Японские “Кружки качества” и возможности их применения в России. Кружки качества

Предложите сотрудникам организовать кружки качества по японскому методу. Такая активизация кадрового ресурса увеличит эффективность работы. Как создавать кружки качества, читайте в статье.

Из статьи вы узнаете:

Кружок качества - это группа сотрудников (6–12 человек), добровольно и регулярно встречающихся для совместного решения проблем, связанных с задачами и условиями работы. Обычно формальный начальник подразделения не является руководителем такой группы.

Скачайте документы по теме:

Как работают кружки качества на предприятии

Анализ неэффективной работы многих предприятий показывает, что выпуск недоброкачественной продукции или оказания услуг происходит из-за наличия следующих факторов:

• недостаточной квалификации рабочих;
• отсутствия необходимого социально-психологического климата в коллективе;
• слабого использования методов повышения трудовой активности персонала.

Кружки качества впервые появились в Японии. Они показали себя как эффективный и массовый метод активизации человеческого ресурса . Группа создается с одобрения руководства предприятия для решения проблем в работе, выявленных самими сотрудниками. Кружок качества может работать постоянно или распускаться после устранения текущих проблем.

Члены группы работают над проблемами, которые влияют на результаты деятельности сотрудников. Традиционно, как и в японских кружках качества, группа сама выбирает своего председателя, составляет график заседаний и получает разрешение руководства на выполнения работы.

Члены кружка качества занимаются сбором необходимых данных, анализом проблемы, оценкой вариантов решений. Они дают руководству рекомендации по решению проблемы и внедряют их с одобрения руководства, если это не входит в сферу их компетенции.

Кружки и группы качества одновременно могут решать 2 задачи:

1. Эффективное использование творческих способностей людей для решения проблем производства.
2. Массовое обучение сотрудников предприятия конкретным приемам и методам улучшения производительности труда и улучшения услуг или продукции.

Цели кружков качества

Основной целью создания кружков качества является повышение прибыли и обеспечение конкурентного преимущества предприятия на рынке. Достижению этой главной цели служат и более конкретные:

• Улучшение услуг или продукции. Повышение производительности труда.
• Повышение удовлетворенности рабочих своим трудом. Повышение уровня их мотивации.
• Вовлечение сотрудников в процесс принятия решений.
• Усиление сознательного отношения каждого члена коллектива к недостаткам на производстве.
• Снижение текучести кадров.

Как сформировать на предприятии систему кружков качества

Для создания эффективной системы кружков качества HR- менеджеру необходимо стремиться к неформальному объединению сотрудников. Критерии для объединения:

• возраст;
• квалификация;
• интересы;
• психологическая совместимость.

Опыт работы японских кружков качества показывает, что для успешной деятельности такой группе требуется ряд поддерживающих мероприятий. Поэтому для создания кружков качества обеспечьте:

1. Поддержку со стороны формального руководителя коллектива.
2. Производственные условия.
3. Создание системы внедрения предложений со стороны персонала, системы обмена передовым опытом.
4. Вовлечение профсоюзов в работу кружка качества.

Формирование кружка качества

Формирование кружка качества в Японии начиналось снизу вверх - с мастеров и рядовых сотрудников, а не с высшего звена. Создавайте кружки качества, начиная с самого низшего звена. Несмотря на медленный рост, вы получите полную поддержку со стороны сотрудников.

Как создавать кружки качества в России

Начинать внедрение кружков качества в России следует с той сферы деятельности, где есть потенциал для улучшения. Важен успех работы группы на ранних этапах - это мотивирует членов кружков и убеждает руководство в полезности таких начинаний.

На начальном этапе создания кружка качества на предприятии, пока группа не выберет руководителя, HR-специалист должен выступить в роли координатора.

Задачи координатора:

• руководство всей программой по внедрению подобных групп;
• согласование программы по развитию групп с руководством компании;
• разработка и реализация программы подготовки персонала для привлечения в кружки качества;
• помощь членам создаваемой группы в решении проблем;
• организация специальных курсов обучения для руководителей кружков качества;
• проведение первых заседаний формируемой группы, пока не будет выбран ее руководитель.

Выбранный руководитель должен обладать развитыми коммуникационными способностями, навыками лидера, уметь управлять людьми.

Преимущества работы кружков качества на предприятии

К преимуществам работы кружков качества относятся следующие факторы:

1. Развитие производственного процесса за счет решения проблем.
2. Улучшение психологического климата в рабочей группе. Это повысит чувство собственного достоинства каждого участника и создаст теплые и уважительные отношения между всеми членами группы.
3. Создание условий для роста профессиональных навыков сотрудников, расширения их кругозора и развития творческих способностей.

Благодаря данному подходу вы сможете уделять больше времени серьезным задачам. Решение мелких проблем, отнимающих массу времени, оставьте для проработки участникам кружка качества. Именно рабочие, которые ежедневно сталкиваются с недостатками производственного процесса, становятся лучшими экспертами в своей сфере.

Специалисты по управлению персоналом могут не подозревать о наличии некоторых тормозящих работу факторов. Например, в области качества. Из-за проблем увеличиваются не только затраты, но и неудовлетворение персонала, чаще всего не имеющего возможность исправить ситуацию. Решением могут стать кружки качества.

Преимущества данной системы:

• Членами группы становятся добровольно только те сотрудники, которые желают заниматься этой деятельностью. В результате отпадает необходимость в их дополнительном стимулировании.
• Сотрудники рассматривают проблемы, в решении которых они заинтересованы лично.
• Члены кружков качества заинтересованы в реализации своих решений на предприятии.
• Подобная работа расширяет кругозор всех членов группы.
• Работающая система кружков качества помогает проведению реформ на производстве.

Заседания кружков качества

Заседания кружков качества обеспечивают горизонтальные связи на предприятии, а взаимоотношения по подчиненности - вертикальные. И те, и другие необходимы для грамотного управления персоналом.

Недостатки японских кружков качества

Недостатков данной системы немного, но они существенны:

• в решении проблем не участвуют все сотрудники подразделения;
• не являющиеся членами выделенной группы сотрудники подразделения могут с недоверием относиться к принятию и внедрению ее предложений.
• принудительно созданные руководством группы не будут работать;
• при наличии контроля со стороны управляющего звена группы не смогут эффективно решать проблемы.

Учитывайте эти особенности и решайте проблемы в зависимости от специфики коллектива и сферы его деятельности.

Вывод

Успех кружков качества зависит от множества факторов. Главное - наличие в команде единства. На начальном этапе этому способствуют эффективное лидерство и убежденность в поддержке руководства. Однако в дальнейшем многое зависит от наличия результатов работы кружка.

Элементы рационализма деятельности организации

Реализация рационализма проявляется в стремлении к переме­нам в деятельности организаций. Спрос на услуги, связанные с осуществлением эффективных изменений, всегда был высок. Этот спрос во всех странах мира стимулирует развитие консуль­тационной деятельности как профессиональной. Технология та­кой работы в общем одинакова: сбор информации о деятельно­сти клиента, исследование и диагностика, разработка и внедре­ние комплекса мероприятий.

Результатом работы консультационных фирм является разра­ботка решений (рекомендаций) в форме набора проектов, на­правленных на совершенствование деятельности организации.

Кружки качества стали создаваться в Японии после Второй ми­ровой войны с целью вовлечения работников в решение органи­зационных проблем. В основе кружков качества лежит не само­деятельность работников, а профессиональный подход менедже­ров. Перед кружками были поставлены следующие задачи:

Активизировать человеческий ресурс,

Улучшить качество трудовой жизни,

Снизить издержки,

Уменьшить непроизводительные затраты времени,

Повысить действенность, экономичность и производи­тельность организации.

Эти и сопутствующие им задачи сводятся к трем направле­ниям деятельности. Первое - совершенствование и созда­ние новой технологии («ноу-хау»), а также приемов труда; второе - налаживание социальных отношений; третье - получение синергетического эффекта от первого и второго направлений (нахождение необходимых пропорций).

Работа кружков качества проводится в рабочее время и явля­ется добавочной функцией для работников, прямо не оплачи­ваемой.

На деятельность кружков качества оказывают влияние субъ­ективные факторы и объективные условия. Однако в основе всех вариантов лежит структурированный, партисипативный метод решения актуальных задач в малых группах.

Обычно задачи решаются за несколько проходов по этапам т. е. схема имеет циклический ха­рактер.

Рационализация деятельности организации - это бес­конечный переход от решения одной путаницы к реше­нию следующей.

1.1.4. Организационное проектирование

Для достижения стратегических целей организации и реализации выбранной ею стратегии, как уже было сказано выше, необходимо такое проектирование организации, которое будет соответствовать выбранной стратегии, а это и есть реализация функции организации, связанной с распределением работы по уровням и подразделениям организации и с распределением ответственности за выполнение этой работы.

Другими словами необходимо создать или изменить структуру организации.

Структура – это способ распределения задач, ресурсов и полномочий в организации.

Организационная структура - рамки, внутри которых организация решает, как должны разделяться задачи, использоваться ресурсы и координироваться деятельность подразделений

Схема организации - наглядное представление формальной структуры организации, которое может использоваться для иллюстрации отношений внутри отдельных групп, отделов или подразделений предприятия.

Факторы, от которых будет зависеть структура организации:

• внешняя среда (сложность, динамичность, неопределенность);
• технологии (типы взаимосвязанных работ в организации);
• стратегия (соответствие структуры выбранной стратегии)
• территориальное размещение
• идеология руководителя (насколько руководство готово делегировать полномочия);

Элементы проектирования организации

1. Разделение труда

3. Масштаб управляемости и иерархия уровней управления

4. Делегирование полномочий

5. Централизация и децентрализация управления

1. Разделение труда.

В любой организации существует разделение труда между подразделениями и работниками.

Горизонтальное разделение труда – разделение объема работы на части на одном уровне управления.

Вертикальное разделение – разделение работ между работниками и подразделениями организации, находящимися на разных уровнях управления, другими словами, отделение действий от управления этими действиями.

Уровень специализации отражает степень разделения труда, при высокой степени специализации каждый работник выполняет узкий набор функций, задач и работ, при низкой – набор задач и функций широкий. хотя специализация имеет ряд преимуществ, таких как повышение производительности труда, улучшение качества работы, однако, следует отметить, что слишком узкая специализация приводит монотонности труда, что снижает мотивацию и удовлетворенность трудом, уводит общую цель организации от работника, увеличивает потребность в координации работ.

2. Тип организационной структуры

Каждая организация характеризуется своей организационной структурой, однако, можно выделить определенные типы структур.

ЛИНЕЙНАЯ СТРУКТУРА - иерархический способ распределения многофункциональных задач, ресурсов и властных полномочий в подразделениях организации.

Характеризуется только вертикальными связями, однотипностью выполняемых подразделениями задач, отсутствием гибкости. Используется чаще всего либо в малых организациях, либо на низших уровнях управления в больших.

Рис. Линейная структура

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА - иерархический способ распределения специализированных задач и ресурсов с делегированием властных полномочий

Данный тип основан на функциональной специализации, стимулирует развитие профессионализма, но чаще всего используется не в чистом виде, а органическом сочетании с линейной структурой, образуя линейно-функциональную.

Эти структуры не обладают достаточной гибкостью и адаптивностью к изменяющейся внутренней и внешней среде организации.

Рис. Функциональная структура

Характеристики, аналогичные линейно-функциональным структурам, имеют и линейно-штабные, характеризующиеся созданием при руководителях разных уровней штабов по отдельным специализированным функциям.

ШТАБНАЯ СТРУКТУРА - иерархический способ делегирования задач и совещательных полномочий подразделениям организации.

ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА - иерархический способ распределения специализированных задач и ресурсов по каждому продукту автономно.

ДИРЕКТОРОВ

ЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЕ СЛУЖБЫ:

КАДРЫ, ФИНАНСЫ, МАРКЕТИНГ

Продукт А Продукт Б Продукт С

Функции Функции Функции

Рис. Дивизионная (продуктовая) структура

Переход к такой структуре оправдан, когда в рамках функциональной структуры руководство не может уже эффективно осуществлять стратегическое руководство. В рамках организации выделяются тогда автономные направления и, в соответствии с диверсификацией ее деятельности, у каждого из этих направлений появляется свой руководитель и своя линейно-функциональная структура. Структурирование может быть не только по продукту, но и по территориальному признаку.

МАТРИЧНАЯ (ПРОЕКТНАЯ) СТРУКТУРА - неиерархический способ распределения задач и ресурсов в подразделениях организации с временным делегированием властных полномочий.

Рис. Матричная структура

Эта структура наиболее адаптивна к изменениям внешней среды с максимально эффективным использованием персонала. В одну команду, для осуществления конкретного проекта собираются специалисты из различных подразделений организации, которой руководит менеджер проекта. После завершения проекта, работники возвращаются в свои подразделения. Существует множество горизонтальных связей и двойное подчинение, нарушается принцип единоначалия, но достигается гибкость, оперативность.

3.Масштаб управляемости.

Масштаб управляемости (норма управляемости, интервал управляемости) – количество сотрудников, находящееся в подчинении у одного руководителя.

Иерархия управления – вертикальная соподчиненность уровней управления.

Уровень управления - часть организации, в рамках которой принимаются самостоятельные решения.

При проектировании организации происходит группирование работ, а значит, неизбежно возникает вопрос: сколько людей может быть объединено под единым руководством?

Выделим два типа масштаба управляемости: узкий и широкий.

Узкий масштаб характеризуется минимальным количеством подчиненных у одного руководителя, тогда для соединения высшего уровня управления с низшим увеличится число уровней управления.

При широком масштабе управляемости наоборот, максимальное количество подчиненных у одного руководителя и минимальное количество уровней управления.

Каков же наиболее эффективный масштаб управляемости? Это будет зависеть от следующих факторов.

Факторы, влияющие на масштаб управляемости:

• работа (сложность, схожесть, территориальная удаленность);
• подчиненные (уровень развития и мотивированность),
• руководитель (уровень профессионализма, уровень потребности в личных контактах с подчиненными);
• организация (степень развития коммуникаций, стабильность)

В зависимости от состояния этих факторов определяется оптимальный для конкретной ситуации масштаб управляемости. Считается, например, что для руководителя высшего уровня управления организации число подчиненных не должно превышать 7, в то время как у руководителя низшего уровня может достигать 30.

Таким образом, масштаб управляемости определяет группирование работ по горизонтали, а иерархия уровней – по вертикали.

4. Распределение прав и ответственности

Вышерассмотренные элементы проектирования организации описывали способы распределения работы в организации, тем необходимо рассмотреть не менее важный элемент проектирования как распределение ответственности.

Ключевую роль в реализации организационной функции играет процесс делегирования полномочий.

Делегирование полномочий - перераспределение задач и полномочий между должностными лицами, которые берут на себя обязательства за их выполнение.

Полномочия – ограниченное право распоряжаться ресурсами организации и использовать усилия других сотрудников.

Полномочия по своей сущности есть единство прав и обязанностей, представляемых возможностей и принимаемой ответственности.

Основные положения, касающиеся делегирования полномочий:

• полномочия делегируются должности, а не индивиду;
• делегируются полномочия, а не ответственность, ответственность может быть возложена, но не делегирована.

Существует два типа организационных полномочий: линейный и штабные.

Линейные – это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному, это право принимать самостоятельные решения без согласования с другими руководителями в пределах, установленных данной организацией. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Иерархия развертывается в систему соподчиненных уровней управления, которые обуславливают существования скалярных цепей, или цепей команд, по которым и осуществляется процесс делегирования линейных полномочий.

Линейные полномочия имеют, как правило, руководители, возглавляющие подразделения, занимающиеся основным видом деятельности организации. Традиционно к линейной деятельности относятся производственная, сбытовая и финансовая деятельность организации.

Штабные полномочия имеют совещательный характер. Необходимость в штабных подразделениях растет с ростом организации, усложнением технологий, с изменениями и усложнениями внешней среды организации. С учетом функций, которые могут выполнять штабные подразделения организации, их можно разделить на консультативные и обслуживающие. К обслуживающим, например, относятся секретари, и помощники руководителей. Консультативные – это подразделения, выполняющие информационные, аналитические, экспертные и консультативные функции, полномочия такого рода подразделений, как правило, носят рекомендательный характер. К ним относятся, например, информационно-аналитические отделы, отделы маркетинговых исследований, юридический отдел. Штабные полномочия некоторых подразделений могут быть расширены до уровня обязательного согласования с ними своих решений линейными руководителями. Еще более высокий уровень штабных полномочий – это параллельные полномочия, когда для того, чтобы документ считался действительным, на нем должно быть две подписи, линейного руководителя и руководителя соответствующего штабного подразделения.

При делегировании полномочий возникает большие трудности как организационного, так и психологического плана.

Со стороны руководителя:

• отсутствие способности руководить;
• отсутствие доверия к подчиненным;
• боязнь риска;
• уверенность, что он сам сделает это лучше других;
• неразвитость системы контроля;
• опасение потерять престиж.

Со стороны подчиненных:

• боязнь критики;
• отсутствие необходимой информации и ресурсов;
• отсутствие уверенности в себе;
• отсутствие мотивации.

5. Централизация и децентрализация управления.

Централизация – концентрация прав принятия решения, сосредоточение полномочий на верхнем уровне управления.

Децентрализация – передача прав принятия решений на низшем уровне управления.

Степень централизации можно определить по следующим параметрам:

• число решений, принимаемых на каждом уровне управления;
• важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;
• последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;
• степень контроля за исполнением принятого решения.

Если организация невелика и среда ее относительно проста и стабильна, то для нее может оказаться предпочтительной централизованная структура, преимущества которой в экономически эффективном использовании персонала, высокой степени координации и контроля.

Потенцальные преимущества децентрализации управления в более эффективном и быстром процессе принятия управленческих решений, усилении мотивации деятельности руководителей всех уровней, росте квалификации управленческих кадров. Децентрализованные структуры эффективнее при динамичном окружении организации, при наличии диверсификации продукции, при быстро меняющихся технологиях.

Таким образом, на выбор степени децентрализации управления в конкретной организации влияют:

• размер организации;
• количество направлений деятельности;
• организационная культура;
• философия управления;
• степень разделения труда;
• развитие техники контроля;
• изменения внешней среды;
• наличие компетентных руководителей.

Таким образом, чтобы спроектировать организацию, необходимо выделить следующие этапы проектирования организационной структуры:

• деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности организации в стратегическом плане;
• распределение видов деятельности по вертикали;
• регламентация соотношений полномочий различных должностей с учетом норм управляемости;
• определение должностных обязанностей по конкретным лицам как совокупности определенных задач и функций.

При этом типичными проблемами при структурировании организации являются:

• структурирование организации противоречит проектированию. работы в ней;
• не соблюдается и не анализируется норма управляемости;
• не выполняются или дублируются отдельные функции управления;
• структура очень жесткая, слабо реагирует на изменения и не проявляет гибкость;
• отсутствуют или устарели положения о подразделениях или должностные инструкции;
• диспропорция в численности и загрузке подразделений.

Практическое задание 1 .

Рассмотрите кейс-стади № 1 в конце раздела и ответьте на поставленные вопросы

Практическое задание 2.

Проведите анализ организационной структуры Вашей организации по рассмотренным элементам проектирования. Требуются ли структурные изменения в Вашей организации? Актуальны ли для Вашей организации вышеприведенные типичные проблемы структурирования?

Практическое задание 3.

1. Руководитель небольшой исследовательской организации получил кредит на закупку нового научного оборудования. Он сам не является специалистом по всем видам приборов, которые собирается приобрести. Целесообразно ли в данном случае делегировать право принимать решение о закупке определенных моделей приборов специалистам в соответствующих областях.

2. Директор книжного магазина при известном издательстве решил продавать в магазине профильную литературу других издательств, многие их которых не имеют своих сетей сбыта и готовы предоставлять свою печатную продукцию на реализацию на весьма выгодных условиях. Целесообразно ли делегирование полномочий, касающихся принятия решений относительно приема конкретных изданий на реализацию, ведущему товароведу магазина или директору стоит сохранить эти полномочия за собой?

Важную роль в формировании системы комплексного управле ния качеством в Японии сыграли кружки качества. Современная организация управления качеством потребовала новой по срав нению с классической схемы действий. Поступление информации снизу вверх или сверху вниз в этом случае оказалось недостаточным. Для достижения высокого качества потребовался обмен информацией на многоцелевых встречах на разных уровнях. Такие встречи как, например, заседания кружков качества обеспечивают горизонтальные связи, а взаимоотношения по подчиненности - вертикальные связи. И те и другие необходимы и позволяют вовлечь в управление качеством весь персонал, начиная с руководителей высшего звена, управляющих, инженеров, мастеров и кончая всеми без исключения рабочими.

Возникнув в Японии в 1962 г., кружки качества оказались чрезвычайно живучими и нашли повсеместное распространение. В 1970 г. в этой стране было зарегистрировано 30 тыс. кружков качества, к 1984 г. их число превысило 1 млн., а к концу 80-х гг. их насчитывалось около 2 млн. Например, в компании "Хонда" их активность охватывала в середине 80-х гг. почти все участки на большинстве предприятий компании.

Кружки качества - это небольшие группы (до 10 чел.), объединяющие рабочих одного производственного участка или отдела. Они собираются, как правило, раз в неделю и в течение часа обсуждают такие производственные проблемы как качество работы, производительность труда, обеспечение безопасности и т.д. По некоторым оценкам, работа кружков позволяет японским компаниям ежегодно экономить 20-25 млрд. долл. Основная масса кружков качества (от 80 до 90%) действует в сфере производства. Особенно широко они используются в электронной промышленности и ряде других отраслей.

На многих японских предприятиях кружки качества обычно собираются до или после рабочего дня и обсуждают, как решить намеченные проблемы. Такая сверхурочная деятельность оплачивается, но частично, и не по таким высоким ставкам, как за основное рабочее время. Одним из главных условий успешной деятельности кружков качества является непосредственное вовлечение в их работу руководителей.

Это связано с тем, что по статистике 80% проблем качества могут быть решены только с участием руководителей высшего уровня.

В японских компаниях кружки качества сделались тем средством, с помощью которого на каждом уровне производства снизу доверху коллективно прорабатываются и вносятся предложения по повышению качества продукции, процессов и ресурсов. В среднем в 80-е гг. каждый японский рабочий (и служащий) ежегодно вносил 5-6 предложений по совершенствованию производственного процесса, из которых 60-80% реализовывались на практике. Это существенно больше, чем, например, в США, где число рацпредложений на одного занятого в те же годы составило 0,15, а уровень их внедрения - 24%.

Этот опыт оказался настолько привлекательным, что сейчас более чем в 50 странах широко используется данная форма участия рабочих и служащих в улучшении качества выпускаемой продукции, действуют такие кружки.

По оценке экспертов, на 80% успехи японских фирм связаны с тремя основными факторами, включающими:

необычайно высокую активность рабочих;

дух сотрудничества;

постоянный поиск путей повышения качества.

Они позволяют улаживать различные конфликтные ситуации личного характера и решать проблемы взаимоотношений между людьми. Такие встречи проводятся в нерабочее время.

Итак, на японских предприятиях, внедривших систему комплексного управления качеством, роль персонала в улучшении качества продукции очень значительна. И связано это с тем, что в процесс контроля качества вовлекается весь персонал от президента компании до рабочего. В то время как на Западе контроль качества является в основном прерогативой отдельных от рабочих и независимых инспекторов (контролеров, инспекторов и т.д.), в Японии инспектора существуют только в дополнение к формальной системе контроля, в которой ответственность за поддержание или повышение качества продукции возложена на рабочих, бригадиров и мастеров. В результате на японских предприятиях качество труда персонала оказывает большее влияние на качество продукции, чем, например, на американских.

Придавая огромное значение подготовке персонала, японские предприятия осуществляют обширные комплексные программы обучения, которые составляются в соответствии с основными направлениями деятельности компании. Так, в результате обучения членов кружков качества среднегодовой экономический эффект от деятельности каждого члена в конце 70-х - начале 80- х гг. составил 147 тыс. иен, что в 15 раз выше затрат на обучение.

В 80-е гг. наряду с обучением членов кружков качества и членов других так называемых малых групп участия (различные информационные группы, советы по совершенствованию техники безопасности, группы бездефектного производства, кружки по содержанию оборудования в исправности и др.) все более важное значение стало придаваться развитию у работников стремления к максимально эффективному труду, причем главным образом не из- за боязни санкций или ради материального поощрения. По данным известного специалиста по качеству Дж. Джурана, экономический стимул участия японских рабочих в деятельности кружков качества находится на последнем месте среди основных мотивов их приобщения к этому движению. Так, на оплату ра ционализаторских предложений японская фирма расходует средств в среднем в 30 раз меньше, чем американская. При этом значительная часть внеурочного времени, затраченного рабочими на собраниях кружков качества, не оплачивается.

Уже в 80-е гг. управляющие (особенно крупных фирм) все чаще стали сталкиваться с положением, когда рабочих перестает удовлетворять выполнение простых повторяющихся операций независимо от получаемой денежной компенсации. Все активнее проявляется их стремление (в силу роста общего уровня жизни, а также повышения образования) заняться более интеллектуальной работой, связанной с самостоятельным поиском оптимальных способов и методов выполнения более сложных (и интересных) производственных заданий. В этих условиях важнейшей функцией управления качеством становится перестройка характера работы малых групп участия (в том числе кружков качества), выражающаяся в передаче части простейших функций управления самим рабочим, с тем чтобы они могли более самостоятельно пpинимать pешения, контролировать и совершенствовать выполняемые операции в интересах повышения качества продукции и производительности труда. При этом сам управляющий из плановика и контролера превращается в консультанта, направляющего творческую активность рабочих в необходимое (с точки зрения общего руководства) русло. Основными принципами этой перестройки являются: максимальное увеличение доли интеллектуального труда в работе, комплексность заданий и самостоятельность выбора рабочим оптимального темпа выполнения операций при непременном условии постоянного роста уровня качества и производительности. Необходимым элементом перестрой ки характера работы стало постоянное усложнение производственных заданий, сопровождаемое расширением функций рабочего, включая проверку качества продукции.

Значение повышения доли творческого труда в работе увеличивается в условиях расширяющейся автоматизации производства. На фирмах образуются курсы переквалификации рабочих (чей труд заменяется машинным) в целях овладения ими более сложными видами работ, связанных с управлением автоматизированным оборудованием.