Yaxshi ishingizni bilimlar bazasiga yuborish oddiy. Quyidagi shakldan foydalaning
Talabalar, aspirantlar, bilimlar bazasidan o‘z o‘qishlarida va ishlarida foydalanayotgan yosh olimlar sizdan juda minnatdor bo‘lishadi.
Kurs ishi
fan bo'yicha: Menejment
mavzusida" Strategik rejalashtirish tashkilot boshqaruvida"
Kirish 3
1-bob Strategik rejalashtirishning nazariy jihatlari 5
1.1 Strategik rejalashtirishning mohiyati va vazifalari 5
1.2 Strategik rejani ishlab chiqish jarayoni 14
1.3 Strategik rejalashtirishning afzalliklari va kamchiliklari 22
2-bob Xizmatda strategik rejalashtirish kapital qurilish Kungur SMU - "Permtransgaz" MChJ filiali 25
2.1 umumiy xususiyatlar korxona faoliyati 25
2.2 "Permtransgaz" MChJ filiali - "Qo'ng'ir" SMU kapital qurilish xizmatida rejalashtirishni o'rganish 29
Xulosa 36
Bibliografiya 38
Kirish
Ushbu kurs ishida biz tashkilot strategiyasini ishlab chiqishning nazariy jihatlarini ko'rib chiqdik va amaliy qismini ham taqdim etdik.
Strategik rejalashtirish - boshqaruv funktsiyalaridan biri bo'lib, u tashkilot maqsadlari va ularga erishish yo'llarini tanlash jarayonidir. Strategik rejalashtirish hamma uchun asos yaratadi boshqaruv qarorlari, tashkil etish, rag'batlantirish va nazorat qilish funktsiyalari strategik rejalarni ishlab chiqishga qaratilgan. Strategik rejalashtirishning dinamik jarayoni - bu butun boshqaruv funktsiyalari strategik rejalashtirishdan foydalanmasdan himoyalangan soyabondir, umuman tashkilotlar va shaxslar korporativ korxonaning maqsadi va yo'nalishini baholashning aniq usulidan mahrum bo'ladilar. Strategik rejalashtirish jarayoni tashkilot a'zolarini boshqarish uchun asos yaratadi. Yuqorida yozilganlarning barchasini mamlakatimizdagi voqeliklarga ko‘ra, strategik rejalashtirish tobora dolzarb bo‘lib borayotganini ta’kidlash mumkin. Rossiya korxonalari, ular ham o'zaro, ham xorijiy korporatsiyalar bilan qattiq raqobatga kirishadilar.
G'arb adabiyotida strategik rejalashtirish muammosiga katta e'tibor beriladi. O'z yurtimizda uzoq vaqt bu muammoga etarlicha e'tibor berilmagan. Shuning uchun zarurat o'quv qurollari rejalashtirish markazlashtirilgan rejalashtirishni davlat tomonidan tartibga solish tizimiga aylantirish natijasida yuzaga keldi, bu esa korxona ichidagi rejalashtirish tizimining barcha elementlarini tubdan qayta ko'rib chiqishni talab qildi.
Buning maqsadi kurs ishi tashkilotni boshqarishda strategik rejalashtirishni o'rganishdir.
Maqsaddan kelib chiqib, quyidagi vazifalar qo'yiladi:
strategik rejalashtirish tushunchasini bering
strategik rejalashtirishning mohiyati va funktsiyalarini ko'rib chiqing
strategik rejalashtirish tuzilishini o'rganish
strategik rejalashtirishning afzalliklari va kamchiliklarini aniqlash
Qo'ng'ir MGP kapital qurilish xizmatida strategik rejalashtirishni tavsiflash va uni takomillashtirish bo'yicha tavsiyalar
Bu muammoni ko'plab olimlar - iqtisodchilar, masalan, M.P. Afanasyev, A.I. Ilyin, S.A. Baygot, U.Kliland, M.Meskon, O.S. Vikhanskiy, I. Ansoff va boshqalar.
Strategik rejalashtirishning o'rganish ob'ekti korxona faoliyati hisoblanadi.
Tadqiqot predmeti strategik rejalashtirish jarayonidir.
Ishning birinchi bobida strategik rejalashtirish tushunchasiga ta’rif berilgan. Strategik menejmentning mazmuni, tuzilishi va xususiyatlari, shuningdek, biznes strategiyalarini ishlab chiqish turlari keltirilgan. Strategik rejalashtirishning afzalliklari va kamchiliklari o'z aksini topgan.
Ikkinchi bob ma'lum bir tashkilotda strategik rejalashtirishga qaratilgan.
1-bob Strategik rejalashtirishning nazariy jihatlari
1.1 Strategik rejalashtirishning mohiyati va vazifalari
"Strategiya" tushunchasi tashqi muhitdagi kutilmagan o'zgarishlarga javob berish muammosi paydo bo'lgan 50-yillarda boshqaruv atamalaridan biriga aylandi. katta ahamiyatga ega. Avvaliga bu tushunchaning ma'nosi tushunarsiz edi. Lug'atlar yordam bermadi, chunki harbiy qo'llanilganidan keyin ular strategiyani "jangga qo'shinlarni joylashtirish ilmi va san'ati" deb ta'riflashgan.
O'sha paytda ko'plab menejerlar, shuningdek, ba'zi olimlar yangi kontseptsiyaning foydaliligiga shubha qilishgan. Ular kuzatar ekanlar, yarim asr davomida Amerika sanoati hech qanday strategiyasiz ajoyib tarzda boshqarildi va ular nima uchun birdaniga zarurat bo'lib qoldi va bu kompaniyaga qanday foyda keltirishini so'radilar. Kabushkin N.I. Menejment asoslari. - M., 1998.- 154 b.
Strategiya o'z mohiyatiga ko'ra tashkilotni o'z faoliyatida boshqaradigan qarorlar qabul qilish qoidalari to'plamidir. To'rt xil guruh mavjud.
1. Kompaniyaning hozirgi va kelajakdagi faoliyatini baholashda qo'llaniladigan qoidalar. Baholash mezonlarining sifat tomoni odatda yo‘riqnoma, miqdoriy mazmuni esa vazifa deb ataladi.
2. Korxonaning tashqi muhit bilan munosabatlari rivojlanadigan qoidalar: u qanday turdagi mahsulotlar va texnologiyalarni ishlab chiqishi, o'z mahsulotlarini qayerda va kimga sotishi, qanday qilib raqobatchilardan ustunlikka erishish mumkinligi. Ushbu qoidalar to'plami mahsulot-bozor strategiyasi yoki biznes strategiyasi deb ataladi.
3. Tashkilot ichidagi munosabatlar va tartiblar o'rnatiladigan qoidalar. Ular ko'pincha tashkiliy kontseptsiya deb ataladi.
4. Firmaning kundalik faoliyatini amalga oshiradigan qoidalari asosiy operatsion protseduralar deb ataladi. Maykl Meskon va boshqalar, "Menejment asoslari", - M., 1995 - 246 p.
Strategiyalar bir nechta o'ziga xos xususiyatlarga ega:
1. Strategiya jarayoni hech qanday darhol harakat bilan tugamaydi. Odatda bu umumiy yo'nalishlarni belgilash bilan tugaydi, ular bo'yicha rivojlanish kompaniyaning mavqeini oshirish va mustahkamlashni ta'minlaydi.
2. Tuzilgan strategiya ishlab chiqish uchun ishlatilishi kerak strategik loyihalar qidirish usuli. Qidiruvda strategiyaning roli, birinchidan, diqqatni muayyan sohalar va imkoniyatlarga qaratishga yordam beradi; ikkinchidan, strategiyaga mos kelmaydigan barcha boshqa imkoniyatlardan voz keching.
3. Rivojlanishning haqiqiy yo'nalishi tashkilotni kerakli voqealarga olib borishi bilanoq strategiyaga bo'lgan ehtiyoj yo'qoladi.
4. Strategiyani shakllantirishda, aniq faoliyat loyihasini tuzishda ochiladigan barcha imkoniyatlarni oldindan ko'rish mumkin emas. Shuning uchun har xil alternativalar haqida juda umumlashtirilgan, to'liq bo'lmagan va noto'g'ri ma'lumotlardan foydalanish kerak.
5. Qidiruv jarayonida aniq muqobillar topilishi bilanoq aniqroq ma'lumotlar paydo bo'ladi. Biroq, u dastlabki strategik tanlovning haqiqiyligini shubha ostiga qo'yishi mumkin. Shuning uchun, strategiyadan muvaffaqiyatli foydalanish fikr-mulohazasiz mumkin emas.
6. Loyihalarni tanlashda ikkala strategiya ham, etalon ham qo'llanilganligi sababli, ular bir xil bo'lib ko'rinishi mumkin. Ammo bu boshqa narsalar. Benchmark kompaniya erishmoqchi bo'lgan maqsadni ifodalaydi, strategiya esa maqsadga erishish vositasidir. Ko'rsatmalar qaror qabul qilishning yuqori darajasidir. Agar tashkilotning ko'rsatmalari o'zgarsa, bitta ko'rsatmalar to'plami ostida oqlangan strategiya bunday bo'lmaydi.
7. Va nihoyat, strategiya va yo'riqnomalar alohida daqiqalarda ham, tashkilotning turli darajalarida ham bir-birini almashtiradi. Ba'zi samaradorlik parametrlari (masalan, bozor ulushi) bir vaqtning o'zida firma uchun ko'rsatmalar bo'lib xizmat qiladi va boshqa paytda uning strategiyasiga aylanadi. Bundan tashqari, ko'rsatmalar va strategiyalar tashkilot ichida ishlab chiqilganligi sababli, odatiy ierarxiya paydo bo'ladi: boshqaruvning yuqori darajalarida strategiyaning elementlari bo'lgan narsa quyi darajadagi ko'rsatmalarga aylanadi. Afanasyev M.P. Marketing: Kompaniyaning strategiyasi va amaliyoti - M.: Finstat, 2001.- 167 b.
Baygot S.A. Menejment asoslari, Mn.: «SADI» agentligi, 1997.-59b.
Strategiya tushunib bo'lmaydigan va ma'lum darajada mavhum tushunchadir. Uning rivojlanishi odatda kompaniyaga to'g'ridan-to'g'ri foyda keltirmaydi. Bundan tashqari, pul va boshqaruv vaqti jihatidan ham qimmat.
"Strategik rejalashtirish" atamasi 60-70-yillarning oxirida qo'llanila boshlandi. ishlab chiqarish darajasidagi joriy boshqaruv va eng yuqori darajada amalga oshirilgan boshqaruv o'rtasidagi farqni ko'rsatish uchun. Bunday farqni tuzatish zarurati, birinchi navbatda, biznes sharoitidagi o'zgarishlar tufayli yuzaga keldi. Strategik menejment g'oyalarini rivojlantirish Frankenhofs va Grenjer (1971), Ansoff (1972), Shendel va Xatten (1972), Irvin (1974) kabi mualliflarning asarlarida o'z aksini topdi. O'tish davrining mohiyatini aks ettiruvchi etakchi g'oya. dan operativ boshqaruv Strategik nuqtai nazardan, yuqori boshqaruv e'tiborini atrof-muhitga qaratish zarurligi g'oyasi unda sodir bo'layotgan o'zgarishlarga to'g'ri va o'z vaqtida javob berish uchun paydo bo'ldi. Oldcorn Rojer. Menejment asoslari. Darslik: trans. 3rd Eng. . nashrlar, - M.: Finpress, 1999.- 319 b.
Biz strategik menejment nazariyasining nufuzli ishlab chiquvchilari tomonidan taklif qilingan bir nechta konstruktiv ta'riflarni ko'rsatishimiz mumkin. Shendel va Xetten buni "tashkilot va uning atrof-muhit o'rtasidagi munosabatlarni aniqlash va (o'rnatish) jarayoni, tanlangan maqsadlarni amalga oshirish va resurslarni taqsimlash orqali atrof-muhit bilan munosabatlarning istalgan holatiga erishishga urinishlar, tashkilot va uning bo'linmalarining samarali va samarali ishlashiga imkon beradi. Xiggensning fikriga ko'ra, "strategik rejalashtirish - bu tashkilotning atrof-muhit bilan o'zaro ta'sirini boshqarish orqali tashkilotning missiyasiga erishish jarayoni" strategik menejmentni "strategik maqsadlarga erishish uchun mo'ljallangan strategiyalarni shakllantirish va amalga oshirish bo'yicha qarorlar va harakatlar to'plami" deb ta'riflaydi. maqsadli tashkilotlar." Bundan tashqari, strategik menejmentning ma'lum jihatlari va xususiyatlariga yoki uning "oddiy" boshqaruvdan farqlariga qaratilgan bir qator ta'riflar mavjud. Kuznetsov Yu.V. , Podlesnykh V.I. Menejment asoslari. - Sankt-Peterburg: OLBIS, 1998.- 192 b.
Vixanskiy O.S., Naumov A.I. Menejment: Darslik - 3-nashr - M.: Gardarika, 1999. - 231 b.
Strategik va strategik bo'lmagan boshqaruv o'rtasida quyidagi farqlarni ajratish mumkin:
Birinchidan, strategik bo'lmagan boshqaruvda, yakuniy holat aniq ma'lum va atrof-muhit haqiqatda o'zgarmasligiga asoslanib, hozirgi va kelajakda ham aniq harakatlar rejasi tuziladi. Qachon va nima qilish kerakligini ko'rsatadigan uzoq muddatli rejalarni tuzish va dastlabki davrda ko'p yillar davomida echimlarni izlash, "asrlar davomida" qurish yoki "ko'p yillar davomida" sotib olish istagi - bularning barchasi amalga oshirilmasligining belgilaridir. -strategik boshqaruv. Uzoq muddatli ko'rish menejmentning juda muhim tarkibiy qismidir.
Strategik menejmentga kelsak, har qanday vaqtda tashkilotning atrof-muhit va yashash sharoitlari o'zgarishiga asoslanib, kelajakda istalgan maqsadlarga erishish uchun tashkilot hozirgi vaqtda nima qilishi kerakligi qayd etiladi. Tashkilotning hozirgi harakatlari reja yoki tashkilot kelajakda nima qilishi kerakligi haqidagi tavsif emas, balki ma'lum kelajakni ta'minlash uchun belgilanadi va amalga oshiriladi. Shu bilan birga, strategik menejmentning o'ziga xos xususiyati shundaki, nafaqat kelajakda tashkilotning istalgan holati belgilab qo'yiladi, balki bu strategik menejmentning eng muhim vazifasi - atrof-muhitdagi o'zgarishlarga javob berish qobiliyati; kelajakda orzu qilingan maqsadlarga erishishga imkon beradi.
Ikkinchidan, strategik bo'lmagan boshqaruv bilan, harakat dasturini ishlab chiqish tashkilotning ichki imkoniyatlari va resurslarini tahlil qilishdan boshlanadi. Ushbu yondashuv bilan tashkilot o'zining ichki imkoniyatlarini tahlil qilish natijasida aniqlay oladigan narsa - u qancha mahsulot ishlab chiqarishi mumkin.
Aniq afzalliklari bilan bir qatorda, strategik menejment uni qo'llash bo'yicha bir qator kamchiliklar va cheklovlarga ega, bu menejmentning ushbu turi, boshqa barcha kabi, har qanday muammolarni hal qilish uchun barcha vaziyatlarda universal qo'llanilmasligini ko'rsatadi.
Boshqaruv funktsiyasi sifatida strategik rejalashtirish butun boshqaruv funktsiyalari tizimi qurilgan poydevor yoki boshqaruv tizimining funktsional tuzilishining asosidir. Strategik rejalashtirish - bu vosita bo'lib, uning yordamida operatsion maqsadlar tizimi shakllantiriladi va unga erishish uchun tashkilotning butun jamoasining sa'y-harakatlari birlashtiriladi.
Strategik rejalashtirish - bu tashkilotning operatsion maqsadlariga erishishni ta'minlash uchun tashkilot strategiyasi ishlab chiqiladigan protseduralar va qarorlar to'plami. Ushbu ta'rifning mantig'i quyidagicha: boshqaruv apparati faoliyati va uning asosida qabul qilingan qarorlar kompaniyaning o'z maqsadlariga erishishga imkon beradigan tashkilot faoliyati strategiyasini tashkil qiladi (1-rasm).
1-rasm - Strategik rejalashtirish mantig'i
Strategik rejalashtirish jarayoni bu sohada boshqaruv qarorlarini qabul qiladigan vositadir iqtisodiy faoliyat. Uning eng muhim vazifasi innovatsiyalarni ta'minlash va tashkiliy o'zgarishlar tashkilot faoliyati uchun zarur. Jarayon sifatida strategik rejalashtirish to'rt turdagi faoliyatni (strategik rejalashtirish funktsiyalarini) o'z ichiga oladi (2-rasm). Bularga quyidagilar kiradi: resurslarni taqsimlash, tashqi muhitga moslashish, ichki muvofiqlashtirish va tartibga solish, tashkiliy o'zgarishlar. Bowman K.D. Strategik menejment asoslari: trans. ingliz tilidan O th - M: Birlik, 2001.- 65 p.
Kliland V. Tashkilotlarda strategik rejalashtirish. - M., 2000.- 421 b.
1. Resurslarni taqsimlash. Bu jarayon resurslarni taqsimlashni rejalashtirishni o'z ichiga oladi, masalan, moddiy, moliyaviy, mehnat, axborot resurslari va hokazo. Tashkilotning faoliyat strategiyasi nafaqat biznesni kengaytirish va bozor talabini qondirish, balki resurslarni samarali ishlatish va ishlab chiqarish xarajatlarini doimiy ravishda kamaytirishga asoslanadi. Shuning uchun biznesning turli sohalari o'rtasida resurslarni samarali taqsimlash va ularni oqilona iste'mol qilish kombinatsiyalarini izlash strategik rejalashtirishning eng muhim funktsiyasidir.
2-rasm - Funktsional tuzilma strategik rejalashtirish
2. Tashqi muhitga moslashish. Moslashuv so'zning keng ma'nosida tashkilotning o'zgaruvchan bozor biznes sharoitlariga moslashishi sifatida talqin qilinishi kerak. Xo'jalik yurituvchi sub'ektlarga nisbatan bozor muhiti doimo qulay va noqulay sharoitlarni (afzalliklar va tahdidlarni) o'z ichiga oladi. Ushbu funktsiyaning vazifasi tashkilotning iqtisodiy mexanizmini ushbu shartlarga moslashtirish, ya'ni raqobatdosh ustunliklardan foydalanish va turli tahdidlarning oldini olishdir. Albatta, bu funktsiyalar tashkilotning doimiy boshqaruvida ham amalga oshiriladi. Biroq, operativ boshqaruv samaradorligiga faqat raqobatdosh ustunliklar va to'siqlar oldindan ko'zda tutilgan taqdirdagina erishiladi, ya'ni. rejalashtirilgan. Shu munosabat bilan strategik rejalashtirishning vazifasi tashkilotni tashqi muhitga moslashtirishning tegishli mexanizmini yaratish orqali tashkilot uchun yangi qulay imkoniyatlarni taqdim etishdan iborat.
3. Muvofiqlashtirish va tartibga solish. Ushbu funktsiya harakatlarni muvofiqlashtirishni o'z ichiga oladi tarkibiy bo'linmalar firmalar (tashkilotlar, korxonalar, ishlab chiqarish ob'ektlari, sexlar) strategik rejada nazarda tutilgan maqsadga erishish. Tashkilot strategiyasi o'zaro bog'liq bo'lgan maqsad va vazifalarning murakkab tizimini o'z ichiga oladi. Ushbu maqsad va vazifalarning parchalanishi ularni kichikroq tarkibiy qismlarga bo'lish va tegishli tarkibiy bo'linmalar va ijrochilarga topshirishni o'z ichiga oladi. Bu jarayon strategik rejada reja asosida amalga oshiriladi. Shuning uchun strategik rejaning barcha tarkibiy qismlari resurslar, tarkibiy bo'linmalar va ijrochilar, funktsional jarayonlar bilan bog'langan bo'lishi kerak. Ushbu bog'liqlik rejalashtirish ko'rsatkichlarini yaratish tizimi, shuningdek tashkilotda, boshqaruv apparatida muvofiqlashtirish uchun mas'ul bo'lgan tegishli bo'linma yoki ijrochining mavjudligi bilan ta'minlanadi. Muvofiqlashtirish va tartibga solish ob'ektlari ichki ishlab chiqarish operatsiyalari hisoblanadi.
4. Tashkiliy o'zgarishlar. Ushbu faoliyat boshqaruv xodimlarining muvofiqlashtirilgan ishini ta'minlaydigan tashkilotni shakllantirishni, menejerlarning tafakkurini rivojlantirishni va strategik rejalashtirishda o'tgan tajribani hisobga olishni o'z ichiga oladi.
Oxir-oqibatda, bu funksiya tashkilotda turli tashkiliy o'zgarishlarni amalga oshirishda namoyon bo'ladi: boshqaruv funktsiyalari, boshqaruv xodimlarining vakolatlari va majburiyatlarini qayta taqsimlash; strategik rejaning maqsadlariga erishishga hissa qo'shadigan rag'batlantirish tizimini yaratish va hokazo.Bu tashkiliy o'zgarishlar vaziyatni boshqarish uchun xos bo'lgan tashkilotning hozirgi vaziyatga munosabati sifatida amalga oshirilmasligi, balki tashkiliy ishlarning natijasi bo'lishi muhimdir. strategik bashorat. Pereverzev M.P., Shaidenko N.A., Basovskiy L.E. Menejment: Darslik / Ed. ed. prof. M.P. Pereverzeva. - M.: INFRA-M, 2002.-332 b.
Utkin E.A. Menejment asoslari. M.: 2000.- 221 b.
Meskon M.X., Albert M., Xedouri F. Menejment asoslari.: trans. ingliz tili bilan - M.: Delo, 1997.- 704 b.
Boshqaruv faoliyatining alohida turi sifatida strategik rejalashtirish boshqaruv apparati xodimlariga bir qator talablarni qo'yadi va besh elementning mavjudligini nazarda tutadi:
* Birinchi element - vaziyatni simulyatsiya qilish qobiliyati. Bu jarayon xaridorlar, raqobatchilarning mahsulot sifati va ehtiyojlari bilan ehtiyojlari va iste'mol talablari o'rtasidagi o'zaro ta'sirning qonuniyatlarini tushunish qobiliyatini o'z ichiga olgan vaziyatning yaxlit ko'rinishiga asoslanadi. o'z tashkiloti, ya'ni. uning mijozlar ehtiyojlarini qondirish qobiliyati. Shunday qilib, strategik rejalashtirishning eng muhim qismi tahlildir. Biroq, manba ma'lumotlarining murakkabligi va nomuvofiqligi murakkablik va o'zgaruvchanlikni keltirib chiqaradi tahliliy ish strategik rejalashtirishning bir qismi sifatida amalga oshirilganligi, vaziyatni simulyatsiya qilishni qiyinlashtiradi. Shu munosabat bilan tahlilchining rolini ortiqcha baholab bo'lmaydi: uning mavhumlash qobiliyati qanchalik katta bo'lsa, vaziyatni keltirib chiqargan tarkibiy qismlar o'rtasidagi bog'liqliklar shunchalik aniqroq aniqlanadi. Betondan mavhumga va yana orqaga o'tish qobiliyati muhim shart strategiya masalalarida kompetentsiya. Strategik rejani ishlab chiqishda ushbu qobiliyatdan foydalanib, siz tashkilotdagi o'zgarishlarga ehtiyoj va imkoniyatni aniqlashingiz mumkin.
* Ikkinchi element - tashkilotdagi o'zgarishlarga bo'lgan ehtiyojni aniqlash qobiliyati. Bozor iqtisodiyoti sharoitida korxona va tashkilotlardagi o'zgarishlarning intensivligi rejali iqtisodiyotga qaraganda ancha yuqori, bu tashqi bozor muhitining ko'proq dinamikligi bilan izohlanadi. Monopoliya sharoitida har qanday o'zgarishlar kompaniyaning kengayishini saqlab qolishga qaratilgan. Endi ular kompaniyani tavsiflovchi turli xil o'zgaruvchan parametrlar bilan ifodalanadi: ishlab chiqarish xarajatlarining samaradorligidan kompaniyaning tavakkalchilikka munosabati, jumladan, mahsulot assortimenti, mahsulot sifati va sotishdan keyingi xizmat ko'rsatish. O'zgarishlarga bo'lgan ehtiyojni aniqlash ikki turdagi qobiliyatlarni talab qiladi:
Boshqaruv xodimlarining ma'lum omillar va ushbu sohaning ta'siridan kelib chiqadigan tendentsiyalarga javob berishga tayyorligi;
Ilmiy-texnik salohiyat, aql, sezgi, ijodkorlik Ma'lum va noma'lum omillarning kombinatsiyasini hisobga olgan holda, kompaniyani kutilmagan vaziyatlarda harakat qilishga tayyorlaydigan va uning raqobatbardoshligini oshirish imkoniyatlarini topadigan menejerlar.
* Uchinchi element - o'zgarishlar strategiyasini ishlab chiqish qobiliyati. Ratsional strategiyani izlash - bu tashkilot faoliyati uchun maqbul variantni izlashning intellektual, ijodiy jarayoni. Bu rahbar va mutaxassislarning oldindan ko'ra bilish qobiliyatiga asoslanadi turli vaziyatlar, individual farqli omillardan kelajakdagi voqealarning "mozaik tuvali" ni qayta tiklash. Strategik rejani ishlab chiquvchilar turli stsenariylarni yozish va prognozlash vositalarini o'zlashtirishlari kerak.
* To'rtinchisi - o'zgarish vaqtida ishonchli usullardan foydalanish qobiliyati. Strategik rejalashtirish vositalari va usullarining arsenali juda katta. U quyidagilarni o'z ichiga oladi: operatsiyalarni tadqiq qilish usullariga asoslangan strategik modellar; Boston maslahat guruhi (BCG) matritsasi
* Beshinchi element - strategiyani amalga oshirish qobiliyati. Ilmiy asoslangan reja sifatida strategiya o'rtasida va amaliy faoliyat tashkilot xodimlari ikki tomonlama aloqa mavjud. Bir tomondan, reja bilan qo'llab-quvvatlanmaydigan har qanday harakatlar odatda foydasiz bo'lib chiqadi. Boshqa tomondan, amaliy faoliyat bilan birga bo'lmagan fikrlash jarayoni ham samarasizdir. Shuning uchun strategiyani amalga oshirish bilan shug'ullanadigan tashkilot xodimlari texnologiyani bilishlari kerak. Menejment. Darslik. Ed. F.M. Rusinova I M.L. Razu.-M.: 1998.- 324 b.
Tashkiliy boshqaruv: o'rganish. nafaqa / Ed. Z.P.Rumyantseva. M.: INFRA-M, 1996.- 241 b.
1.2 Strategik rejani ishlab chiqish jarayoni
Shaklda. 3-rasmda strategik boshqaruv jarayonining sxematik diagrammasi keltirilgan.
Strategik rejalashtirishni mantiqiy ravishda bir-biridan kelib chiqadigan oltita o'zaro bog'liq boshqaruv jarayonlarining dinamik to'plami sifatida ko'rish mumkin. Shu bilan birga, har bir jarayonning boshqalarga barqaror munosabati va ta'siri mavjud.
3-rasm – Strategik boshqaruv jarayonining bosqichlari
Strategik rejalashtirish jarayoni quyidagilarni o'z ichiga oladi:
* tashkilot, korxona vazifasini belgilash;
* korxona, tashkilot faoliyatining maqsad va vazifalarini shakllantirish;
* tashqi muhitni baholash va tahlil qilish;
* ichki tuzilmani baholash va tahlil qilish;
* strategik alternativalarni ishlab chiqish va tahlil qilish;
* strategiyani tanlash.
Strategik boshqaruv jarayoni (strategik rejalashtirishdan tashqari) shuningdek quyidagilarni o'z ichiga oladi:
* strategiyani amalga oshirish;
* strategiyani amalga oshirishni baholash va nazorat qilish.
3-rasmdan ko'rinib turibdiki, strategik rejalashtirish strategik boshqaruvning tarkibiy qismlaridan biridir. Strategik menejment ba'zan strategik rejalashtirish atamasining sinonimi hisoblanadi. Biroq, unday emas. Strategik menejment, strategik rejalashtirishdan tashqari, qarorlarni amalga oshirish mexanizmini o'z ichiga oladi. Strategik rejalashtirish / Ed. Utkina E.A. / .- M.: EKMOS nashriyoti, 1998 .- 440 b.
Strategik rejalashtirishning asosiy tarkibiy qismlari:
1. Tashkilot missiyasining ta'rifi. Ushbu jarayon tashkilot mavjudligining ma'nosini, uning maqsadi, roli va undagi o'rnini aniqlashdan iborat bozor iqtisodiyoti. Xorijiy adabiyotda bu atama odatda korporativ missiya yoki biznes tushunchasi deb ataladi. U bozor ehtiyojlari, iste'molchilarning tabiati, mahsulot xususiyatlari va raqobatdosh ustunliklarning mavjudligidan kelib chiqqan holda tashkilotlarning biznes yo'nalishini tavsiflaydi.
2. Maqsad va vazifalarni shakllantirish. Muayyan turdagi biznesga xos bo'lgan biznes intilishlarining tabiati va darajasini tavsiflash uchun "maqsadlar" va "maqsadlar" atamalaridan foydalaniladi. Maqsad va vazifalar mijozlarga xizmat ko'rsatish darajasini aks ettirishi kerak. Ular tashkilotda ishlaydigan odamlar uchun motivatsiya yaratishlari kerak. Maqsadli rasmda kamida to'rt turdagi maqsadlar bo'lishi kerak:
* miqdoriy maqsadlar;
* sifatli maqsadlar;
* strategik maqsadlar;
* taktik maqsadlar va hokazo.
Tashkilotning quyi bo'g'inlari uchun maqsadlar vazifalar sifatida qabul qilinadi.
3. Tashqi va ichki muhitni tahlil qilish va baholash. Atrof-muhit tahlili odatda strategik menejmentning asl jarayoni hisoblanadi, chunki u tashkilotning missiyasi va maqsadlarini aniqlash va tashkilotga o'z missiyasiga erishish va maqsadlariga erishish imkonini beradigan xatti-harakatlar strategiyasini ishlab chiqish uchun asos bo'lib xizmat qiladi.
Har qanday boshqaruvning asosiy rollaridan biri tashkilotning atrof-muhit bilan o'zaro ta'sirida muvozanatni saqlashdir. Har bir tashkilot uchta jarayonda ishtirok etadi:
* tashqi muhitdan resurslarni qabul qilish (kirish);
* resurslarni mahsulotga aylantirish (transformatsiya);
* mahsulotni tashqi muhitga o'tkazish (chiqish).
Boshqaruv kirish va chiqish o'rtasidagi muvozanatni ta'minlash uchun mo'ljallangan. Tashkilotda bu muvozanat buzilishi bilanoq u o'lim yo'liga o'tadi. Zamonaviy bozor ushbu muvozanatni saqlashda chiqish jarayonining ahamiyatini keskin oshirdi. Bu strategik boshqaruv tuzilmasida birinchi blok atrof-muhitni tahlil qilish bloki ekanligida aniq namoyon bo'ladi.
Atrof-muhitni tahlil qilish uning uchta tarkibiy qismini o'rganishni o'z ichiga oladi:
* makro muhit;
* tashkilotning ichki muhiti.
Tashqi muhitni (makro va yaqin atrof-muhit) tahlili, agar kompaniya o'z ishini muvaffaqiyatli olib boradigan bo'lsa, nimaga ishonishi mumkinligini va agar u o'z vaqtida unga olib kelishi mumkin bo'lgan salbiy hujumlarning oldini ololmasa, uni qanday asoratlar kutishi mumkinligini aniqlashga qaratilgan. muhit.
Makro muhitni tahlil qilish iqtisodiyotning ta'sirini o'rganishni, huquqiy tartibga solish va boshqaruv, siyosiy jarayonlar, tabiiy muhit va resurslar, jamiyatning ijtimoiy va madaniy tarkibiy qismlari, jamiyatning ilmiy-texnikaviy va texnologik rivojlanishi, infratuzilma va boshqalar.
Yaqin atrof-muhit quyidagi asosiy komponentlar bo'yicha tahlil qilinadi: xaridorlar, etkazib beruvchilar, raqobatchilar, mehnat bozori.
Ichki muhitni tahlil qilish tashkilot o'z maqsadlariga erishish jarayonida raqobatda ishonishi mumkin bo'lgan imkoniyatlarni, potentsialni ochib beradi. Ichki muhitni tahlil qilish, shuningdek, tashkilotning maqsadlarini yaxshiroq tushunishga va missiyani aniqroq shakllantirishga imkon beradi, ya'ni. kompaniya faoliyatining mazmuni va yo'nalishini aniqlash. Shuni doimo yodda tutish juda muhimki, tashkilot nafaqat atrof-muhit uchun mahsulot ishlab chiqaradi, balki o'z a'zolariga yashash imkoniyatini beradi, ularga ish beradi, ularga foyda olish imkoniyatini beradi, ularga ijtimoiy kafolatlar beradi va hokazo. .
Ichki muhit quyidagi yo'nalishlarda tahlil qilinadi:
* kadrlar salohiyati;
* boshqaruvni tashkil etish;
* Moliya;
* marketing;
* tashkiliy tuzilma va h.k.
4. Strategik alternativalarni ishlab chiqish va tahlil qilish, strategiya tanlash. Strategiyani ishlab chiqish boshqaruvning eng yuqori darajasida amalga oshiriladi va yuqorida tavsiflangan vazifalarni hal qilishga asoslanadi. Qaror qabul qilishning ushbu bosqichida menejer tashkilotni boshqarishning muqobil usullarini baholashi va maqsadlariga erishish uchun eng yaxshi variantlarni tanlashi kerak. O'tkazilgan tahlillar asosida strategiyani ishlab chiqish jarayonida strategik fikrlash butun tashkilotni rivojlantirish kontseptsiyasini muhokama qilish va boshqaruv apparati bilan kelishish, yangi rivojlanish strategiyalarini tavsiya etish, shakllantirish orqali shakllanadi. maqsadlar loyihalari, uzoq muddatli rejalashtirish uchun direktivalar tayyorlash, strategik rejalarni ishlab chiqish va ularni nazorat qilish. Strategik menejment tashkilot o'z maqsadlarining ustuvorligiga qarab kelajak uchun o'zining asosiy pozitsiyalarini belgilaydi deb taxmin qiladi. Tashkilot to'rtta asosiy strategik alternativaga duch keladi: cheklangan o'sish, o'sish, qisqarish va ushbu strategiyalarning kombinatsiyasi. Cheklangan o'sishni ko'pchilik tashkilotlar kuzatib boradi rivojlangan mamlakatlar. U erishilgan narsalarga asoslangan maqsadlarni belgilash, firmalarning hech qanday tarzda tuzatilgan qo'shilishi bilan tavsiflanadi. tegishli tarmoqlar. Menejerlar kamdan-kam hollarda kamaytirish strategiyasini tanlaydilar. Unda ko'zlangan maqsadlar darajasi o'tmishda erishilganidan pastroq qilib belgilangan. Ko'pgina firmalar uchun qisqartirish operatsiyalarni tartibga solish va qayta yo'naltirish yo'lini anglatishi mumkin. Bunday holda, bir nechta variant mavjud:
tugatish (tashkilotning tovar-moddiy zaxiralari va aktivlarini to'liq sotish)
ortiqcha mablag'ni chegirib tashlash (firmalar tomonidan ularning ayrim bo'linmalarini yoki faoliyatini ajratish)
qisqartirish va qayta yo'naltirish (foydani ko'paytirish maqsadida faoliyatning bir qismini qisqartirish)
Qisqartirish strategiyalari ko'pincha kompaniyaning faoliyati yomonlashayotganda, iqtisodiy tanazzul paytida yoki shunchaki tashkilotni saqlab qolish uchun qo'llaniladi. Barcha muqobil variantlarni birlashtirish strategiyasiga bir nechta sohalarda faoliyat yurituvchi yirik tashkilotlar amal qiladi.
Muayyan strategik alternativani tanlagandan so'ng, menejment aniq strategiyaga murojaat qilishi kerak. asosiy maqsad-- tashkilotning uzoq muddatli samaradorligini maksimal darajada oshiradigan strategik alternativani tanlash. Buning uchun menejerlar kompaniya va uning kelajagi haqida aniq, umumiy tasavvurga ega bo'lishi kerak. Muayyan tanlovga sodiqlik ko'pincha kelajakdagi strategiyani cheklaydi, shuning uchun qaror sinchkovlik bilan tekshirilishi va baholanishi kerak. Yoniq strategik tanlov turli omillar ta'sirida: xavf (tashkilot hayotidagi omil); o'tmishdagi strategiyalarni bilish; strategiyani tanlashda rahbariyatning moslashuvchanligini ko'pincha cheklaydigan aktsiyadorlarning reaktsiyasi; vaqt omili to'g'ri momentni tanlashga bog'liq. Strategik masalalar bo'yicha qarorlar qabul qilish turli yo'nalishlarda amalga oshirilishi mumkin: "pastdan yuqoriga", "yuqoridan pastga", yuqorida ko'rsatilgan ikkita yo'nalishning o'zaro ta'sirida (strategiya yuqori boshqaruv, rejalashtirish o'rtasidagi o'zaro hamkorlik jarayonida ishlab chiqiladi). xizmat ko'rsatish va operatsion bo'linmalar).
Butun tashkilot strategiyasini shakllantirish tobora muhim ahamiyat kasb etmoqda. Bunga hal qilinishi kerak bo'lgan muammolarning ustuvorligini aniqlash, tashkilot tuzilmasini aniqlash, investitsiyalarni asoslash, strategiyalarni muvofiqlashtirish va birlashtirish kiradi.
5. Strategiyani amalga oshirish. Strategik rejaning bajarilishi juda muhim jarayondir, chunki agar haqiqiy reja tashkilotni muvaffaqiyatga olib boradi. Bu ko'pincha aksincha sodir bo'ladi: yaxshi ishlab chiqilgan strategik reja, agar uni amalga oshirish uchun choralar ko'rilmasa, "muvaffaqiyatsiz" bo'lishi mumkin.
Ko'pincha tashkilotlar tanlangan strategiyani amalga oshira olmaydigan holatlar mavjud. Buning sababi yoki tahlil noto'g'ri o'tkazilganligi va noto'g'ri xulosalar chiqarilganligi yoki tashqi muhitda kutilmagan o'zgarishlar sodir bo'lganligi sababli sodir bo'ladi. Biroq, ko'pincha strategiya amalga oshirilmaydi, chunki menejment strategiyani amalga oshirish uchun tashkilotning salohiyatini to'g'ri jalb qila olmaydi. Bu, ayniqsa, inson salohiyatidan foydalanishga tegishli.
Strategiyani muvaffaqiyatli amalga oshirishga quyidagi talablarga rioya qilish yordam beradi:
* strategiyaning maqsadlari va faoliyati yaxshi tuzilgan bo'lishi, xodimlarga etkazilishi va ular tomonidan idrok etilishi kerak;
* strategiyani amalga oshirish uchun barcha zarur resurslar bilan ta'minlashni nazarda tutuvchi aniq harakatlar rejasiga ega bo'lish zarur.
6. Strategiyani baholash va nazorat qilish. Strategiyani amalga oshirishni baholash va nazorat qilish strategik boshqaruvda amalga oshiriladigan mantiqiy yakuniy jarayondir. Bu jarayon barqarorlikni ta'minlaydi fikr-mulohaza maqsadlarga erishish jarayoni va tashkilot oldida turgan haqiqiy maqsadlar o'rtasida. Kruglov M.I. Kompaniyaning strategik boshqaruvi. Uch. Qo'llanma, M .: MChJ "Rossiya biznes adabiyoti", 1998 .- 258 b.
Vikhanskiy O.S. Strategik menejment: Universitetlar uchun darslik masalan Va maxsus "Menejment" - M.: Gardarika, 2000.- 141 b.
Har qanday nazoratning asosiy vazifalari quyidagilardan iborat:
* nimani va qanday ko'rsatkichlar bo'yicha tekshirishni aniqlash;
* nazorat qilinadigan ob'ektning holatini qabul qilingan standartlar, qoidalar yoki boshqa mezonlarga muvofiq baholash;
* agar baholash natijasida og'ishlar aniqlangan bo'lsa, sabablarini aniqlash;
* agar kerak bo'lsa va iloji bo'lsa, tuzatishlar kiritish.
Strategiyalarni amalga oshirish monitoringi holatida bu vazifalar juda o'ziga xos xususiyatga ega bo'ladi, chunki strategik nazorat strategiyani amalga oshirish tashkilotning maqsadlariga erishishga qanchalik olib kelishini aniqlashga qaratilgan. Bu strategik nazoratni boshqaruv yoki operativ nazoratdan tubdan ajratib turadi, chunki u strategiyani to'g'ri amalga oshirish yoki alohida ish, funktsiyalar va operatsiyalarni to'g'ri bajarishdan manfaatdor emas. Strategik nazorat qabul qilingan strategiyani kelajakda amalga oshirish mumkinmi yoki yo'qmi, uni amalga oshirish belgilangan maqsadlarga erishishga olib keladimi yoki yo'qligini aniqlashga qaratilgan. Strategik nazorat natijalariga asoslangan tuzatishlar amalga oshirilayotgan strategiyaga ham, tashkilotning maqsadlariga ham tegishli bo'lishi mumkin. Ansoff I. Strategik boshqaruv: trans. ingliz tilidan E.L. Leontes b Eva, 1989.- 245-yillar .
Kompaniyaning strategiyasini belgilashda menejment kompaniyaning bozordagi mavqei bilan bog'liq uchta asosiy muammoga duch keladi:
* qanday biznesni to'xtatish kerak;
* qaysi biznesni davom ettirish;
* qaysi biznesga kirish kerak.
Bu shuni anglatadiki, strategiya diqqatni qaratadi va quyidagilar bilan bog'liq:
* tashkilot nima qiladi va nima qilmaydi;
* tashkilot tomonidan amalga oshiriladigan faoliyatda nima muhimroq va nima kamroq ahamiyatga ega.
Strategik menejment sohasidagi yetakchi nazariyotchi va mutaxassislardan biri M.Porterning fikricha, kompaniyaning bozordagi xatti-harakatlari strategiyasini ishlab chiqishning uchta asosiy yo‘nalishi mavjud.
Birinchi yo'nalish ishlab chiqarish xarajatlarini minimallashtirishda etakchilik bilan bog'liq. Ushbu turdagi strategiya kompaniya o'z mahsulotlarini ishlab chiqarish va sotish uchun eng past xarajatlarga erishishi bilan bog'liq. Natijada, shunga o'xshash mahsulotlarga arzon narxlarda bozor ulushiga erishish mumkin. Ushbu turdagi strategiyani amalga oshiruvchi firmalar ishlab chiqarish va ta'minotni yaxshi tashkil etishlari kerak, yaxshi texnologiya va muhandislik-konstruktorlik bazasi, shuningdek yaxshi tizim mahsulotlarni taqsimlash, ya'ni eng kam xarajatlarga erishish uchun ishlab chiqarish tannarxi bilan bog'liq hamma narsa yuqori darajada amalga oshirilishi kerak. Ushbu strategiya bilan marketing juda rivojlangan bo'lmasligi kerak.
Strategiyani ishlab chiqishning ikkinchi yo'nalishi mahsulotning ixtisoslashuvi bilan bog'liq. Bunda firma o'z mahsulotini ishlab chiqarishda yetakchi bo'lishi uchun yuqori darajada ixtisoslashgan ishlab chiqarish va marketingni amalga oshirishi kerak. Bu xaridorlarning ushbu brendni tanlashiga olib keladi, garchi narx ancha yuqori bo'lsa ham, ushbu turdagi strategiyani amalga oshiruvchi firmalar yuqori ilmiy-tadqiqot potentsialiga, mukammal dizaynerlarga, yuqori sifatli mahsulotlarni ta'minlash uchun mukammal tizimga ega bo'lishi kerak, shuningdek, ishlab chiqilgan marketing tizimi.
Strategiya ta'rifining uchinchi yo'nalishi ma'lum bir bozor segmentini aniqlash va firmaning tanlangan bozor segmentida harakatlarini jamlash bilan bog'liq. Bunday holda, kompaniya butun bozorda ishlashga intilmaydi, balki o'zining aniq belgilangan segmentida ishlaydi, bozorning ma'lum bir turdagi mahsulotga bo'lgan ehtiyojlarini har tomonlama aniqlaydi. Bunday holda korxona xarajatlarni kamaytirishga intilishi yoki mahsulot ishlab chiqarishga ixtisoslashuv siyosatini olib borishi mumkin. Bu ikki yondashuvni birlashtirish ham mumkin. Biroq, kompaniya o'z faoliyatini birinchi navbatda bozorning ma'lum bir segmenti mijozlari ehtiyojlarini tahlil qilish asosida qurishi kerak bo'lgan uchinchi turdagi strategiyani amalga oshirish uchun mutlaqo zarurdir, ya'ni. o'z niyatlarini umuman bozor ehtiyojlariga emas, balki juda aniq yoki hatto aniq mijozlarning ehtiyojlariga asoslanishi kerak.
1.3 Strategik rejalashtirishning afzalliklari va kamchiliklari
Strategik rejalashtirishning asosiy afzalligi - rejalashtirilgan ko'rsatkichlarning ko'proq asosliligi, voqealarni rivojlantirish uchun rejalashtirilgan stsenariylarni amalga oshirish ehtimoli.
Iqtisodiyotdagi o'zgarishlarning hozirgi sur'ati shunchalik kattaki, strategik rejalashtirish kelajakdagi muammolar va imkoniyatlarni rasmiy ravishda bashorat qilishning yagona yo'li bo'lib tuyuladi. U tashkilotning yuqori rahbariyatini uzoq muddatli rejani yaratish vositalari bilan ta'minlaydi, qarorlar qabul qilish uchun asos yaratadi, qarorlar qabul qilishda xavflarni kamaytirishga yordam beradi va barcha tarkibiy bo'linmalar va rahbarlarning maqsad va vazifalarini birlashtirishni ta'minlaydi. tashkilot.
IN mahalliy amaliyot Korxonani boshqarishda strategik rejalashtirish kamdan-kam qo'llaniladi. Biroq, rivojlangan mamlakatlar sanoatida bu istisno emas, balki qoidaga aylanib bormoqda. Ilyin A.I. Korxonada rejalashtirish: Proc. Foyda. 14:00 da 1-qism. Strategik rejalashtirish. - Mn.: MChJ "N" O barcha bilimlar" 2000.- 185 Bilan.
Strategik rejalashtirishning xususiyatlari:
* joriy bilan to'ldirilishi kerak;
* strategik rejalar har yili kompaniyaning yuqori rahbariyatining yig'ilishlarida ishlab chiqiladi;
* strategik rejaning yillik tafsiloti yillik ishlab chiqish bilan bir vaqtda amalga oshiriladi moliyaviy reja(byudjet);
* G'arb kompaniyalarining aksariyati strategik rejalashtirish mexanizmlarini takomillashtirish kerak deb hisoblaydi.
Strategik rejalashtirishning yaqqol afzalliklari bilan bir qatorda uning qo‘llanish doirasini cheklaydigan va har qanday iqtisodiy muammolarni hal qilishda uni universalligidan mahrum qiluvchi bir qator kamchiliklar ham mavjud.
Strategik rejalashtirishning kamchiliklari va cheklangan imkoniyatlari:
1. Strategik rejalashtirish o'z tabiatiga ko'ra kelajak manzarasining batafsil tavsifini bermaydi va bera olmaydi. U berishi mumkin bo'lgan narsa bu tashkilot kelajakda intilishi kerak bo'lgan davlatning sifatli tavsifi, u bozorda va biznesda qanday pozitsiyani egallashi va egallashi kerak bo'lgan asosiy savolga javob berish uchun - tashkilot omon qoladimi yoki yo'qmi? raqobat.
2. Strategik rejalashtirishda rejani tuzish va amalga oshirishning aniq algoritmi mavjud emas. Uning tavsiflovchi nazariyasi biznes yuritishning o'ziga xos falsafasi yoki mafkurasiga asoslanadi. Shuning uchun o'ziga xos vositalar ko'p jihatdan ma'lum bir menejerning shaxsiy fazilatlariga bog'liq va umuman olganda, strategik rejalashtirish sezgi va san'atning simbiozidir. yuqori boshqaruv, menejerning tashkilotni strategik maqsadlar sari yetaklash qobiliyati. Strategik rejalashtirish maqsadlari orqali erishiladi quyidagi omillar: xodimlarning yuqori professionalligi va ijodkorligi; tashkilotning tashqi muhit bilan yaqin aloqasi; mahsulot yangilanishlari; ishlab chiqarish, mehnat va boshqaruvni tashkil etishni takomillashtirish; joriy rejalarni amalga oshirish; tashkilotning maqsad va vazifalarini amalga oshirishda tashkilotning barcha xodimlarini jalb qilish.
3. Uni amalga oshirish uchun strategik rejalashtirish jarayoni an'anaviy uzoq muddatli rejalashtirishga nisbatan katta mablag' va vaqtni talab qiladi. Bu strategik rejaga qo'yiladigan talablarning yanada qat'iyligi bilan bog'liq. U moslashuvchan bo'lishi va tashkilot ichidagi va tashqi muhitdagi har qanday o'zgarishlarga javob berishi kerak. Strategik rejalashtirishga jalb qilingan xodimlar soni uzoq muddatli rejalashtirishga qaraganda ko'proq.
4. Strategik rejalashtirishdagi xatolarning salbiy oqibatlari, qoida tariqasida, an'anaviy, uzoq muddatli rejalashtirishga qaraganda ancha jiddiyroqdir. Noto'g'ri prognozning oqibatlari, ayniqsa, muqobil bo'lmagan iqtisodiy faoliyat bilan shug'ullanadigan korxonalar uchun juda achinarli. Uzoq muddatli rejalashtirishdagi yuqori xavf darajasini ishlab chiqarish va xo'jalik faoliyatining ishlab chiqarilgan mahsulot to'g'risida qaror qabul qilinadigan sohalari bilan izohlash mumkin; investitsiya yo'nalishlari; yangi biznes imkoniyatlari va boshqalar.
5. Strategik rejalashtirish strategik rejani amalga oshirish mexanizmlari bilan to'ldirilishi kerak, ya'ni. Ta'sirga rejalashtirish orqali emas, balki strategik menejment orqali erishish mumkin, uning asosini strategik rejalashtirish. Va bu, birinchi navbatda, korxonada yaratishni nazarda tutadi tashkiliy madaniyat, strategiyani amalga oshirishga imkon beruvchi, mehnatni rag'batlantirish tizimlari, moslashuvchan boshqaruv tashkiloti va boshqalar. Shu sababli, muayyan korxonada strategik rejalashtirish quyi tizimini yaratish boshqaruv tizimidagi ishlarni tartibga solish, umumiy boshqaruv madaniyatini oshirish, ijro intizomini mustahkamlash, ma'lumotlarni qayta ishlashni takomillashtirish va boshqalardan boshlanishi kerak. Tashkilot, rejalashtirish, faoliyatni boshqarish sanoat korxonalari: Universitetlar uchun darslik. / S.E. Kamenipera, F.M. Rusinova - M.: Oliy maktab, 1984.- 335 b.
Adiyev R.V. Korxonada strategik rejalashtirish - M.: Pul va kredit No 7, 2001. - 48c.
2-bob Qo'ng'ir SMU kapital qurilish xizmatida strategik rejalashtirish - "Permtransgaz" MChJ filiali
2.1 Umumiy xarakteristikalar
SMU barcha turdagi qurilish-montaj ishlari bilan shug'ullanadigan bo'limdir qurilish ishlari. Kapital qurilish va ta'mirlash xizmati SMUning funktsional tarkibiy bo'linmasi hisoblanadi.
SKSR faoliyatining predmeti korxonaning SMU chegaralarida kapital qurilish, ta'mirlash, texnik qayta jihozlash va rekonstruksiya qilish bo'yicha vazifalarini bajarishdir.
SKSR o'z faoliyatida kapital qurilish to'g'risidagi amaldagi qonun hujjatlariga, kapital qurilish bo'yicha shartnoma shartnomalari qoidalariga, boshqa shaxslar tomonidan tovarlar va materiallarni etkazib berishga amal qiladi. qoidalar qurilish sohasida.
SKSRning asosiy maqsadlari quyidagilardan iborat:
ishlab chiqarish ob'ektlarini, uy-joy va ijtimoiy-madaniy ob'ektlarni kapital qurilish va kapital ta'mirlash, o'z-o'zidan qurish, texnik qayta jihozlash va rekonstruksiya qilish ustidan doimiy nazoratni ta'minlash.
ilg‘or texnologiyalar, asbob-uskunalar, materiallar va konstruksiyalarni keng qo‘llash asosida loyihaviy yechimlar samaradorligini ta’minlash.
kapital qo'yilmalar samaradorligini oshirish, shuningdek, qurilish va kapital ta'mirlash muddatini qisqartirish.
kapital qurilishning borishi ustidan texnik nazoratni ta'minlash va kapital ta'mirlash, rekonstruksiya qilish, texnik qayta jihozlash, jihozlar bilan ta’minlash moddiy resurslar, shuningdek, shartnoma shartnomalarini tuzish va ularning ob'ektlarini moliyalashtirishni ochish.
SMU ob'ektlarining normal ishlashini ta'minlash.
KSS xizmati kapital qurilish shartnomalari to'g'risidagi qoidalarda, shuningdek Rossiya Federatsiyasi Fuqarolik Kodeksining qurilishni moliyalashtirish va kreditlash qoidalarida nazarda tutilgan funktsiyalar bilan bir qatorda quyidagi funktsiyalarni ham bajaradi:
Rejalashtirish va moliyalashtirish sohasida:
pudratchilar bilan uzoq muddatli va yillik qurilish rejalarini ishlab chiqadi va muvofiqlashtiradi;
istiqbolli qurilish loyihalari bo‘yicha loyiha-qidiruv ishlari rejalarini shakllantiradi;
xizmatlar bilan birgalikda bino va inshootlarni kapital ta'mirlash rejasini tuzadi, nuqsonli dalolatnomalar asosida PKO (loyihalash va muhandislik bo'limi) dan buyurtmalar smetasini beradi;
Rossiya Federatsiyasi qonunchiligida talab qilinadigan hajmlarda belgilangan tartibda ekspertiza o'tkazishni, barcha SMU ob'ektlari uchun loyiha-smeta hujjatlarini tasdiqlashni tashkil qiladi;
amaldagi me’yoriy hujjatlarga muvofiq ob’ektlarni qurish bo‘yicha shartnoma narxlarini belgilaydi va bosh pudratchi bilan kelishib oladi;
qurilish shartnomalarini, kapital ta'mirlash va loyiha-qidiruv ishlarini tayyorlashda ishtirok etadi;
faoliyatning barcha turlari bo‘yicha tezkor va statistik hisoblarni o‘z vaqtida olib boradi va uning to‘g‘riligi uchun javobgardir;
amalga oshiradi doimiy nazorat SMU bino va inshootlarining texnik holati;
kapital qurilish va kapital ta’mirlashning yillik rejalarini SMU bo‘linmalariga yetkazadi va ularning bajarilishini nazorat qiladi;
bilan birga ishlab chiqarish bo'limlari korxonalar va SMU xizmatlari, kapital qurilish, rekonstruksiya qilish, texnik qayta jihozlash, kapital ta’mirlash bo‘yicha jamlanma rejasini ishlab chiqadi;
yer uchastkasini berishni rasmiylashtiradi;
qurilishi tugallangan bino va inshootlarni qabul qilish bo‘yicha ishchilar va davlat komissiyalarini tuzish bo‘yicha buyruqlar loyihalarini tayyorlaydi;
yuqori tashkilotlarga o'z vaqtida taqdim etilishini ta'minlaydi; funktsional bo'limlar belgilangan hisobot shakllari bo'yicha korxona ma'lumotlari.
Uskunalar ta'minoti va logistika sohasida:
ishlab chiqarish dasturining bajarilishini ta'minlash uchun OKS (kapital qurilish boshqarmasi, UMTsiK (materiallar va texnik ta'minot va ta'minot bo'limi) va pudratchilar bilan birgalikda asbob-uskunalar va materiallarni yetkazib berish jadvallarini ishlab chiqadi va nazorat qiladi;
butun tashkilotda kapital qurilish va rekonstruksiya qilish uchun mo'ljallangan asbob-uskunalar va materiallarning hisobini yuritadi;
UTSiK bilan birgalikda kiruvchi materiallar va jihozlarning sifatini tekshiradi;
asbob-uskunalarning to'liq bo'lmaganligi va nuqsonlari, shuningdek, o'z vaqtida yetkazib berilmaganligi va to'liq yetkazib berilmaganligi bo'yicha ishlab chiqaruvchilarga yoki etkazib beruvchilarga da'vo qo'yadi;
tugallangan qurilish ob'ektlarini foydalanishga qabul qilish sohasida qabul komissiyasi dalolatnomasiga ilova, o'rnatilgan uskunalar ro'yxatini tayyorlaydi;
korxonaning buxgalteriya hisobi bilan birgalikda korxonada joylashgan uskunalarning mavjudligi va harakatini inventarizatsiya qilishni tashkil qiladi;
korxonaga kelgan asbob-uskunalarni qabul qilishda ishtirok etadi;
asbob-uskunalarni belgilangan tartibda boshqa tashkilotlarga berish dalolatnomalarini tuzadi.
Loyiha-smeta hujjatlarini taqdim etish sohasida:
loyiha-smeta hujjatlarini ishlab chiqish uchun dastlabki ma’lumotlarni to‘playdi;
loyiha topshiriqlarini tayyorlaydi, ob'ektlarda loyiha-qidiruv ishlarini bajarish uchun shartnoma tuzishda ishtirok etadi;
loyihalashtirilgan ob'ektlar uchun joylar va marshrutlarni tanlash bo'yicha institutlar bilan birgalikda ishlaydi;
Qurilish-montaj ishlari sohasida:
ob'ektlar bo'yicha pudratchilarni belgilaydi, shartnoma shartnomalarini tuzadi;
qurilish hujjatlarining to'liqligi va sifatini nazorat qiladi, pudratchilar tomonidan yashirin ish uchun dalolat beradi;
tayinlash to‘g‘risidagi buyruqlarni tayyorlaydi mas'ul shaxslar korxona bo'linmalarida qurilish-montaj ishlarini texnik nazorat qilish bo'yicha;
korxona bo‘linmalarini yuqori organlardan olingan aylanma xatlar, kapital qurilish, kapital ta’mirlash ishlari bo‘yicha farmoyishlar bilan ta’minlashda yordam beradi;
uchun rejalarni shakllantirishda ishtirok etadi qurilish tashkilotlari korxonalar;
korxona bo'linmalarida qurilish holati bo'yicha har oy bozor sharhlarini tayyorlaydi;
SMU rahbariyatini va yuqori tashkilotni qurilish holati, asbob-uskunalar va materiallar bilan ta'minlash to'g'risida to'liq ma'lumotlar bilan ta'minlaydi;
hujjatlarni yuritish, tayyorlash, rasmiylashtirish va saqlashning belgilangan tartibiga rioya etilishini ta’minlaydi;
pudratchilardan ob'ektlarni foydalanishga topshirishda qurilish va loyiha hujjatlarini, asbob-uskunalarni individual va kompleks sinovdan o'tkazish dalolatnomalarini, yashirin ish turlari bo'yicha dalolatnomalarni va ob'ektlarni ishga tushirish uchun zarur bo'lgan boshqa hujjatlarni qabul qiladi;
pudratchilarga transport vositalari va qurilish texnikasini ajratishda yordam beradi;
shartnomada nazarda tutilgan asbob-uskunalar va materiallarni yetkazib berish jadvallarini tayyorlaydi.
Sanoat binolari va inshootlari ushbu ob'ektlarning xavfsizligi uchun mas'ul bo'lgan muhandislik-texnik xodimlarning tizimli nazorati ostida bo'lishi kerak. SKSR ushbu binolar va inshootlarning ishlashini nazorat qilish uchun javobgardir.
Sanoat binolari va inshootlarini rejalashtirilgan profilaktik ta'mirlash tizimi tegishli rejali tartibda amalga oshiriladigan nazorat, texnik xizmat ko'rsatish va barcha turdagi ta'mirlash bo'yicha tashkiliy-texnik tadbirlar majmuidir.
2.2 "Permtransgaz" MChJ filiali - Qo'ng'ir SMU kapital qurilish xizmatida rejalashtirishni o'rganish
Sanoat binolari va inshootlarini ta'mirlash - bu bino va inshootlarning, shuningdek ularning alohida tuzilmalarining asl ekspluatatsion xususiyatlarini saqlab qolish yoki tiklashga qaratilgan texnik chora-tadbirlar majmui.
Barcha sanoatning sanoat binolari va inshootlari uchun ta'mirlash ishlari ikki turga bo'linadi:
Poytaxt.
Ba'zi tuzilmalar (ko'tarish ta'mirlash, o'rta ta'mirlash va boshqalar) uchun ma'lum tarmoqlarda mavjud bo'lgan ta'mirlashning boshqacha, batafsil tasnifi quyidagi mezonlarga ko'ra bitta tasnif bo'yicha u yoki bu turdagi ta'mirlashga tegishli bo'lishi kerak: ta'mirlash chastotasi bilan. 1 yilgacha - joriy; ta'mirlash chastotasi 1 yildan ortiq bo'lsa - asosiyga.
Sanoat binolari va inshootlarini joriy ta'mirlash profilaktika tadbirlarini o'tkazish va kichik shikastlanishlar va nosozliklarni bartaraf etish orqali binolar va inshootlarni va muhandislik jihozlarini muddatidan oldin eskirishdan tizimli va o'z vaqtida himoya qilish bo'yicha ishlarni o'z ichiga oladi. Sanoat binolari va inshootlarini joriy ta'mirlash korxonaning ekspluatatsiya xarajatlari hisobidan amalga oshiriladi.
Sanoat binolari va inshootlarini kapital ta'mirlashga ishlab chiqarish binolari va inshootlarining eskirgan konstruksiyalari va qismlari almashtiriladigan yoki mustahkamroq va tejamkor bo'lganlari bilan almashtiriladigan ishlar kiradi, bu esa ta'mirlanayotgan ob'ektlarning ekspluatatsion imkoniyatlarini yaxshilaydi, to'liq ta'mirlash bundan mustasno. binolar va inshootlarda xizmat muddati eng katta bo'lgan asosiy konstruktsiyalarni o'zgartirish yoki almashtirish (bino va inshootlarning tosh va beton asoslari, barcha turdagi qurilish devorlari, barcha turdagi devor romlari, er osti tarmoq quvurlari, ko'prik tayanchlari va boshqalar). ).
Ta'mirlashni rejalashtirish qanday sodir bo'lishini tushunish uchun "Qo'ng'ir" SMUning kapital ta'mirlanishi kerak bo'lgan aniq ob'ektini ko'rib chiqaylik: FPU KS-4 (4-sonli kompressor sexining ishlab chiqarish va ekspluatatsiya bloki).
Binolarni texnik ko'rikdan o'tkazish yiliga ikki marta - bahor va kuzda amalga oshiriladi. Bahor tekshiruvi qor erishidan keyin amalga oshiriladi. Ushbu tekshirish qor erishi yoki qishki yomg'irdan keyin bino va inshootning holatini baholashga qaratilgan bo'lishi kerak. Bahorgi ko‘rik davomida kelgusi yil rejasiga kiritish uchun kapital ta’mirlash ishlari ko‘lami belgilanadi.
Kuzgi inspeksiya bino va inshootlarning qish mavsumiga tayyorgarligini tekshirish maqsadida amalga oshiriladi.
Bino va inshootlarni rejadan tashqari ko‘zdan kechirish ham har oyda amalga oshirilmoqda.
Kapital va joriy ta’mirlash rejasini ishlab chiqishdan avval asosiy vositalarning texnik-iqtisodiy tahlili, o‘tgan yildagi ta’mirlash ishlari, shuningdek, bozorni o‘rganish, yangi pudratchilarni izlash va ularni mavjudlari bilan solishtirish, tanlash amalga oshiriladi. Tahlil joriy yilning ta'mirlash rejasiga qo'shimcha ravishda kiritilishi kerak bo'lgan shoshilinch ta'mirlash ishlarini va kelajakda bajarilishi mumkin bo'lgan ishlarni belgilaydi.
Barcha turdagi tekshirishlar natijalari aniqlangan nuqsonlar qayd etilgan dalolatnomalar bilan rasmiylashtiriladi (bahor, kuzgi tekshirish aktlari).
Ta'mirlash ishlarining jismoniy va xarajat ko'rsatkichlari hajmi kapital va joriy ta'mirlash uchun alohida rejalashtirilgan va hisobga olinadi.
Ta'mirlash ishlarining jismoniy hajmini aniqlash uchun asos nuqsonli bayonot hisoblanadi. U joriy va kapital ta'mirlash uchun alohida tuzilgan.
Bahor tekshiruvidan so'ng, barcha ta'mirlash ishlarini tavsiflovchi, uning hajmini va har bir ta'mirlash ob'ekti uchun materiallar va jihozlarga bo'lgan ehtiyojni ko'rsatadigan nuqson varag'i tuziladi.
2005 yilda bahorgi tekshiruv o'tkazilgandan so'ng va FPU KS-4 da bahorgi tekshiruv dalolatnomasi tuzilgandan so'ng, aniqlangan nuqsonlarni ko'rsatadigan nuqsonlar ro'yxati tuziladi (tom yopish nuqsonlarini hisobga oling).
Har bir ob'ektning narxi loyiha-smeta hujjatlari bilan belgilanadi.
Loyiha-smeta hujjatlari buyurtmachi bo'limlari bilan, shartnoma bo'yicha ishlarni bajarishda esa "Permtransgaz" MChJ rahbariyati tomonidan tasdiqlangan pudratchilar bilan kelishilgan. Keyin uni SMUga ishlashga yuborishadi.
Nosozlik bayonnomasidan so'ng KS-4 FPU uchun smeta tuziladi va ushbu ob'ekt 2006 yil uchun kapital ta'mirlash rejasiga kiritilgan.
Shunga o'xshash hujjatlar
Strategik rejalashtirishning asosiy maqsadlari va uni ishlab chiqish metodologiyasi. Strategiyani ishlab chiqishning an'anaviy usullarini tahlil qilish. Matritsa usulining xususiyatlari. Strategik rejalashtirish sxemasi. Real boshqaruvda strategik rejalashtirishni amalga oshirish.
kurs ishi, 2014-05-16 qo'shilgan
Tashkilot faoliyatini strategik rejalashtirish asoslari. Strategik rejalashtirishning turlari va tuzilishi. Xoldinglarda strategik rejalashtirish: "Rossiya UES" RAO amaliyoti. Stsenariy tahlili tashkilotda strategik rejalashtirish uchun asos sifatida.
kurs ishi, 2011-yil 16-05-da qo'shilgan
Strategik rejalashtirish jarayoni, uning vazifalari. DPMK "Vilegodskaya" MChJ moliyaviy-xo'jalik faoliyatini tahlil qilish. Tashkilotda strategik rejalashtirish muammolari, uning ichki va tashqi muhitining xususiyatlari. Raqobat ustunliklarini yaratish.
kurs ishi, 22.10.2014 yil qo'shilgan
Strategik menejment: uning mohiyati va vazifalari. Strategik menejment tamoyillari. Strategik rejalashtirishning tuzilishi, uning afzalliklari va kamchiliklari. Tashkiliy strategiya, uning asosiy turlari va tanlash tamoyillari. Vertikal integratsiya tushunchasi.
test, 03/06/2010 qo'shilgan
Korxona faoliyatini strategik rejalashtirishning nazariy va uslubiy asoslari, mohiyati, usullari va modellari. Tashkiliy boshqaruv maqsadlari va ularga erishish yo'llarini tanlash jarayoni. Ko'rsatmalar strategik rejani ishlab chiqish.
kurs ishi, 2011-09-20 qo'shilgan
Strategik boshqaruvni rejalashtirishning nazariy jihatlari, uning mohiyati, ahamiyati va bosqichlari. “Servis centre” MChJda strategik rejalashtirish tizimini ko‘rib chiqish, tashkilot maqsadlari va ularga erishish yo‘llarini tanlash jarayoni, motivatsiya va nazoratning mohiyati.
kurs ishi, 29.10.2011 qo'shilgan
Strategik rejalashtirish tarixi, asosiy tushunchalar. Korxona (kompaniya) strategiyasini ishlab chiqish. Strategik rejalashtirishning afzalliklari va kamchiliklari. Markaziy rejalashtirishni davlat tomonidan tartibga solish tizimiga aylantirish.
kurs ishi, 01/12/2011 qo'shilgan
Strategik boshqaruv va strategik rejalashtirish, tashkilotning rivojlanish strategiyasini ishlab chiqish bosqichlari. Sayyohlik kompaniyasining missiyasi, rivojlanish maqsadlari va strategik rivojlanish rejasi. Strategik rejalashtirishda foydalaniladigan tahlil vositalari va usullari.
kurs ishi, 04/07/2014 qo'shilgan
“Strategiya” tushunchasi va strategik rejalashtirishning mohiyati. Shaharning strategik rivojlanish rejasining mazmuni. Strategik reja mas'uliyatli hokimiyat mexanizmidir. Munitsipal shakllanishda strategik rejalashtirish tizimi.
dissertatsiya, 06/12/2006 qo'shilgan
Strategik rejalashtirish tushunchasi, mohiyati, vazifalari va funksiyalari. Strategik rejalashtirish jarayoni doirasidagi boshqaruv faoliyati turlari. Kompaniyaning tashqi muhitini baholash va tahlil qilish parametrlari. Rejani tuzish va uni amalga oshirishga qo'yiladigan talablar.
1. Yuqori rahbariyatning strategik rejalashtirishni yaratish va amalga oshirishdan uzoq turish istagi, bu funktsiyalarni muayyan mansabdor shaxs yoki bo'limga topshirish. Agar birinchi shaxs strategiyada ishtirok etmasa, hech kim buni qilmaydi.
2. Strategik rejalashtirishdan voz kechish, chunki tizimni joriy etish o'tmishda muvaffaqiyatsizlikka uchragan, ya'ni yuqori boshqaruv vakillari kutgan natijalarga olib kelmagan.
3. Strategik rejalashtirish juda ko'p moliyaviy va vaqt investitsiyalarini talab qiladi degan taxmin.
4. Sehrli tayoqcha to'lqini bilan ajoyib natijalar paydo bo'lishi uchun kichik harakatlar etarli, degan ishonch.
5. Shunga o'xshash natijalarga erishish uchun boshqa kompaniyalarning muvaffaqiyatli tajribasini hech qanday o'zgarishsiz to'g'ridan-to'g'ri nusxalash kifoya qiladi, degan taxmin.
6. Strategik rejalashtirish tizimini mavjud boshqaruv texnologiyalari, boshqaruv qarorlarini qabul qilish va nazorat qilish tizimlarini qayta baholamasdan amalga oshirish mumkinligi haqidagi taxmin.
7. Loyihaning “motori” bo‘ladigan boshqaruvning eng yuqori darajasidagi shaxs yoki odamlar guruhini topa olmaslik.
8. Loyiha ishtirokchilarida o‘zgarishlarni boshqarish ko‘nikmalari va rivojlanish istiqbollarini ko‘rish bo‘yicha texnik bilimlar sohasidagi asosiy bilimlarning yo‘qligi, shuningdek shaxsiy fazilatlar loyihani yakunlash uchun zarur.
9. Rejalashtirish kompaniyaning siyosiy, ijtimoiy va tashkiliy islohoti ekanligini hisobga olmaslik, lekin ayni paytda bu qattiq tuzilgan jarayondir.
10. Strategik rejalashtirish undan alohida jarayon degan taxmin operativ faoliyat. Xato kundalik faoliyat uchun rejani rejalashtirish va bajarish jarayonlarini qarama-qarshi qo'yishda. Buning sababi strategik reja operatsion faoliyatning asosi bo'lishi kerakligini tushunmaslikdir.
11. Yuqori va o'rta bo'g'indagi rahbarlar strategik rejalashtirish tartib-taomilining mohiyatini tushunadi va bu tartib doimo ularning shaxsiy manfaatlariga mos keladi degan taxmin.
12. Strategik rejalashtirish bir-birini to'ldiruvchi qattiq tartiblar va sezgi simbiozi ekanligini tushunmaslik. Tashqi maslahatchilarning yollangan guruhi yoki maxsus tashkil etilgan bo'lim mustaqil ravishda chiziqli menejerlar uchun strategik rejani ishlab chiqishi mumkin deb hisoblasak.
13. Strategik reja tashqi muhit va tashkilotning ichki holatini tushunish jarayoni ekanligini e'tiborsiz qoldirish, ya'ni. amalga oshirish bilan birlashtirilgan o'quv jarayoni.
14. Strategik rejalashtirish kompaniyani hozirgi inqirozdan darhol olib chiqadi degan taxmin.
15. Strategik rejalashtirish muayyan mahsulotning istiqbollarini aniqlash yoki mavjud mahsulotni o'zgartirish vositasidir, degan taxmin. Boshqacha qilib aytganda, strategik rejalashtirish tizimini yaxlit boshqaruv tizimi sifatida idrok etmaslik.
Strategik rejalashtirish inqirozi
Strategik rejalashtirishning paydo bo'lishi va tanazzul tarixini batafsil tahlil qilish Sankt-Peterburg prorektori tomonidan amalga oshirildi. Davlat universiteti, Strategik va xalqaro menejment kafedrasi mudiri V.S. Katkalo.
Rivojlanishda rasmiylashtirilgan rejalashtirish tizimlarining cheklangan imkoniyatlari strategik qarorlar 1970-yillarning oʻrtalaridayoq ayon boʻldi. Strategik menejment nazariyasi va amaliyotining butun keyingi tarixi klassik strategik rejalashtirish kontseptsiyasi samaradorligining pasayishi tan olinishi bilan ajralib turadi.
Ushbu jarayonlarning kuchli katalizatorlari 1973 yildagi neft zarbasi va undan keyingi jahon iqtisodiy inqirozi bo'lib, rejalashtirish mafkurasiga jiddiy shubha tug'dirdi. Suzuvchi valyuta kurslari, yuqori inflyatsiya va ortib borayotgan xalqaro raqobat davrida (ayniqsa, yaponiyaliklarning kutilmagan muvaffaqiyatlari va Xitoy kompaniyalari) texnik jihatdan murakkab rejalashtirish modellarining vakolatlari sezilarli darajada kamaydi. Ular o'zlarini haqiqiy raqobat afzalliklarini tushunishdan uzilib qoldilar.
Bu muammo amalda ikkita ko'rinishga ega edi. Bir tomondan, Amerika Qo'shma Shtatlari va Evropaning etakchi kompaniyalari rejalashtirish bo'limlari uchun hech qanday resurslarni ayamasdan, ular uzoq muddatli maqsadlarni aniqlash usullarida murakkab bo'lgan o'ziga xos "fil suyagi minoralari" ga aylanganligini aniqladilar va ularga erishish tobora qiyinlashdi. Ba'zi ma'lumotlarga ko'ra, 1980-yillarning boshlarida. Amerika korporatsiyalarining 10% dan kamrog'i puxta ishlab chiqilgan strategiyalarini muvaffaqiyatli amalga oshirdi. Boshqa tomondan, so'nggi jahon biznes tarixi kompaniyalarning go'yoki mukammal strategik rejalashtirish modellari asosida muvaffaqiyatsiz qarorlar qabul qilishiga oid misollar bilan to'la.
Strategik rejalashtirish auditi Monrealdagi MakGill universitetining menejment professori G.Mintzberg tomonidan ham amalga oshirildi. Bir tomondan, tashkilot strategiyasi har doim oqilona rejalashtirish natijasidir, degan asos qonunga xilof deb topilgan bo'lsa, boshqa tomondan, u ilgari surilgan. rivojlanmoqda dan kam bo'lmagan muvaffaqiyatli strategiyalar bo'lishi mumkin ataylab rasmiy rejalashtirish natijasida yuzaga keladigan strategiyalar.
Asli rossiyalik amerikalik matematik va iqtisodchi I. Ansoff va uning izdoshlari tomonidan nazariy asoslab berilgan firmalarning farovonligini ta'minlash uchun strategik rejalashtirish modelining beqiyosligiga bo'lgan ishonch, odatda, rejalashtirishning ta'sirini empirik tadqiqotlarda ishonchli tasdiqlamadi. moliyaviy natijalar. Agar dastlab 1970-yillarning boshlarida. Garchi bunday tadqiqotlar hali ham dalda beruvchi xulosalar chiqargan bo'lsa-da, 1970 va 80-yillarda o'tkazilgan o'nlab shunga o'xshash tadqiqotlar bu umidlarning aniq dalillarini topa olmadi yoki ularni butunlay yo'q qildi. 1980-yillarda allaqachon. jahon iqtisodiyotining turli sohalari rahbarlari rejalashtirish frazeologiyasidan butunlay voz kechmagan holda, ularning uzoq muddatli rivojlanishini boshqarishning yanada moslashuvchan usullari foydasiga uning asosiy tamoyillarini nihoyat va tubdan qayta ko'rib chiqdilar.
Bu erda Royal Dutch Shell va General Electric (GE) kompaniyalarining hikoyalari ayniqsa ko'rsatilgan. Ikkalasi ham mukammal strategik rejalashtirish orqali sezilarli raqobatdosh ustunliklarga erishdilar, ammo ular buni boshqacha talqin qilishdi.
Shell korporativ strateglar jamoasi tomonidan yaratilgan murakkab va moslashuvchan bo'lmagan 10 yillik rejalarning odatiy shaklini haqiqiy operatsiyalardan butunlay chiqarib tashladi. Buning o'rniga taklif qilingan rejalashtirish tushunchasi vaziyatli stsenariylar to'plamini ishlab chiqishni o'z ichiga oladi, uning maqsadi korporativ ierarxiyaning barcha darajalaridagi bosh menejerlarni o'zlarining biznes muhiti haqida strategik fikrlashga majbur qilish edi. Stsenariylardan strategiyani shakllantirish jarayonini xabardor qilish yoki alohida kapital talab qiluvchi investitsiya loyihalarini baholashda alternativ strategiyalarning hayotiyligini tekshirish uchun foydalanish mumkin. Dunyodan keyin jiddiy mustahkamlash iqtisodiy inqiroz 1970-yillarning o'rtalari tashqi ishbilarmonlik muhitidagi noaniqliklar va korporativ qarorlar qabul qilishda siyosiy va ijtimoiy omillarning ortib borayotgan ahamiyati turli sohalardagi kompaniyalar o'rtasida stsenariy yondashuvining tarqalishiga yordam berdi. 1980-yillarning o'rtalariga kelib, Amerika Qo'shma Shtatlaridagi Fortune 500 kompaniyalarining bir so'roviga ko'ra, 50% dan ortig'i stsenariy rejalashtirishdan foydalangan.
J. Welch boshchiligidagi GE muvaffaqiyati strategik rejalashtirishning klassik kontseptsiyasiga yana bir jozibali muqobilni taqdim etadi va raqobatchilardan tezroq o'rganish qobiliyati yagona barqaror bo'lishi mumkinligini isbotlaydi. raqobatdosh ustunlik. Garchi GE 1960-yillardan beri. 1980-yillarning boshidan beri oqilona rejalashtirish tizimlarini faol joriy etishda eng sodiq rahbarlardan biri sifatida tanilgan. yangi menejer Kompaniya o'z strategiyasiga yondashuvlarini tubdan qayta ko'rib chiqdi. Jek Uelch 200 dan ortiq mutaxassislardan iborat strategik rejalashtirish bo'limini demontaj qildi va kompaniya strategiyasini sodda, qisqa va aniq shakllantirdi: “Biz har bir biznesda birinchi yoki ikkinchi bo'lishimiz kerak (va General Electric bu ko'p tarmoqli va diversifikatsiyalangan kompaniya). Agar biz uchinchi bo'lsak va bu biznesni sotish kerak."
Rejalashtirish maktabi davri 1994 yilda G. Mintzberg tomonidan "Strategik rejalashtirishning yuksalishi va qulashi" nomli kitobida nihoyasiga yetdi. Asosiy g'oya rejalashtirish va strategiya tushunchalarini aniq farqlash edi. G.Mintzbergning fikricha, rejalashtirish - bu kompaniyada mavjud bo'lgan strategiyalarni kodlashtirish, aniqlashtirish va amaliyotga tatbiq etishning rasmiylashtirilgan tizimi bo'lib, strategiya esa kompaniya xatti-harakatlarining "o'z-o'zidan" ishlab chiqilgan modeli yoki uning ataylab "perspektifi" hisoblanadi.
G. Mintzbergning so'zlariga qo'shilishimiz kerak strategiyani rejalashtirish mumkin emas. Olim haqli ravishda strategik rejalashtirishning an'anaviy modeli yangi va samarali strategiyalarni yaratishda muvaffaqiyatsiz bo'ldi, chunki u uchta "asosiy noto'g'ri tushunchaga" asoslangan:
- kelajakni oldindan belgilash haqida,
- rejalashtirishni strategiyani ishlab chiqishdan ajratish haqida,
- har tomonlama rasmiylashtirish imkoniyati haqida.
U strategiyani shakllantirish jarayoni rejalashtirishdan farqli o'laroq, rasmiy tahlil emas, balki ijodiy sintezdir, degan xulosaga keladi. Shu munosabat bilan G.Mintzberg korporatsiyalarni rejalashtirishdan butunlay voz kechishga emas, balki uni o'zgartirishga chaqirar ekan, strategik rejalashtirishni strategik dasturlash deb to'g'riroq atash mumkinligini to'g'ri ta'kidladi.
Muammo shundaki, G.Mintzberg, strategik rejalashtirish strategik fikrlash bilan umuman bir xil emas. Darhaqiqat, birinchisi ba'zan ikkinchisi bilan almashtiriladi. «Rejalashtirish, — deb ta'kidladi G.Mintzberg, — har doim tahlil bilan bog'liq bo'ladi — maqsad yoki niyatlar majmuasini bosqichlarga bo'lish, bu bosqichlarni deyarli avtomatik tarzda amalga oshirilishi mumkin bo'lgan tarzda rasmiylashtirish va shakllantirish. har bir bosqichning kutilgan oqibatlari yoki natijalari. Boshqa tomondan, strategik fikrlash sintez bilan bog'liq. Bu sezgi va ijodkorlik bilan bog'liq. Strategik fikrlash natijasi - bu korxona kelajagini yaxlit ko'rish va juda aniq ifodalanmagan harakat yo'nalishi.
Strategik rejalashtirish, deb yozgan edi G.Mintzberg, uch xil sofizmdan aziyat chekadi.
Birinchidan, soha mutaxassislari dunyo rejani ishlab chiqish uchun ko'p oylar davomida o'zgarishsiz qoladi, keyin esa bu reja amalga oshirilar ekan, unga qat'iy muvofiq ravishda rivojlanadi, deb taxmin qilishadi. Lekin bu xato, deydi G.Mintzberg, dunyo strategik rejalashtiruvchilarning bashoratlariga u qadar itoat etmaydi.
Ikkinchidan, ular o'zlarini uzoqlashtirish mumkin degan taxmindan kelib chiqadilar haqiqiy hayot va rejalarni amalga oshirishning amaliy, muntazam ishiga shaxsan tegmasdan, tasdiqlangan, "qattiq" ma'lumotlar bilan ishlash. Mutafakkirlar va amaliyotchilar go'yoki bir-biridan uzoq turishlari mumkin va kerak. Menejerlar hech qachon hashamatli ofislarini tark etishlari shart emas. Rejachilar o'z ofislarida o'tirish huquqiga ega. Biroq, rejalashtiruvchilar tayanadigan har qanday aniq, tasdiqlangan ma'lumotlar bilan bog'liq muammo shundaki, uning ishonchliligini oshirish kerak, bu ko'pincha ko'p vaqtni oladi. Bu maʼlumotlar rejalashtiruvchilar stoliga yetib borguncha, u eskirgan boʻlishi mumkin. Bundan tashqari, "qattiq" ma'lumotlar ko'pincha masalaning mohiyatini, hech bo'lmaganda muhim nuanslarni yashiradi. Eng yaxshisi sifatida taqdim etilgan ba'zi ma'lumotlar umuman tasdiqlanmagan va mish-mishlar va g'iybatlarning chalkash qismidir. Biroq, yangi strategiyalar ko'pincha ehtiyotkorlik bilan tahlil qilishdan ko'ra tasodifiy, oldindan aytib bo'lmaydigan hodisalar natijasida paydo bo'ldi.
Jahon ixtisoslashtirilgan adabiyotida 1980-yillarda paydo bo'lgan tushuncha mavjud. Strategik rejalashtirish (nazariyda ham, boshqaruv amaliyotida ham) strategik menejment bilan almashtirildi va shuning uchun bu mavzu bo'yicha muhokama endi dolzarb emas. 20 yildan ortiq vaqt davomida strategik menejment kengroq tushuncha sifatida talqin qilinmoqda: strategik rejalashtirishning o'zidan tashqari, u strategiyalarni amalga oshirish va strategik nazorat masalalarini ham o'z ichiga oladi.
Ehtiyojlar uchun strategik rejalashtirishning klassik nazariyasini qo'llash xarakterlidir zamonaviy biznes firma strategiyalari sohasida ko'plab taniqli rus mutaxassislari tomonidan rad etilgan [Efremov, 2001; Zub, Loktionov, 2001; Popov, 2003 yil; Petrov, 2005] va strategik menejment bo'yicha bir qator asosiy mahalliy darsliklarda bu masalalar hatto batafsil muhokama qilinmagan [O.S. Vixanskiy, 1998 yil; I.B. Gurkov, 2004].
Strategik boshqaruv
Strategik menejment to'rtta asosiy bo'g'indan iborat zanjirdir:
1. Strategik diagnostika(strategik qarorlar qabul qilish uchun tashqi muhit va kompaniyaning ichki holatini aniq tashxislash va prognoz qilish kerak).
2. Strategik maqsadlarni tanlash(ular ambitsiyalar, imkoniyatlar va cheklovlarning murosasi sifatida yuzaga keladi va keyin strategik alternativalarni (strategik maqsadlarga erishish yo'llarini) tahlil qilish, ma'lum bir strategik alternativani amalga oshirish bilan bog'liq foyda va xavflarni baholash orqali "kuch" uchun sinovdan o'tkaziladi).
3. Strategik rejalashtirish kompaniyani o'z oldiga qo'ygan maqsadiga olib keladigan o'zgarishlarni amalga oshirishni ta'minlaydigan loyihalarni amalga oshirish orqali hal qilinadigan hozirgi holat va kompaniya erishmoqchi bo'lgan holat o'rtasidagi tafovutni kamaytirish vazifasi sifatida.
4. Strategik nazorat- strategiyaning amalga oshirilishini monitoring qilish va nazorat qilish (kompaniyaning yuqori rahbariyati strategiyani amalga oshirish jarayonini kuzatib borish imkoniyatiga ega bo'lishi kerak asosiy ko'rsatkichlar va kerak bo'lganda strategik rejalarni tuzatish yoki strategik maqsadlarni qayta ko'rib chiqish).
1. Rossiya tashkilotlarida G‘arb tashkilotlariga nisbatan mahalliychilik kuchli. Ko'pincha boshqaruv apparati bir-biriga va tashkilot rahbariga o'zlarining hamkasblaridan ko'ra ko'proq vakolatli ekanliklarini doimiy ravishda isbotlaydigan va shu asosda ko'proq vakolat va resurslarni talab qiladigan (lekin har doim ham mas'uliyat emas) raqobatlashadigan deputatlar klanlarining konglomeratidir. . Turli guruhlarning manfaatlari mos kelmasligi mumkin, ularning har biri o'z maqsadlariga intilishi mumkin va bu turli xil belgilarni birlashtirishga qaratilgan strategik boshqaruv tizimining g'oyalariga zid keladi; yagona jamoa, g'oyalarni ishlab chiqish va rejani amalga oshirishda jamoaviy sa'y-harakatlar.
2. MDH mamlakatlarida menejerlar, G'arbiy Yevropa va Amerikadan farqli o'laroq, tayyor retseptlarga ko'proq e'tibor berishadi. Maslahatchilar ko'pincha stajyorlar to'ldirmoqchi bo'lgan tayyor shakllar so'rovlariga duch kelishadi. AQShda buning aksi tendentsiyasi mavjud. Menejerlar ko'pincha printsipni tushunishga intiladilar va keyin o'qituvchining ularga tayyor retseptlarni yuklash urinishlarini salbiy qabul qilib, boshqaruv tartiblari va hujjatlar shakllarini mustaqil ravishda ishlab chiqadilar.
3. Rossiya menejerlari tom ma'noda g'arq bo'lishadi joriy ishlar . Strategik rejalashtirish tizimi tashkiliy tartibsizlikka qarshi kurashda kuchli quroldir. Uni amalga oshirishga qaror qilgan rahbar, birinchi navbatda, o'zini va ish uslublarini o'zgartirishga tayyor bo'lishi kerak. Shundagina tizim samarali bo'ladi. Strategik rejadagi faoliyat ideal darajada operatsion masalalar bilan teng bo'lishi kerak.
4. Rossiyalik menejerlar ko'pincha qisqa muddatli muvaffaqiyatlarning ahamiyatini oshirib yuborishadi. Tashkilotning ko'lami va kompaniyaning bozordagi monopol mavqei odatda turli darajadagi menejerlarga haqiqatni ob'ektiv baholashga to'sqinlik qiladi, strategik fikrlashdan ko'ra darhol muammolarni hal qilishni rag'batlantiradi va raqobatchilarni etarlicha baholamaslik yoki hatto e'tiborsiz qoldirishga olib keladi.
5. bilan solishtirganda G'arb kompaniyalari Rossiya tashkilotlari tahlilga kamroq e'tibor berishadi korporativ madaniyat va uning xodimlar va mijozlar o'rtasida tizimli targ'iboti, strategik fikrlash raqobatchilarni etarlicha baholamaslik yoki hatto e'tiborsiz qoldirishga olib keladi. Natijada raqobatchilarni o'rganish va ularning yutuqlarini ushlab qolish o'rniga passivlik; haddan tashqari nekbinlik, ular aytganidek, "momaqaldiroq" bo'lgunga qadar xotirjamlik.
6. Rossiya tashkilotlari ko'pincha mijozning ehtiyojlarini e'tiborsiz qoldiradi yoki shiorlar bilan cheklanadi.
7. "Erishilgan narsadan" rejalashtirishning eski tamoyilini keng qo'llash.(O'tgan yili o'sish 5% edi, shuning uchun bu yil biz 6% rejalashtirishimiz kerak.")
Bugungi ish dunyosi dunyoning turli burchaklarida bir asrdan ortiq tajriba asosida ishlab chiqilgan yagona standartlarga muvofiq ishlaydi. Kuchli iqtisodiy integratsiya va tartib va boshqaruv tamoyillarini standartlashtirish tendentsiyasi allaqachon mavjud. Biroq, o'z holatlarining o'ziga xosligini haddan tashqari oshirib yuboradiganlar raqobatdan chiqib ketish va oxir-oqibat bankrotlar ro'yxatiga tushish xavfini tug'diradilar. Shu sababli, biznes olami bir necha o'n yillar davomida strategik menejmentning tavsiflangan tamoyillaridan foydalanib kelayotganini va buni muvaffaqiyatli amalga oshirib kelayotganini doimo yodda tutishingizni qat'iy tavsiya qilamiz.
Agar kema kapitani qayerga suzib borishni bilmasa, unda halokat ehtimoli juda katta. MDH mamlakatlaridagi kompaniyalar mijoz uchun shiddatli va tizimli kurash bosqichiga kirishmoqda va "oson" pul vaqti asta-sekin o'tib bormoqda. Bugungi kunda o'z resurslarini asosiy yo'nalishlarga jamlay oladigan, tashqi va ichki muhitni tizimli va batafsil tahlil qiladigan, o'zining kuchli tomonlarini xolisona baholagan va g'olib deb topiladi. zaif tomonlari, boshqa odamlarning fazilatlarini qanday qabul qilishni va o'z kamchiliklarini yo'q qilishni biladi.
MAVZU 6. STRATEGIK REJAJATLASH
“Strategik rejalashtirish” mavzusini o‘rganishdan maqsad strategik rejalashtirishni, uning strategik boshqaruvdagi o‘rni va rolini o‘rganish, uning tipologiyasini o‘rganish, shuningdek, strategik rejani shakllantirishdan iborat.
6.1. Strategik rejalashtirishning mohiyati va uning imkoniyatlari
6.1.1. Menejmentda strategik rejalashtirishning o'rni
Strategik rejalashtirish nisbatan barqaror tashqi muhit sharoitida strategik boshqaruvning eng muhim funktsiyasi va uning markaziy bo'g'inidir. Bunday sharoitlarga xos bo'lgan strategik boshqaruv jarayonining tuzilishi rasmda keltirilgan. 6.1.
Guruch. 6.1. Nisbatan barqaror sharoitda strategik boshqaruv jarayonining tuzilishi
Afsuski, iqtisodiy adabiyotlarda strategik menejment muammosini yoritishda strategik rejalashtirishga ajralmas element sifatida yetarlicha ahamiyat berilmaydi. Bundan tashqari, ko'p hollarda rejani va uning ko'rsatkichlarini taklif etilayotgan faoliyat uchun aniq ko'rsatmalar sifatida shakllantirish masalalari, ular yaqin davr uchun juda muhim (tashqi muhitning beqarorlik darajasiga qarab farq qilishi mumkin) emas. umuman hisobga olinadi. Shuningdek, ba'zi olimlar strategiyani amalga oshirish bosqichiga strategik rejalashtirish elementini kiritishadi, shu bilan birga rejalashtirish oldindan ko'rish tabiatida ekanligini va amalga oshirish allaqachon oldindan ko'rilgan natijalarni haqiqatga aylantirish ekanligini unutishadi.
6.1.2. Strategik rejalashtirish tushunchasi
Strategik rejalashtirish tushunchasi ko'pgina olimlar tomonidan turlicha talqin qilinadi. Strategik rejalashtirishning bir nechta ta'riflari mavjud.
A.I. Ilyinning fikricha, strategik rejalashtirish bu "korxona faoliyati uchun maqsadlar tizimi shakllantiriladigan va unga erishish uchun butun jamoaning sa'y-harakatlari birlashtirilgan vositadir". Ushbu ta'rif uning mohiyatini emas, balki strategik rejalashtirishning maqsadini (va umuman olganda strategik boshqaruvni) ko'rsatadi.
L.P. Vladimirovaning fikriga ko'ra, strategik rejalashtirish "funktsional strategiyalarni ishlab chiqish va kompaniyaga rivojlanish muammolarini hal qilishda yordam berish uchun kompaniya rahbariyati tomonidan qabul qilinadigan harakatlar va qarorlar to'plamidir". Ushbu ta'rif, shuningdek, strategik rejalashtirish va umuman strategik menejment o'rtasida farq qilmaydi.
L.E.ning so'zlariga ko'ra. Basovskiy, strategik rejalashtirish "tashkilot yoki korxona maqsadlariga erishish uchun zarur bo'lgan strategiyani ishlab chiqish bo'yicha qarorlar va harakatlar to'plamidir". Ushbu formula rejalashtirish va strategiyani ishlab chiqishni tenglashtiradi, uni to'g'ri deb hisoblab bo'lmaydi, chunki "reja" "strategiya" tushunchasidan kengroq tushunchadir, chunki reja strategiyani ishlab chiqishni ham, uni amalga oshirish bo'yicha chora-tadbirlar dasturini ham o'z ichiga oladi. ma'lum davr.
Mahalliy iqtisodchilar D.D. Vachugov va V.R. Vesnin strategik rejalashtirishni "ma'lum bir davrgacha erishish kerak bo'lgan aniq maqsadlar to'plami" deb ta'riflaydi. Ular uzoq yillar davomida ishlab chiqarishni rivojlantirish va resurslarni taqsimlashning eng umumiy muammolarini qamrab oladi va turli yo'nalishlarda mustaqil ravishda ishlab chiqiladi, lekin ayni paytda ular ma'lum bir ierarxiyaga bo'ysunadi. V.P. Gruzinov quyidagilarni yozadi: «Rejalashtirish - korxonaning kelajakka qarashi, uning mamlakat iqtisodiyoti va ijtimoiy-siyosiy tuzilishidagi o'rni va roli, shuningdek, ushbu yangi holatga erishishning asosiy yo'llari va vositalari. ...strategik rejalashtirish butunlay korxona yuqori rahbariyatining vakolatidir”. Bu ta'riflarda, bizning fikrimizcha, rejalashtirish jarayoni uning natijasi bilan belgilanadi.
Olimlar T.P. Lyubanova, L.V. Myasoedova, Yu.A. Oleinikov strategik rejalashtirishga quyidagi ta'rifni beradi: "Bu korxonaning ma'lum bir faoliyat davridagi samarali faoliyatini modellashtirish, uning maqsadlarini belgilash va ularning bozor sharoitida noaniqlik sharoitida o'zgarishi, shuningdek, yo'lni belgilash jarayonidir. ushbu maqsad va vazifalarni o‘z imkoniyatlaridan kelib chiqib amalga oshirish”. Ehtimol, ushbu ta'rif bilan strategik rejalashtirish korxona faoliyatining har qanday dinamik modelidan farq qilmaydi, bu ham mutlaqo to'g'ri emas.
E.A. Utkin strategik rejalashtirishni "odamlarning amaliy faoliyatining alohida turi - strategik qarorlarni (prognozlar, loyihalar, dasturlar va rejalar shaklida) ishlab chiqishdan iborat bo'lgan rejalashtirilgan ish" deb tushunadi. tegishli boshqaruv ob'ektlarining xatti-harakatlari, ularning amalga oshirilishi ularning uzoq muddatda samarali ishlashini, o'zgaruvchan atrof-muhit sharoitlariga tez moslashishini ta'minlaydi. Ushbu ta'rif strategik rejalashtirishni boshqaruv funktsiyasi sifatida ko'rib chiqish nuqtai nazaridan eng to'g'ri. Ehtimol, o'rganilayotgan toifaning strategik menejment bilan munosabatini aniqlab, ushbu ta'rif asosida "strategik rejalashtirish" tushunchasini shakllantirish mumkin.
Buning uchun ikkita yondashuvdan foydalanamiz.
Strategik menejment va strategik rejalashtirishning genetik jihatdan aniqlangan munosabatlari va uzluksizligi bilan bog'liq holda juda keng tarqalgan birinchi yondashuvga ko'ra, strategik menejment turlari sifatida, aslida ular o'rtasida qism va butun sifatida farqlanmaydi, balki ular haqida gapiradi. tashkilot faoliyatining turli sharoitlariga qo'llanilishi, tashqi muhitning turli darajadagi beqarorligi (6.1-jadvalga qarang).
6.1-jadval
Boshqarish tizimlarining rivojlanish bosqichlari
Ikkinchi yondashuv menejmentni boshqaruv funktsiyalarining yig'indisi sifatida ko'rib chiqishga asoslanadi: maqsadlarni belgilash, rejalashtirish, tashkil etish, rag'batlantirish, nazorat qilish, tahlil qilish, tartibga solish va boshqalar (turli korxonalarda boshqaruv jarayonining batafsil yoki kengaytirish darajasiga qarab). Bunday holda, funktsiya sifatida rejalashtirish boshqaruv jarayonining majburiy qismidir va tashkilot tizim sifatida boshqarilishi uchun barcha funktsiyalar bajarilishi kerak. Shu bilan birga, savol ochiqligicha qolmoqda: strategik maqsadlarga erishish uchun strategiyani amalga oshirishning butun davri uchun kompleks rejalar qanchalik zarur? Va qanday rejalashtirish strategik deb hisoblanadi: faqat ushbu to'liq rejalarni yoki uzoq muddatli strategiyani amalga oshirishni ta'minlaydigan qisqaroq muddatga rejalarni ishlab chiqish ham strategik deb hisoblanishi mumkin?
Ushbu savollarga javob berayotganda, biz strategik rejalar faqat vaqt ufqi strategiyaning o'zi gorizontiga to'g'ri keladigan va uni amalga oshirish uchun barcha zarur parametrlarni ma'lum bir ehtimollik bilan aniqlashga mo'ljallangan rejalar ko'rib chiqilishi kerak degan taxmindan kelib chiqdik (asosiy). mezon va resurslar mehnat, moddiy, moliyaviy, texnologik, axborot).
Binobarin, strategik rejalashtirish strategik rejani ishlab chiqish jarayoni sifatida, uni shunday tushunish bilan, so'zning to'liq ma'nosida har doim ham majburiy emas. Strategiyani amalga oshirishni strategiya ufqidan qisqaroq muddatga taktik rejalarni ishlab chiqish orqali ta'minlash mumkin, bunda faoliyat natijasini etarli darajada aniqlik bilan bashorat qilish mumkin. Strategik rejalashtirishni bunday tushunish strategik menejment rivojlanishining oldingi bosqichi sifatida unga nisbatan tarixan shartlangan munosabat bilan va rejalashtirish funktsiyasining boshqaruv jarayonida tutgan o'rnini umumiy nazariy tushunish bilan mos keladi.
Strategik rejalashtirish va strategik menejment o'rtasidagi farqlar quyidagilar:
strategik rejalashtirish torroq tushuncha;
strategik rejalashtirish axborotni boshqarish vositasidir va strategik boshqaruv bu odamlarni boshqarish vositasidir;
strategik rejalashtirish analitik jarayon, strategik boshqaruv esa tashkiliy va tahliliy jarayondir;
strategik rejalashtirish iqtisodiy va texnologik o'zgaruvchilardan foydalanadi. Strategik boshqaruvda bundan tashqari psixologik, sotsiologik va siyosiy omillar ham hisobga olinadi.
Shunday qilib, strategik rejalashtirish Bu strategiyani amalga oshirish davriga teng vaqt uchun strategik reja shaklida tashkilot strategiyasini ishlab chiqish va aniqlashtirish jarayoni. Strategik rejalashtirishning asosiy maqsadi korxonaning kelajakdagi muvaffaqiyatli faoliyatini modellashtirishdir (strategik amalga oshirishning butun davri uchun).
Strategik rejalashtirishning asosiy vazifasi o'zgaruvchan muhitda o'z maqsadlariga erishish uchun zarur bo'lgan tashkilot faoliyatida moslashuvchanlik va innovatsiyalarni ta'minlashdir.
6.2. Strategik rejalashtirish tipologiyasi
Darslikda keltirilgan nuqtai nazarga ko'ra, E.A. Utkin, strategik rejalashtirish quyidagilar bilan tavsiflanadi: 1) noaniqlik darajasi; 2) rejalashtirish jarayonining vaqtga yo'naltirilganligi; 3) muayyan rejalashtirish gorizonti.
Mahalliy korxonalardagi noaniqlik darajasi bozor sharoitlari va hozirgi tarixiy moment bilan belgilanadi.
6.2.1. Noaniqlik darajasi bo'yicha strategik rejalashtirish shakllarining xususiyatlari
Rejalashtirilgan faoliyatdagi noaniqlik darajasiga qarab, tashkilotdagi rejalashtirish tizimlarini ikki turga bo'lish mumkin. Birinchisi, butunlay bashorat qilinadigan muhitda ishlaydigan va ma'lumotga ega bo'lmaganlar. Shunday qilib, bunday tizimlardagi voqealar to'liq aniqlikka ega: 100% kafolat berish mumkin, agar voqea sodir bo'lsa. A sodir bo'lsa, undan keyin voqea sodir bo'ladi IN. Ushbu turdagi rejalashtirish tizimi deterministik tizimlar deb ataladi. Deterministik tizimlar amalda mavjud bo'lishi mumkinmi? Agar biz butun tashkilot darajasida rejalashtirish haqida gapiradigan bo'lsak, unda, albatta, yo'q, chunki bozor iqtisodiyotidagi har bir tashkilot noaniq, o'zgaruvchan muhitda ishlaydi va sodir bo'layotgan voqealarning aniq natijasiga ishonch hosil qila olmaydi. Ammo ishlab chiqarishni rejalashtirish kabi muntazam va idoraviy rejalashtirish yuqori aniqlik va bashorat qilish kuchiga ega.
Rejalashtirish tizimlarining ikkinchi turi tashqi muhitda ishonchsizlik va ma'lumotlarning etishmasligini o'z ichiga oladi. Shunday qilib, qaror natijasining ma'lum bir qiymatini oldindan aytib bo'lmaydi X agar bu natija 80% ehtimollik bilan amalga oshirilishi mumkin bo'lsa, menejer tomonidan qabul qilinadi.
Natijani to'liq bashorat qilishni ta'minlamaydigan rejalashtirish tizimlari ehtimollik (stokastik) deb ataladi. Deyarli har bir xo'jalik tashkiloti o'z faoliyatini umumiy rejalashtirishni amalga oshirishda natijalarning noaniqligiga duch keladi. Biroq, noaniqlik darajasi darajaga qarab farq qilishi mumkin iqtisodiy rivojlanish, tarixiy davr va boshqa omillar. Shunday qilib, dunyoning rivojlangan mamlakatlarida sanoat iqtisodiyotidan keyingi rivojlanishning yuqori turiga o'tish postindustrial iqtisodiyot iqtisodiyotning murakkablashishi va undagi o'zgarishlarning tezlashishi tufayli noaniqlikning kuchayishiga olib keldi. Rossiya iqtisodiyotida biznes ishonchining pasayishi hozirgi tarixiy moment bilan belgilanadi, bu ijtimoiy va inson hayotining turli sohalarida global siljishlar bilan tavsiflanadi.
Ehtimoliy rejalashtirish tizimlarining variantlari quyidagilardan iborat.
Qattiq majburiyatlar tizimiga asoslangan rejalashtirish. Bunday turdagi misol, faqat to'satdan, fors-major holatlari rejalarni o'zgartirishi mumkin bo'lgan taqdirda, taniqli, ishonchli sherik bilan shartnomani rejalashtirish bo'lishi mumkin.
Shaxsiy javobgarlik ostida rejalashtirish. Bunday rejalashtirish birinchi turdagi vaziyatning aksi - to'liq noaniqlik holati uchun maqbuldir. Bunday holda, menejer hech narsaga ishonch hosil qila olmaydi va barcha javobgarlikni o'z zimmasiga olib, o'z xavfi va tavakkalchiligi bilan harakat qiladi. Ushbu turdagi rejalashtirish iqtisodiy faoliyat va kompleksda tajribaga ega barqaror, barqaror korxonalar uchun kamroq xarakterlidir ichki tuzilishi, va kattaroq darajada kichik, yangi yaratilgan tadbirkorlik tashkilotlari atrof-muhit haqida zarur bilimga ega bo'lmagan va o'z kontragentlari bilan munosabatlarni o'rnatmaganlar.
Tasodifiy sharoitlarga moslashtirilgan rejalashtirish Bu turdagi rejalashtirish birinchi ikkitasi o'rtasida oraliq bo'ladi: bir tomondan, u kompaniya faoliyatida doimiy noaniqlikka duch keladi, boshqa tomondan, u hisobga oladi. mumkin bo'lgan variantlar noaniq muhitdagi harakatlar va shu bilan ularning bashorat qilinishini oshiradi. Amalda, hodisalarning mumkin bo'lgan rivojlanishi uchun uch yoki to'rtdan ortiq asosiy variant mavjud emas. Shunday qilib, rejalashtirish, masalan, eng muhim xom ashyo turlarining narxi kutilgan 10% o'rniga 15, 20, 25% ga oshgan taqdirda harakatlarni belgilashdan iborat bo'lishi mumkin.
60-yillarning oxirida ko'plab sanoati rivojlangan mamlakatlarda iqtisodiy vaziyat sezilarli darajada o'zgardi. Inqiroz kuchayib borayotgani va xalqaro musobaqa Ekstrapolyatsiyaga asoslangan prognozlar real raqamlardan tobora ko'proq farqlana boshladi, eng tipik hodisa real natijalarga to'g'ri kelmaydigan optimistik maqsadlarni qo'yishdir. Firmaning yuqori rahbariyati, odatda, kelajakdagi samaradorlik yaxshilanadi, deb taxmin qilgan, lekin tez-tez mustahkam rejalashtirilgan natijalarga erisha olmadi. Shunday qilib, uzoq muddatli rejalashtirish dinamik o'zgaruvchan tashqi muhitda va qattiq raqobatda ishlamasligi ma'lum bo'ldi.
Kontseptsiyaning asosiy elementlarining kristallanishi strategik rejalashtirish ko'p jihatdan umumiy iqtisodiy rivojlanish parametrlarining noaniqligida yaqqol namoyon bo'ladigan uzoq muddatli rejalashtirish tizimining cheklovlarini bartaraf etish yo'llarini izlash bilan bog'liq. Strategik rejalashtirish tizimi kelajakni o'tmishdan yaxshiroq bo'lishi shart deb hisoblamaydi va kelajakni ekstrapolyatsiya qilish orqali o'rganish mumkin degan asos rad etiladi. Aslida, menejerlarning tashqi omillarning rolini turlicha tushunishlari uzoq muddatli ekstrapolativ rejalashtirish va strategik rejalashtirish o'rtasidagi asosiy farqdir strategik rejalashtirishdagi asosiy narsa tashkilotning ichki imkoniyatlarini ham, tashqi raqobat kuchlarini ham tahlil qilishdir. tashkilotning o'ziga xos xususiyatlarini hisobga olgan holda tashqi imkoniyatlardan foydalanish yo'llari uchun. Shunday qilib, strategik rejalashtirishning maqsadi tashkilotning javobini yaxshilashdir, deyish mumkin bozor dinamikasi va xulq-atvor raqobatchilar.
Strategik boshqaruv
90-yillarga kelib butun dunyo boʻylab koʻpchilik korporatsiyalar strategik rejalashtirishdan strategik boshqaruvga oʻtishni boshladilar. strategik manevr, maqsadlarni qayta ko'rib chiqish va rivojlanishning umumiy yo'nalishini to'g'rilash zarurligini anglatishi mumkin bo'lgan tashqi omillar.
I. Ansoff strategik menejmentni ikkita bir-birini to'ldiruvchi quyi tizimlardan iborat deb hisoblashni tavsiya qiladi: strategik pozitsiyani tahlil qilish va tanlash va real vaqt rejimida operativ boshqaruv. Shunday qilib, strategik menejment strategik rejalashtirishdan farqli o'laroq, harakatga yo'naltirilgan tizim bo'lib, u strategiyani amalga oshirish jarayonini, shuningdek, baholash va nazoratni o'z ichiga oladi. Bundan tashqari, amalga oshirish strategiyalar- bu strategik menejmentning asosiy qismidir, chunki amalga oshirish mexanizmlari mavjud bo'lmaganda strategik reja shunchaki xayol bo'lib qoladi 7.
Izohlash uchun P.Druker, I. Ansoff shunday yozadi: «Strategik rejalashtirish - rejalar bo'yicha boshqarish, strategik menejment esa natijalarga ko'ra boshqarishdir», shu bilan strategik menejmentda tashqi muhit va olingan natijalarning doimiy monitoringiga e'tibor qaratiladi, chunki zamonaviy sharoitlarda strategik boshqaruvning noaniqligi mavjud. tashqi muhit bir vaqtning o'zida undagi o'zgarishlar haqidagi signallarni zaiflashtiradi, bu esa tashqi muhitdagi o'zgarishlarni kuzatish uchun sezgir quyi tizimlarga ega bo'lish zarurligiga olib keladi. kabi strategik kutilmagan hodisalarning paydo bo'lishi sekvestr qilishRossiya byudjeti rejalashtirish davrlaridan tashqarida strategik qarorlar qabul qilishga majbur. Bunday kutilmagan hodisalarni ushlash uchun ma'lumotlarni to'plash va tahlil qilish tizimlari yaratilgan real vaqt (onlayn).
Bizning fikrimizcha, strategik menejment va strategik rejalashtirish o'rtasidagi farqlar quyidagi muhim omillarning umumiyligi bilan tavsiflanadi:
strategik boshqaruv tashqi muhitdagi o'zgarishlarga tez ikki tomonlama javob berish bilan tavsiflanadi: uzoq muddatli va bir vaqtning o'zida operatsion. Uzoq muddatli javob strategik rejalarga kiritilgan, operativ javob real vaqt rejimida rejalashtirish siklidan tashqarida amalga oshiriladi;
strategik menejment tashqi muhitni o'zgartirish yo'llarini ko'rib chiqadi, shunchaki unga moslashish emas; Strategik boshqaruv, shuningdek, boshqaruv jarayoni reaktiv emas, balki faol bo'lishi kerakligini anglatadi. Proaktiv strategiya yordamida menejerlar tashqi muhitdagi hodisalarga oddiy munosabat bildirish o'rniga, ularga ta'sir o'tkazishga harakat qiladilar. Bu omillar istakni tushuntiradi katta biznes makro va mikro darajada siyosiy, iqtisodiy, qonunchilik va boshqa o'zgarishlarning qabul qilinishiga ta'sir ko'rsatish;
strategik boshqaruv oldingi barcha boshqaruv tizimlarining elementlarini o'z ichiga oladi, ya'ni u tuzishni o'z ichiga oladi byudjetlar, nisbatan barqaror omillarni baholash uchun ekstrapolyatsiyadan foydalanish, strategik rejalashtirish elementlarini qo'llash va moslashish real vaqtda amalga oshiriladigan strategik qarorlar.
Ko'pincha strategik boshqaruv bozor strategik boshqaruvi (strategik bozorni boshqarish) deb ataladi. "So'zining ta'rifiga kiritilishi" bozor“ strategik qarorlar qabul qilishda ichki omillardan ko‘ra ko‘proq bozor va tashqi muhit rivojlanishini hisobga olish zarurligini bildiradi. Strategik boshqaruvni amalga oshiruvchi kompaniya tashqi yo'nalishga (iste'molchilarga, raqobatchilarga, bozorga va boshqalarga) ega bo'lishi kerak. Bu ichki ishlab chiqarish imkoniyatlariga yo'naltirilgan ishlab chiqarish yondashuvidan farqli o'laroq, boshqaruvni tashkil qilishning marketing yoki bozor yondashuvidir.
Forsight menejmenti yoki "strategik rejalashtirish" kelajakdagi tendentsiyalarni o'z vaqtida taxmin qilish va tegishli strategiyani ishlab chiqish orqali ularga javobni aniqlash imkonini beradi. Bu yondashuv nafaqat korporatsiyalarning iqtisodiy rivojlanishidagi, balki tashqi muhitdagi tendentsiyalarni aniqlashga asoslanadi. Strategik rejalashtirish tashkilotning aniqlangan kuchli va zaif tomonlariga, shuningdek, tashqi muhitdagi imkoniyatlar va tahdidlarga, ularning o'zgarishi tendentsiyalarini hisobga olgan holda asoslanadi.
Strategik rejalashtirishda, uzoq muddatli rejalashtirish bilan solishtirganda, kompaniyaning faoliyat maydoni ko'proq hajmga ega bo'lib, u ichki muhitning ikkala asosiy elementlarini ham o'z ichiga oladi; iqtisodiy tashkilot, va tashqi jihatlar: ijtimoiy va siyosiy omillar, mijozlarning didi va ehtiyojlari, raqobatchilarning harakatlari va boshqalar. Bundan tashqari, kompaniyaning strategik rejalashtirishdagi uzoq muddatli maqsadlari joriy faoliyat shartlarini oddiy aks ettirishdan to'xtaydi, ammo kompaniyaning tashqi va ichki muhitidagi o'zgarishlarni tahlil qilish natijasi bo'lib chiqadi. Strategik rejalashtirish va uzoq muddatli rejalashtirish o'rtasidagi asosiy farq uning o'zgaruvchanligi, kompaniya kelajagini rivojlantirishning muqobil versiyalarini ishlab chiqishdir.
Strategik rejalashtirish o'zaro bog'liq bo'lgan bir qancha bosqichlardan iborat. Birinchidan, tashkilotning tashqi va ichki muhitini o'rganish amalga oshiriladi, so'ngra kompaniyaning asosiy yo'nalishlari aniqlanadi, keyingi bosqichda strategik tahlilning bir qismi sifatida kompaniya birinchi va ikkinchi bosqich natijalarini taqqoslaydi, strategiyalar uchun mumkin bo'lgan variantlarni aniqlaydi, so'ngra variantlardan birini tanlaydi va formulalaydi o'z strategiyasi, oxirgi bosqichda kompaniya ilgari amalga oshirilgan ishlanmalar va quyi bo'g'inlarning takliflari asosida yakuniy strategik rejani tayyorlaydi.
Uzoq muddatli (ba'zan korporativ deb ataladi) va strategik rejalashtirish o'rtasidagi asosiy farq kelajakni talqin qilishdir.
Uzoq muddatli rejalashtirish tizimida tarixiy o'sish tendentsiyalarini ekstrapolyatsiya qilish orqali kelajakni bashorat qilish mumkin deb taxmin qilinadi. Maqsadlar kompaniyaning har bir asosiy bo'linmasi uchun ishlab chiqilgan harakatlar dasturlari, byudjetlar va foyda rejalariga aylantiriladi. Dasturlar va byudjetlar keyinchalik ushbu birliklar tomonidan amalga oshiriladi.
Strategik rejalashtirish tizimlarida kelajak o'tmishdan yaxshiroq bo'lishi kerak degan taxmin yo'q va kelajakni ekstrapolyatsiya qilish orqali o'rganish mumkin degan taxmin yo'q. Ekstrapolyatsiya kengaytirilgan bilan almashtirildi strategik tahlil, bu strategiyani ishlab chiqish uchun istiqbollar va maqsadlarni bog'laydi.
Uzoq muddatli rejalashtirish kelajak ekstrapolyatsiya yordamida o'tmishdan olingan hollarda kompaniyaning ehtiyojlarini qondiradi. Uzoq muddatli rejalashtirish o'rta darajadagi beqarorlikdagi muammolarni muvaffaqiyatli hal qilish imkonini beradi. Beqarorlik darajasida, kelajakdagi vazifalar avvalgilari bilan bog'liq bo'lmaganda, strategik rejalashtirish zarurati paydo bo'ladi.
Strategik rejalashtirish asosiy e'tiborni optimal strategik qarorlar qabul qilishga qaratadi, strategik boshqaruv esa strategik natijalarga erishish bilan shug'ullanadi: yangi bozorlar, yangi mahsulotlar va/yoki yangi texnologiyalar.
Strategik rejalashtirish - bu rejalarni boshqarish, strategik menejment esa natijalarni boshqarishdir. Strategik rejalashtirish analitik jarayon, strategik boshqaruv esa tashkiliy jarayondir. Strategik rejalashtirish iqtisodiy va texnologik o'zgaruvchilardan foydalanadi. Strategik boshqaruvda bundan tashqari psixologik, sotsiologik va siyosiy omillar ham hisobga olinadi. Shunday qilib, strategik rejalashtirish savolga javob beradi<что делать?>, strategik menejment - savollar<как?>Va<кто это будет делать?>. Strategik boshqaruv quyidagilardan iborat: strategiyalarni shakllantirish; kompaniyaning biznes imkoniyatlarini rivojlantirish; strategiyalarni amalga oshirish va imkoniyatlarni rivojlantirishni boshqarish. Strategik rejalashtirishda tashkilotning ham ichki imkoniyatlarini, ham tashqi raqobat kuchlarini tahlil qilish va kompaniyaning o'ziga xos xususiyatlarini hisobga olgan holda tashqi imkoniyatlardan foydalanish yo'llarini izlash birinchi o'rinda turadi. Strategik rejalashtirishning asosiy maqsadi kompaniyaning bozor dinamikasiga va raqobatchilarning xatti-harakatlariga munosabatini yaxshilashdir. Shunday qilib, strategik menejment strategik rejalashtirishdan farqli o'laroq, harakatga yo'naltirilgan tizim bo'lib, u strategiyani amalga oshirish jarayonini, shuningdek, baholash va nazoratni o'z ichiga oladi.
Strategik menejment va strategik rejalashtirish o'rtasidagi farqlar, ular strategiyani amalga oshirish jarayoni bilan bog'liqligidan tashqari, boshqa bir qator muhim omillar bilan belgilanadi:
Axborot mazmuni strategik menejmentda tashqi muhitdagi noaniqlik darajasi oshadi, o'zgarishlar to'g'risidagi signallar zaiflashadi va natijada boshqaruv tizimining axborot mazmuni kamayadi. Bu tashqi muhit uchun yanada sezgir axborot nazorati tizimlarining rivojlanishiga olib keladi;
Strategik kutilmagan hodisalarning paydo bo'lishi, masalan, Rossiya byudjetini sekvestrlash, bu strategik qarorlarni rejalashtirish davrlaridan tashqarida qabul qilishga majbur qiladi, ya'ni strategik boshqaruv rejalashtirish davrlarida tashqi muhitdagi o'zgarishlarga tezkor javob berish bilan tavsiflanadi.
Strategik boshqaruvning tashqi o'zgarishlarga munosabati ikki xil: uzoq muddatli va bir vaqtning o'zida operatsion. Uzoq muddatli javob strategik rejalarga kiritilgan, tezkor javob real vaqt rejimida rejalashtirish siklidan tashqarida amalga oshiriladi;* strategik boshqaruvda tashqi muhit firma moslashishi kerak bo'lgan berilgan va o'zgarmas narsa sifatida ko'rilmaydi. Aksincha, tashqi muhitni o'zgartirish usullari va strategiyalari ko'rib chiqiladi;
Strategik menejment barcha oldingi boshqaruv tizimlarining elementlarini o'z ichiga oladi, ya'ni byudjetlarni tayyorlash, nisbatan barqaror omillarni baholash uchun ekstrapolyatsiyadan foydalanish, strategik rejalashtirish elementlarini qo'llash, shuningdek, amalga oshirilgan strategik qarorlarni moslashtirish uchun zarur bo'lgan takomillashtirishni o'z ichiga oladi. haqiqiy vaqt.