Анализ непосредственного окружения

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании своего потенциала.

Покупатели

Анализ покупателей в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на кокой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам: Виханский О.С. Стратегическое управление, М., Гардарики, 2000

Ш географическое местоположение

Ш демографические характеристики

Ш социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки)

Ш отношение покупателя к продукту

Изучая покупателя, организация также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность выбора продавца нежного ему товара, то его сила торговаться существенно ниже. Если же наоборот, то продавец должен стремиться заменить данного покупателя другим, который имел бы меньше свободы в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции.

Существует ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть изучены в процессе анализа. К числу таких факторов относятся: Виханский О.С. Стратегическое управление, М., Гардарики, 2000

Ш соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя

Ш объем закупок, осуществляемых покупателем

Ш уровень информированности покупателя

Ш наличие замещающих продуктов

Ш стоимость для покупателя для перехода к другому продавцу

Ш чувствительность покупателя к цене, зависящая о общей стоимости осуществляемых им закупок, от его ориентации на определенную марку, от наличия определенных требований к качеству товара, от величины его дохода.

При измерении показателя важно обращать внимание на то, кто платит, кто покупает и кто потребляет, так как необязательно все три функции выполняет одно и то же лицо.

Поставщики

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит эффективность работы организации.

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить организацию в очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал, с тем чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентная сила поставщика зависит от следующих факторов:

Ш уровень специализированности поставщика

Ш величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов

Ш степень специализированности покупателя в приобретении ресурсов

Ш важность для поставщика объема продаж

Конкуренты

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и важное место в стратегическом анализе. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются и те организации, которые могут войти на рынок, а также те, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают влияние покупатели ее продукта и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить потенциал организации.

Многие организации не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны вновь пришедших на их рынок и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно им. Об этом важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев. Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет эффекта масштаба производства, контроль над каналами распределения, использование местных особенностей, дающих преимущество в конкуренции. Однако важно хорошо знать то, какие бартеры могут остановить или помешать потенциальному пришельцу выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.

Рынок рабочей силы

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения ею своих задач. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения на этом рынке кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, оказывающих влияние на этот рынок, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.

Анализ внутренней среды

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится непосредственно в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Срезы внутренней среды Виханский О.С. Стратегическое управление, М., Гардарики, 2000

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:

Ш взаимодействие менеджеров и рабочих

Ш наем, обучение и продвижение кадров

Ш оценка результатов труда и стимулирование

Ш создание и поддержание отношений между работниками

Организационный срез включает:

Ш коммуникационные процессы

Ш организационные структуры

Ш нормы, правила, процедуры

Ш распределение прав и ответственности

Ш иерархию подчинения

В производственный срез входят:

Ш изготовление продукции

Ш снабжение и ведение складского хозяйства

Ш обслуживание технологического парка

Ш осуществление исследований и разработок

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции:

Ш стратегия продукта, стратегия ценообразования

Ш стратегия продвижения продукта на рынке

Ш выбор рынков сбыта и систем распределения

Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации:

Ш поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности

Ш создание инвестиционных возможностей

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной структурой , которая также должна подвергаться самому серьезному изучению.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Сущность и роль стратегического управления. Технико-экономические характеристики предприятия. Анализ внешней и внутренней среды организации, непосредственного окружения и профиля среды, оценка ее конкурентных преимуществ и возможностей их развития.

курсовая работа , добавлен 12.01.2016


Анализ и интегральные оценки выбора оптимального варианта месторасположения предприятия. Методика выбора оптимальной стратегии предприятия на рынке детской одежды по критерию максимальной величины среднего дохода. Особенности построения платежной матрицы.

реферат , добавлен 10.05.2010


Понятие конкурентной стратегии организации и факторы, влияющие на ее формирование, направления анализа, принципы реализации. Характеристика экономической и управленческой деятельности на предприятии, анализ среды, разработка стратегии конкуренции.

дипломная работа , добавлен 13.10.2014


Анализ хозяйственной и маркетинговой деятельности предприятия, его финансового состояния, внешней и внутренней среды, конкурентоспособности. Выбор и обоснование конкурентной стратегии. Разработка мероприятий по ее реализации и их экономическая оценка.

дипломная работа , добавлен 18.12.2013


Современные концепции управления конкурентоспособностью. Сущность и особенности формирования конкурентной стратегии организации, ее основные виды. Анализ практической реализации конкурентной стратегии ЗАО "Алексеевский молочно-консервный комбинат".

курсовая работа , добавлен 16.02.2016


Понятие и сущность стратегии предприятия, виды и классификация. Анализ стратегических целей развития и конкурентной позиции ООО "Стройлаин". Выбор оптимальной стратегии на основе метода анализа иерархии. Маркетинг в системе стратегического планирования.

дипломная работа , добавлен 11.08.2009


Основные задачи стратегического менеджмента. Характеристика организации, технико-экономические показатели ее деятельности. Анализ факторов макроокружения и среды непосредственного окружения. Разработка миссии, ценностей, стратегии и целей организации.

курсовая работа , добавлен 19.06.2012

^

21. Анализ непосредственного окружения фирмы (клиенты и поставщики).

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении угроз ее дальнейшему существованию.

Покупатели

Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

географическое местоположение;

демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности и т.п.);

социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.);

отношение покупателя к продукту (почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.).

Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность выбора продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ниже. Если же наоборот, то продавец должен стремиться заменить данного покупателя другим, который имел бы меньше свободы в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции.

Существует ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа. К числу таких факторов относятся:

соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;

объем закупок, осуществляемых покупателем;

уровень информированности покупателя;

наличие замещающих продуктов;

стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, от его ориентации на определенную марку, от наличия определенных требований к качеству товара, от величины его дохода.

При измерении показателя важно обращать внимание на то, кто платит, кто покупает и кто потребляет, так как необязательно все три функции выполняет одно и то же лицо.

Поставщики

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить организацию в очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал, с тем чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентная сила поставщика зависит от следующих факторов:

уровень специализированности поставщика;

величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов;

степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;

концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;

важность для поставщика объема продаж.

При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:

стоимость поставляемого товара;

гарантия качества поставляемого товара;

временной график поставки товаров;

Пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.

^

22. Конкурентные преимущества фирмы. Уровни конкурентоспособности. Пять основных сил конкуренции по М. Портеру.

Конкурентные преимущества фирмы обеспечиваются в процессе конкурентной борьбы с так называемыми пятью силами (направлениями) конкуренции, то есть с другими продавцами аналогичной продукции, фирмами – потенциальными конкурентами, производителями заменителей, поставщиками ресурсов, покупателями ее продукции. Их можно рассматривать как основные рыночные силы.

Конкурентное преимущество - активы и другие достоинства фирмы, дающие ей преимущество над конкурентами.
В современной теории управления принято выделять четыре уровня или стадии конкурентоспособности. Каждому из них соответствуют свои подходы к организации управления и маркетинга.

При первом уровне конкурентоспособности предприятий менеджеры предприятий или фирм рассматривают фактор управления как внутренне нейтральный. Они считают, что раз уж регулярный менеджмент в их компаниях был когда-то поставлен, то больше управление на конкурентоспособность никак не влияет. Свою роль эти менеджеры видят только в том, чтобы выпускать продукцию без особых затей, не заботясь ни о каких "сюрпризах" ни для конкурентов, ни для потребителей. Вместе с тем менеджеры настолько уверены или в качестве своих изделий, или в эффективности своих служб маркетинга и сбыта, что готовы "осчастливить" потребителей, лишь поставляя им рекламируемые товары. Любые дополнительные усилия на производстве или в управлении, по их мнению, - излишества.

Компании второго уровня конкурентоспособности стремятся сделать свои производственные и управленческие системы "внешне нейтральными". Это означает, что такие предприятия должны полностью соответствовать стандартам, установленным их основными конкурентами на конкретном рынке (в отрасли или регионе). Они пытаются воспроизвести у себя то, что делают фирмы-лидеры: стремятся максимально заимствовать технические приемы, технологии, методы организации производства у ведущих предприятий отрасли, приобретать сырье и материалы, полуфабрикаты и комплектующие изделия из тех же источников, что и их главные конкуренты.

Такие компании следуют тем же принципам и подходам в управлении качеством продукции и в контроле за уровнем запасов, и внутрипроизводственных заделов, устанавливают такие же по характеру отношения с работниками на своем производстве.

Отличительные черты компаний третьего уровня конкурентоспособности проявляются в следующем:

• 
  в этих компаниях в центре внимания оказываются нужды и запросы потребителя, исповедуется концепция маркетинга, ориентированного на потребителя, а управление начинает активно содействовать развитию производственных систем;
• 
  такие компании действительно становятся маркетингом ориентированными;
• 
  производство же в компаниях, достигнувших третьего уровня конкурентоспособности, как бы "поддерживается изнутри". На его развитие сориентированы все другие подразделения организации;

В данном случае успех будет зависеть уже от того, насколько эффективно каждая из компаний использует одну и ту же технику, от того, какими сравнительными преимуществами обладает не только производственная система предприятия, но и ее система управления.

Иными словами, успех в конкурентной борьбе зависит не столько от производства, сколько от управления, его качества и эффективности в широком смысле Компании третьего уровня конкурентоспособности исповедуют концепцию интегрированного маркетинга, который ориентирован на предвосхищение нужд и запросов потребителей Другие функции управления и производственные системы совершенствуются постоянно в соответствии с требованиями маркетинга. Это может быть и организация более экономичного и быстро перестраивающегося аппарата управления, и более высокая оперативность и гибкость в принятии решения, и лучшая мотивация работников Эффективность производственных систем определяется не столько внутренними факторами (управленческими и в большей степени такими, как разнообразие и изощренность инструментария маркетинга, оптимальное производственное планирование или комплексное управление качеством, ориентированное на высокоиндивидуализированные и в высшей степени подвижные нужды и запросы потребителей), сколько внешними управленческими факторами (качеством организации и эффективностью системы управления).

Компании, которым удалось достичь четвертого уровня конкурентоспособности, оказываются впереди конкурентов на многие годы. Они не только не стремятся копировать опыт других фирм отрасли и хотят превзойти самые жесткие из существующих стандартов. Они готовы бросить вызов любому конкуренту по всему миру в любом аспекте производства или управления. Любые изменения в управлении, организации производства, в стратегии развития осуществляются здесь с учетом результатов изучения рынка Мало того, все функции управления оказываются непосредственно вовлеченными в процесс маркетинговых исследований или систематизацию их результатов. Все меньше маркетинговой работы сосредотачивается в специализированных подразделениях. Последние обобщают данные, интегрируют и координируют усилия других служб.

Вот такие предприятия и называются предприятиями с производством мирового класса, производством постиндустриальной эры.

^ Майкл Портер выделяет пять конкурентных сил , которые определяют прибыльность в отрасли:

Пять сил конкуренции по М. Портеру .

Конкурентные условия на различных рынках никогда не бывают одинаковыми, а

процессы конкуренции на них аналогичны. Это продемонстрировал профессор Майкл

Портер из Гарвардской школы бизнеса: - состояние конкуренции в отрасли является

результатом действия пяти конкурентных сил.

1. Соперничество между конкурирующими продавцами в отрасли.

2. Рыночные попытки компаний из других отраслей завоевать потребителей с

помощью своих товаров-заменителей.

3. Потенциальное появление новых конкурентов.

4. Рыночная власть и средства воздействия используемая поставщиками сырья.

5. Рыночная власть и средства воздействия, используемые потребителями

продукции.

23. Позиции фирмы в конкурентной среде.

Анализ конкурентной среды и структуры конкурентных сил, изучение конкурентов дают очень важную и ценную информацию для выработки стратегии конкуренции. Однако, основываясь только на данной информации, фирма не сможет выработать стратегии. Ей необходимо также ясно представлять свое положение в конкурентной среде. Подробно данный вопрос рассматривается Ф. Котлером и Р. Тернером в учебнике по управлению маркетингом. Выделяется четыре достаточно четко определенных позиции, в которых могут находиться фирмы на поле конкуренции:

• 
  позиция лидера на рынке;
• 
  позиция бросающего вызов рыночному окружению;
• 
  позиция последователя;
• 
  позиция знающего свое надлежащее место на рынке.

Находясь в разных конкурентных позициях, фирмы выбирают совершенно различные стратегии конкуренции, даже если они имеют совершенно одинаковые стратегии роста.

2.2. Факторы, влияющие на выбор формы планирования

2.3. Организация внутрифирменного планирования

2.4. Структура плановых органов

Глава 3 средства и методы обоснования плановых решений

3.1. Использование различных средств и методов в планировании

3.2. Традиционные методы принятия плановых решений

1. Творчество

3. Система бухгалтерского учета

4. Предельный анализ

6. Дисконтирование

7. Традиционные методы оперативно-календарного плани­рования

8. Анализ чувствительности

9. Проверка устойчивости

10. Корректировка параметров проекта

3.3. Новые методы обоснования рациональных решений

3. Методы имитации

Результаты имитирования реальной ситуации капитальных вложений

Глава 4 стратегическое планирование на предприятии

4.1. Сущность стратегического планирования

4.2. Структура стратегического планирования

4.3. Преимущества и недостатки стратегического планирования

Глава 5 анализ внешней и внутренней среды предприятия

5.1. Цели и задачи анализа внешней среды

5.2. Анализ макроокружения

5.3. Анализ непосредственного окружения

5.4. Анализ и оценка внутренней структуры фирмы

5.5. Методика анализа среды

1. Сильные стороны:

2. Слабые стороны:

3. Возможности:

4. Угрозы:

Глава 6 определение миссии и целей фирмы

6.1. Понятие и сущность миссии

6.2. Система целей деятельности фирмы

6.3. Технология обоснования целей

Глава 7 планирование стратегии фирмы

7.1. Деловое и стратегическое развитие предприятия

7.2. Типы и элементы стратегии

7.3. Технология разработки стратегии

1. Оценка текущей стратегии

2. Анализ портфеля продукции

3. Выбор стратегии

4. Оценка выбранной стратегии

5. Разработка стратегического плана

6. Разработка системы бизнес-планов

Глава 8 планирование инвестиций

8.1. Сущность инвестиций и инвестиционного процесса

8.2. Состояние и факторы активизации инвестиционной деятельности

8.3. Методика оценки инвестиционных проектов

8.3.1. Показатель чистого приведенного эффекта (дисконтированного дохода)

8.3.2. Рентабельность инвестиций

8.3.3. Норма рентабельности инвестиций

8.3.4. Срок окупаемости инвестиций

8.3.5. Коэффициент эффективности инвестиций

8.3.6. Анализ альтернативных проектов и выбор наиболее предпочтительного

8.4. Порядок и методика составления плана инвестиций

8.4.1. Формирование стратегии предприятия

8.4.2. Оценка выбранной стратегии, выявление в ней "узких" мест, разработка системы мероприятий, направленных на их "расшивку"

8.4.3. Составление бизнес-плана

8.4.4. Сводное планирование инвестиций

1. Информационная работа

Глава 9 учет фактора риска в планировании

9.1. Хозяйственный риск, сущность, место и роль в планировании

9.2. Виды потерь и риска

9.3. Показатели риска и методы его оценки

9.4. Методы снижения риска

9.5. Методика анализа и планирования риска

Глава 10 реализация стратегии развития предприятия

10.1. Сущность планирования проектов

10.2. Принципы планирования проектов

10.3. Жизненный цикл проекта

3. Стадия эксплуатации проекта

4. Стадия ликвидации проекта

10.4. Управление проектом 10.4.1. Требования к управлению проектом

10.4.2. Структуризация проекта

10.4.3. Выбор организационной структуры управления проектом

10.4.4. Формирование команды разработчиков

10.4.5. Создание благоприятного микроклимата

5.3. Анализ непосредственного окружения

Анализ непосредственного окружения предусматривает иссле­дование компонентов внешней среды, с которыми фирма непос­редственно контактирует в процессе хозяйственной деятельности. Важным в этом контакте является то, что фирма может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодей­ствия, предотвращать появление угроз и создавать некоторые пре­имущества. Непосредственное окружение включает: покупателей продукции и услуг фирмы; поставщиков; конкурентов и рынок ра­бочей силы.

Рассмотрим эти составляющие:

1. Конкуренты. Анализ конкурентов, т.е. тех, с кем фирма бо­рется за ресурсы, которые она стремится получить из внешней сре­ды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особо важное место в стратегическом планировании. Данное исследование нап­равлено на то, чтобы выявить сильные и слабые стороны конку­рентов и на этой базе строить свою стратегию бизнеса.

К конкурентам относятся:

Внутриотраслевые конкуренты, т.е. фирмы, производящие аналогичную продукцию;

Фирмы, которые производят замещающий продукт;

Фирмы, которые могут войти на рынок (потенциальные кон­куренты).

Кроме названных субъектов, к конкурентам можно отнести по­купателей и поставщиков, которые могут заметно ослабить пози­цию фирмы.

Особое внимание при анализе должно быть уделено потенци­альным конкурентам. Игнорирование угроз со стороны выходя­щих на рынок фирм зачастую является важнейшей причиной про­игрыша в конкурентной борьбе. Поэтому анализ должен быть направлен на то, чтобы заранее планировать барьеры, противо­действующие вхождению потенциальных конкурентов на рынок. К ним могут относиться: углубленная специализация в производ­стве продукта; низкие издержки за счет больших объемов выпуска продукции; контроль за каналами распределения продукции; ис­пользование местных (локальных) особенностей при производ­стве продукта и т.п. Однако любая из названных мер будет дей­ственной только тогда, когда она является реальным барьером для пришельца. Поэтому очень важно знать специфику работы потен­циальных конкурентов, чтобы решить вопрос о том, какие барьеры могут помешать конкуренту прорваться на рынок.

"Не меньшая опасность таится в деятельности производителей замещающей продукции. Она состоит в том, что разрушенный за­мещающим продуктом рынок старого продукта, как правило, не поддается восстановлению. Следовательно, чтобы бороться с кон­курентами-производителями замещающей продукции в процессе стратегического планирования, нужно закладывать определенный потенциал, который бы позволил создать новый, более эффектив­ный продукт нового типа.

Основной принцип здесь должен быть такой: ни одна фирма не может себе позволить игнорировать любую реакцию своих конку­рентов.

В анализе конкурентов должны быть четыре диагностические элемента:

Анализ будущих целей конкурентов;

Оценка текущей стратегии;

Обзор среды, в которой работают конкуренты;

Углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

Чтобы наметить соответствующие мероприятия в стратегичес­ком плане при анализе конкурентов, необходимо ответить на че­тыре вопроса:

Удовлетворен ли конкурент своим настоящим положением;

Какие шаги в изменении своей стратегии может предпринять конкурент;

В чем уязвимость конкурента;

Что может спровоцировать наиболее крупные и опасные от­ветные меры со стороны конкурента.

2. Покупатели. Задача данного анализа состоит в том, чтобы определить потребителей продукции данной фирмы. Это позволя­ет выяснить следующее: какой продукт нужен покупателю, на ка­кой объем продаж может рассчитывать фирма; в какой мере поку­патели привержены продукту фирмы; насколько можно расши­рить круг потенциальных покупателей; что ожидает Продукцию фирмы в будущем и т.д.

Портрет покупателя может быть составлен по следующим ха­рактеристикам:

Географическое местоположение покупателя;

Демографические характеристики покупателя (возраст, об­разование, сфера деятельности и т.п.);

Социально-психологические характеристики покупателя, отражающие его статус, стиль поведения, вкусы, привычки, тради­ции и т.п.;

Отношение покупателя к продукту (почему он покупает дан­ный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как он оценивает продукт и т.п.).

Фирма определяет, насколько она сильна, чтобы диктовать свои условия покупателю. Если, например, фирма является моно­полистом, покупатель имеет ограниченную возможность в выборе нужного ему товара. И, следовательно, его позиция по отношению к продавцу товара существенно ослаблена. И, наоборот, если у поку­пателя есть выбор, то позиции продавца товара более слабые и он вынужден искать замену данному покупателю другим, который имел бы меньшую возможность в выборе продавца.

Положение покупателя на рынке, учитываемое при разработке стратегии фирмы, зависит от ряда факторов, среди которых наибо­лее важны следующие:

Соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя по широкому кругу различных показателей;

Объем закупок, осуществляемых покупателем;

Уровень информированности покупателя о состоянии рынка товара и стратегии фирмы;

Наличие и объемы выпуска замещающих товаров;

Затраты покупателя на замену продавца;

Чувствительность покупателя к цене товара, которая опреде­ляется объемом закупок данного товара, ориентацией на опреде­ленное качество товара, экономическим положением покупателя, особенностью лиц, принимающих решение о покупке и т.п.

3. Поставщики. Анализ поставщиков направлен на выявление факторов в деятельности субъектов хозяйствования, снабжающих фирму сырьем, материалами, полуфабрикатами, топливом и т.п., от которых зависят себестоимость и качество выпускаемой про­дукции. Влияние поставщиков на деятельность фирмы недооцени­вать нельзя, поскольку они могут поставить фирму в сильную за­висимость от себя.

Меру влияния поставщиков как конкурентов можно оценить следующими факторами:

Уровень специализации поставщиков;

Затраты, которые может понести поставщик при замене кли­ентов;

Степень специализации покупателя при приобретении опреде­ленных ресурсов (возможность замены приобретаемых ресурсов);

Степень концентрации поставщиков на работе с конкретны­ми клиентами;

Объем продаж поставщиков и т.д.

При изучении поставщиков необходимо исследовать:

Стоимость поставляемого товара и тенденции ее изменения;

Гарантии качества поставляемого товара;

Временной график поставки;

Надежность поставщиков (пунктуальность, обязательность выполнения договорных обязательств и т.п.).

4. Рынок рабочей силы. Исследование рынка рабочей силы производится для того, чтобы выявить его потенциальные возмож­ности в обеспечении фирмы квалифицированными кадрами. Здесь важно следующее:

Наличие на рынке труда необходимых фирме кадров опреде­ленной квалификации, пола, возраста и т.п.;

Анализ политики, проводимой профсоюзами, государством, объединениями нанимателей и т.п. в области занятости и оплаты труда;

Изучение стоимости рабочей силы и динамики ее изменения.

"

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении угроз ее дальнейшему существованию.

Покупатели

Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составлениеп р о ф и л ятех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

Географическое местоположение;

Демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности и т.п.);

Социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.);

Отношение покупателя к продукту (почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.).

Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность выбора продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ниже. Если же наоборот, то продавец должен стремиться заменить данного покупателя другим, который имел бы меньше свободы в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции.

Существует ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа. К числу таких факторов относятся:

Соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;

Объем закупок, осуществляемых покупателем;

Уровень информированности покупателя;

Наличие замещающих продуктов;

Стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

Чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, от его ориентации на определенную марку, от наличия определенных требований к качеству товара, от величины его дохода.

При измерении показателя важно обращать внимание на то, ктоп л а т и т,ктоп о к у п а е ти ктоп о т р е б л я е т,так как необязательно все три функции выполняет одно и то же лицо.

Поставщики

Анализп о с т а в щ и к о внаправлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить организацию в очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал, с тем чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентная сила поставщика зависит от следующих факторов:

Уровень специализированности поставщика;

Величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов;

Степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;

Концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;

Важность для поставщика объема продаж.

При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:

Стоимость поставляемого товара;

Гарантия качества поставляемого товара;

Временной график поставки товаров;

Пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.

Конкуренты

Изучение конкурентов , т.е. тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Такое изучение направлено на то, чтобы выявитьс л а б ы еис и л ь н ы ес т о р о н ыконкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние покупатели ее продукта и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации.

Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны вновь пришедших на их рынок и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно им. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев. Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет эффекта масштаба производства, контроль над каналами распределения, использование местных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п. Однако очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному пришельцу выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.

Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что, если им был убит рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому для того чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь достаточный потенциал для перехода к созданию продукта нового типа.

Рынок рабочей силы

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения ею своих задач. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на этом рынке кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, оказывающих влияние на этот рынок, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.

Навигация

« »