Ishbilarmonlik aloqalaridagi ziddiyat. Ishbilarmonlik aloqalaridagi konfliktlarning tasnifi Ishbilarmonlik aloqalaridagi ziddiyatli vaziyatlarning sabablari

Ishbilarmonlik munosabatlarida nizolar muqarrar. Mojaro - bu bir-birini istisno qiluvchi maqsadlarga ega bo'lgan va ularni boshqasiga zarar etkazadigan ikki yoki undan ortiq sub'ektlarning o'zaro ta'siri natijasidir. Mojarolar psixologik munosabat va xulq-atvorning qarama-qarshiligi, psixologik nomuvofiqlik darajasiga etishi, ya'ni sheriklarning birgalikdagi faoliyatini davom ettira olmasliklari bilan tavsiflanadi.

Mojaro tomonlarning qarama-qarshi pozitsiyalari, maqsadlari va hal qilish vositalari to'qnashadigan holat mavjud muammo. Konflikt psixologik kategoriyadir. Uning ob'ektiv sabablari (maqsadlari, manfaatlari, tomonlarning pozitsiyalari) va sub'ektiv sabablar (sheriklarning psixologik mos kelmasligi) mavjud.

Konflikt kelib chiqishi va rivojlanishi uchun sabab (hodisalar), ya'ni taraflardan birining xatti-harakati, buning natijasida boshqa tomonning (tomonlarning) manfaatlari, huquqlari yoki erkinliklari buzilgan, hattoki agar bu yomon niyat bilan amalga oshirilmasa. To'qnashuv ishtirokchilari ko'pincha haqiqat ular tomonda ekanligiga ishonishadi yoki hech bo'lmaganda ular ishongandek harakat qilishadi.

Ba'zi hisob-kitoblarga ko'ra, tashkilotlardagi muammolarning 65% dan ortig'i professional qiyinchiliklarga emas, balki disfunktsional munosabatlarga bog'liq. Menejerlar vaqtining o'rtacha 25% nizolarni hal qilishga sarflanadi, lekin tashkilotlarda ularning 70-80% u yoki bu tarzda boshqaruv faoliyatiga bog'liq. Mojaroga aralashgan odamlar o'zlari uchun tarafdor topishga harakat qilishadi va shuning uchun u o'sishga intiladi. Mojaro har doim ham buzg'unchi emas;

Qarama-qarshilik har doim jarayon bo'lishiga qaramay, uni tashkil etuvchi ma'lum elementlarga ega ichki tuzilishi yaxlit hodisa sifatida:

1. Mojaro tomonlari. Har qanday konfliktda kamida ikkita qarama-qarshi tomonlar - shaxslar yoki guruhlar mavjud. Qarama-qarshiliklar ko'p tomonlama bo'lishi mumkin, agar o'zaro ta'sirda ikkitadan ortiq tomonlar ishtirok etsa, ulardagi rollari bilan farqlanadi:
- qarama-qarshi tomonlarga bo'linadi bevosita Va bilvosita. To'g'ridan-to'g'ri ishtirokchilar o'rtasida shunchaki faol Va tashabbuskor mojaroning (yoki qo'zg'atuvchisi). Bilvosita ishtirokchilar to'g'ridan-to'g'ri ishtirokchilarni aniq yoki bilvosita qo'llab-quvvatlashlari yoki hatto o'z manfaatlariga erishish uchun nizolarni qo'zg'atishlari mumkin;
- tashkilotchi konflikt - uni rejalashtiruvchi va uning yo'nalishini boshqaradigan;
- mojaro qurboni;
- vositachi keskinlikni kamaytirishga yoki mojaroni butunlay tugatishga yordam beradigan sudyadir.

Konflikt paytida ishtirokchilarning rollari o'zgarishi mumkin: bir bosqichda shaxs yoki guruh nizoni boshlaydi va oxir-oqibat ular qurbonlar toifasiga o'tadi.

Mojaroning har bir tomoni bor kuch bilan (potentsial) - raqibning qarshiligiga qaramay, o'z maqsadlarini amalga oshirish imkoniyati va qobiliyati. Kuch - bu nizolashayotgan tomonlarning potentsial va haqiqiy vositalari va resurslari yig'indisi. G'arb standartlariga ko'ra, uchta eng muhimi bor quvvat manbai: zo'ravonlik, boylik va bilim. Zo'ravonlik past sifatli kuch sifatida qabul qilinadi, undan foydalanish umuman istalmagan va biznes mojarosida qabul qilinishi mumkin emas.

Boylik ham ijobiy, ham salbiy ma'noda foydalanish mumkin. Shuning uchun u o'rtacha sifatli kuchdir. Yuqori sifatli quvvat - bilim (ma'lumotdan mohirona foydalanish bilan birgalikda). Shu bilan birga, haqiqiy faktlar va ilmiy qonunlar bilan bir qatorda diniy qarashlar va hatto yolg'on va noaniq faktlar ham hokimiyat o'yinining qurolidir. Bilim hokimiyatning eng moslashuvchan, universal va demokratik manbaidir. ("Axborot - qurollangan.")

2. Konflikt mavzusi. Mojaroni keltirib chiqaradigan narsa, ob'ektiv ravishda mavjud yoki idrok etilgan muammo; Bu ziddiyatni hal qilish uchun tomonlar nizoga kirishadilar. Konflikt mavzusi doimo real va dolzarbdir. (Masalan, xodimlarning fikriga ko'ra, nohaq boshqaruv va boshqalar).
3. Konfliktning ob'ekti - konfliktning o'ziga xos sababi, ko'rinadigan harakatlantiruvchi kuchi. Bu haqiqiy yoki yolg'on, potentsial yoki haqiqiy, yolg'on va xayoliy bo'lishi mumkin. Bu har ikkala raqib egalik qilishga yoki foydalanishga intiladigan moddiy (resurs), ma'naviy (g'oya, me'yor, tamoyil va boshqalar) yoki ijtimoiy (kuch) qadriyatdir.

Vaziyat konflikt - tomonlardan birining ob'ektning bo'linmasligi, unga egalik qilish haqidagi da'vosi. Bunday ob'ekt har qanday narsa bo'lishi mumkin: ofisdagi stolning qulay joylashuvi, ish haqini oshirish hajmi, mualliflik huquqi, shaxsiy avtomobil, korxona, neft koni va hokazo. Konfliktli ob'ektlarning uch turi mavjud, ular:

qismlarga bo'linib bo'lmaydi, ularni birov bilan birga egallash mumkin emas;
turli nisbatlarda qismlarga bo'linishi mumkin;
konflikt ishtirokchilari ularga birgalikda egalik qilishlari mumkin (bu xayoliy ziddiyat holati).

Shuni yodda tutish kerakki, agar mojaroning ob'ekti qandaydir tarzda yo'q qilingan bo'lsa-da, lekin sub'ekt saqlanib qolsa ham, nizo davom etishi yoki yangisi paydo bo'lishi ehtimoli saqlanib qoladi (masalan, agar xodim o'ziga kam ish haqi olgan deb hisoblasa. uning xo'jayini unga nisbatan adolatsizdir, oddiy ish haqining oshishi mojaroni faqat bir muddat to'xtatadi, agar munosabatlar o'zgarmasa, ziddiyat boshqa masala bo'yicha boshlanadi).

4. Atrof-muhit. Bu konfliktning ob'ektiv jismoniy va ijtimoiy sharoitlari majmuidir. Konflikt muhiti uning sabablari va dinamikasiga katta ta'sir ko'rsatadi.

Har ikkala shaxslar ham, guruhlar ham konfliktda ishtirok etishlari mumkin. Konfliktda ishtirok etish xususiyatiga qarab uning turlari ajratiladi.

Shaxslararo. Bu aniq odamlar, guruhning alohida qismlari, lider va guruh, guruh va uning a'zosi o'rtasidagi munosabatlardagi nizolardir. Tadqiqotchilarning ta'kidlashicha, jamoada ijtimoiy faollikni saqlash uchun ma'lum bir minimal darajadagi nizolar mavjud.

Jamoaning kuchi ziddiyatning yo'qligida emas, balki uning birligi va umumiy maqsadlarga muvaffaqiyatli erishishi uchun qarama-qarshiliklarni samarali hal qilishdadir.

Mojarolarning variantlari jamoadagi ziddiyatli shaxsning ierarxik pozitsiyasiga bog'liq.

"Nazoratchi - jamoa" ("vertikal ziddiyat") Uning mumkin bo'lgan sabablari:

yangi menejer tashqaridan tayinlangan, ammo jamoaning ushbu lavozimga o'z nomzodi bor edi, uni xodimlar munosib deb bilishgan;
boshqaruv uslubining noto'g'riligi, boshqaruvning past malakasi;
salbiy yo'naltirilgan mikroguruhlar va ularning rahbarlarining kuchli ta'siri.

"Jamoaning oddiy a'zosi - jamoa" (“gorizontal ziddiyat”), Mumkin sabablar:

ziddiyatli shaxs;
guruh va shaxsiy motivatsiyalar o'rtasidagi nomuvofiqlik (bu sabab quyida sanab o'tilgan boshqalarning namoyon bo'lishi uchun ichki asos bo'lib xizmat qilishi mumkin);
guruh xulq-atvor normalarini buzish;
shaxsning o'z maqomiga ichki munosabatining etarli emasligi, shaxsning guruhdagi rolini noto'g'ri baholashi;
kutishlarning nomutanosibligi - odamning xatti-harakati uning yoshi, jinsi, ma'lumoti, mavqei bo'yicha guruh undan kutgan narsaga to'g'ri kelmaydi va guruhdagi atmosfera u kutgan narsaga mos kelmaydi.

Bunday qarama-qarshilik holatida shaxsga nisbatan guruh sanktsiyalari qo'llaniladi.

"Rahbar - guruh (mikroguruh)". Mumkin sabablar:

past kasbiy ta'lim rahbar;
nizo qo'zg'atish, rahbarga nisbatan kompromatdan foydalanish;
rahbar tomonidan hokimiyatni suiiste'mol qilish, uning guruh ruxsat berganidan ko'ra ko'proq hokimiyatni olishga urinishi;
guruh ongining o'zgarishi.

Yuqori darajada rivojlangan guruhlar to'qnashuvlarga duch kelgan qiyinchiliklarni bartaraf etish uchun sa'y-harakatlarini safarbar qilish orqali javob beradilar, past darajadagi guruhlar esa nizolar ichki tartibsizlikka olib kelishi mumkin. Guruh uchun ijobiy deb uning mavjudligi asoslariga, asosiy maqsadlariga, qadriyatlariga ta'sir qilmaydigan nizolar tushuniladi. tashkiliy madaniyat. Bunday qarama-qarshiliklar faqat paydo bo'lgan ehtiyojga qarab guruhda qabul qilingan me'yorlar va munosabatlarni qayta yo'naltirishga yordam beradi. Aksincha, agar mojaro guruhning eng muhim qadriyatlari bilan bog'liq bo'lsa, u uning asoslarini buzadi va uni yo'q qilish tendentsiyasini olib keladi.

Intrapersonal. Qarama-qarshi shaxsiy munosabatlar o'rtasidagi ziddiyatlar. Masalan, shaxsiy va korporativ etika o'rtasidagi nomuvofiqlik, shaxsning uni rad etishi.

Guruhlararo. Bu guruhlar yoki bo'limlar o'rtasidagi nizolar. Ular muloqot ishtirokchilari bir-birlarini va o'zlarini a'zolar sifatida qabul qiladigan har qanday vaziyatlarda paydo bo'ladi turli guruhlar, qanday qilib emas avtonom odamlar. To'qnashuv kuchli guruhlar manfaatlari qarama-qarshi bo'lganda yuzaga keladi. Boshqa hollarda, nisbatan barqaror munosabatlar mumkin. Guruhlararo mojaroda qarama-qarshi tomonlar guruhlar (kichik, o'rta yoki mikro guruhlar) bo'ladi. Qarama-qarshilikning asosi - qarama-qarshi yo'naltirilgan guruh motivlarining (manfaatlar, qadriyatlar, maqsadlar) to'qnashuvi. Bunday qarama-qarshiliklar o'ziga xos funktsiyalarga ega:

adolatli manfaatlarni himoya qiluvchi guruhning birlashishi;
noqonuniy manfaatlarni himoya qiluvchi guruhning bo'linishi;
guruhdagi shaxsning maqomini tasdiqlash.

Mojaroli vaziyat ta'siri ostida guruhlar o'rtasidagi munosabatlarda o'zgarishlar ro'y beradi:

1. Qarama-qarshi guruhlar a'zolari bir-birlarini "Biz - ular" sxemasi bo'yicha idrok etadilar. Har bir tomon boshqasini shaxssiz deb biladi, ya'ni o'z a'zolariga alohida shaxslar sifatida emas, balki qaysidir toifa yoki guruh vakillari sifatida qaraydi. Bu idrok konfliktning kuchayishiga va davom etishiga yordam beradi, tajovuzkor harakatlarni to'xtatuvchi omillarni zaiflashtiradi. Boshqa shaxsni depersonallashtirish bilan bir qatorda o'z-o'zini depersonalizatsiya ham sodir bo'ladi, ya'ni odam o'zini mustaqil shaxs sifatida emas, balki ko'proq guruh a'zosi sifatida qabul qiladi.
2. Ijtimoiy, guruhli taqqoslashning etarli emasligi. Guruh fikrlarida o'z guruhi yuqori baholanadi, qarshi guruhning xizmatlari esa past baholanadi.
3. “Ikki tomonlama standartlar”. O'z guruhining ijobiy, ma'qullangan xatti-harakati va tashqi guruhning salbiy xatti-harakati ichki sabablar bilan izohlanadi. Shunga ko'ra, guruh ichidagi salbiy xatti-harakatlar va tashqi guruhning ijobiy xatti-harakati tashqi holatlar bilan izohlanadi. (“Biz yaxshilik qilamiz, chunki biz yaxshimiz, yomon bo‘lganimiz uchun yomonmiz. Yomon bo‘lganimiz uchun yomonlik qilishadi, agar yaxshilik qilsalar, bu tasodifiydir”).

Guruhlararo to'qnashuvlarda ko'pchilik odamlarning xulq-atvori, asosan, shaxsiy xususiyatlarga emas, balki guruh me'yorlarini qabul qilishga bog'liq. Tajribalar keng tarqalgan bo'lib, ularda nisbatan katta guruhlar ikkita kichik guruhga bo'lingan, shuning uchun bir-birini biladigan va hatto ularga hamdard bo'lgan odamlar turli guruhlarga bo'lingan.

Keyin sun'iy ravishda shiddatli raqobat vaziyati, hatto dushmanlik ham yaratildi. Natijada raqobatchi guruhlar raqib guruh haqida salbiy tasavvur hosil qildi. Turli guruhlar a'zolari o'rtasida dushmanlik tezda paydo bo'ldi va keskin o'sdi. Yomon rejalar dushmanga bog'lana boshladi, barcha noaniq vaziyatlar ularning foydasiga va boshqalarning qadr-qimmatiga putur etkazadigan tarzda talqin qilindi. O'zini begonalar lagerida topgan odam bilan yaxshi munosabatlarning o'tmishdagi shaxsiy tajribasi rad etildi. Raqib guruhga nisbatan umumiy adovatda hamjihatlik ustun keldi. Cheklangan resurslar sharoitida raqobat dushmanni idrok etish va baholashda va u bilan o'zaro munosabatlarda salbiy jarayonlarni kuchaytirdi.

Ushbu turdagi eng "g'azabli" eksperimentlardan biri shundan iborat ediki, ishtirokchilar sobiq qamoqxona binosiga olib kelingan va bir guruh (qur'a bo'yicha) "mahbuslar", ikkinchisi esa cheksiz huquqbuzarlik bilan "qo'riqchilar" etib tayinlangan. kuch. Dastlab, tajriba ishtirokchilari vaziyatni hazil sifatida qabul qilishdi, biroq bir necha kundan keyin "qo'riqchilar" o'zlarining kuchlarini har tomonlama namoyish qila boshladilar va "qo'riqchilarga" nafrat ko'rsatgan "mahbuslar" bilan o'zlarini juda qo'pol tutdilar. ” Ishtirokchilarning hayoti uchun xavfli bo'lgan kuchli guruhlararo mojaro yuzaga keldi va tajriba to'xtatildi.

Eksperimentning teskari tashkil etilishi bilan kichik guruhlarga bir-biriga befarqlik yoki dushmanlik bilan munosabatda bo'lgan odamlar kiradi. Ammo ularga o'zaro bog'liq bo'lgan umumiy maqsadlar berildi. Umumiy maqsadlar yo'lidagi hamkorlik tajribasi dushmanlik intensivligini pasaytirdi va ishtirokchilarni hamdardlik va o'zaro tushunishga moyil qildi.

Guruhning keyingi mavjudligi uchun oqibatlar nuqtai nazaridan qaralsa, konfliktning asosiy ijobiy funktsiyasi shundaki, u guruh o'ziga xosligining paydo bo'lishi va mustahkamlanishiga yordam beradi va guruh va ijtimoiy muhit o'rtasidagi chegaralarni aniqroq belgilaydi. Kurashning birlashtiruvchi ahamiyati bir qancha omillarda namoyon bo`ladi: ham ongida, ham harakatlarda birlikni mustahkamlashda; ko'proq guruh birligi; qarama-qarshi guruhlarning chegaralarini buzishi mumkin bo'lgan elementlarni istisno qilish, shuningdek, tinch vaziyatda bir-biriga aloqasi bo'lmagan odamlar va guruhlarning kurashida birlashish imkoniyatining o'zi.

Guruhlararo nizolarning oldini olish va tartibga solish uchun stereotiplarni o'zgartirish kerak, ya'ni buzg'unchi, dushmanlik, salbiy stereotiplarni guruhlararo tajovuz va nizolarni amalga oshirmaydigan, munosabatlarni o'rnatishga va murosaga kelish strategiyasidan foydalanishga xalaqit bermaydiganlar bilan almashtirish kerak. qarorlar qabul qilish.

Idoralararo. Shaxsiy emas, balki idoraviy manfaatlar tufayli yuzaga kelgan nizolar. Guruhlararo bo'lgan bir xil naqshlarga bo'ysunish.

Tashkilotlardagi konfliktlar, bir tomondan, universal xususiyatlarga ega bo'lsa, ikkinchi tomondan, ular ba'zi mazmunli xususiyatlarga ega.

Tashkilotlardagi nizolar quyidagilarga bo'linadi:

1. Innovatsion - islohotlar davrida. Odamlar odatda o'zgarishlarni yoqtirmaydilar, ular qandaydir tarzda ularga tahdid solishi mumkin deb o'ylashadi, shuning uchun u yaqinlashganda, tashkilotdagi keskinlik doimo kuchayadi. Bundan tashqari, tashkilotlardagi innovatsiyalar bevosita tarkibiy o'zgarishlar, hududiy harakatlar, kasbiy va ma'lumotlarni qayta taqsimlash bilan bog'liq. funktsional majburiyatlar va kuch. Umuman olganda, har qanday qayta qurish va rivojlanish jamoadagi shaxslararo munosabatlardagi keskinlik va nizolarni keltirib chiqarishi bilan bog'liq. Shu bilan birga, nizolarning kelib chiqishi jamoa a'zolari tomonidan guruhning mazmunli faoliyati tabiatida emas, balki shaxsiy munosabatlar sohasida ko'riladi. Shuning uchun ham tashkilotdagi islohotlar jarayonida barcha turdagi islohotlar kuchayadi.
2. Adolat talabi tufayli. Pul yoki imtiyozlar taqsimlanganda sodir bo'ladi. Bu “Nima uchun bu?” degan tamoyilga asoslangan o'yin. Adolat to'qnashuvlari uzoq davom etadi, chunki norozilik hissi guruh va shaxsiy munosabatlar darajasida mustahkamlanadi.
3. Resurslar tufayli. Bular moliya, jihozlar, binolar va imtiyozlar bo'yicha eng keng tarqalgan haqiqiy nizolardir.
4. Pozitsion. Guruh a'zolarining psixologik mos kelmasligi tufayli yuzaga kelgan.
5. Dinamik. Vaziyatdagi to'qnashuvlar, qoida tariqasida, yashirin shakl yoki 2, 3 yoki 4 turdagi to'qnashuvlarning takrorlanishidir.

Mojarolar bo'lishi mumkin maqsadli, g'alaba qozonish natijani mutlaq holga keltirganda (masalan, kerakli lavozimga saylanish yoki tayinlash) va holati (ko'p qirrali va ko'p odamlar uchun hayajonli, har bir ishtirokchining "mag'lubiyati" yoki "g'alabasi" ni aniq aniqlash qiyin bo'lganda).

Qoidaga ko'ra, mojaro to'satdan paydo bo'lmaydi, lekin aniq bor rivojlanish bosqichlari:

1. Mojarodan oldingi bosqich. Mojaroning bo'lajak tomonlari o'rtasida keskinlik paydo bo'ladi. Mojaro rivojlana boshlashi uchun bu zarur voqea, bunda tomonlardan biri ikkinchisining manfaatlariga tajovuz qiluvchi harakatlar sodir etadi.
2. Konfliktning yaqqol namoyon bo'lishining "o'tkir" bosqichi, yuqorida tavsiflangan 1-2 turdagi konfliktlarning belgilari paydo bo'ladi;
3. Konfliktni hal qilish yoki uning cho'zilgan "surunkali" shaklga o'tishi, bu ayniqsa pozitsiya va adolat to'qnashuvlariga xosdir.

Muloqot munosabatlarning, xususan, biznesning asosidir. Turli nuqtai nazarlar to'qnashganda, ziddiyatli vaziyatdan qochish qiyin. Bu masala bilan konfliktologiya fani shug'ullanadi, u quyidagi ta'rifni beradi:

Ta'rif 1

Konflikt - bu tomonlarning kurashida ifodalangan ikki qarama-qarshi fikrning to'qnashuvi.

Tadbirkorlik sohasidagi nizolar:

realistik;
ma'nosiz;
konstruktiv;
halokatli.

Ammo klassik tuzilma to'rtta asosiy konflikt turidan iborat:

shaxsiy ziddiyat;
shaxslararo ziddiyat;
shaxs va guruh o'rtasidagi to'qnashuv;
guruhlararo ziddiyat.

Keling, ushbu turlarni batafsil ko'rib chiqaylik.

Asosiy ziddiyatlarning qisqacha tavsifi

1. Mojaroning juda munozarali turi, chunki u ta'rifga to'liq mos kelmaydi, lekin potentsial disfunktsional oqibatlarga olib keladi. U turli shakllarda namoyon bo'lishi mumkin, masalan:

shaxsga o'z ishining natijasi bo'yicha qarama-qarshi talablar qo'yilsa;
konfliktli vaziyat insonning o'ziga xos ehtiyojlari va qadriyatlaridan kelib chiqqan holda ish talablarini qabul qila olmaganida paydo bo'lishi mumkin. Misol uchun, menejerning ish yuki og'irligi tufayli oilaviy muammolar paydo bo'la boshladi. Buni qandaydir tarzda tuzatish uchun u ta'tilga chiqadi. Ammo oxirgi daqiqada xo'jayin dam olish kunlarida ishlashni talab qiladigan vazifani zudlik bilan bajarish vazifasini beradi;
ishdagi ortiqcha yuk yoki kam yukga javob (ko'pincha ishdan qoniqishning pastligi, o'ziga va korxonaga ishonchsizlik va stress bilan bog'liq).

2. Konfliktning eng keng tarqalgan turi. Ishtirokchilar tabiat, qadriyatlar va xatti-harakatlar nuqtai nazaridan qarama-qarshi bo'lgan ikki kishidir. Tashkilotda ziddiyatli vaziyat quyidagilar uchun kurash tufayli yuzaga kelishi mumkin:

kapital;
resurslar;
mehnat;
uskunadan foydalanish vaqti;
loyihani tasdiqlash.

Misol uchun, tashkilot ikkita o'rta menejerga kerak bo'lgan cheklangan miqdordagi resurslarga ega. Ularning har birining vazifasi xo'jayinni ushbu resurslarga va ularni taqsimlashga bo'lgan ehtiyojga ishontirishdir. Bunday ziddiyatli vaziyat shaxsiy va tanqiddan foydalanishni nazarda tutadi professional fazilatlar raqiblar.

Shaxslararo nizolarning yana bir sababi shaxsiy dushmanlikdir. U bilan odamlar o'zaro ta'sir qila olmaydi, chunki ularda qarama-qarshilik mavjud:

qarashlar;
qadriyatlar;
xarakter.

3. Bunda guruh va shaxsning kutishlari o'rtasidagi ziddiyat tufayli konfliktli vaziyat yuzaga kelishi mumkin. Masalan, guruhdan bir kishi pul ishlashga qaror qildi ko'proq pul ma'lum sabablarga ko'ra. U ikki baravar ko'p ishlay boshladi. Bunga qarab, hamkasblar mehnatsevarlikni salbiy xatti-harakatlar sifatida qabul qila boshladilar. Qarama-qarshilikning yana bir sababi, insonning o'ziga xos pozitsiyasini egallaganligidir. Misol uchun, yig'ilishda bir guruh odamlar bitta yechimni himoya qiladi va ulardan biri boshqasini taklif qiladi. Mojaroli vaziyatlarning oldini olish uchun siz quyidagilarga amal qilishingiz kerak:

normalar;
talablar;
qadriyatlar.

4. Har bir korxonada rasmiy va norasmiy guruhlar mavjud bo'lib, ularda konfliktli vaziyatlar ham yuzaga kelishi mumkin. Masalan, norasmiy guruh (jamoa) ichida ishchilar menejerdan noroziligini ish unumdorligining pasayishi shaklida ifodalashi mumkin. Funktsional guruhlar turli maqsadlar tufayli bir-biriga zid kelishi mumkin.

Ishbilarmonlik aloqalaridagi nizolar

Konfliktli vaziyatlarning sabablari tabiatining ikki turi mavjud:

ob'ektiv;
sub'ektiv.

Ob'ektiv sabablar ishni tashkil etishda bo'lishi mumkin:

noqulay sharoitlar;
korxonaning kamchiliklari.

Subyektiv qarama-qarshiliklar yuzaga keladi biznes aloqasi da:

rahbar va bo'ysunuvchilarning noto'g'ri harakatlari;
odamlarning psixologik mos kelmasligi;
ziddiyatli xatti-harakatlar.

Tashkilotda qanday muhit, qanday munosabatlar va axloqiy-psixologik iqlim hukmron bo'lishi, birinchi navbatda, rahbarga bog'liq. U xatolarni zararsizlantirishi kerak. Ammo ba'zida menejerlar nizolar manbai bo'lishi mumkin, masalan:

axloq qoidalarini buzish;
bo'ysunuvchilarni adolatsiz baholash.

Keling, rahbarning qonunbuzarliklarini batafsil ko'rib chiqaylik.

Rasmiy axloq qoidalarini buzish ro'yxati

Mojaroli vaziyatni keltirib chiqaradigan rasmiy etikaning buzilishiga quyidagilar kiradi:

qo'pollik, takabburlik, hurmatsizlikning namoyon bo'lishi;
aldash;
bo'ysunuvchilarning huquqlarini buzish;
o'z maqsadlari uchun boshliq lavozimidan foydalanish;
dan yashirincha belgilangan ko'rsatmalardan ortiq dacha berish bevosita nazoratchi bo'ysunuvchi;
ma'lumotni ongli va ongsiz ravishda yashirish, bu esa bo'ysunuvchini noaniq holatga qo'yadi;
tanqid qilish, kamsitish;

Rahbar qo'l ostidagi xodimga quyidagi sabablarga ko'ra adolatsiz baho berishi mumkin:

mukofot va jazolardan foydalanishdagi xatolar (ko'pincha noto'g'ri o'ylangan tizim bilan topiladi);
ish haqini belgilashda nomutanosiblik;
boshqa guruhdan, tashkilotdan va hokazolardan xodimni taklif qilish. jamoada nomzodlar mavjud bo'lgan taqdirda;
menejerning qochishini qayd etish yaxshi xodim, o'z vakolatlarini kamaytirishga urinishlar;
butun guruhni asossiz va shuning uchun adolatsiz tanqid qilish;
natijalarni adolatsiz baholashga olib keladigan noaniq ko'rsatmalar berish (bu o'zaro g'azabni keltirib chiqaradi);
tushuntirish ishlariga yetarlicha baho bermaslik, ma'lumot etishmasligi.

Ishbilarmonlik aloqalarida ziddiyatli vaziyatlarning sabablari

Bunday holda, quyidagi sabablarni aniqlash mumkin:

resurslarni taqsimlash;
vazifalarning o'zaro bog'liqligi;
maqsadlardagi farqlar;
e'tiqod va qadriyatlardagi farqlar;
xulq-atvor va hayot tajribasidagi farqlar;
yomon aloqa.

1.Dunyodagi resurslar har doim cheklangan, korxonalar ham bundan mustasno emas. Rahbarning mas'uliyati keyinchalik yordam beradigan materiallarni, inson resurslarini, moliyani vakolatli taqsimlashni o'z ichiga oladi. muvaffaqiyatli rivojlanish tadbirlar. Resurslar notekis taqsimlanganda ziddiyatli vaziyatlar yuzaga keladi.

2.Bunda konflikt ba'zilari ma'lum vazifalarni bajarish uchun boshqalarga bog'liq bo'lganligi sababli yuzaga keladi. Korxona - bu o'zaro bog'liq elementlar mavjud bo'lgan tizim bo'lib, atipik ishda ziddiyatli vaziyat yuzaga keladi. Masalan, ma’lum bir bo‘lim boshlig‘i mahsulot sifati past bo‘lgani uchun sotishdan tushgan mablag‘ kamayganini aytadi. Shu bilan birga, xo'jayin marketing bo'limini ayblaydi.

Ba'zi tashkiliy tuzilmalar va munosabatlar apriori boshqalarga bog'liq. Bu turlarga quyidagilar kiradi:

liniya va xodimlar (birinchisi ikkinchisiga bog'liq, chunki ular mutaxassislarning yordamiga muhtoj. Ikkinchisi muammolar yuzaga kelganda va maslahat zarur bo'lganda birinchisiga bog'liq);
matritsa tuzilishi (buyruqlar birligi printsipini ataylab buzish);
funktsional tuzilmalarni farqlash (chunki ma'lum bir guruh mutaxassislik sohasiga ega).

3. Ushbu turdagi konfliktli vaziyat ko'pincha tashkilot ixtisoslashgan bo'linmalarga bo'linganida yuzaga keladi. Ushbu bo'linmalarning o'zlari korxona maqsadlaridan ko'ra ko'proq e'tibor beradigan o'z maqsadlarini qo'yganligi sababli ziddiyat yuzaga keladi. Misol uchun, savdo bo'limi ishlab chiqarish bo'linmasini diversifikatsiyalangan mahsulotlarni sotishga ishontirishga qaratilgan, chunki bu daromadning oshishiga olib kelishi kerak. Ammo ishlab chiqarish bo'limi boshqacha fikrda.

4. Umumiy sabablardan biri. Maqsadga erishish istagiga bog'liq, shuning uchun guruh yoki shaxs uchun qulay natijaga ustunlik beriladi. Masalan, ma'lum bir xodimlar rivojlanishda erkinlik va mustaqillikni qadrlashadi va boshliq xodimlarning bu tashabbusini tartibga soladi.

5. Konfliktli vaziyatning rivojlanishining yana bir sababi. Ular hamma narsaga qarshi chiqadigan odam bo'lganda paydo bo'ladi. Bunday shaxslar quyidagilar bilan ajralib turadi:

avtoritarizm;
dogmatizm;
shaxsiy qadr-qimmatga befarqlik va boshqa mavzuga nisbatan o'zini o'zi hurmat qilish.

Bundan tashqari, farqlar:

hayotiy tajriba;
ta'lim;
staj

6. Bu tur ziddiyatli vaziyat tashkilotdagi ma'lumotlarning etarli emasligi, noto'g'ri yoki yo'qligidan dalolat beradi. Qoniqarsiz muloqot katalizator bo'lib, guruhga vaziyatga boshqa tomondan qarashga to'sqinlik qiladi.

Agar siz matnda xatolikni sezsangiz, uni belgilang va Ctrl+Enter tugmalarini bosing

ISHLAB CHIQARISH MUNOSABATLARI SAHASIDAGI NIJAJLARNING ASOSIY SABABLARI

Shubhasiz, har birimiz ziddiyatli vaziyatlarni boshdan kechirishimiz kerak edi. Qarama-qarshiliklar har bir insonning faoliyatida namoyon bo'ladi ijtimoiy institutlar, ijtimoiy guruhlar, odamlar o'rtasidagi munosabatlarda. Bunda g'alati narsa yo'q. Amerikalik psixolog B.Vul majoziy ma'noda ta'kidlaganidek, «hayot cheksiz ko'p konfliktlarni hal qilish jarayonidir. Inson ulardan qochib qutula olmaydi. U qaror qabul qilishda qatnashish yoki buni boshqalarga qoldirish haqida qaror qabul qilishi mumkin”. Shu sababli, rahbar va haqiqatan ham har bir madaniyatli shaxs hech bo'lmaganda nizolar va ular yuzaga kelganda xatti-harakatlar usullari haqida asosiy tushunchaga ega bo'lishi kerak; Afsuski, ko'pchilik odamlar ulardan munosib yo'l topa olmasliklari bilan ajralib turadi. Bundan tashqari, mojaro paydo bo'lishi bilanoq va u doimo his-tuyg'ular bilan bog'liq bo'lsa, biz noqulaylik va keskinlikni boshdan kechira boshlaymiz, bu hatto stressli vaziyatlarga olib kelishi mumkin va shu bilan sog'lig'imizga zarar etkazadi.

Ijtimoiy psixologiyada asos qilib olingan mezonlarga qarab konfliktning ko'p qirrali tipologiyasi mavjud.

1. Shunday qilib, masalan, nizo bo'lishi mumkin shaxsiy, shaxslararo, shaxs va guruh o'rtasidagi, shaxs qaysilarga kiradi tashkilotlar yoki guruhlar o'rtasida bir xil yoki boshqacha holat.

Shaxslararo ziddiyat. Ushbu turdagi ziddiyat yuqorida keltirilgan ta'rifga mos kelmaydi. Biroq, uning potentsial disfunktsional oqibatlari boshqa turdagi nizolar uchun o'xshashdir. U turli shakllarda bo'lishi mumkin, eng keng tarqalganlaridan biri rollar to'qnashuvidir. Ko'pincha bu xodimga qarama-qarshi yoki bir-birini istisno qiluvchi talablar taqdim etilganda sodir bo'ladi. Misol uchun, do'kondagi bo'lim boshlig'i sotuvchidan doimo bo'limda bo'lishini talab qiladi. Keyinchalik, u sotuvchi butun vaqtini xaridorlarga sarflayotgani va bo'limni tovarlar bilan to'ldirish haqida qayg'urmasligidan shikoyat qiladi. Xuddi shunday, uchastka ustasidan uning bevosita boshlig'i mahsulot ishlab chiqarishni ko'paytirishni talab qiladi va kompaniyaning sifat menejeri bir vaqtning o'zida mahsulot sifatini oshirishni talab qiladi.

Shaxsiy ehtiyojlar ish talablariga mos kelmasligi (oilaviy tadbir rejalashtirilganda dam olish kunlarida ishlash zarurati, oilaning boshqa a'zolari ishini yo'qotganda boshqa shaharga ko'chib o'tish zarurati va boshqalar) tufayli ham ichki nizolar paydo bo'lishi mumkin. .

Shaxslararo ziddiyat. Ehtimol, mojaroning eng keng tarqalgan turi. Tashkilotlarda bu turli yo'llar bilan namoyon bo'ladi, ko'pincha bu menejerlarning cheklangan resurslar uchun kurashi: kapital, binolar, mehnat va boshqalar. Ularning har biri resurslar cheklanganligi sababli, u o'z rahbarlarini ushbu resurslarni o'ziga ajratishga ishontirishi kerak deb hisoblaydi. , va boshqa rahbarga emas.

Shaxslararo qarama-qarshilik, masalan, ko'tarilish uchun ikkita nomzod o'rtasida ham paydo bo'lishi mumkin bo'sh lavozim. Bunday holda, ziddiyat nozik va uzoq davom etishi mumkin. Shaxslararo ziddiyat o'zini shaxslar to'qnashuvi sifatida ham namoyon qilishi mumkin. Turli xil shaxsiy xususiyatlar, qarashlar va qadriyatlarga ega bo'lgan odamlar ba'zan bir-birlari bilan kelisha olmaydilar. Qoida tariqasida, bunday odamlarning maqsadlari tubdan farq qiladi.

Shaxs va guruh o'rtasidagi ziddiyat. E. Mayo tomonidan Xotornda o'tkazilgan tajribalar shuni ko'rsatdiki, ishlab chiqarish guruhlari xulq-atvor va ishlash standartlarini o'rnatish. Har bir inson norasmiy guruh tomonidan qabul qilinishi va shu orqali ijtimoiy ehtiyojlarini qondirish uchun ularga rioya qilishi kerak. Biroq, agar guruhning taxminlari shaxsning kutganiga zid bo'lsa, ziddiyat paydo bo'lishi mumkin. Misol uchun, kimdir standartlardan oshib ketish orqali ko'proq pul ishlashni xohlaydi, lekin guruh bunday xatti-harakatni salbiy hodisa deb biladi.

Shaxs va guruh o'rtasida ziddiyat yuzaga kelishi mumkin, agar bu shaxs guruhnikidan boshqacha pozitsiyani egallasa. Misol uchun, savdo hajmini oshirish imkoniyatlari muhokama qilingan yig'ilishda, ko'pchilik muammoni narxni pasaytirish orqali hal qilish mumkin deb hisoblasa, yig'ilish ishtirokchilaridan biri bunday siyosat foydaning pasayishiga olib kelishiga qat'iy ishonch hosil qiladi. kompaniya mahsulotlari raqobatchilarnikidan pastroq degan fikr. Garchi bu odam tashkilotning eng yaxshi manfaatlarini ko'zlagan bo'lsa-da, u guruh fikriga zid bo'lganligi sababli u baribir mojaro manbai sifatida ko'riladi.

Amalga oshirish tufayli shunga o'xshash ziddiyat paydo bo'lishi mumkin ish majburiyatlari. Masalan, menejer nomaqbul intizomiy choralar ko'rganda. Guruh bu choralarga samaradorlikni pasaytirish orqali javob berishi mumkin.

Guruhlararo ziddiyat. Tashkilot rasmiy va norasmiy ko'plab guruhlardan iborat. Hatto eng yaxshi tashkilotlarda ham bunday guruhlar o'rtasida nizolar kelib chiqishi mumkin. Guruhlararo mojaroning tipik misoli, bir tomondan, tashkilot ma'muriyati va boshqa tomondan kasaba uyushmalari o'rtasidagi qarama-qarshilikdir.

Guruhlararo qarama-qarshiliklarga liniya menejerlari va xodimlar o'rtasidagi qarama-qarshilik ham misol bo'lishi mumkin funktsional xizmatlar. Xodimlar odatda menejerlarga qaraganda yoshroq va bilimliroqdir. Bular (bo'lim boshliqlari, bo'lim boshliqlari, ustalar) xodimlar mutaxassislarining tavsiyalarini rad etishlari va ma'lumotlar bilan bog'liq barcha narsalarda ularga bog'liqliklaridan noroziliklarini bildirishlari mumkin. Ekstremal vaziyatlarda tarmoq rahbarlari ataylab xodimlar mutaxassislarining takliflarini amalga oshirishni tanlashlari mumkin, shunda butun korxona muvaffaqiyatsiz tugaydi. Va bularning barchasi "mutaxassislarni o'z o'rniga qo'yish" uchun. Xodimlar, o'z navbatida, ularning vakillariga o'z qarorlarini o'zlari amalga oshirish imkoniyati berilmaganidan norozi bo'lishi mumkin va tarmoq xodimlarining axborotga bog'liqligini saqlab qolishga harakat qiladi. Bular disfunksional mojaroning aniq misollari.

Ko'pincha, maqsadlardagi farqlar tufayli tashkilot ichidagi funktsional guruhlar bir-biri bilan ziddiyatga kirisha boshlaydi. Misol uchun, savdo bo'limi mijozlarga yo'naltirilgan bo'lsa, ishlab chiqarish bo'limlari ko'proq foyda-xarajat nisbati bilan shug'ullanadi.

2. Konfliktlarni tasniflash ham mumkin gorizontal (bir-biriga bo'ysunmaydigan oddiy xodimlar o'rtasida), vertikal (bir-biriga bo'ysunadigan odamlar o'rtasida) va aralash, unda ikkalasi ham ifodalanadi. Eng keng tarqalgan to'qnashuvlar vertikal va aralashdir. O'rtacha, ular barcha nizolarning 70-80 foizini tashkil qiladi va menejerlar uchun istalmagan, chunki ularda qo'l va oyoq bog'langanga o'xshaydi. Gap shundaki, bunda rahbarning har bir harakati barcha xodimlar tomonidan ana shu konflikt prizmasi orqali ko‘rib chiqiladi.

3. Ko'ra tasniflash sabablarning tabiati, ziddiyatga sabab bo'ladi. Konfliktning barcha sabablarini sanab o'tishning iloji yo'q, lekin umuman olganda, R.L. ta'kidlaganidek, sabab bo'ladi. Krichevskiy "Agar siz lider bo'lsangiz ..." kitobida uchta sababga ko'ra:

a) mehnat jarayoni;

b) insoniy munosabatlarning psixologik xususiyatlari, ya'ni ularning yoqtirishlari va yoqtirmasliklari, odamlar o'rtasidagi madaniy, etnik farqlar, rahbarlarning xatti-harakatlari, yomon psixologik muloqot va boshqalar;

v) guruh a'zolarining shaxsiy o'ziga xosligi, masalan, o'zlarining hissiy holatini nazorat qila olmaslik, tajovuzkorlik, aloqa etishmasligi, xushmuomalalik va boshqalar.

4. Nizolar tashkilot uchun ahamiyati, shuningdek, hal qilish usuli bilan ajralib turadi: konstruktiv va dekonstruktiv.

uchun konstruktiv nizolar asosiy tomonlarga ta'sir qiladigan kelishmovchiliklar, tashkilot va uning a'zolari hayotidagi muammolar va tashkilotni rivojlanishning yangi, yuqori va samarali darajasiga olib chiqadigan hal qilish bilan tavsiflanadi; hamkorlik va o'zaro tushunish uchun shart-sharoitlar paydo bo'ladi. Konstruktiv to'qnashuvlar quyidagi funktsiyalarni bajaring:

To'qnashuv turg'unlikning oldini olib, bir oz oldinga harakatni targ'ib qiladi;

Konflikt jarayonida kelishmovchilik manbai ob'ektivlashtiriladi va, ehtimol, hal qilinadi, yangi nizolarning oldini olish uchun vositalar topiladi;

Konflikt - eski, "eskirgan" munosabatlarni ma'lum bir inkor etish, bu yangi munosabatlarning shakllanishiga va o'zaro ta'sirni tuzatishga olib keladi;

To'qnashuvda ichki zo'riqish "yo'q qilinadi", tajovuzkor tuyg'ular "chayqaladi", umidsizlik va nevrozlar "bo'shatiladi";

Qarama-qarshilik, ayniqsa, o'smir uchun shaxsiy o'zini o'zi tasdiqlash usulidir. Bu guruhdagi maqomini saqlab qolish uchun zaruriy xatti-harakatlar shaklidir;

Guruh ichidagi ziddiyat ilmiy faoliyat ijodiy faoliyat uchun zarur bo'lgan keskinlik darajasini yaratadi; Shunday qilib, tadqiqot ijodiy ilmiy faoliyatning mahsuldorligi ziddiyatli shaxslar orasida yuqori ekanligini ko'rsatdi;

Guruhlararo mojarolar guruh integratsiyasiga, hamjihatlikni oshirishga va guruh birdamligiga hissa qo'shishi mumkin;

Konfliktni hal qilish zarurati hamkorlikka, konfliktli vaziyatni hal qilish uchun ishtirokchilarning sa'y-harakatlarini jamlashga, guruh a'zolarini guruhning umumiy hayotiga jalb qilishga olib keladi.

Buzg'unchi nizolar salbiy, ko'pincha buzg'unchi harakatlarga olib keladi, ular ba'zida janjal va boshqa salbiy hodisalarga aylanadi, bu esa guruh yoki tashkilotning samaradorligini keskin kamaytiradi.

Buzg'unchi to'qnashuvning belgilari:

1) ziddiyatning kengayishi;

2) konfliktning kuchayishi, konflikt asl sabablardan mustaqil bo‘lib qolganda va sabablar bartaraf etilgan taqdirda ham konfliktning o‘zi davom etadi;

3) nizolashayotgan tomonlar tomonidan ko'rilgan xarajatlar va yo'qotishlarning ko'payishi;

4) ishtirokchilarning situatsion bayonotlari va tajovuzkor harakatlarining kuchayishi.

Ammo keling, konfliktlarning foydali yoki zararli ekanligi haqidagi savolga qaytaylik. Biz allaqachon ziddiyat qarama-qarshiliklarni aniqlash va hal qilish usuli ekanligini aytdik. Bu erda berilgan savolga javob yotadi. Mojaro foydalidir, chunki u qandaydir tarzda qarama-qarshilikni hal qiladi. Ammo bundan quyidagi savol tug'iladi: ziddiyatni qarama-qarshilik yo'li bilan hal qilishning narxi qanday? Odatda u juda baland. Bunday holda, tizim buziladi yoki jiddiy shikastlanadi. Pitirim Sorokin yozgan ijtimoiy illyuzionizm mavjud. Ko'rinib turibdiki, ob'ektiv mavjud qarama-qarshiliklarni eng yaxshi hal qilish nizo usuli emas, balki qarama-qarshi tomonlar va nizoning barcha ishtirokchilari buning zarurligini tushunib yetganida, tinch tsivilizatsiya yo'llari va vositalari orqali erishiladigan tinch, konsensual variantdir. voqealar rivoji ziddiyat yo'li bo'ylab borishdan oldin.

O'ziga xosligi va xilma-xilligiga qaramay, nizolar umumiy bosqichlarga ega:

Qarama-qarshi manfaatlar, qadriyatlar, normalarning potentsial shakllanishi;

Potentsial mojaroning haqiqiyga o'tishi yoki nizo ishtirokchilarining o'zlarining haqiqiy yoki noto'g'ri tushunilgan manfaatlarini amalga oshirish bosqichi;

Qarama-qarshi harakatlar;

Mojarolarni bartaraf etish yoki hal qilish.

Bundan tashqari, har bir konflikt ko'proq yoki kamroq aniq belgilangan tuzilmani ochib beradi. Har qanday konfliktda mavjud ob'ekt tashkiliy va texnologik qiyinchiliklar, ish haqining o'ziga xos xususiyatlari yoki nizolashayotgan tomonlarning biznes va shaxsiy munosabatlarining o'ziga xos xususiyatlari bilan bog'liq bo'lgan ziddiyatli vaziyat.

Mojaroning keyingi elementi sub'ektiv maqsadlar uning ishtirokchilari, ularning qarashlari va e'tiqodlari, moddiy va ma'naviy manfaatlari bilan belgilanadi. Bundan tashqari, konflikt mavjudligini taxmin qiladi raqiblar, aniq shaxslar, uning ishtirokchilari kimlar. Va nihoyat, har qanday to'qnashuvda to'g'ridan-to'g'ri farqlash muhimdir fursat haqiqiy undan to'qnashuvlar sabablari ko'pincha yashirin.

Amaliyotchi rahbar shuni yodda tutishi kerakki, agar konflikt tuzilishining barcha sanab o'tilgan elementlari mavjud bo'lsa (sababdan tashqari), uni yo'q qilib bo'lmaydi. Mojaroli vaziyatni kuch yoki ishontirish orqali tugatishga urinish yangi shaxslar, guruhlar yoki tashkilotlarni jalb qilish orqali uning o'sishi va kengayishiga olib keladi. Shuning uchun konflikt tuzilmasining mavjud elementlaridan kamida bittasini yo'q qilish kerak.

Barcha ziddiyatlarning bir nechta sabablari bor. Ulardan asosiylari - taqsimlanishi kerak bo'lgan cheklangan resurslar, vazifalarning o'zaro bog'liqligi, maqsadlardagi farqlar, g'oyalar va qadriyatlarning farqlari, xatti-harakatlari, ta'lim darajasi, shuningdek, yomon aloqa.

Resurs taqsimoti. Hatto eng yirik tashkilotlarda ham resurslar cheklangan. Rahbariyat tashkilotning maqsadlariga samarali erishish uchun turli guruhlar o'rtasida materiallar, odamlar, moliya va boshqa resurslarni qanday taqsimlashni hal qilishi kerak. Resurslarning katta qismini bitta rahbar yoki guruhga taqsimlash boshqalarga kamroq ulush ajratishni anglatadi. Odamlar har doim kam emas, balki ko'proq resurslar olishni xohlashadi. Shunday qilib, resurslarni bo'lishish zarurati nizo yuzaga kelishiga olib keladi.

Vazifalarning o'zaro bog'liqligi. Biror kishi yoki guruh topshiriqni bajarish uchun boshqa shaxs yoki guruhga bog'liq bo'lganda, mojaro ehtimoli mavjud. Tashkilotlar o'zaro bog'liq elementlardan tashkil topgan tizimlar bo'lganligi sababli, har qanday shaxs yoki guruhning o'z vazifalarini bajara olmasligi nizolarni keltirib chiqarishi mumkin.

Ba'zi turlari tashkiliy tuzilmalar va munosabatlar vazifalarning o'zaro bog'liqligidan kelib chiqadigan ziddiyatga hissa qo'shadigan ko'rinadi. Yo'nalish menejerlari va xodimlar o'rtasidagi guruhlararo ziddiyat yuqorida muhokama qilingan. Ushbu ziddiyatning sababi ko'pincha ishlab chiqarish munosabatlarining o'zaro bog'liqligidir. Bir tomondan, liniya xodimlari xodimlarning xodimlariga bog'liq, chunki ular mutaxassislarning bilim va ko'nikmalaridan foydalanishlari kerak. Boshqa tomondan, xodimlar liniya xodimlariga bog'liq, chunki ular muammolarni hal qilishda uning yordamiga muhtoj. ishlab chiqarish jarayoni yoki maslahatchi vazifasini bajaradi. Bundan tashqari, xodimlar o'z tavsiyalarini bajarish uchun odatda liniya xodimlariga bog'liq.

Tashkiliy tuzilmalarning ayrim turlari mojarolar ehtimolini oshiradi. Bu imkoniyat boshqaruvning birligi printsipi ataylab buzilgan tashkilotning matritsa tuzilishi bilan ortadi. To'qnashuvning ehtimoli ham katta funktsional tuzilmalar, chunki har bir asosiy funktsiya birinchi navbatda o'ziga xos ixtisoslik sohasiga qaratilgan. Tashkiliy sxemaning asosi bo'limlar bo'lgan tashkilotlarda (ular qanday yaratilganligidan qat'i nazar: mahsulot, iste'molchi yoki hududiy), o'zaro bog'liq bo'lgan bo'limlar boshliqlari yuqori darajadagi bitta umumiy rahbarga hisobot berishadi va shu bilan sof tashkiliy nizolar ehtimolini kamaytiradi. sabablar.

Qadriyatlardagi farqlar - mojaroning juda keng tarqalgan sababi. Misol uchun, oliy ma'lumotli ilmiy-tadqiqot xodimlari erkinlik va mustaqillikni qadrlashadi. Agar ularning xo'jayini o'z qo'l ostidagilarning ishini diqqat bilan kuzatish zarurligini his qilsa, qadriyatlardagi farqlar nizolarni keltirib chiqarishi mumkin.

Xulq-atvor va hayot tajribasidagi farqlar. Tadqiqotlar shuni ko'rsatadiki, avtoritar, dogmatik xarakterga ega bo'lgan va o'zini hurmat qilish kabi tushunchalarga befarq bo'lgan odamlar ko'pincha nizolarga kirishadi. Boshqa tadqiqotlar shuni ko'rsatadiki, hayot tajribasi, qadriyatlar, ta'lim, tajriba, yosh va ijtimoiy xususiyatlar turli bo'limlar vakillari o'rtasidagi o'zaro tushunish va hamkorlik darajasini pasaytirish.

Yomon aloqa. Yomon muloqot nizoning sababi ham, oqibati hamdir. U nizolar uchun katalizator bo'lib, shaxslar yoki guruhlarning vaziyatni yoki boshqalarning nuqtai nazarini tushunishiga to'sqinlik qilishi mumkin. Agar, masalan, rahbariyat ishchilarga bu haqda xabar bera olmasa yangi tizim Hosildorlik bilan bog'liq ish haqi "sharbatni siqish" uchun emas, balki kompaniyaning daromadini oshirish, raqobatchilar orasidagi mavqeini yaxshilash uchun mo'ljallangan bo'lsa-da, bu oxir-oqibat yuqori daromadga hissa qo'shadi, ishchilar ish sur'atini sekinlashtirish orqali javob berishlari mumkin. Mojarolarni keltirib chiqaradigan boshqa keng tarqalgan aloqa muammolari noaniq sifat mezonlari, barcha xodimlar va bo'limlarning mas'uliyati va funktsiyalarini aniq belgilamaslik va o'zaro bir-birini istisno qiladigan ish talablari.

Tomonlar o'rtasidagi mulohazalardagi farqlar tufayli kelishmovchiliklar. Muammoga sizning nuqtai nazaringiz qaysi qo'ng'iroq minorasidan, majoziy ma'noda, unga qarashingizga bog'liq. Odamlar ko'rishni xohlagan narsani ko'rishga moyil. Ko'plab faktlar orasidan biz qarashlarimiz, g'oyalarimiz va e'tiqodlarimizni tasdiqlaydiganlarni tanlaymiz va g'oyalarimizni shubha ostiga qo'yadiganlarni e'tiborsiz qoldiramiz yoki noto'g'ri talqin qilamiz. Biroq, shuni yodda tutish kerakki, boshqa birovning nuqtai nazarini tushunish u bilan rozi bo'lishni anglatmaydi. Bu faqat mojaro maydonini toraytirishga yordam beradi. Bundan tashqari, siz boshqa tomonning bayonotlari yoki harakatlarini salbiy ma'noda talqin qilmasligingiz kerak, chunki bu salbiy his-tuyg'ularni keltirib chiqaradi. Ammo biz o'zimizga qaratilgan salbiy his-tuyg'ulardan g'azablanamiz va biz haqoratga haqorat bilan javob berish orqali psixologik yo'qotishimizni qoplashni xohlaymiz. Bunday holda, javob zaifroq bo'lmasligi kerak, lekin "marj" bilan. Kamsituvchi munosabat, qat'iylik, hazil-mutoyiba, qandaydir yo'qotilgan vaziyatni eslatish va boshqalar - bularning barchasi boshqalarda salbiy reaktsiyaga sabab bo'ladi va ziddiyatli vaziyatning paydo bo'lishi uchun asos bo'lib xizmat qiladi.

Ko'pincha odamlar gaplashganda, bir-birlarini tushunmaydilar. Buning sabablari ko'p. Shunday qilib, shaxslararo muloqotda ma'lumotlarning muhim qismi ongsizlik darajasida mavjud bo'lib, uni so'z bilan to'liq ifodalab bo'lmaydi. Cheklangan so'z boyligi, vaqt etishmasligi yoki boshqa sabablarga ko'ra hamma narsani aytish shart emas, shuning uchun ham suhbatdosh tomonidan ma'lumot ba'zan og'zaki bo'lmagan aloqa vositalari (mimika, intonatsiya, imo-ishoralar, duruşlar, imo-ishoralar va boshqalar) orqali qabul qilinadi. va boshqalar).

Bundan tashqari, har bir inson boshqa shaxsni idrok etishda o'ziga xos xususiyatlarga ega. Zamonaviy psixologiyaning yo'nalishlaridan biri - neyrolingvistik dasturlash - bu farqlar odamlarni vizual, eshitish va kinestetik o'quvchilarga ajratish uchun asos bo'lib xizmat qiladi.

Vizual tasvirlar Ular vizual taqdimotni, aniqlikni yaxshi ko'radilar, muloqot paytida ularning oldida yurishga toqat qilmaydilar va ayblovchi bayonotlarga moyil. Audials hamma narsa eshitish tasvirlari, musiqa, nutq orqali idrok etiladi; kinestetik - tanangizning holatlari orqali. Bularning barchasi birgalikda qarama-qarshilik va uni boshqarishdagi qiyinchiliklar uchun old shartlarni yaratadi.

Menejerga nimani bilish ham foydalidir individual shaxsiy xususiyatlar (xarakterli xususiyatlar) odamda boshqa odamlar bilan ziddiyatli munosabatlarga moyillik yoki moyillikni yaratadi.

Ko'pincha, muayyan vaziyatlar bizning intilishlarimiz, istaklarimiz va manfaatlarimizni qondirish uchun qandaydir to'siqlarni keltirib chiqaradi. Biz ularni tabiiy va muqarrar deb hisoblab, ularning ko'pchiligiga xotirjamlik bilan dosh beramiz. Muammo bu to'siqlar bizni norozilikka sabab bo'lganda boshlanadi: qaror qabul qilindi noto'g'ri ko'rinadi, hamkasblarimizdan birining xatti-harakati qabul qilinishi mumkin emas, ishimizga berilgan baho noto'g'ri va hokazo.

Aytaylik, institut boshlashga qaror qildi tadqiqot ishlari yangi istiqbolli mavzularda. Institut rahbariyati bilan dastlabki muhokamalar chog‘ida laboratoriyalardan birining rahbari ushbu mavzuni o‘z laboratoriyasining ish rejasiga kiritishni talab qilgan, bu esa jiddiy e’tirozlarga uchramagan. Biroq, yakuniy qaror boshqa laboratoriya foydasiga qabul qilindi. Agar menejer vaziyatni tahlil qilib, bunday qaror qabul qilish uchun asoslar bor va masala yutqazmaydi, balki g'alaba qozonadi degan xulosaga kelsa, u qarorni asosli deb baholaydi va ziddiyat yuzaga kelmaydi. Agar u qaror noto'g'ri, noaniq yoki biznes bo'lmagan sabablarga ko'ra qabul qilingan deb hisoblasa, vaziyat ziddiyatli bo'ladi.

Mojaroning boshlanishi, qoida tariqasida, inson o'z nuqtai nazarini isbotlashga harakat qilishi, o'z pozitsiyasi foydasiga dalillar keltirishi, raqibini ishontirishi bilan bog'liq.

Bu raqib kim? Muayyan shaxs yoki (kamroq) norozilik guruhi, tegishli qarorni qabul qilgan rahbar, o'z o'rtoqlarini tushkunlikka tushirgan xodim va boshqalar. Raqib, shuningdek, ziddiyatli shaxs vaziyat uchun javobgar bo'lgan shaxs bo'lishi mumkin. uning "aybdorligi" muammoli.

Menejer ko'pincha bunday turdagi nizolar bilan shug'ullanishi kerak, agar unga bo'ysunuvchi ba'zi qoniqarsiz holatlar, yomon ish sharoitlari, qulay vaqtda ta'tilga chiqa olmasligi, lavozimga ko'tarilish istiqbollari yo'qligi va boshqalar uchun da'vo qilganda. Menejer ko'pincha bunga javoban norozilik reaktsiyasiga ega haqida gapiramiz o'ziga bog'liq bo'lmagan holatlar haqida va u bo'ysunuvchining da'volarini adolatsiz deb hisoblaydi. Biroq, o'z qo'l ostidagilar nazarida menejer nafaqat ma'lum bir ish joyidagi aniq shaxs, balki butun ma'muriyat vakili sifatida ham qabul qilinadi. Shuning uchun u o'z qo'l ostidagilar uchun yuz vazifasini bajaradi, mas'ul umuman mehnat holati uchun.

O'z navbatida, menejer ko'pincha uni qoniqtirmaydigan vaziyat (jamoaning yomon ishlashi, nosog'lom muhit) uchun javobgarlikni o'z qo'l ostidagilaridan biriga yuklaydi, uni muammolar manbai sifatida ko'radi, bu uning bu odamga nisbatan xatti-harakati va harakatlarini belgilaydi, ammo: Balki uni jamoadan chetlatish ham vaziyatni o'zgartirmas.

Ushbu turdagi nizolar jiddiy asoratlar bilan to'la bo'lishi mumkin, chunki raqib unga qarshi qo'yilgan da'volarni asossiz ayblovlar deb biladi va bu nizo javobini keltirib chiqaradi. O'zining ekstremal ifodasida, bu turdagi vaziyatlar "ayb echkisi" ni qidirishga o'xshab qolishi mumkin, qachonki u uchun qiyin vaziyatga tushib qolgan odam bu haqda o'z his-tuyg'ularini birinchi kelgan odamdan "g'azabini chiqarish" orqali anglaydi. qo'l.

Shuni ta'kidlash kerakki, ko'p hollarda odam birinchi navbatda vaziyatni "tinchlik bilan" hal qilishga harakat qiladi. Qiyin vaziyatni nizoga olib kelmasdan hal qilish qobiliyati insonning ijtimoiy-psixologik madaniyatining belgisidir. Shu bilan birga, qiyin vaziyatda sof shaxsiy noqulay ko'rinishlar uni keskin ravishda kuchaytirishi va nizolarni keltirib chiqarishi mumkin. Qiyin vaziyatlarni hal qilishni qiyinlashtiradigan ushbu shaxsiy xususiyatlar orasida o'z fikrini talab qilish, boshqalarning dalillarini hisobga olmaslik, qat'iy va qat'iy hukmlar, dürtüsellik, so'zlar va xatti-harakatlarning o'ylamasligi, sherikni ayblash tendentsiyasi mavjud. , unga g'arazli va xudbin niyatlarni bog'lash.

Mojaro xulq-atvoriga aniq moyil bo'lgan (atrofdagi mutaxassislarning fikriga ko'ra) va ulardan farqli o'laroq - boshqalar tomonidan eng yaxshi tarzda tavsiflangan ayollar ishchilari psixologik tekshiruvdan o'tkazildi. Muloqot uslubi qulay bo'lgan odamlar mojaroli vaziyatlardan qochishadi, ular ko'proq taslim bo'lishadi va hokazo. Hech narsa emas. Ular, shuningdek, ziddiyatli vaziyatlarga tushib qolishdi, o'zlarining fikrlari va boshqalar bilan kelishmovchiliklarini oshkor qilishdi, munosabatlarni tartibga solishdi va hokazo. Lekin ular bir jihati bilan "mojaroga moyil" dan aniq farq qilishdi: manfaatlar to'qnashuvining qiyin vaziyatida ular vaziyatni nafaqat o'z manfaatlarini, balki sherikning manfaatlarini ham hisobga olgan holda hal qilish, iloji bo'lsa, har ikki tomonning manfaatlarini qondiradigan yechim topishga intildi. "Mojaroga moyil" qiyin vaziyatlar vaziyatni faqat o'z foydasiga hal qilish tendentsiyasini ko'rsatdi va har qanday holatda ham sherikning manfaatlarini e'tiborsiz qoldirdi.

Psixologiyada qarama-qarshi shaxslarning quyidagi turlari ajratiladi:

"namoyish qiluvchi" - ko'pincha bu xolerik odamlar va turli yo'nalishlarda faol faollik bilan ajralib turadigan odamlardir. Ular ko'rinishni yaxshi ko'radilar va o'zlarini yuqori baholaydilar;

"qattiq" (inert) - o'z fikrlarini qanday o'zgartirishni va boshqalarning fikri va nuqtai nazarini hisobga olishni bilmaydigan odamlar; ular shuhratparast, kasal sezgirlik va shubhalarni namoyon qiladi;

"pedant" - har doim o'z vaqtida, sinchkov, samarali, zerikarli bo'lsa-da, odamlarni o'zidan uzoqlashtiradigan odam;

"mojarosiz" - ongli ravishda ziddiyatdan qochadigan va qaror qabul qilish mas'uliyatini boshqalarga o'tkazadigan shaxs (agar bu menejer bo'lsa, uning o'rinbosariga). Ayni paytda, mojaro qor to'pi kabi o'sib boradi va bunday odamga tushadi;

"amaliyotchi" - "Eng yaxshi himoya - bu hujum" shiori ostida faoliyat yuritadi. Bunday odam uchun eng muhimi, atrof-muhitni, tashqi muhitni o'zgartirish va boshqa odamlarning pozitsiyalarini o'zgartirishdir, bu munosabatlarda turli to'qnashuvlar va keskinliklarga olib kelishi mumkin.

Qiyin odamlarning boshqa tipologiyalari mavjud. Shunday qilib, Robert Bramson o'zining "Qiyin odamlar bilan ishlash" kitobida turli kompaniyalarda ishlashga majbur bo'lgan quyidagi qiyin odamlar turlarini aniqlaydi:

"tajovuzkor" - qo'pol va nomaqbul gapiradigan, boshqalarni mazax qiladigan, agar ular unga quloq solmasa, jahli chiqadi. Qoida tariqasida, uning tajovuzkorligi ortida uning qobiliyatsizligini oshkor qilish qo'rquvi yotadi;

"shikoyatchi" - qandaydir g'oya tutib qolgan va boshqalarni (ayniqsa kimnidir yoki butun dunyoni) barcha gunohlarda ayblaydigan, lekin muammoni hal qilish uchun o'zi hech narsa qilmaydigan odam;

"g'azablangan bola" - inson tabiatan yovuz emas, balki his-tuyg'ularning portlashi aks ettiradi uning vaziyatni nazorat qilish istagi. Masalan, boshliq qo‘l ostidagilar unga nisbatan hurmatini yo‘qotganini sezsa, o‘zini yo‘qotib qo‘yishi mumkin;

« maksimalist" – zarurat bo‘lmasa ham, kechiktirmasdan biror narsani xohlaydigan odam;

"jim" – hamma narsani o‘ziga yashiradi, o‘z dardini gapirmaydi, keyin birovning ustidan chiqadi;

"maxfiy qasoskor" - birovni noto‘g‘ri ish qilganiga ishonib, qandaydir intriga yordamida muammo keltirib chiqaradigan va adolatni tiklaydigan odam;

"soxta altruist" - go'yoki sizga yaxshilik qilmoqda, lekin bundan chuqur pushaymon bo'lib, bu o'zini sabotaj, kompensatsiya talablari va boshqalar shaklida namoyon qilishi mumkin;

"surunkali ayblovchi" - boshqalarning xatolarini izlash, o'zini doimo haq deb bilish va ayblash orqali muammoni hal qilish mumkin.

Boshqa turdagi qiyin odamlar ham bor, lekin ular bilan muomala qilish qoidalari odatda bir xil.

Qarama-qarshi odam bilan qanday munosabatda bo'lish kerak?

1. Shuni yodda tutish kerakki, bunday odamlarda, qoida tariqasida, o'tmishdagi yo'qotishlar va umidsizliklar bilan bog'liq bo'lgan ba'zi yashirin ehtiyojlar mavjud va ular ularni shu tarzda qondiradilar. Masalan, giper-agressiv odam o'zining tajovuzkorligi bilan qo'rqoqlik va qo'rqoqlikni bostirishga harakat qiladi.

2. Agar siz u bilan muloqot qilishni davom ettirmoqchi bo'lsangiz, his-tuyg'ularingizni nazorat qilishingiz va bu odamning his-tuyg'ulariga yo'l qo'yishingiz kerak.

3. O'z manfaatlarini qondirish uchun qiyin odam hamma bilan shunday yo'l tutishini bila turib, uning so'zini va xatti-harakatlarini shaxsan qabul qilmang.

4. Konfliktli vaziyatda tegishli harakat uslubini tanlayotganda, u qanday odam ekanligini hisobga olishingiz kerak.

5. Agar qiyin odam bilan muloqotni davom ettirish zarur deb hisoblasangiz, nima bo'lishidan qat'iy nazar, odam haqiqatni aytishini talab qilishingiz kerak. Siz uni ishontirishingiz kerakki, sizning unga bo'lgan munosabatingiz u siz bilan qanchalik to'g'ri ekanligi va kelajakda u qanchalik izchil harakat qilishi bilan belgilanadi, lekin u siz bilan hamma narsada rozi bo'lishi bilan emas.

Psixologlarning tadqiqotlarini sarhisob qilsak, biz nizolarni keltirib chiqaradigan quyidagi shaxsiy xususiyatlarni ko'rsatishimiz mumkin:

O'z qobiliyatlari va qobiliyatlarini o'zini-o'zi qadrlashning etarli emasligi, bu haddan tashqari baholanishi yoki kam baholanishi mumkin. Ikkala holatda ham u boshqalarning adekvat bahosiga zid keladi - va mojaro uchun zamin tayyor;

Mumkin va imkonsiz joyda har qanday holatda ham hukmronlik qilish istagi; oxirgi so'zni ayting;

Tafakkur, qarashlar, e'tiqodlarning konservatizmi, eskirgan an'analarni engib o'tishni istamaslik;

Prinsiplarga haddan tashqari rioya qilish va bayonotlar va hukmlarda to'g'rilik, har qanday holatda ham haqiqatni aytish istagi;

Tanqidiy munosabat, ayniqsa asossiz va asossiz;

Shaxsiy hissiy xususiyatlarning ma'lum bir to'plami - tashvish, tajovuzkorlik, o'jarlik, asabiylashish, shubha, morbid ta'sirchanlik.

Ammo konflikt, agar shaxs yoki guruhning shaxsiy xususiyatlari nizolarga moyil bo'lgan shaxsning yuqorida qayd etilgan xususiyatlariga zid bo'lsa, ya'ni shaxslararo yoki ijtimoiy-psixologik nomuvofiqlik mavjud bo'lganda yuzaga keladi. Misol tariqasida, ma'lum sharoitlarda temperamentning mos kelmaydigan turlarini ko'rib chiqaylik: oddiy, sokin muhitda xolerik va flegmatik odam o'zlariga topshirilgan ishni muvaffaqiyatli engishadi, ammo favqulodda vaziyatda flegmatik odamning sustligi. , uning faoliyat yo'nalishi haqida o'ylash istagi va xolerik odamning issiq fe'l-atvori, nomutanosibligi va notinchligi ular o'rtasidagi qarama-qarshi munosabatlarga sabab bo'lishi mumkin.

Ko'pincha shaxslararo nomuvofiqlikning asosi o'zaro ta'sir qiluvchi turli odamlarning ehtiyojlari, qiziqishlari va maqsadlaridagi farqlardir. Masalan, yangi tashkil etilgan korxona yoki korxona rahbarining asosiy qiziqishi biznesni kengaytirish, xodimlarning esa ish haqi uchun imkon qadar ko'proq mablag' ajratilishini ta'minlashdir. Bu ular o'rtasida ishqalanishni keltirib chiqaradi, bu hatto yaqin odamlar o'rtasida ham nizolarga olib kelishi mumkin.

Ijtimoiy-psixologik nomuvofiqlik guruh yoki atrof-muhit shaxsga shaxsning o'z yo'nalishiga zid bo'lgan talablarni qo'yishi tufayli ham paydo bo'lishi mumkin.

Ushbu matn kirish qismidir. Kitobdan Biznes psixologiyasi muallif Morozov Aleksandr Vladimirovich

VIII bo'lim. TADBIRKOR MUNOSABATLAR PSİXOLOGIYASI VA ETIKASI

muallif

Konfliktlarning sabablari Konfliktlarning sabablari ularning paydo bo'lish manbalarini ochib beradi va ularning rivojlanish dinamikasini belgilaydi. 2.1-jadval Konfliktlarning tasnifi Konfliktning sabablari konfliktdan oldingi va muayyan sharoitlarda sodir bo'lgan hodisalar, hodisalar, faktlar, vaziyatlardir.

Konfliktlarni boshqarish bo'yicha seminar kitobidan muallif Emelyanov Stanislav Mixaylovich

Menejment sohasidagi nizolarning manbalari Har qanday konfliktning, shu jumladan boshqaruv bilan bog'liq bo'lgan ziddiyatlarning manbai ma'lum sharoitlarda nizoga aylanadi. Konfliktning har bir turi va turi o'ziga xos qarama-qarshilikka ega, ularning ob'ektivligi

Konfliktlarni boshqarish bo'yicha seminar kitobidan muallif Emelyanov Stanislav Mixaylovich

Boshqaruv sohasidagi konfliktlarning tasnifi Boshqaruv konfliktlarining tasnifi turli asoslar bo'yicha amalga oshirilishi mumkin (14.1-jadval boshqaruv tasnifi).

Ko'rinib turish uchun gapiring kitobidan Vem Aleksandr tomonidan

Ishbilarmonlik munosabatlari strategiyasi Haqiqiy hayotda bir-birlarini biror narsaga ishontirishga urinishlarning aksariyati muvaffaqiyatsiz tugaydi, chunki har ikki tomon ham hamma uchun mos keladigan yechimga kelish uchun juda kam ish qiladi. Barcha hisoblar bo'yicha g'alaba qozonish uchun pul tikish sizni olib kelishi mumkin

muallif Sheinov Viktor Pavlovich

"Biz" o'ynagan o'yinlar kitobidan. Xulq-atvor psixologiyasining asoslari: nazariya va tipologiya muallif Kalinauskas Igor Nikolaevich

“Ishbilarmonlik” munosabatlarining tuzilishi “Don Kixot” IM turi “Jukov” IM turi bilan shunday munosabatga ega. Keling, ularning tuzilishini ISS bo'yicha ko'rib chiqaylik (20-rasm). Guruch. 20. Ishbilarmonlik aloqalari Rasmdan ko'rinib turibdiki. 20, MI ning ikkala turi ham blokda joylashgan bir xil elementlar bilan tavsiflanadi

Gender psixologiyasi kitobidan muallif Muallif noma'lum

26-bob Sohada gender manipulyatsiyasi shaxslararo munosabatlar N.N.

muallif Sheinov Viktor Pavlovich

Shaxslararo nizolarning sabablari Ularni ikki turga bo'lish mumkin - ob'ektiv va sub'ektiv. Ko'pgina hollarda, shaxslararo nizolar ob'ektiv sabablarga ko'ra yuzaga keladi, ba'zan hatto qarama-qarshi tomonlar va ularning muhiti tomonidan amalga oshirilmaydi. Biroq, sinishi

Konfliktlarni boshqarish kitobidan muallif Sheinov Viktor Pavlovich

Guruh ichidagi nizolarning sabablari Guruhdagi nizolarning eng tipik sababi uning a'zolaridan biri tomonidan guruh normalarining buzilishidir. Bu boshqa a'zolarning manfaatlariga ziddir, shuning uchun u qat'iy ravishda bostiriladi, bu aniq mos keladi

Konfliktlarni boshqarish kitobidan muallif Sheinov Viktor Pavlovich

5.3. Shaxs ichidagi nizolarning sabablari Har qanday shaxs ichidagi mojaroning paydo bo'lishi bir-biri bilan chambarchas bog'liq bo'lgan ikkita omil ta'siri bilan bog'liq: tashqi muhit va shaxsiy psixologik xususiyatlar individual. Har qanday mojaroning markazida, shu jumladan

"Ayol va erkak" kitobidan [Bilish va zabt etish] muallif Sheinov Viktor Pavlovich

Qanday qilib foydali muloqot qilish va undan zavqlanish kitobidan muallif Gummesson Elizabeth

22. Mojarolarning sabablari Tara jurnali bir marta sheriklar o'rtasidagi janjallarning eng keng tarqalgan sabablari bo'yicha tadqiqot natijalarini e'lon qildi, ro'yxatda etakchi o'rinlarni quyidagilar egalladi.

"Konfliktlarni boshqarish" kitobidan muallif Kuzmina Tatyana Vladimirovna

NIJAJLAR SABABLARI Konfliktlarning sabablari har qanday konfliktni hal qilishda muhim tarkibiy qism hisoblanadi. Konfliktning sabablari konfliktning rivojlanishi va kuchayishining harakatlantiruvchi kuchi hisoblanadi. Sabablarning tabiati ob'ektiv yoki sub'ektiv bo'lishi mumkin

"Tashkiliy xatti-harakatlar: Cheat Sheet" kitobidan muallif Muallif noma'lum

Kitobdan Barcha turdagi manipulyatsiyalar va ularni zararsizlantirish usullari muallif Bolshakova Larisa

Ishbilarmonlik munosabatlari sohasi Biznesdagi manipulyatsiya haqida gap ketganda, biz yirik korporatsiyalarning bir-biriga qarshi qaratilgan xatti-harakatlarini yoki kichik kompaniyadagi hamkasblar o'rtasidagi munosabatlarni eslatib o'tishimiz mumkin. Raqobatchi firmalar darajasidagi manipulyatsiyalar turli shakllarda bo'lishi mumkin.

Mojaro (lot.dan. ziddiyatli) ko'pchilik tadqiqotchilar tomonidan o'zaro ta'sir sub'ektlari o'rtasida qarama-qarshi tendentsiyalarning mavjudligi bilan tavsiflangan o'zaro ta'sir shakli sifatida belgilanadi. Qoida tariqasida, asosiy "to'qnashuv" yoki qarama-qarshilik ta'kidlanadi (ularning sinonimlari ham "mos kelmaslik", "kurash", "kelishmovchilik" va boshqalar). Biroq, N.V. to'g'ri ta'kidlaganidek. Grishin "Konflikt psixologiyasi" (2008) monografiyasida bunday keng talqin konflikt tushunchasi juda ko'p narsalarni o'z ichiga olishiga olib keladi. keng doira hodisalar, masalan, qo'shni davlatlar o'rtasidagi qurolli to'qnashuv, oilaviy janjal, rasmiy mojaro, korxonada ish tashlash, shaxsiy drama, chunki bu barcha vaziyatlarda qarama-qarshi yoki mos kelmaydigan manfaatlar, pozitsiyalar, tendentsiyalar va boshqalar to'qnashuvi mavjud. . Ularda mavjud bo'lgan ziddiyatning muhim, o'zgarmas belgilariga asoslanib har xil turlari, muallif quyidagi ta'rifni beradi: konflikt - bu qarama-qarshiliklarni bartaraf etishga qaratilgan tomonlarning faoliyatida namoyon bo'ladigan ikki qutbli hodisa (ikki tamoyil o'rtasidagi qarama-qarshilik) va tomonlar faol sub'ekt (sub'ektlar) bilan ifodalanadi. Bu tomonlarning har birining ongli, faol harakatlari (hech bo'lmaganda potentsial) degan ma'noni anglatadi va ko'rib chiqilayotgan mavzuni haqiqiy insoniy munosabatlar sohasiga (masalan, qarama-qarshiliklardan farqli o'laroq) o'tkazadi (Grishina N.V., 2008, 23-24-betlar).

Konflikt har doim salbiy hodisa bo'lib, tashvish va chalkashlik tuyg'ularini keltirib chiqaradi, samarasiz tashkilot faoliyati va yomon boshqaruv belgisidir, degan g'oya bugungi kunda konfliktning nafaqat buzg'unchi tomonlari, balki konstruktiv tomonlari ham borligini tushunishga o'z o'rnini bo'shatib berdi. Bundan tashqari, mojaro nafaqat mumkin, balki foydali va hatto kerakli, chunki u qarama-qarshiliklarni hal qilishga va nuqtai nazarlardagi farqlarni aniqlashtirishga yordam beradi. Ko'pgina mamlakatlarda tarjima qilingan ishbilarmonlik aloqalari bo'yicha qo'llanma muallifi L. Ivey (1995) ta'kidlaydiki, menejerlar ziddiyatli vaziyatlarga tushib qolganda, ko'pincha pessimistlardek munosabatda bo'lishadi. Biroq, muammo va mojarolar ham imkoniyat va istiqbol ekanligini tushunish kerak. Aslida, bu yangi mahsulotni yaratish bo'yicha turli xil qarashlar, yangi g'oyalar uchun boshlang'ich nuqtaga aylanishi mumkin bo'lgan fikrlardagi katta farq. Mojarolarni ijodiy hal qilish, ikkita mos kelmaydigan g'oyalarni yonma-yon joylashtirish va ularni birlashtirish yoki sintez qilish uchun muqobil yondashuvlarni ishlab chiqish qobiliyati muvaffaqiyatga erishgan taniqli menejerlarni ajratib turadi.

Mashhur amerikalik ijtimoiy psixolog D.Mayers (1998) tomonlarning ob'ektiv qarama-qarshiligi va uning ishtirokchilar tomonidan sub'ektiv aks etishi o'rtasidagi farqlarni ta'kidlaydi va konfliktni "harakat va maqsadlarning qabul qilingan nomuvofiqligi" deb ta'riflaydi (632-bet). U, shuningdek, mojaroning ijobiy tomonlariga urg‘u berib, ziddiyatsiz munosabatlar yoki tashkilotlar yo‘q bo‘lib ketishi mumkinligini aytadi. Mojarolar mas'uliyat, qat'iyat va g'amxo'rlikni keltirib chiqaradi. Ular tan olingan va tushunilgandan so'ng, odamlar o'rtasidagi munosabatlarning yangilanishi va yaxshilanishini rag'batlantirishi mumkin. Mojarolar bo'lmasa, odamlar kamdan-kam hollarda o'z muammolarini tan oladilar va hal qiladilar.

Shunday qilib, biz mojaroning konstruktiv va salbiy tomonlari mavjudligi haqida gapirishimiz mumkin.

Mojaroning konstruktiv tomoni:

? konflikt kamchiliklar va qarama-qarshiliklarni ochib beradi, ularni anglashga olib keladi, muammolarni hal qilish yo‘llarini izlashga undaydi;
? asoslangan qarorlar qabul qilish mavjud qarama-qarshiliklar bilan bog'liq muammolarni hal qilishga yordam beradi;
? o'zaro ta'sir ishtirokchilari (yoki guruh) shu tarzda ifodalashlari mumkin faol pozitsiya boshqalar bilan o'zaro munosabatlarda, huquqlarni himoya qilish; muammoni barcha tomonlarning fikr-mulohazalarini hisobga olgan holda hal qilish har kimga uning yechimida ishtirok etishini his qilish imkonini beradi, guruhdagi mas'uliyat va jipslikni oshiradi;
? birgalikda qabul qilingan qaror tezroq va yaxshiroq amalga oshiriladi;
? tomonlar munozarali masalalarni hal etishda hamkorlik qilish tajribasiga ega bo‘ladilar;
? nizolarni konstruktiv hal qilish amaliyoti xodimlarning o'z fikrlarini, shu jumladan, kattalarnikidan farq qiladigan fikrlarini ochiq ifoda etish qo'rquvini kamaytiradi; odamlar o'rtasidagi munosabatlar yaxshilanadi;
? odamlar kelishmovchiliklar mavjudligini har doim yomon oqibatlarga olib keladigan "yomonlik" sifatida ko'rishni to'xtatadilar.

Mojaroning halokatli tomoni:

? Mojaro ko'plab salbiy his-tuyg'ular, stresslar, tashvishlar, umidsizliklar, aybdorlik va hokazolarni keltirib chiqaradi, buning oldini oladi. samarali o'zaro ta'sir va qaror qabul qilish, impulsiv yoki kuchli qarorlar qabul qilish ehtimoli ortadi;
? guruhda shaxslararo munosabatlarda keskinlikning kuchayishi, guruh bir-biriga dushman bo'lgan alohida guruhlarga bo'linishi mumkin; odamlar o'rtasida samarasiz, raqobatbardosh munosabatlarni qo'zg'atadi, ba'zida nizolar zo'ravonlik va shaxsiyatning yo'q qilinishiga olib keladi;
? raqibning "dushman" g'oyasini, uning pozitsiyasini faqat salbiy va o'z pozitsiyasini faqat ijobiy deb hisoblash;
? to'qnashuvda "g'alaba" haqiqiy muammoni hal qilishdan ko'ra muhimroq degan fikrni mustahkamlash.

Zamonaviy dunyoni axborot almashinuvisiz tasavvur qilib bo'lmaydi. Muloqot har qanday munosabatlarning asosidir. Ayniqsa, bu munosabatlar biznes sohasiga tegishli bo'lsa. Biroq, turli nuqtai nazarlar to'qnashganda, turli xil nizolarning oldini olish juda qiyin. Ayniqsa, bu biznes sohasidagi nizolar bo'lsa. Nima uchun ular paydo bo'ladi va sheriklar bilan muloqotda murosaga kelishni qanday o'rganish mumkin? Biz bu juda muhim masalani hal qilishga harakat qilamiz.

Biznes mojarosi nima?

Mojaro har doim manfaatlar, maqsadlar yoki motivlarning to'qnashuvi bo'lib, hech bir tomon chekinishni xohlamaydi. Ishbilarmonlik mojarosi - bu faqat professional sohada yuzaga keladigan o'ziga xos to'qnashuv. Bu odatda muzokaralar yoki turli uchrashuvlar paytida sodir bo'ladi. Ishbilarmonlik munosabatlaridagi nizolar bir necha xil bo'ladi:

Haqiqiy. Bunday to'qnashuvlarning maqsadi ba'zi o'ziga xos afzalliklar va natijalarga erishishdir.
Ma'nosiz. Ularning maqsadi oddiy, bog'liq bo'lmagan hissiy ozodlikdir. Ishbilarmonlik muloqotida ikkinchi turdagi nizo deyarli hech qachon yuzaga kelmaydi.
Konstruktiv. Ular tabiatan ijodiydir.
Buzg'unchi. Ular halokatli va ko'pincha axloqiy va axloqiy me'yorlardan tashqariga chiqadi.

Biznes mojarolarining sabablari

Ishbilarmonlik aloqalaridagi nizolarning sabablari har xil. Ularning har biri ikki yoki undan ortiq tomonlar o'rtasidagi kelishmovchilikni anglatadi, buning natijasida ular o'z ehtiyojlarini qondira olmaydi. Istaklar, maqsadlar, motivlar yoki kimningdir manfaatlarini buzishdagi farqlar har doim halokatli bo'ladi. Hodisadan keyin muvozanatni tiklashga urinishdan ko'ra, bu to'qnashuvning oldini olish yaxshiroqdir. Ishbilarmonlik aloqalarida ikki turdagi to'qnashuvlarni ko'rib chiqish odatiy holdir: konstruktiv (yoki ob'ektiv) va buzg'unchi (sub'ektiv).

Sabablari konstruktiv biznes mojarolari tashkilot, firma yoki kompaniyada quyidagilar bo'lishi mumkin:

xodimlarning faoliyatning yakuniy maqsadlari haqidagi turli g'oyalari;
turli darajadagi aql va ta'lim;
moliyaviy etishmasligi yoki kadrlar bo'limi;
noqulay mehnat sharoitlari;
huquq va majburiyatlarning nomuvofiqligi yoki ularning jamoada noto'g'ri taqsimlanishi;
hamkasblarning bir-biri bilan to'g'ri muloqot qila olmasliklari.

Bu sabablar jamoada konstruktiv deb ataladigan biznes mojarolari muntazam barqarorlik bilan yuzaga kelishiga olib keladi. Ularni yo'q qilish, birinchi navbatda, kelishmovchiliklarga olib kelgan sababdan xalos bo'lishni anglatadi. Bundan tashqari, bunday turdagi biznes nizolarni hal qilish mehnat unumdorligini oshiradi va kelajakda ishchi kuchi va butun kompaniyaning rivojlanishiga olib keladi.

Buzg'unchi to'qnashuvlar biznes muhitida sub'ektiv sabablarga ko'ra tug'iladi:

tashkilot rahbariyatining jamoaga nisbatan noto'g'ri siyosati;
birida hamkasblarning psixologik mos kelmasligi mehnat jamoasi;
maqsadi o'z manfaatlarini ilgari surish bo'lgan ayrim shaxslarning intrigalari.

Bunday mojarolar juda yoqimsiz va biznes aloqalari uchun oqibatlar juda halokatli bo'lishi mumkin. Ish kayfiyatining yo'qligi, kuch va ruhning yo'qolishi, boshqa hamkasblar oldida dushmanlar qiyofasini shakllantirish, jamoada dushmanlik va uyg'unlik o'rniga nosog'lom raqobat. Bu halokatli to'qnashuvlar oqibatlarining bir nechta misolidir. Buning oldini olish uchun, eng yaxshi variant bunday to'qnashuvning oldi olinadi. Biroq, agar voqea allaqachon sodir bo'lgan bo'lsa, uni to'xtata olish muhimdir.

Psixologlar biznes aloqalaridagi nizolarni bir necha bosqichda hal qilishni tavsiya qiladilar:

1. Urushayotgan tomonlar vaziyatni adekvat baholashlari uchun o‘zlariga quyidagi savollarni berishlari kerak:

tushunganimdek bu muammo? Mojaroga nima sabab bo'ldi?
Mening raqibim bu muammoni qanday ko'radi? Uning fikricha, mojaroning sababi nimada?
Men va raqibim qaysi masalalarda kelisha olmayapmiz va qaysi masalalarda kelishamiz?

2. Ikkala sherik ham bir-birlarining qaysi harakatlarini nomaqbul deb bilishlarini aniqlashlari, shuningdek, mojaroga barham berishlari kerak bo'lgan maqsadlarni topishlari kerak.

3. Shuningdek, nizolashayotgan har ikkala tomon ham nizoni hal qilish uchun ikkalasi ham nima qilishlari kerakligini aniqlashlari kerak. Qaysi usulni tanlagan bo'lsa, ularga qoniqish hissi beradi.

Ushbu masalalarni tahlil qilib, mojarodan chiqish yo'lini to'g'risida qaror qabul qilgandan so'ng, ikkala urushayotgan tomon ham ushbu usulni qo'llashi kerak. Shu bilan birga, kelishmovchilikka sabab bo'lgan vaziyatni sizning boshingizda eslab qolish va takrorlash mutlaqo mumkin emasligini tushuntirish muhimdir.

Ishbilarmonlik aloqalarida nizolarni butunlay oldini olish deyarli mumkin emas. Ammo kompaniya xodimlarining har biri nizolar va kelishmovchiliklar darhol hal qilinishini ta'minlash uchun qoida qilsa, ko'p muammolardan qochish mumkin.