспекта идеи проверяют в компании Coca-Cola

Первая задача директора, решившего внедрить бережливое производство, - персонал. Необходима тотальная перезагрузка мозгов, формирование у персонала привычки постоянно искать улучшения в рамках бережливого производства.

Я дважды внедрял бережливые технологии на предприятиях, где о подобных методиках никто даже не думал. Персонал относился к бережливому производству крайне отрицательно. На основе своего опыта я определил базовые шаги по заражению персонала вирусом эффективности.

Управление персоналом при внедрении бережливого производства

Шаг 1. Найти лидеров изменений

Ставка на сотрудников предприятия дает максимальные результаты. Мой опыт показывает, что рекомендации внешних консультантов не учитывают особенности производства, они ориентированы на западного рабочего и в России не помогают.

На предприятии надо найти тех, кто искренне заинтересован в изменениях. Только люди, желающие качественно улучшить процессы, неравнодушные к делу, станут вашей опорой и проводниками изменений.

Чтобы найти таких людей, мы объявили среди персонала конкурс «Лидер перемен». Записаться в число участников сотрудники могли в PR-отделе, который отвечал за организацию мероприятия. Сотрудников собрали на встречу и рассказали о первом задании: написать эссе, какие проблемы стоит решить и какие процессы изменить, чтобы производство стало более эффективным. Мы намеренно не говорили персоналу о бережливом производстве, чтобы никто на заводе не знал, что мы задумали изменить производственную систему.

На выполнение задания дали неделю. Сотрудники присылали работы по электронной почте. Полученные эссе PR-отдел передавал мне. Я оценивал, насколько масштабно мыслят подчиненные. Участники были начинающими управленцами – начальниками бюро или участков. Они описывали проблемы своих подразделений. Никто не проанализировал работу предприятия в целом, например процесс производственного планирования или логистику движения деталей между цехами. Но мы не отсеивали участников: когда только ввязываешься в бой, подходят сторонники с любым уровнем подготовки.

Мне прислали всего 15 работ, и это при штате 4,6 тыс. человек! Однако это не повод для переживаний. Так, мой коллега, директор по экономике и коммерческой деятельности нижегородского авиазавода «Сокол», начинал внедрение бережливого производства без помощи персонала. Сейчас на заводе lean-лидеры есть в каждом цехе. На моем предыдущем предприятии бережливое производство начинали пятеро сотрудников при численности персонала 20 тыс. человек. Но для остальных они стали «носителями вируса», с их помощью мы создали критическую массу сторонников метода бережливого производства.

После выполнения письменного задания участники конкурса встретились со мной. Я рассказал, почему верю в проекты по бережливому производству, как поменялась экономика моего предыдущего предприятия в результате применения этой практики. Напомнил персоналу, что тогда завод переживал сложные времена и бережливое производство помогло выйти из кризиса. В такой же ситуации находился и наш завод, поэтому сотрудникам было близко то, что я рассказывал.

Добавлю, что наград за участие в конкурсе мы не обещали. Главной мотивацией я считал личную убежденность сотрудников в необходимости перемен.

Шаг 2. Показать, что теория дает результат на практике

Когда персона видит эффект от бережливого производства, ему легче поверить и принять необходимость этой работы. С помощью сторонников можно доказать остальным сотрудникам: все, что написано в книгах, обязательно даст результат. На моем предыдущем заводе таких примеров было несколько:

проект по сокращению цикла сборки в сборочном цехе за счет изменения системы планирования на подход «точно вовремя»;
организация пилотного участка с соблюдением всех требований бережливого производства.

Для пилотного проекта мы выбрали участок по производству модуля воздухо-воздушного теплообменника. Рассчитали точку безубыточности, устранили узкие места. Результаты поразили всех: мы на 100 км уменьшили длину «пробега» деталей во время процесса, цикл изготовления сократился на 35%, себестоимость снизилась с 18 до 10 тыс. руб., улучшилось качество деталей. Об этих достижениях написали в корпоративной газете, говорили на совещаниях, сами сотрудники рассказывали друг другу. В итоге начальники цехов, по достоинству оценив полученный эффект, уже сами стали требовать от персонала идей по бережливому производству.

На нынешнем заводе практика стала этапом конкурса «Лидер перемен». Мы разделили участников на две группы. Затем перед каждой поставили задачу изучить процесс изготовления детали, постоянно попадающей в брак, и предложить идеи по улучшению. Вместе с конкурсантами на участок пришли кураторы групп. На эту роль выбрали двух опытных руководителей производств, которые наблюдали за участниками, чтобы выявить самых эффективных. Сотрудники предложили изменить технологию изготовления детали, и сейчас мы внедряем эти изменения.

3 метода бережливого производства, которые избавят от брака и недовольных покупателей

Рассказывает практик

Нил Спикетт, Директор производства компании Coca-Cola Hellenic в России, Москва

На наших заводах система постоянных улучшений действует почти десять лет. Подать идею, заполнив специальный бланк, может каждый работник (такие бланки лежат на информационных досках). Ответственное лицо собирает заявки и вносит предложения в файл. Идеи рассматривает экспертный совет, куда входят директор завода, менеджер производства, менеджер по техническому обеспечению и инженер по улучшениям. Иногда по решению директора в состав совета включают и других экспертов. Заседания проходят еженедельно, результаты публикуем на информационных досках. Каждый работник видит, какое решение принято по идее.

При рассмотрении предложений экспертный совет обращает внимание на три вопроса:

Насколько универсально предложение и не повторяет ли оно уже внедренные инициативы.

Не повлияет ли предложение на качество продукции, нет ли рисков ухудшения пищевой безопасности, экологии и условий труда.

Насколько затраты по внедрению предложения соответствуют прогнозируемому экономическому эффекту.

Одобренные идеи и имена их авторов загружаем в базу знаний. Таким образом, подход, внедренный на заводе во Владивостоке, может быть рассмотрен и внедрен на заводе в Самаре. Лучшие российские практики и идеи по бережливому производству, полученные от персонала, загружаем в международную базу знаний. У сотрудников есть дополнительный стимул для постоянного совершенствования производственных процессов – участие в мотивационной программе Best of the Best (англ. лучший из лучших). Ежемесячно оцениваем каждый завод по 17 показателям, по итогам года выбираем победителя.

Шаг 3. Поддерживать соревновательный дух

Соревновательный момент – вот ключ от системы зажигания персонала на внедрение бережливого производства. Параллельно с конкурсом «Лидер перемен» мы запустили конкурс по чистоте и культуре среди цехов и офисных подразделений. Чистоту и внедрение бережливой культуры оцениваем раз в квартал. Лидерам вручаем кристалл с гравировкой «Двигатель перемен».

Троим руководителям подразделений, оказавшихся в хвосте рейтинга, – переходящую паутину. Мы сами сделали ее из остатков металла по эскизам сотрудников PR-отдела. Специально решили, что паутина станет переходящей, чтобы сотрудники старались от нее избавиться. А вот кристалл – предмет для гордости. Фотографии руководителей лучших и худших подразделений вывешиваем на стенде.

Результаты: один из трех отстающих к следующей проверке получает кристалл. Соревновательный дух помогает навести порядок на производстве и в офисных помещениях. Признаюсь, это игра на тщеславии сотрудников: каждый хочет быть признанным лидером. Кроме того, этот формат подходит для закрепления привычки к чистоте на производстве.

Используйте понятную сотрудникам терминологию. Мы намеренно отказались от иностранных терминов. Используем слово «перемены» или термин «развитие производственной системы». И это не наше ноу-хау. По такой же дороге идет ГК «Росатом», где вместо lean употребляется название «производственная система «Росатома». Так понятнее сотрудникам, большинству из которых за 40 лет. Иностранную терминологию им принять сложнее.

Признавайте успехи сотрудников публично. Только поступки руководства и реализованные проекты убеждают персонал в необходимости бережливого производства.

Объясняйте на примерах, как технологии бережливого производства облегчат труд персонала, почему лично каждому сотруднику станет удобнее работать.

Общие фразы наподобие «это нужно, чтобы выполнить план» никогда ни на кого не действуют. Люди должны видеть личную выгоду от проведения изменений.

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу

Снизить расходы предприятия можно за счет внедрения системы бережливого производства. При этом важно сделать сотрудников заинтересованными участниками процесса.

Из статьи вы узнаете:

Предприятие на любой стадии своего развития заинтересовано в том, чтобы затраты были максимально оправданны, а прибыль – наиболее высокой. Особенно актуально это во времена нестабильности в экономике. Чтобы снижение прибыли было менее болезненно и компания сохранила устойчивое финансовое положение, необходимо минимизировать расходы без потерь в качестве и количестве продукции. Для этого нужно внедрить в компании систему бережливого производства.

Как вовлечь сотрудников компании в процесс бережливого производства и вызвать желание оптимизировать работу

Если финансово-экономическая служба компании делает вывод, что себестоимость продукции компании высокая, это может говорить о следующем:

в производственном процессе допускаются неоправданные затраты;
имеют место ненужные этапы в работе, которые необходимо оптимизировать;
в работе персонала появилась инертность, сотрудники не овладевают передовыми методами, повышающими эффективность, предпочитают работать по старинке.

В этой ситуации руководству следует составить проект бережливого производства, как предполагается выявлять ненужные потери времени и ресурсов, обучать сотрудников. HR-специалист ам нужно проводить работу в качестве организаторов и вдохновителей, вызывающих у работников желание улучшать свою работу и оптимизировать бизнес-процессы. Надо стараться обходиться без сокращений, перераспределяя нагрузку.

Сформируйте рабочую группу оптимизаторов, которые будут вдохновлять других. Для этого подойдут сотрудники, лояльные компании и эффективно работающие. Вместе с топ-менеджерами составьте список подходящих кандидатур, проведите с каждым из них мотивационное интервью. Подробнее о том, как проводить мотивационное интервью, читайте .

Технология бережливого производства основана на устранении потерь и лишних этапов работы, а также оптимизации бизнес-процессов. Персоналу необходимо объяснить, как выявлять потери и лишние этапы работ, а также научить организации работы после того, как устранены ненужные процессы. Для этого HR-службе нужно организовать соответствующее обучение.

Позаботьтесь о том, чтобы обучение сотрудников было разнообразным, инициируйте посещение организаций, где уже внедрено бережливое производство. Приветствуется самоподготовка по учебной литературе, тренинги. Не забудьте мотивировать персонал развиваться. Для этого можно пообещать в конце обучения выплатить премию всем, кто успешно сдаст тестирование.

Чтобы донести новые задачи и ценности до работников, организуйте «круглые столы» и модерационные сессии. На них обсуждаются новые распоряжения руководства предприятия, предложения от активных участников группы оптимизаторов, текущие проблемы.

Концепция бережливого производства подразумевает вовлечение сотрудников в процесс оптимизации производства. Попросите их разработать стандарт своей работы. Каждый специалист для себя разработает стандарт такой работы, которая ведется без потерь времени и ресурсов, без лишних проволочек.

Сотрудники должны сами определить, с какой скоростью и сколько единиц продукции они готовы производить. Они проанализируют свою деятельность, выявят тонкие места и обдумают, как их исправить. Поддерживать их в этом должны оптимизаторы и руководители. Руководители аналогичную работу проводят для всего подразделения.

Ориентируйте сотрудников к работе на результат. Это позволит персоналу критически оценивать свою работу, продумывать, как ее можно усовершенствовать. Не забывайте запрашивать у специалистов план работы. Это способствует развитию лидерства , самостоятельности и ответственности в работниках.

Проведите общее собрание. Обозначьте, чего хочет достичь компания теми или иными методами бережливого производства, установите бонусы за личный и командный результаты. Пусть финансовая и производственная службы рассчитают, как должен работать в среднем человек в каждом подразделении, чтобы вся компания достигла цели. Эти результаты тоже доведите до каждого сотрудника. Увяжите их с размером премий.

При этом важно увязать премии и бонусы и с результатом работы не конкретного специалиста, а всего подразделения, в котором он трудится. Установите соответствующий KPI. Работникам необходимо пояснить, что, только действуя сообща, можно добиться выдающихся результатов работы в целом по предприятию. Призывайте сотрудников помогать друг другу словом и делом, ведь все заинтересованы в общем результате. О том, как грамотно ввести корпоративный бонус на предприятии, читайте .

Чтобы популяризировать инструменты бережливого производства, обучайте подчиненных, устраивайте соревнования между отделами. Важно поработать над укреплением командного духа персонала. Для этого вполне подойдут «социалистические» методы: установите командные показатели, устраивайте соревнования между коллективами разных участков.

Для поддержания вовлеченности и мотивации кадров при внедрении бережливого производства, помимо обучения, регулярно проводите собрания и сессии – раз в неделю или чуть реже. На них нужно обсуждать с сотрудниками, что и как удалось сделать для улучшения процесса работы. Разбирайте конкретные случаи использования принципов бережливого производства, обговаривайте проблемы, выделяйте работников, внесших лучшие идеи.

Все это позволит показать:

насколько важно все то, что делается в плане оптимизации работы;
руководство готово слушать предложения сотрудников и реализовывать их лучшие идеи;
процессы бережливого производства поддерживаются в активной фазе.

Подробнее про работу с персоналом при внедрении бережливого производства читайте в .

Пример внедрения бережливого производства на предприятии

В компании с подачи HR-менеджера стали раз в две недели организовывать стратегические сессии. В ходе обсуждений сотрудники высказывали множество идей по модернизации работы и экономии средств.

Руководитель компании, присутствуя на подобных встречах, сделал вывод, что с руководителями подразделений надо отдельно проводить неформальные встречи для обсуждения бизнес-стратегии , порядка взаимодействия с персоналом и решения срочных вопросов.

Благодаря этому управленцы получили возможность открыто говорить о проблемах, о собственном непонимании некоторых установок и требований. Проблемы удалось решить и процесс внедрения бережливого производства прошел удачно.

Как сформировать новые ценности при внедрении бережливого производства

Какой бы вид бережливого производства вы ни реализовывали в компании, важно выработать новые ценности предприятия, отражающие установку на постоянное развитие и улучшение. Обсудите с управленцами, какими должны быть ценности компании, которая стремится внедрить бережливое производство. К ключевым ценностям можно отнести:

постоянные изменения к лучшему,

лидерство,

саморазвитие,

клиентоориентированность,

решения, исключающие потери.

Ценности оформите в виде памятки и раздайте каждому сотруднику. Составьте декларацию, в которой пропишите, как должны вести себя руководители. В декларации укажите, что руководители должны личным примером показывать, что во внедрении обязательно надо участвовать и что это полезно.

Кроме того, управленцы должны создавать такие условия в службах, чтобы сотрудники смело высказывали свои идеи. Задача руководителя подразделения заметить и понять, что у кого-то из подчиненных есть здравая мысль относительно того, как можно снизить затраты, помочь сформулировать ее и высказать.

Призывайте управленцев справедливо оценивать работу сотрудников, а также делегировать полномочия, чтобы вызывать желание развиваться и приобретать новые навыки.

Руководители также должны участвовать в нововведениях. Более того, их задача – поддерживать подчиненных. Все это вызовет доверие у работников. Подробнее про формирование новых ценностей в рамках бережливого производства читайте в .

Как выявить скрытые резервы и повысить производительность труда

Огромная доля в общей сумме расходов предприятия приходится на персонал. Поэтому перед HR-специалистами стоит задача найти способ уменьшить эти расходы, повысив производительность труда. Оптимизировать численность персонала и улучшить бизнес-процессы можно, выявив скрытые резервы.

Разделите весь персонал на несколько категорий по виду производительности. Для каждой разработаете свой комплекс мер для роста эффективности работы и бережливого производства:

Для логистического и технического персонала рост эффективности можно достичь с помощью оптимизации перевозок.

Для коммерческих работников организуйте обучение для совершенствования навыков и получения новых знаний, вооружите их более действенными методами продвижения и продаж.

Основная задача при выявлении скрытых резервов заключается в изменении поведения рабочих, чтобы каждый хотел улучшать свой труд, повышать рентабельность. Для вовлечения сотрудников используйте:

аудит технологических процессов производства,

обучение по принципу умножения эффективности системы.

Бросьте вызов сотрудникам, используйте для мотивации игровые и соревновательные техники. О том, как вовлечь сотрудников в улучшение бизнес-процессов и добиться, чтобы люди предлагали свои идеи, читайте в .

Для транспортной логистики используйте следующие методы бережливого производства:

загружайте в фургонах паллетами второй ярус, это исключит то, что автомобили едут полупустыми;
повышайте долю самовывоза продукции оптовиками;
минимизируйте обратные пустые рейсы;
доставку продукции выполняйте только дистрибьютору, а не в розничные точки;
оформляйте совмещение профессий «водитель» и «торговый представитель» на дальних рейсах.

Подробнее про повышение производительности труда в рамках бережливого производства читайте .

В заключение следует заметить, что, вникая в интересы и проблемы простого персонала, руководитель быстрее может запустить процесс бережливого производства. Для этого нужно увлечь сотрудников, поставить им интересные задачи, развивать их самомотивацию. Сотрудники будут эффективно работать не только ради выгоды, но и общественного признания.

— это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

При рассмотрении мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать и усиливают его действия. Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы.
Потребности нельзя непосредственно наблюдать или измерить, о них можно судить лишь по поведению людей. Выделяют первичные и вторичные потребности. Первичные потребности по природе своей являются физиологическими: человек не может обойтись без еды, воды, одежды, жилища, отдыха и т. п. Вторичные — вырабатываются в ходе познания и приобретения жизненного опыта, то есть являются психологическими потребность в привязанности, уважении, успехе.
Потребности можно удовлетворить вознаграждением, дав человеку то, что он считает для себя ценным. Но в понятие «ценность» разные люди вкладывают неодинаковый смысл, а, следовательно, различаются и их оценки вознаграждения.

Например, состоятельный человек, возможно, сочтет несколько часов отдыха в кругу семьи более значительными для себя, чем деньги, которые он получит за сверхурочную работу на благо организации. Для работающего в научном учреждении более ценными могут оказаться уважение коллег и интересная работа, а не материальные выгоды, которые он получил бы, выполняя обязанности, скажем, продавца в престижном супермаркете.
«Внутреннее» вознаграждение человек получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая удовлетворение от общения с коллегами.
«Внешнее» вознаграждение — это зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа.
Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя считать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Материальное стимулирование.

Первое направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда. Оно включает в качестве элементов совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия.
Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.
Ежемесячная заработная плата выплачивается исходя из размеров базовой ставки, плюс надбавки и премии. Базовая ставка — это та сумма, которая оговорена в контракте (ниже этой суммы работодатель платить не имеет права), надбавки привязаны к должности и составляют определенные проценты от оклада. Их размер заложен в штатном расписании.

Премии могут начисляться:
1) по результатам работ сотрудников при достижении определенного уровня прибыли; 2) в виде бонусов, зависящих от объема продаж или выполненной работы; 3) произвольно (выдаются по решению руководства).

Довольно часто встречающийся способ оплаты — фиксированная ставка плюс процент от личной выработки сотрудника, отдела, или от прибыли всей компании.
Иногда работник получает постоянный оклад, с премией в конце года, начисляемой поразному — по итогам работы предприятия, или по результатам труда самого специалиста или того подразделения, в котором он работает.
Помимо этого существует сдельная и повременная оплата, работа по трудовому соглашению (для граждан РФ — без записи в трудовой книжке), которая оплачивается согласно условиям этого документа. Обычно такие формы оплаты используются в профессиях, предполагающих свободный график работы или на аккордных, сезонных работах.
Вознаграждаться должно достижение целей, поставленных перед всей группой, ее вклад в достижение общекорпоративных целей, усилия сотрудников по налаживанию эффективной работы команды и т.п. До сведения персонала доводится, что компании важно не столько то, как работает каждый конкретный человек, сколько то, достигается ли цель всего бизнес-процесса (то есть насколько эффективно работает группа специалистов, задействованных в данном процессе). А так как группа специалистов — совсем не обязательно один отдел, коллективное стимулирование способствует разрушению барьеров между подразделениями, объединению усилий людей, обмену разнообразными знаниями и навыками, необходимыми для достижения целей бизнеса.
Однако следует помнить, что чем большее по размеру подразделение охватывается коллективной системой вознаграждения, тем меньше будет воздействие мотивационного аспекта. Коллективную систему оплаты труда можно объединить с индивидуальной.
Например, команда достигла максимально возможного рейтинга эффективности (это было установлено по заранее сформулированным индикаторам/показателям), что соответствует 3000$ премиального фонда. Эта сумма может быть распределена внутри группы как по принципу «всем поровну», так и пропорционально вкладу каждого в достижение целей. И все же реально запустить такую систему на предприятии с численностью более 200 человек — очень трудоемкая задача. Необходимо, чтобы были описаны все процессы (входы/выходы, ресурсы/результаты, поставщики/клиенты...), протекающие в организации, задействованный в каждом из них персонал, оценен вклад каждого в достижение результата, описан механизм «отображения» этого вклада через дополнительное материальное вознаграждение. Например, может быть определен максимально возможный вклад, разработана система коэффициентов, оценивающих тот или иной вклад и т.д.

Нематериальное стимулирование.

Заметим, что в странах с развитой экономикой все большее количество компаний постепенно сокращает долю материального стимулирования в виде выплачиваемой заработной платы и увеличивает нематериальные поощрения. В большинстве процветающих фирм заработная плата не превышает 70% общего дохода работника.
Считается, что по своей природе материальные и нематериальные формы стимулирования равноценны. Степень их воздействия будет зависеть от уровня развития экономики, традиций общественного строя, а также материального положения, пола и возраста каждого конкретного человека. Известно, например, что молодые предпочитают материальное стимулирование. Но у каждого из поступающих на работу свои предпочтения. Одни стремятся получать за свой труд вознаграждение только в денежном эквиваленте, для других — важны иные виды компенсации — предоставление льгот в оплате съемной квартиры, платы за детский сад и др.
В целом, современный работодатель рассчитывается с работником за труд, выплачивая ему заработную плату и предоставляя нематериальный компенсационный пакет, именуемый социальным пакетом. Этим набором «услуг для сотрудников» фактически работодатель покрывает некоторые необходимые затраты работника. В зависимости от финансовых возможностей компании, в социальный пакет могут входить:
1) медицинская страховка для работника и скидки для членов его семьи; 2) возможность обучения и профессионального развития за счет компании; 3) компенсации за обеды, предоставление служебного автомобиля, безлимитной мобильной связи; 4) негосударственное пенсионное обеспечение, разовая материальная помощь; 5) частично оплаченные путевки в санатории и дома отдыха; 6) оплата фитнес-клуба или спортивного зала, бассейна.
В некоторых компаниях вместо медицинской страховки работник может получить денежную компенсацию. Некоторые работодатели включают в соцпакет гарантированный оплачиваемый отпуск, оплату больничного листа, однако это не дополнительная льгота, а обязанность работодателя, если он действует в рамках трудового законодательства.

По мнению отечественных экспертов, в ближайшее десятилетие следует ожидать уравнивания (50/50) материальных и нематериальных стимулов по причине смены поколений и ожидаемого экономического развития страны. А пока наиболее актуальной проблемой остается эффективная организация материального вознаграждения персонала компании.

ВЫ УЗНАЕТЕ:

почему нельзя увольнять сотрудников;
каким образом вовлечь персонал в деятельность организации;
какие условия следует выполнять для успешной мотивации людей.

Юрий Павлович Адлер
канд. техн. наук, профессор кафедры «Сертификация и аналитический контроль» НИТУ «МИСиС»

…Доля художников хуже калек.
Давать им сребреники нелепо —
небом единым жив человек.
Андрей Вознесенский

В июне 2016 г. Межрегиональное общественное движение «Лин-форум. Профессионалы бережливого производства» и ГК «Оргпром» провели в Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ (РАНХиГС) мероприятие под названием «Мастерская лидера», в рамках которого мною был сделан доклад. Поскольку он вызвал широкий резонанс, предлагаю вниманию читателей его краткое изложение. В нем обсуждаются «вечные» темы: мотивация и вовлечение персонала. Для успеха модернизации производства и перехода на новую модель управления народным хозяйством нужно радикально изменить общественное сознание, что я и пытаюсь, насколько могу, сделать.

В основе идеологии компании Toyota лежат два простых принципа: любовь к людям и непрерывное совершенствование всех аспектов бизнеса.

Можно было ожидать, что они же станут основой «бережливого производства», но этого не случилось. В таких случаях возникают два связанных вопроса: «почему?» и «что делать?» Начнем с первого. Как всегда, абсолютного и окончательного ответа у нас нет.

Однако есть некоторые соображения, которые представляются разумными. Бросается в глаза различие между пожизненным наймом, принятым в Японии, и готовностью немедленно уволить любого, если он чем-то не угодил начальству, что считается естественным в «западном» мире. Да, впрочем, и у нас в стране.

Японцы, как они сами объясняют, исходят из того, что человек, который предан компании и отдал ей много лет своей жизни, гораздо полезнее новичка. Есть старая русская пословица, которая хорошо объясняет причину такого отношения - «старый конь борозды не портит». Тем более что в Японии не ждут индивидуального прорыва (хотя, если он вдруг получится, никто не будет против), а надеются на замечательный результат регулярных планомерных коллективных усилий. А в коллективе старожил нужен, поскольку он становится носителем традиций компании, ее стиля, неоценим для новых молодых сотрудников, так как обеспечивает связь поколений. Сам подход основан на априорном признании важности каждого сотрудника и его уникальной роли в команде.

Что же лежит в основе «западного» подхода к людям? Владельцам бизнеса, как и высшим руководителям, глубоко наплевать на каждого конкретного человека. В их головах господствует мысль о том, что «незаменимых людей нет». Значит, люди взаимозаменяемы, как винтики. На место того, кто «нам надоел и совершенно не нравится», мы легко найдем сколько хочешь желающих, и они будут гораздо лучше уволенного. Увы, такое может случиться, но вероятность этого ничтожно мала. Обычно мы получаем нового человека, который, как бы ни был образован, нуждается в долгом и дорогом обучении, и совершенно неясно, станет ли он хоть чуть-чуть лучше, чем уволенный. Конечно, все это прикрывается заботой об интересах дела - мол, ничего личного, только бизнес. Уволив сотрудника, руководство платит большую да еще и трудно измеримую в деньгах, во времени, в человеческих отношениях сумму.

Угроза увольнения делает человека пассивным, приучает «не высовываться», сковывает инициативу. Она резко негативно влияет на психологический климат в коллективе, замедляет все инновационные механизмы. Все это ради того, чтобы Босс чувствовал себя хозяином положения. Он не хочет отказаться от этой возможности, боясь потерять контроль над людьми и ситуацией. А ему всего лишь надо понять, что главная задача - взять на себя лидерскую ответственность.

Стать лидером. Вопрос в том, сумеет ли Босс это сделать, сможет ли преодолеть свои страхи? Он чувствует, что шатается властная иерархия, и хочет сохранить свою власть. Как этого добиться? Осознать, что власть лидера - это власть не позиционная, не иерархическая, а интеллектуальная. Именно ее признавал Э. Деминг. Если же лидерство Босса не состоится и он не захочет покинуть свой пост, то у организации нет долгого счастливого будущего.

Масла в огонь подливает и то обстоятельство, что, как вы знаете, в бережливом производстве исповедуется подход кайдзэн, или непрерывное совершенствование. Это значит, что при успехе обязательно сократится потребность в сотрудниках. А куда же их деть? Выходит, что менеджмент, принимая решение о внедрении концепции «Бережливое производство», должен заранее позаботиться о диверсификации бизнеса или о других путях использования «лишних» сотрудников, поскольку их нельзя увольнять. Это не что-то, возникшее внезапно, - мы должны были это предвидеть. Таким образом, отсутствие угрозы увольнения - один из важных мотивационных моментов.

Ясно, что увольнение - это вид наказания, причем крайний. Дальше только уголовное преследование, которое мы, естественно, не рассматриваем в рамках административных отношений. Но существуют и другие виды наказания: неодобрительный взгляд, устный выговор или вынесение выговора в приказе, снижение или лишение премии, снижение зарплаты, перенос отпуска на неудобное время и т. п. Если мы хотим построить отношения, основанные на любви к людям, нам надо отказаться от всех видов наказания, а не только от увольнений. Надо отказаться от самой идеи наказания. Это ответственный шаг, требующий от руководителей мужества, но иначе ничего не получится.

В то же время только снятия негативного фона недостаточно, нужен позитив. Это прежде всего налаживание отношений, основанных на доверии. Их можно построить только сверху, что требует времени и терпения. Об этом я много раз говорил на разного рода lean-собраниях, поэтому здесь упомяну лишь основные моменты. Для достижения доверия руководству предстоит придерживаться следующих простых правил.

2. Не манипулируй людьми.

3. Не «тяни одеяло» на себя.

4. Всегда будь готов помочь всем, кто нуждается в помощи.

5. Никогда не навязывай помощь (нельзя насильно осчастливить человека).

Однако и этого недостаточно - надо наполнить работу содержанием. В любой работе есть три обязательных компонента: результат, возможность научиться чему-то новому, удовольствие или радость. Все они одинаково важны. Отсутствие одного из них превращает работу в тяжкую обузу, от которой хочется поскорее избавиться. Сегодня большинство руководителей думают только о результате. Это серьезная ошибка. Надо создавать условия для обучения в процессе работы, чему очень способствуют командные формы: кружки качества, межфункциональные команды, команды кайдзэн. Ну а для радости нужен лидер. Начальник, даже квалифицированный и доброжелательный, вряд ли может создать условия, при которых она возникнет.

Теперь о вовлечении людей. Для этого надо отказаться от приказов. Не как от формы, регламентирующей взаимодействие людей в коллективе, а как от инструмента навязывания воли начальства. По принципу «давайте сначала договоримся, а потом, пожалуйста, пишите приказы», но ни в коем случае не наоборот. Дело в том, что каждый человек негативно воспринимает вмешательство в свою сферу, но никогда не сопротивляется собственным решениям. Поэтому любые действия в организации, касающиеся данного человека, должны обязательно с ним согласовываться. Вы скажете, что это очень хлопотно, но это заведомо проще, чем преодолевать сопротивление. И это относится не только к приказам, а вообще к любым документам, с которыми, как считает менеджмент, должен работать данный сотрудник. Он должен либо создать их сам и согласовать с начальством, либо участвовать в коллективной разработке, либо, наконец (что гораздо хуже), быть тщательно обучен работе с этими документами. В последнем случае начальство обязательно должно убедиться, что у сотрудника нет вопросов, он адекватно понимает свои задачи и, главное, согласен руководствоваться этими текстами. Иначе он никогда не будет следовать вашим инструкциям.

Если менеджмент тщательно выполнит все перечисленные предписания и сделает это искренне, то, скорее всего, вы получите коллектив, готовый к эффективному внедрению второго основного принципа компании Toyota - принципа непрерывного совершенствования. В этом направлении у нас гораздо более существенные достижения, хотя и здесь пока нет оснований покоиться на лаврах. Проблема прежде всего в том, что на западе обучают математике вообще и математической статистике в частности хуже, чем в Японии. Речь идет не об элитных школах и университетах, а о массовом образовании. Кроме того, профессор К. Исикава и его команда разработали вариант использования прикладных статистических методов, ставший популярным во всем мире. Он называется «Семь простых инструментов статистического контроля качества». А профессор Г. Тагути разработал свою «Технологию качества», тоже получившую широкое распространение во всем мире и пронизанную различными статистическими идеями. Особенно идеями, связанными с методами планирования эксперимента. Заметим, что К. Исикава включил в свои инструменты методы мониторинга состояния систем, разработанные в США усилиями У. Шухарта и Э. Деминга.

Что же касается западной трактовки японских подходов, то большинство интерпретаторов оказались неподготовленными к правильному пониманию глубоких статистических идей, реализованных в компании Toyota , да и вообще в Японии. В результате большинство западных специалистов были уверены, что никаких серьезных статистических идей в Японии не использовалось. Концепция Lean оказалась «кастрированной». И это не могло не сказаться на всех аспектах того, что теперь принято называть «бережливым производством», и привело к резкому падению эффективности lean-инструментов. Интересно, что японцы совершенно не скрывали своих подходов, просто их не были готовы услышать.

Значит, любовь к людям и статистические методы надо вернуть в наши представления о «бережливом производстве». Тогда можно будет рассматривать и проблему материального вознаграждения, где западное воображение успело построить массу воздушных замков, способных разрушить любой эффективный менеджмент. Начнем с того, что мотивация вообще бывает двух видов: внешняя и внутренняя. Внешняя мотивация - это зарплата, премия, фото на доске почета, Нобелевская премия, победа в Кубке Гастева и т. д. Как это ни парадоксально, но внешняя мотивация в абсолютном большинстве случаев вовсе не мотивирует, а, напротив, демотивирует. Тем не менее она присутствует и часто рассматривается людьми как самая важная. Отношение сотрудника к внешней мотивации определяется отчасти его положением в пирамиде Маслоу.

Когда человек голоден, ему негде спать и он боится за свою жизнь, ясно, что его будут интересовать только деньги. По мере движения вверх по пирамиде роль денег в ожиданиях людей снижается. Конечно, речь не идет об отмене денег, напротив, каждый сотрудник должен получать достойное вознаграждение. Для успеха дела важно, чтобы выполнялись следующие условия:

cумма вознаграждения должна как можно меньше и как можно реже зависеть от мнения начальства;
cумма вознаграждения не должна зависеть от «трудовых достижений»;
cумма вознаграждения должна вписываться в доходы компании;
правила определения вознаграждения должны время от времени меняться, поскольку универсального принципа его формирования в природе не существует;
вся система должна быть совершенно прозрачной для всех участников процесса.

Конечно, полностью избавиться от мнения начальства не удастся, но важно, чтобы сохранилась возможность работать с ним в одной команде. Существуют статистические причины, которые делают оценивание вклада каждого члена команды принципиально невозможным. В остальном вознаграждение необходимо, причем оно должно быть максимально возможным для каждого участника в данных обстоятельствах. Всякий раз при пересмотре системы, помимо прозрачности, должно быть достигнуто согласие всех участников.

Понятно, что практически каждую фразу этих тезисов можно развернуть в подробное повествование. Однако давайте сначала по дискутируем о том, что уже сказано. Это ведь и есть наш ответ на сакраментальные вопросы, заданные в начале: Почему? и что делать?» Конечно, многое осталось за кадром, например проблема страхов. Поэтому мы надеемся не раз вернуться к теме мотивации и вовлечения персонала.