Страница
3
Самоограничение выражается в стремлении выработать в себе такие качества, как дисциплинированность, организованность, честность, деловитость, упорство, сдержанность. В XVI в. последователей практической этики кальвинизма называли методистами за создание строгого метода всего поведения, который преследовал две задачи: освобождение от иррациональных инстинктов, от влияния природы и мира вещей, подчинение жизни плановому стремлению; постоянный самоконтроль и активное самообладание.
Если категории «призвание» и «профессиональный долг» выражают отношение человека к своему делу, то проблема смысла профессиональной деятельности порождается взаимодействием людей в обществе и в упрощенном виде может быть сформулирована как вопрос «Для кого человек должен трудиться?»
Не на благосклонность мясника, булочника или земледельца считываем мы, желая получить обед, а на их собственную заинтересованность; мы апеллируем не к их любви к ближнему, а к их эгоизму, говорим не о наших потребностях, а всегда лишь об их выгоде.
Иными словами, объективно всякая востребованная деятельность в буржуазном обществе, так или иначе учитывает чьи-то интересы, однако указание на адресата деятельности само по себе не может придать ей моральный смысл. Только осознание общечеловеческого, общекультурного значения поставленных целей, как бы абстрактно, идеалистично или недостижимо это ни звучало, делает профессиональную деятельность морально осмысленной.
Выработанные протестантской профессиональной этикой положения касаются любой профессиональной деятельности.
К концу XIX века различные профессиональные сообщества начинают составлять собственные моральные кодексы, конкретизируя абстрактные принципы применительно к той или иной профессии - журналиста, юриста, педагога, дипломата.
Во многих штатах США и в Канаде, например, в начале XX в. были приняты этические кодексы инженеров, которые действовали до 70-х г.г. XX века, затем были пересмотрены и дополнены и продолжают действовать.
В них подробно анализируются как общие, так и частные аспекты морального долга инженера по отношению к народу, к своему нанимателю, клиентам, другим членам профессионального сообщества, а также к себе самому.
Профессиональная этика менеджера по кадрам включает в себя все перечисленные принципы и категории, но по форме и содержанию деятельности обладает специфическими особенностями.
Любые решения кадрового работника отягощены ответственностью за чужие судьбы. Строго говоря, представители всех профессий, имеющих человека в качестве объекта деятельности (врач, учитель, юрист, журналист) несут такую ответственность, но именно руководитель отвечает за реализацию профессиональных возможностей работников, их карьеру, а следовательно, за их общественное положение.
Моральные и деловые качества людей становятся для менеджера по персоналу объектом профессиональной деятельности:
1) чисто профессиональные качества - профессиональные навыки, опыт работы, знание иностранных языков;
2) морально-психологические как профессиональные - целеустремленность, выдержка, честность, принципиальность, самоотверженность, требовательность;
3) моральные - доброта, отзывчивость, гуманность, достоинство, уважение других, порядочность, щедрость, мужество, справедливость, совесть.
Появление специалистов по работе с кадрами (управлению персоналом) связано с реализацией принципов научной организации труда, поставившей перед собой задачу максимально эффективно использовать (эксплуатировать) всех работников в рамках высокоорганизованного, высокотехнологичного производства.
Человек с точки зрения этой доктрины, доктрины X, рассматривался как винтик, которого можно при необходимости сменить другим человеком, если использование первого становилось экономически неэффективным. Соответствующее отношение к работнику со стороны кадровых служб состоит в том, что средний человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственность, имеет относительно низкие амбиции, ленив, желает находиться в безопасной ситуации.
Его надо готовить к выполнению строго определенной профессиональной роли и по возможности минимизировать социальные конфликты и прочие негативные явления, влияющие на снижение производительности труда или повышение издержек производства.
Вторая волна, или революция в управлении персоналом были связана с идеей гуманизации производственных отношений, идеей фокусирования внимания кадровых служб на человеческих отношениях. Второй этической доктриной кадровой работы, доктриной У, человек трактовался уже как работник, которого надо всячески мотивировать, создавать ему соответствующие условия, чтобы он мог эффективно работать, приобщать его к общим ценностям организации и за счет этого достигать максимального экономического эффекта. Ответственность и обязательства по отношению к целям организации зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда. Наиболее важным вознаграждением является то, которое связано с удовлетворением потребностей в самовыражении и самоактуализации. Различия между этими доктринами нашли отражение в теории X - У, разработанной Д. МакГрегором.
Последняя, третья, революция в работе с персоналом была связана с концепцией У. Оучи - Z-концепцией.
Она состояла в том, что цель кадровой работы - максимально эффективно использовать человеческие ресурсы.
Человеческий потенциал становится одним из важнейших факторов предпринимательства, и с этой точки зрения задачи кадровых служб - способствовать максимальному развитию предпринимательской активности) всех работников, создавая для этого благоприятные условия.
В организациях типа Z сознательно и планомерно применяются моральные механизмы регуляции: проявляется интерес человеку как личности, а не просто как к работнику, значительное внимание уделяется неформальным взаимоотношениям.
Таким образом, можно сделать общий вывод о том, что развитие историческое развитие этических норм и ценностей, которые необходимы в работе менеджера по персоналу, способствовали складыванию системы этических норм и ценностей кадрового менеджмента.
Этические нормы и принципы в работе менеджера по персоналу
Сформированная этическая культура менеджера по персоналу профессиональными знаниями, умениями и навыками является полноценным итогом всего предшествующего развития .
Поскольку профессиональная деятельность менеджеров по персоналу относится к системе «человек-человек» и предполагает постоянные контакты с другими людьми (клиентами, коллегами, партнерами по бизнесу), при профессиональной подготовке этих специалистов большое значение имеет формирования основ этической культуры.
Безусловно, формирование и развитие профессиональной этической культуры является длительным процессом, который начинается в вузе и проходит несколько этапов, а далее продолжается в период самостоятельной трудовой деятельности специалиста.
Однако основы этической культуры должны быть сформированы именно в процессе профессиональной подготовки.
На сегодняшний день реально существует три технологии подбора персонала.
Скрининг - "поверхностный подбор" по формальным признакам, когда агентство выполняет роль поставщика примерно подходящих кандидатов, а отбор осуществляет сам заказчик.
Рекрутинг-подбор с учетом реальных особенностей рабочего места и деловых качеств кандидата, осуществляемый по базе кандидатов и по отклику на объявления в СМИ.
Executive search - "качественный поиск", учитывающий особенности бизнеса заказчика, рабочего места, деловых и личных качеств кандидата, организуемый "прямым" путем, без объявления о вакансии в СМИ.
При скрининге вероятность закрыть вакансию качественно равна примерно 10%, при рекрутинге в зависимости от его качества колеблется в интервале 10-80%. Executive search - технология, которая гарантирует наибольшую, практически 100% вероятность нахождения и отбора нужного кандидата.
Эта вероятность достигается соблюдением основных принципов. 12 принципов Executive search:
1. Изучение реальных возможностей компании (обоснованности заказа). Все работодатели хотят, чтобы к ним пришли "лучшие" кадры. Для этого заказчик вместе с рекрутером формулируют ответ на вопрос: «Почему кандидат должен принять это, а не другое предложение».
2. Точное описание предполагаемой должности. Одна и та же позиция в развивающейся, находящейся в фазе стабильности и в фазе "стагнации" компании потребует от кандидата разных качеств.
3. Изучение психотипов основных руководителей компании-заказчика. Не поняв "под кем" придется работать кандидату, можно найти подходящего по деловым качествам, но не совместимого с личностью руководителя и корпоративной культурой компании.
4. Участие заказчика в ключевых моментах работы над заказом. Для успешного поиска сотрудников необходимо сотрудничество между заказчиком и рекрутером. Доверие и взаимопонимание достигаются во время обсуждения работы на разных этапах. Заказчик понимает, что делают рекрутеры, а они имеют возможность скорректировать ожидания и вложения заказчика, не дожидаясь окончания подбора, когда исправить что-либо становится практически невозможно без новых затрат.
5. Планирование работы над заказом и поэтапный контроль. Большой объем работы и переработки информации необходимо структурировать, чтобы не упустить какой-нибудь этап, а с ним и необходимого кандидата. Заказчик должен получать отчет, который дает возможность ему самому контролировать ход работы.
6. Анализ конкурентов заказчика и возможных кандидатов. Хороший кандидат тот, кто уже проработал несколько лет в требуемом сегменте рынка. Поэтому работа над позицией начинается с выявления круга компаний, где может работать потенциальный кандидат.
7. Использование методов активного поиска. Отличительная особенность хорошего кандидата - он имеет работу, газет с вакансиями не читает и резюме свое не рассылает. Выход из ситуации - определить места, где работают потенциальные кандидаты - составить "большой список", созвониться с ними, чтобы затем на интервью отобрать подходящих под требования заказчика.
8. Скрупулезное изучение карьеры и достижений кандидатов. Основным методом сбора информации о кандидате, является интервью (одно или несколько разных). С помощью интервью следует выяснить круг обязанностей, выполняемые задачи, методы работы, отношение к труду и коллегам, мотиваторы и уровень требуемой зарплаты, стрессоустойчивость и многое другое, необходимое для оценки.
10. Командная работа рекрутеров. Для того чтобы найти хорошего кандидата, нужна команда из нескольких человек: аналитика, рекрутера, ассистента. Один человек не справится с заказом, как это возможно в рекрутинге. Это, наряду с другими элементами, удорожает стоимость Executive search, но делает подбор качественным.
11. Подготовка заказчика к встрече с кандидатом. Многие считают, что самое главное - найти хороших кандидатов. Но очень часто заказчик из-за своего неправильного поведения их теряет: тянет со встречей, меняет требования, недооценивает мотивацию и т.п. Умение "строить" заказчика - необходимейшее условие при работе с российскими компаниями.
12. Подготовка кандидата к встрече с заказчиком и при переходе на другую работу. Даже хороший кандидат - человек со своими особенностями. Когда на старой работе узнают о том, что он собирается поменять место работы, на него начинается различное давление. Умение поддержать кандидата, правильно организовать его переход – одно из условий успешного хед-хантинга.
Одна из наметившихся тенденций в рекрутинге: хороших кандидатов, даже не на топ-позиции, приходится искать по технологии Executive search. Сейчас по такой технологии все больше ищут не только коммерческих директоров, но и печатников и технологов, которые хотя и относятся к рабочим, являются ключевыми специалистами для полиграфии. Так же приходится искать менеджеров по продажам во всех секторах рынка - иначе не найти требуемых кандидатов.
Таким образом, можно говорить о появлении нового сектора рекрутинговых услуг: Executive search (высококачественный рекрутинг), в котором используют технологию Executive search для поиска кандидатов для российских компаний по широкому спектру вакансий, при гонораре 20 - 33% от годового заработка кандидата.
Сущность хэд-хантинга. В зависимости от технологии реализации и уровня вакансии, которую нужно «закрыть», поиск делится на специальный (direct search), ответственный (executive search) и хэд-хантинг. Первая рекрутинговая технология заключается в поиске кандидата, который работает в рамках определенного заказчиком бизнеса. Зачастую прямой поиск применяют для подбора специалистов самого разного уровня, начиная от продавцов и заканчивая руководителями среднего звена.
Чтобы найти топ-менеджеров либо особо дефицитных специалистов, рекрутеры обычно используют специальный поиск и хэд-хантинг. Как правило, в этом случае кадровик предлагает потенциальному заказчику не менее трех-пяти кандидатур на вакантную должность.
Хэд-хантинг является высшим уровнем мастерства рекрутера, так как подразумевает «охоту» за конкретно указанным специалистом. И если в случае ответственного поиска заказ можно выполнить даже несмотря на то, что несколько кандидатов отказалось от предложения рекрутера, то хантер должен выполнить конкретный заказ на конкретного кандидата. Подобное мастерство предполагает высокий профессиональный уровень самого рекрутера, а также большие возможности агентства.
Executiv Search помогает найти лучшего на рынке труда, а технология отбора в рекрутинге дает возможность сделать полноценный мониторинг специалистов, которые в данный момент ищут работу – и выбрать наиболее подходящего из них.
Специфика бизнеса состоит в том, что каждый проект в executive search уникален. Компаниям, обращающимся к профессиональным «охотникам» нужна ключевая личность, лучший специалист, обладающий набором определенных профессиональных и личностных качеств.
Найти такого человека – это искусство. И ничуть не меньшее искусство - создание условий, при которых профессионал примет предложение компании о смене работы.
Успех executive проекта зависит в первую очередь от личности консультанта, который работает над его выполнением. Это касается и России, где история бизнеса насчитывает всего около 10 лет, и Европы, где услуга выделилась в отдельный вид бизнеса еще в 60-е годы ХХ века. Причем на западе менеджеры, отвечающие за привлечение в компанию талантливых сотрудников, уже сами попали в перечень специалистов, пользующихся наибольшим спросом.
Хэд-хантер сам определяет и находит того, кто действительно нужен для успешной работы компании. Для достижения желаемого результата необходимо:
Оценка реальных возможностей компании-заказчика (обоснованность заказа),
Точное описание вакантной должности,
Изучением корпоративной культуры и психотипов руководителей компании,
Анализ деятельности конкурирующих фирм,
Метод активного поиска кандидата, скрупулезное изучение его карьеры и достижений,
Подготовка встречи работодателя и кандидата и т.д.
Но главное условие удачного поиска - конечно, личность самого «охотника». Консультант – ключевое лицо в бизнесе executive search. Люди, работающие в этой сфере, должны обладать обширным опытом работы в бизнесе на руководящих должностях, должны быть способны понять и сформулировать действительные потребности клиентов. Поэтому к выбору консультанта, который будет работать над Вашим заказом, стоит подходить ничуть не менее серьезно, чем к выбору требуемого сотрудника.
В настоящее время агентств, которые могут предложить заказчику качественный поиск в России не так много, не более пяти, хотя декларируют эту услугу практически все рекрутеры. Кроме отечественных, свои услуги на нашем рынке предлагают также некоторые западные компании, представительства которых работают в Москве. Профессиональный уровень их западных конкурентов выше, однако, зачастую им нужно намного больше времени для поиска соответствующей кандидатуры, чем отечественным хантерам. Это объясняется просто - западные «охотники» хуже знают наш рынок и не располагают обширной базой, которая практически всегда есть у столичных рекрутеров. Тем не менее услуги западных специалистов стоят дороже - клиенту приходится брать на себя накладные расходы «охотника», работающего на выезде, а также платить за громкое имя рекрутингового агентства.
Услуги хэд-хантеров необходимы компаниям, которые хотят выиграть в конкурентной борьбе. Хэд-хантер нужен только тем, кто прошел этап становления и уже задумался о том, куда идти дальше. Необходим хантер и тогда, когда бурный расцвет и стабильное положение уже позади, и нависла угроза краха фирмы. Вот тогда нужно менять стратегию, политику, а для этого потребуются успешные менеджеры, способные изменить ситуацию. Предпринимателю необходимо в этом случае найти в себе силы и сделать необходимые инвестиции, обратившись к профессиональному хэд-хантеру.
Хэд-хантинг является олицетворением свободного рынка и свободной конкуренции. Он является одним регуляторов рынка, способствующий тому, чтобы только в тех компаниях, где заботятся о персонале в самом широком смысле этого слова, концентрировались лучшие кадры. Если не думать о своих сотрудниках, то лучшие из них непременно будут переманены хэд-хантерами. Хэд-хантинг не нравится только тем работодателям, которые и о персонале не желают заботиться, и квалифицированные кадры терять не хотят.
Существует несколько принципиальных отличий executive search от других способов подбора персонала (объявления в СМИ, использование баз данных, сеть личных знакомств). Наиболее важными отличиями являются методичность поиска и консалтинговая составляющая проекта.
Метод executive search заключается в тщательном и последовательном изучении целевого рынка кандидатов - своеобразном маркетинговом исследовании, проводимом в соответствии с индивидуальными требованиями клиента. Только таким способом клиент может получить ответ на вопрос - есть ли специалист требуемой квалификации или опытом на рынке или нет и можем ли мы его привлечь в команду.
Стоимость ошибки при подборе руководителя высшего звена очень велика, и многие российские компании уже это поняли и все чаще прибегают к услугам компаний executive search, несмотря на существенно более высокую стоимость услуг по сравнению с рекрутинговым агентствами.
Хэд-хантинг и executive search применяются в тех случаях, когда другие методы подбора персонала неэффективны, например, специалистов нужного уровня в стране не более десятка, и они явно не собираются менять работу.
Сегодня чаще всего кадровым агенствам «заказывают» финансовых директоров крупных холдингов, руководителей промышленных предприятий, руководителей отделов продаж, особенно тех, кто работает на узкоспециализированных рынках, скажем занимается продажей оборудования.
Другие рекрутеры добавляют к этому списку высококлассных маркетологов, IT-специалистов. На «узких» рынках нередко охотятся не только за топ-менеджерами, но и за специалистами более низкого ранга. В частности страховые фирмы ищут специалистов среднего звена. Эксперты утверждают, что чем уже рынок, на котором работает компания, тем чаще ей приходится пользоваться услугами хантеров.
Заказчик получает топ-менеджера, который зачастую лучший или один из самых лучших в своем сегменте рынка. Кроме того, многие агентства гарантируют бесплатную замену специалиста, который по тем или иным причинам не подошел работодателю. Кстати, «гарантия» на специалиста у каждого агентства разная. Это может быть одноразовая замена кандидата, не прошедшего испытательный срок, трехкратная замена такого специалиста, однократная замена плюс возврат 30–70% полученного гонорара либо просто возврат 30–70% гонорара.
Из недостатков этого метода подбора персонала специалисты отмечают его высокую стоимость - она в 1,5 раза выше, чем обычный прямой поиск и, как правило, составляет 30–60% годового дохода специалиста, который будет работать на данной вакансии. Хотя эксперты говорят, что для потенциальных работодателей цена обычно не играет решающей роли, и они готовы платить немалые деньги за поиск нужного работника, так как если высококлассный профи не будет найден, убытки компании могут быть намного больше размера гонорара хантера.
Примерно 20–25% руководителей столичных компаний принципиально не пользуются услугами хантеров, опасаясь промышленного шпионажа, то есть не исключают, что кандидат может намеренно прийти в их компанию, выведать конфиденциальную информацию и вернуться на прежнее место работы. Значительная группа работодателей просто не верит в эффективность хэд-хантинга, предпочитая воспитывать нужных специалистов самостоятельно.
Как отмечают хантеры, требования заказчиков к специалисту, которого нужно переманить, существенно отличаются от стандартных критериев отбора. В частности, одно из главных требований к кандидату - успешный опыт работы в конкретном сегменте рынка и существенные профессиональные достижения в своей отрасли. Некоторые рекрутеры говорят, что работодатели чаще всего хотят получить специалиста с хорошим образованием и дипломом МВА.
Правила переманивания специалиста в каждом случае разные и зависят как от ситуации, так и от личности потенциального кандидата. Очень важна предварительная работа рекрутера с заказчиком, в ходе которой можно составить психологический портрет кандидатов, определить мотивацию, а уже потом идти на контакт. Например, некоторым претендентам достаточно просто предложить более высокую зарплату, тогда как другим необходима не просто финансовая, но и профессиональная заинтересованность, скажем, новый интересный проект, возможность карьерного и личностного роста.
Этика хэд-хантинга. Работая со специалистами экстракласса, хэд-хантер и сам должен быть профессионалом. Только тогда возможен разговор на равных и с заказчиком, и с кандидатом. «Охотники» - зрелые люди, которые адекватно оценивают окружающий мир и себя в нем. Они не питают иллюзий, не имеют жестких психологических установок и предубеждений. И в любой ситуации сохраняют спокойствие и оптимизм. Такая стрессоустойчивость просто необходима: им приходится сталкиваться со множеством отказов. Хантер обязательно должен обладать системным мышлением, умением проанализировать информацию и сделать верный вывод.
В то же время требуется исключительная интуиция, помогающая сориентироваться в любой сложной ситуации, коммуникабельность и талант психолога.
Также им должны быть присущи такие качества как высокая работоспособность, мобильность, постоянное получение новых знаний, нестандартное мышление. Он должен привлечь к себе самых разных таких же уникальных специалистов, доверие которых очень трудно завоевать.
Хороший консультант должен со всей ответственностью подходить к своей работе и не должен бояться принимать жесткие решения. Если он видит, что заказ не выполним - не надо за него браться. Грамотный консультант должен поддерживать постоянную обратную связь с клиентом и не оставлять его в неведении. Даже если ему не удалось ничего сделать, он обязательно должен позвонить клиенту в конце недели и сказать: «На этой неделе, к сожалению, не могу вам сообщить ничего интересного, тем не менее нам удалось кое-то подготовить и полагаем, что на следующей неделе будет какой-то прорыв». Важно, чтобы клиент знал, что о нем помнят и ведут активную работу над его заказом. Тема этики поведения HR-менеджеров и рекрутеров впервые была затронута Ассоциацией консультантов по подбору персонала (АКПП), которая в октябре 1996 года приняла "Профессионально-этический кодекс консультантов по подбору персонала". По мнению членов АКПП, профессиональная деятельность рекрутеров должна способствовать развитию цивилизованных трудовых отношений и на российском рынке, что невозможно без соблюдения определенных этических норм.
Первый пункт кодекса предписывает "с уважением относиться к коллегам, заказчикам и соискателям", и все остальные положения этого документа пронизаны духом тактичности и высокой культуры поведения. Executive Search принято считать элитарным видом бизнеса. На это указывает и специфика позиционирования компаний, работающих в этой сфере, и методика выполнения заказов. Одним из важных аспектов работы над конкретной позицией является полная конфиденциальность и соблюдение ряда этических принципов.
Очевидно, что специалисты по executive подбору должны строго соблюдать конфиденциальность. Компании, в которых пустуют ключевые управленческие позиции, особо уязвимы. Поэтому поиск должен проводиться строго конфиденциально. Строгая секретность важна и если потребность в менеджере возникла в случае освобождения давно существующей позиции, и если новая вакансия появилась в результате расширения компании. Причем конфиденциальность подразумевает в том числе и грамотную работу с кандидатами, через которых не должна происходить утечка информации об управленческих проблемах или новых продуктах и рыночных проектах.
У консультантов по прямому поиску постоянно аккумулируется значимая и нередко щепетильная информация, касающаяся сложностей и тонкостей существования крупных компаний. И сохранение этой информации – вопрос дальнейшей успешной работы, именно поэтому так важно внимательное и уважительное отношение к информации, полученной во время работы над Executive Search проектом.
Поиск лучших специалистов сложен и может быть наилучшим образом осуществлен только при участии профессионалов. Поскольку фирма-заказчик дорожит своей репутацией, то в случае категорического отказа кандидата от предложения заказчик и объект хэд-хантинга должны остаться в тайне друг от друга и ни один из них не пострадать. Однако в технологиях Executive Search заказчик получает иногда от агентств предложение о предоставлении детального отчета о кандидате, включающего рекомендации с предыдущих мест работы. Это – либо откровенная демонстрация непрофессионализма либо использование одной из наиболее грязных технологий "черного" хэд-хантинга - компрометация кандидата по месту работы.
Важной нормой по отношению к клиенту является абсолютное табу на целенаправленное переманивание от одного заказчика к другому ранее устроенных соискателей. При работе с соискателями рекрутер должен объективно подходить к их оценке и руководствоваться исключительно профессиональными и психологическими требованиями заказчика. Ни в коем случае не должна допускаться дискриминация по тем или иным признакам (половым, национальным, возрастным и так далее) или совершение каких-либо действий, которые могут повредить соискателю на его настоящем месте работы. И, конечно, недопустимо взимание вознаграждения с соискателей за их трудоустройство.
В крупных компаниях существуют кодексы корпоративной этики, запрещающие переманивание сотрудников компании-конкурента или строго его регламентирущие. На российском рынке правила игры, конечно, менее жесткие, и специалисты по подбору персонала нередко целенаправленно занимаются переманиванием кандидатов. Особенно остро эта проблема стоит на рынке высокотехнологичных компаний, например, телекоммуникационных, где количество грамотных специалистов невелико по сравнению с другими сегментами рынка. Очень неприятные моменты возникают, когда представители клиентской компании начинают заниматься «самодеятельностью» при проверке рекомендаций кандидатов, представляемых рекрутинговым агентством. Это уже затрагивает вопросы этики по отношению к кандидатам.
Проверка рекомендаций - это большой, важный и чрезвычайно ответственный раздел рекрутингового бизнеса. Главные его этические аспекты сфокусированы вокруг ключевого понятия «не навреди». Исходя из этого, представляется вполне очевидным, что нельзя ни в коем случае осуществлять проверку рекомендаций по настоящему месту работы кандидата. Кроме того, этика требует, чтобы кандидат был поставлен в известность о проведении такой проверки.
Отношения между заказчиками и агентствам пока ещё не совсем дружественные. Клиенты выдвигают к хэдхантерам следующие претензии:
Отсутствие надежных гарантий со стороны хэдхантеров - найденный специалист может не подойти компании или уволиться вскоре после выхода на работу;
Медлительность при выполнении заказа - поиск специалиста длится полгода и дольше;
Нарушение деловой этики - работа с конкурентами, раскрытие конфиденциальной информации;
Предложение "удобных" для агентства кандидатов, не всегда отличающихся компетентностью.
В свою очередь рекрутинговые агентства упрекают клиентов в нежелании платить деньги, полагающиеся по договору; в неумении формулировать заказ; в занижении зарплаты для квалифицированных кадров; в нарушении этических норм (например, в использовании рекрутинговых компаний в качестве агентуры).
Агентства, дорожащие своей репутацией, всегда стараются минимизировать риски, связанные с поиском и приемом кандидата на должность топ-менеджера, соблюдают этический кодекс (например, в течение двух лет после завершения работы с компанией-заказчиком, сотрудники этой компании не могут становиться кандидатами на работу в других структурах), устанавливают "гарантийный срок": если найденный сотрудник был уволен из компании в течение полугода, замену ему подыщут бесплатно.
Для того, чтобы не ошибиться с выбором Executive search-компании, прежде всего, следует оценить, сколько времени имеется на подбор кандидата. Следует учесть, что качественный поиск менеджера высшего звена в среднем занимает от двух до четырех месяцев. Далее следует провести тендер между агентствами. Только получив несколько коммерческих предложений, можно найти оптимальное соотношение цена-качество-сроки. Затем следует проанализировать основные характеристики выбранной компании:
Когда компания начала работу на российском рынке?
Имеет ли она опыт работы по вашей специализации?
Есть ли у нее опыт реализации проектов на позиции, подобные открытой в вашей компании?
Какой гарантийный срок предоставляет компания? (Как правило, не менее шести месяцев.)
Заканчивается ли работа компании на этапе выхода сотрудника на работу? (В крупных компаниях предусмотрены технологии адаптации нового сотрудника, и в течение первых трех-четырех месяцев хэдхантеры должны постоянно взаимодействовать с кандидатом и клиентом.)
Завершенный проект высококачественного поиска создает уникальную бизнес-ситуацию, результат которой выгоден всем. Очевиден положительный результат для компании, принявшей на работу результативного специалиста.
Успешному кандидату участие в проекте дает возможность сделать очередной шаг по карьерной лестнице, получить больше возможностей для самореализации и дальнейшего развития. «Пострадавшая» сторона в такой ситуации существует лишь гипотетически, ведь, специалисты не уходят из компаний без наличия на то внутренних причин. «Переманить» человека, который идеально ощущает себя на текущем рабочем месте невозможно. Поэтому у компании, лишившейся ключевого специалиста, появляется повод задуматься о необходимости серьезных изменений.
В настоящее время на западе сложилась ситуация, когда «охота за талантами» в ряде отраслей становится одним из главных и эффективных механизмов конкуренции. Так, например, в последнее время очень ожесточилась борьба за «мозги» в банковской сфере и в сфере электронного бизнеса.
Для России характерна другая специфика. Профессиональных менеджеров не хватает, поэтому владельцы активно развивающихся компаний все чаще нанимают специалистов, до этого работавших в других отраслях экономики. В настоящее время развитый и относительно стабильный потребительский рынок является источником таких кадров для компаний, работающих в области финансов, в металлургии и в машиностроении.
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ:
1. Каковы основные технологии подбора персонала?
2. Каковы принципы высококачественного поиска при подборе персонала?
3. В чем различия между Executive search и хэд-хантингом?
4. Каковы должны быть этические принципы специалистов по хэнд-хантингу?
5. Каких правил следует придерживаться при выборе Executive search – агентства?
Михаил Богданов – генеральный директор консалтинговой группы вице-президент компании «БЛМ-Консорт» (Москва)
Этические аспекты в работе рекрутинговой компании, бесспорно, имеют очень большое значение. Нарекания этического порядка высказываются в адрес рекрутеров не менее часто, чем профессиональные претензии к ним (непонимание поставленной клиентом задачи, небрежный отбор кандидатов, несоблюдение сроков поиска и т.д.). Причем претензии выдвигаются со стороны не только заказчиков, но и кандидатов, а также со стороны тех работодателей, у которых этих кандидатов "уводят".
На что жалуются клиенты?
Жалобы заказчиков, как правило, сводятся к двум основным пунктам:
- несоблюдение статуса неприкосновенности трудоустроенного с помощью рекрутеров кандидата или других сотрудников компании-клиента;
- нарушение конфиденциальности поиска или разглашение (умышленное или неумышленное) информации о позиции и компании-клиенте.
Соискатели склонны обвинять рекрутеров в недостаточно этичном поведении в следующих случаях:
- при представлении их "недобросовестным" работодателям, то есть тем, чье поведение на стадии интервьюирования или после приема на работу не соответствует тому, что кандидату обещали в рекрутинговом агентстве;
- при проведении несанкционированных проверок;
- при нарушении конфиденциальности контактов;
- при неуважительном отношении к ним со стороны рекрутеров или в компании - потенциальном работодателе (включая отсутствие обратной связи).
Но, прежде чем подробно рассматривать эти и другие частные проблемы этики поведения участников процесса рекрутинга, необходимо со всей определенностью ответить на главный вопрос: этичен ли рекрутинг вообще?
Этот вопрос, как правило, поднимают представители компаний-работодателей, потерявших кадры в результате профессиональной деятельности рекрутеров. При этом иногда в агрессивной форме - вплоть до откровенных угроз и привлечения своих служб безопасности.
Как рекрутеры реагируют на жалобы?
У рекрутеров нет на этот счет никаких угрызений совести, поскольку они уверены в том, что их профессиональная деятельность способствует развитию цивилизованных трудовых отношений и рынка в целом. Способствуя перетеканию квалифицированных кадров из одной компании в другую, они содействуют накоплению "прорывного" потенциала компании, позволяющему ей выйти в лидеры отрасли, и обеспечивают квалифицированного специалиста работой, на которой он может более полно реализовать свой потенциал, получить профессиональное развитие и, наконец, заработать больше денег.
Рекрутеры исходят из того, что сотрудники компаний вовсе не являются собственностью работодателей, к ним не применима позиция "не трогай - это мое". Собственно рекрутеры и не "трогают" своих потенциальных кандидатов, не применяют к ним никакой силы. Владея информацией о рынке и существующих на нем возможностях, рекрутер сообщает эту информацию кандидатам, и те сами решают, что с ней делать. Таким образом, ответ работодателю-"собственнику" звучит примерно так: пиши жалобу на самого себя. Необходимо больше заботиться о своем персонале и его потребностях, вместо того чтобы списывать собственные кадровые недоработки на "злые козни" рекрутеров.
Так что любой рекрутер уверенно скажет вам, что его бизнес безукоризнен с точки зрения этики. Это так и есть, но с одной важной оговоркой: если сам рекрутер безукоризненно этичен во всех своих действиях.
За более чем полувековую историю рекрутмента у представителей этой профессии в общем выработались основополагающие этические нормы отношений с клиентами (заказчиками их услуг), кандидатами/соискателями, а также между самими рекрутерами.
Заповеди рекрутера
В отношении клиента действует, пожалуй, самая важная из всех этических норм рекрутмента - абсолютное табу на целенаправленное переманивание от одного заказчика к другому ранее устроенных соискателей или других сотрудников клиентских компаний, имена которых были раскрыты заказчиком в ходе выполнения предыдущих заказов .
Основными нормами этики в отношениях с соискателями являются следующие:
- недопущение дискриминации по половым, расовым, национальным, религиозным, возрастным или политическим признакам. Рекрутер руководствуется в работе с кандидатами исключительно профессиональными и психологическими требованиями заказчика;
- соблюдение принципов независимости и объективности при оценке. Отказ от каких-либо специальных методов оценки и обследования соискателей без их на то согласия;
- недопущение каких-либо действий, которые могут повредить соискателю на его нынешнем месте работы;
- наконец, категорический запрет на взимание вознаграждения с соискателей за их трудоустройство.
Этические нормы, применимые в равной степени как к клиентам , так и к соискателям :
- обеспечение конфиденциальности информации, получаемой от клиентов и соискателей, включая неразглашение сведений, которые могут нанести им ущерб, и сохранение анонимности клиента и соискателя до тех пор, пока от них не будет получено соответствующее разрешение;
- отказ от работы с клиентами и соискателями, чья деятельность не укладывается в рамки этических норм, принятых в демократическом обществе.
Рамки этических взаимоотношений между самими рекрутинговыми компаниями несколько более размыты из-за конкуренции между ними (не менее специфичными бывают отношения между рекрутерами одной компании), но и здесь есть определенные этические нормы. Например, считается неприемлемым (и даже контрпродуктивным) отзываться негативно о своих конкурентах.
За каждой из основополагающих этических норм стоит огромное количество нюансов как теоретического плана, так и диктуемых практикой работы с конкретными клиентами. Остановимся более подробно на важнейших моментах, регулирующих этику отношений рекрутеров с их партнерами по рекрутинговому процессу - кандидатами и работодателями-заказчиками.
Первыми в их ряду стоят заповеди, которые мы условно назовем "Не укради" и "Держи язык за зубами".
"Не укради"
Что касается кандидата, устроенного в клиентскую компанию, то здесь все предельно ясно: рекрутер не имеет морального права предлагать ему работу до тех пор, пока тот сам официально не уволится с работы, полученной им в результате профессиональной деятельности рекрутера. Это, что называется, под страхом смертной казни: ведь если выяснится, что за таким "увольнением" стоит человек, который сам же и устроил кандидата на работу, получив за это деньги, то это может сильно подмочить или даже уничтожить репутацию рекрутера.
А как быть со всеми остальными сотрудниками, работающими в клиентской компании?
В рекрутменте и executive search существует такое ключевое понятие, как off-limits policy - политика закрытого доступа. Означает такая политика взятое на себя рекрутером обязательство не контактировать с сотрудниками клиентской компании по поводу смены работы. Иными словами, если я работаю с компанией, то весь персонал этой компании для меня строжайшее табу. Звучит, вроде бы, просто, однако для того, чтобы компания получила статус off-limits, необходимо для начала определить само понятие клиента и временн о й интервал действия политики off-limits.
В конце 2002 года тема off-limits стала предметом дискуссии на координационной встрече ведущих рекрутинговых агентств России. При обсуждении вопроса о сроках off-limits один из руководителей заявил, что его агентство предлагает своим клиентам "пожизненную" гарантию неприкосновенности всех работающих в клиентской компании сотрудников. Все остальные участники встречи решительно не согласились с такой позицией и высказались в пользу введения срочных гарантий неприкосновенности персонала. В результате было достигнуто неформальное единогласное соглашение о том, что ведущие компании российского рынка будут предлагать своим клиентам неприкосновенность персонала на один год.
Независимо от того, придерживается ли рекрутинговая компания строгой политики off-limits или "исповедует" ее либеральный вариант, в любом случае необходимо полное взаимопонимание условий этой политики с клиентом, и к тому же желательно, чтобы условия эти были сформулированы в письменной форме в виде приложения к контракту.
Итак, в соответствии с требованиями условий off-limits целенаправленно брать кандидатов из клиентских компаний строго запрещается. Но что делать, если сотрудник клиентской компании сам обратился в рекрутинговое агентство? В качестве вариантов можно или переадресовать его в другое агентство, сославшись на клиентский статус компании - его нынешнего работодателя, или взять с кандидата расписку о факте его добровольного обращения, предупредив при этом, что рекрутер будет вынужден позвонить в отдел персонала с целью выяснения, действительно ли кандидат предупреждал своего работодателя о том, что он в ближайшее время собирается искать новую работу.
Вполне очевидно, что самым неверным и неэтичным в отношении кандидата было бы "сдать" его кадровикам клиентской компании, то есть сообщить им о факте направления резюме в рекрутинговое агентство. Это уже напрямую относится к сфере этики в отношениях с соискателем. Известны случаи, когда компании-работодатели настаивали на подобном "наушничестве", и некоторые агентства, поддавшись на это, существенно испортили свою репутацию на рынке.
Из сказанного выше видно, что соблюдение политики off-limits весьма обременительно для рекрутинговых агентств, особенно для широко известных на рынке. Поэтому рекрутеры со временем стараются разделить для себя рынок на компании off-limits (то есть текущих, бывших в недавнем прошлом и, возможно, потенциальных своих клиентов) и ресурсные, из которых можно без каких-либо ограничений черпать кандидатов. Иногда рекрутеры специально не работают с кем-то из прямых конкурентов своего клиента, и примером тому могут служить два заклятых соперника-гиганта - PepsiCo и Coca-Cola. Бывают здесь, правда, и многочисленные нюансы: кто-то из клиентов категорически возражает против работы рекрутеров со своими прямыми конкурентами, а кто-то относится к этому спокойно.
Так или иначе, чрезвычайно важно, чтобы рекрутер в каждом конкретном случае не забывал обсудить с клиентом круг вопросов, касающихся зон, открытых или закрытых для поиска.
"Держи язык за зубами"
Помимо нарушения условий off-limits, рекрутеров часто критикуют за разглашение конфиденциальности поиска. Вот основные "прегрешения" в этой области:
Пример: если написать в объявлении "Ведущая американская компания, мировой лидер по производству жевательной резинки...", то всем станет ясно, что имеется в виду компания Wrigley.
В подобных ситуациях клиент вполне обоснованно задает вопрос: почему рекрутеры взяли на себя ответственность решать за высшее руководство компании, насколько оно заинтересовано заблаговременно сообщать широкой общественности и тем более конкурентам о своих планах по кадровому укреплению того или иного участка. Как можно дальше доверять деловому партнеру, который с ходу разболтал конфиденциальную информацию о своем клиенте, не поинтересовавшись его отношением к этому?
Если задуматься, излишняя словоохотливость рекрутера может действительно привести к серьезным негативным последствиям для клиента. Доверенная рекрутеру информация о проблемах компании, должностных обязанностях, уровне зарплат и т.д. ни в коем случае не должна свободно и без всякого разбору гулять по рынку. Во-первых, она очень скоро дойдет до человека, который в данный момент занимает позицию и которого собираются заменить. Во-вторых, и это, наверное, самое опасное, у клиентской компании может сложиться нежелательная для нее репутация.
2. Рекрутеры позволяют себе неуважительные высказывания о заказчике или даже привирают ради красного словца или по другим причинам. Вот случай из практики, приведший к печальным для рекрутера последствиям. Составляя отчет о проделанной работе на этапе выявления потенциальных кандидатов для занятия вакантной позиции в компании-клиенте, консультант, чтобы лучше аргументировать свою работу, вскользь упомянул о том, что кандидат "Х" якобы отказался рассматривать существующую вакансию как "неинтересную и недостаточно для него высокооплачиваемую". Надо же было такому случиться, что компания-клиент вскоре самостоятельно вышла на кандидата "Х" и тот с готовностью пришел на собеседование. Он искренне заверил своих потенциальных работодателей, что ни со злополучным консультантом, ни с рекрутинговым агентством, в котором тот работает, у него вообще не было никаких контактов, а в предложении работодателя он вполне даже заинтересован. После этого последовал гневный звонок клиента в рекрутинговое агентство, уличенное в недобросовестности, и, естественно, разрыв деловых отношений.
Следовательно, рекрутерам необходимо уделять максимальное внимание вопросам конфиденциальности и соблюдать, так сказать, внутреннюю честность перед заказчиком на всех стадиях работы по поиску/подбору. Следует заранее и подробно обговорить с клиентом все моменты, касающиеся конфиденциальности поиска: что можно говорить, кому и на каком этапе. Еще лучше зафиксировать эти договоренности в письменном виде. Рекрутер ни в коем случае не должен говорить много лишнего и уж тем более привирать ради красного словца. Чем сдержанней рекрутер в своих оценках и суждениях (даже в рамках общения с коллегами из родного агентства), тем лучше для его работы и его отношений с клиентами.
Этика в отношении кандидатов
Цинично настроенному человеку, пытающемуся разобраться в рекрутинговой профессии, может на первый взгляд показаться, что этику следует соблюдать в первую очередь по отношению к клиентам: ведь кто платит, тот и заказывает музыку. На самом деле не мешает всегда помнить одну из профессиональных мудростей рекрутинговой профессии: "Каждый кандидат - потенциальный клиент, а каждый клиент - потенциальный кандидат". Именно поэтому, не говоря уже об общечеловеческих ценностях общения, рекрутер должен с максимальным вниманием относиться к своим кандидатам. Более того, он обязан добиваться того, чтобы так же поступали и работодатели-заказчики.
Положение соискателя, обращающегося при смене работы к посредничеству постороннего человека, то есть рекрутера, весьма уязвимо: ведь он подвергает себя риску потерять старую работу и при этом не найти новую. Задача рекрутера, таким образом, заключается в том, чтобы, с одной стороны, никак не навредить соискателю на его нынешнем месте работы и, с другой, как говорится, не сдернуть человека "в никуда", то есть обеспечить ему нормальные условия для труда в будущем. Поэтому рекрутеру необходимо проявлять тактичность и осмотрительность на протяжении всего процесса работы с соискателями (кандидатами) начиная с первого контакта.
Прежде всего рекрутер обязан обеспечить комплекс мер по защите от посторонних глаз (и ушей) резюме соискателя, равно как и всех сведений, личных и профессиональных, полученных от него в ходе переговоров и собеседований. Не менее важно добиться от потенциального работодателя, чтобы он относился к представленным кандидатам с уважением, в том числе соблюдал в отношениях с ними бизнес-этикет.
Очень неприятно, когда потенциальный работодатель, что называется, "кидает" кандидата перед выходом его на работу, когда, казалось бы, все переговоры завершены, договоренности достигнуты и, самое главное, на прежнем месте работы "мосты сожжены". Приведу один из наиболее ярких примеров, имевших место в практике нашей компании.
Руководство крупной отечественной холдинговой компании, отсмотрев ряд кандидатов, представленных "БЛМ-Консорт", сделало одному из них предложение о выходе на работу на одну из позиций высшего руководящего звена. Генеральный директор холдинга, пожав руку кандидату, сказал ему в пятницу: "Ждем вас на рабочем месте в понедельник". Окрыленный кандидат, который недавно уволился и активно вел переговоры о новой работе сразу в нескольких местах, тут же вежливо отказался от всех других предложений. Но в понедельник представитель генерального директора объявил нашему кандидату в приемной (дальше его не пустили), что за выходные "руководство передумало" и принять его на работу никак не может.
Кандидат незамедлительно проинформировал нашу компанию о случившемся и заявил, что считает свои права нарушенными, вследствие чего он твердо намерен добиваться от холдинга материальной компенсации. В сложившейся ситуации мы приняли решение о полной поддержке нашего кандидата, поскольку действия руководства холдинга, по нашей оценке, было, как минимум, неэтичным. В последовавших затем трехсторонних переговорах мы выступили на стороне кандидата и добились для него существенной материальной компенсации за понесенный материальный и моральный ущерб. После этого мы объявили клиентской компании о прекращении работы с ней.
Это и есть практическое применение декларации рекрутинговой компании о своих твердых этических принципах во взаимоотношениях с клиентами и кандидатами. Самое интересное, что подобная принципиальная позиция консультантов не только не "разгневала" руководителей холдинга, но заставила их, так сказать, "устыдиться содеянного" и даже оплатить консультантам причитающуюся им по контракту часть гонорара.
Но случается, к сожалению, и наоборот - когда соискатель серьезно подводит клиентскую компанию. На нашей практике наиболее "выдающийся" пример продемонстрировала одна дама, претендовавшая на крупную должность директора по персоналу во всемирно известной западной компании - клиенте "БЛМ-Консорт". Выйдя в финал длительного и трудоемкого поиска, то есть обойдя всех остальных претендентов на этот пост, она провела несколько раундов переговоров с первым лицом компании (иностранцем) и, дождавшись переданного ей через "БЛМ-Консорт" письменного предложения, которое ее полностью устроило, объявила о выходе на новую работу через две недели. Поиск был, естественно, прекращен, а во дворе инофирмы уже красовалась только что купленная служебная автомашина, которую наша дама запросила для себя в качестве составной части компенсационного пакета. Но, когда до выхода на работу оставалось дня два, дама прислала нам факс, из которого явствовало, что она передумала уходить с нынешней работы. При этом каких-либо внятных причин сообщено не было. "Фирмач"-иностранец был вне себя от негодования, поскольку столкнулся с такой непорядочностью впервые за полвека своей жизни. "Как может сотрудник директорского уровня позволить вести себя таким образом?! - возмущался он. - Я не виню вас, рекрутеров, но я бы на вашем месте навсегда поставил напротив ее имени жирную черную отметину". Мы, собственно, так и поступили. Несмотря на то что у российских рекрутеров до сих пор не существует формальных "черных списков", мы приняли у себя в компании решение никогда, ни при каких обстоятельствах не представлять вышеупомянутую даму в качестве кандидата от нашей компании.
Не менее неприятные моменты, связанные с этикой в отношении кандидатов, могут возникнуть в ситуациях, когда представители клиентской компании начинают заниматься "самодеятельностью" при проверке рекомендаций кандидатов, представляемых через рекрутинговое агентство. Вообще, проверка рекомендаций - это большой, важный и чрезвычайно ответственный раздел рекрутингового бизнеса, заслуживающий отдельного освещения. Здесь мы затронем только его этические аспекты, сфокусированные вокруг ключевого понятия "не навреди".
Исходя из этой заповеди, представляется вполне очевидным, что нельзя осуществлять проверку рекомендаций по нынешнему месту работы кандидата (или, в крайнем случае, проявлять в таких ситуациях максимум осторожности).
Кроме того, этика требует, чтобы кандидат был поставлен в известность о том, что в отношении его будет осуществлена та или иная проверка. Тут уместно вспомнить старое доброе правило: поступай в отношении других людей точно так, как ты хотел бы, чтобы поступали в отношении тебя.
Увы, на практике некоторые компании-работодатели это забывают. И в результате могут подвести кандидатов, представляемых им рекрутерами.
Вот пример. Рекрутеры подобрали на крупную руководящую должность очень сильного кандидата, занимающего ключевую позицию в известной структуре, связанную, к тому же, с курированием всех вопросов собственной безопасности этой структуры. На собеседовании кандидат очень даже понравился, назначена была вторая встреча. И вдруг руководитель компании-работодателя решает проверить его по нынешнему месту работы - благо там трудится кое-кто из его институтских однокашников. Хватает телефонную трубку, получает дополнительную позитивную информацию о кандидате… Но свою информацию получает и служба безопасности, которая, поскольку дело касается ее куратора, сообщает об этом не ему (куратору-кандидату), а напрямую президенту структуры. Буквально через час состоялся неприятный разговор с президентом: "Ты что же, ищешь работу на стороне? Даю тебе две недели, чтобы окончательно определиться, с нами ты или нет".
Ситуацию, спровоцированную такой самодеятельной проверкой, с огромным трудом удалось урегулировать. Все обошлось, если не считать, что клиент рекрутеров, естественно, не получил заинтересовавшего его кандидата. Но труднее всего было убедить любителя острых проверок в том, что он не прав, что поступи кто-нибудь подобном образом в отношении его самого, он бы вряд ли это приветствовал…
Итак, вопросы соблюдения этики рекрутинга более не носят отвлеченный характер, имеющий отношение исключительно к нравственным категориям. Они превращаются в одно из важнейших условий ведения успешного бизнеса и могут стать ощутимым преимуществом в конкурентной борьбе за клиентов. Этические нормы должны быть четко определены для себя каждым рекрутинговым агентством, а затем обобщены и скоординированы в рамках рекрутингового сообщества.
Глоссарий
Off-limits для консультанта может, например, являться вся корпорация General Motors или только одно из ее подразделений, для которого ведется поиск. Время, на которое компания становится off-limits, тоже может быть различным - год, два, три… Некоторые крупные сетевые агентства заявляют, что не в состоянии придерживаться строгой политики off-limits, так как это серьезно ограничивает ресурсы поиска кандидатов. Например, если поиск осуществляется Европейским офисом агентства, политика off-limits может не распространяться на американское подразделение компании-клиента. А вот небольшие агентства великодушно предлагают полную, распространяющуюся на все подразделения клиентской компании защиту от "посягательств" на работников. Строгость политики off-limits также может зависеть от того, насколько важным является клиент для рекрутеров.
На настоящий момент достаточно размытыми остаются представления большинства людей о том, чем занимаются кадровые агентства, по каким принципам они работают и есть ли вообще эти принципы. И правда, а существуют ли вообще какие-то принципы, стандарты деятельности консультанта-рекрутера?
Официально зарегистрированным документом, регулирующим деятельность консультантов-рекрутеров, является профессионально-этический кодекс консультанта по подбору персонала, принятый Ассоциацией консультантов по подбору персонала . Основная цель данного документа – обеспечение качественного и этичного подбора специалистов в интересах работодателя с максимальной эффективностью, согласованностью и корректностью для всех участников данного процесса.
Данные выработанные стандарты распространяются на всех участников кадрового рынка. Мы же дальше будем описывать основные этические принципы с позиции консультанта-рекрутера.
КОНФИДЕНЦИАЛЬНОСТЬ («Язык за зубами»)
Этот принцип, пожалуй, самый важный в работе консультанта-рекрутера. Заключается он в том, чтобы обеспечивать конфиденциальность информации, полученной от соискателей и заказчиков, не допускать разглашения информации, которая может причинить вред соискателю или заказчику.
ОСВЕДОМЛЕННОЕ СОГЛАСИЕ («Да»)
В данном пункте подразумевается возможность совершения некоторых действий в отношении работодателя или соискателя, но только при условии их согласия.
Так, например, сохраняется анонимность заказчика и соискателя до тех пор, пока от них не будет получено разрешение на разглашение соответствующей информации, или специальные методы оценки и обследования соискателей применяются также только после их согласия.
ИНФОРМИРОВАННОСТЬ («Быть в курсе»)
Подразумевает стремление к открытости и доверительности во взаимоотношениях между консультантом-рекрутером и соискателем, заказчиком.
Работодателя рекрутер стремится оперативно информировать о ходе работы по каждой из позиций подбора персонала, а также о трудностях, возникающих в процессе исполнения Заявки.
Соискателя - о поступлении его резюме в Агентство, о ходе рассмотрения его кандидатуры у работодателя, а также в случае отказа со стороны работодателя о принятом решении.
ЧЕСТНОСТЬ («Можно верить»)
Обеспечение работодателя достоверной и качественной информацией о кандидатах, а соискателя – о работодателе.
Этот принцип также предполагает:
- отказ от предоставления соискателей, в отношении которых есть сомнения в профессионализме, соответствующем уровню поставленных задач, и личностных качествах;
- отказ от манипулирования работодателем путем преднамеренного искажения или утаивания имеющейся негативной информации о кандидате.
УВАЖЕНИЕ («Я=Ты»)
С уважением относиться к заказчикам и соискателям. Здесь подразумевается как уважение к труду и времени, так и уважение к личности в целом.
НЕПРЕДВЗЯТОСТЬ («Только факты»)
Придерживаться принципов независимости и объективности при оценке соискателей.
Важным здесь является то, что консультант-рекрутер в своей работе должен руководствоваться исключительно профессиональными и личностными требованиями заказчика при отборе кандидатов, и не допускать дискриминацию по половым, расовым, национальным, религиозным, возрастным или политическим признакам.
КОМПЕТЕНТНОСТЬ («Знание - сила»)
Обеспечение должного уровня своих знаний и профессиональных навыков.
Постоянное совершенствование своих профессиональных знаний и навыков позволяет осуществлять качественную оценку и отбор кандидатов на вакантную должность.
НЕПРИКАСАЕМОСТЬ КЛИЕНТА («Свой-чужой»)
Этот этический принцип относится к переманиванию соискателей, ранее устроенных через Агентство по подбору персонала.
Одно из правил консультанта-рекрутера - не заниматься целенаправленным переманиванием от одного заказчика к другому ранее устроенных соискателей, а также других сотрудников компаний - заказчиков, имена которых были раскрыты заказчиком в ходе выполнения предыдущих заказов, в течение срока действия «статуса неприкосновенности»
ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ С СОИСКАТЕЛЕЙ («PayFree»).
Ни в какой форме, и ни при каких обстоятельствах не взимать вознаграждения от соискателей за их трудоустройство.
В каждом Агентстве по подбору персонала есть перечень услуг, которые могут оплачиваться соискателями. Например, в нашем Агентстве – это профессиональное составление резюме, продвижение резюме на сайтах, профориентационное тестирование.
Все эти услуги непосредственно к трудоустройству через Агентство отношения не имеют. Все, что касается устройства на работу благодаря сотрудничеству с Кадровым агентством, для соискателей бесплатно.
В заключение необходимо сказать, что соблюдение профессионально-этических принципов консультантом-рекрутером крайне важно. Этика является неотъемлемым компонентом профессиональной деятельности рекрутера.
Как для заказчиков, так и для соискателей важным условием комфортного сотрудничества с Кадровым агентством является уверенность в том, что данное агентство будет вести себя этично.
Елена Губанова, консультант-рекрутер
«Агентство кадровых технологий «Отдел Кадров»