Ko'p yillar davomida psixologlar va sotsiologlar: hamma odamlar har xil, o'ziga xos, betakror. Shunga ko'ra, har birimiz shaxsiy hayotimizda ham, professional hayotimizda ham o'ziga xos maqsadlarimiz va motivlarimiz bilan harakat qilamiz.
Ko'p yillar davomida psixologlar va sotsiologlar aytishadi: hamma odamlar har xil, o'ziga xos, takrorlanmas. Shunga ko'ra, har birimiz shaxsiy va professional hayotimizda o'zimizning noyob maqsadlarimiz va motivlarimiz bilan boshqariladi. Lekin har bir xodimiga alohida yondashish uchun na jismoniy imkoniyati, na yetarli resurslarga ega bo‘lgan yirik kompaniya rahbari nima qilishi kerak?
Menejment bo'yicha mutaxassislarning ta'kidlashicha, chiqish yo'li bor va u hamma narsa kabi juda oddiy. Aloqa va jamoaviy ishda zargarlik yondashuvi kichik kompaniyalar va ijodiy jamoalar uchun dolzarbdir. Yirik korxonalarda yanada murakkab yagona boshqaruv texnologiyalari qo'llaniladi, bunda xodimni individuallashtirish jamoadagi o'zaro munosabatlarning katta mexanizmining ajralmas qismi hisoblanadi.
Masalan, Aleksandr Lityaginning GOAL texnologiyasini kompaniya boshqaruviga joriy etish, bu tamoyillardan foydalanadi. KPI va MBO, xodimlarni rag'batlantirish tizimining barcha asosiy elementlaridan foydalanishga imkon beradi. Keling, qaysi birini batafsil ko'rib chiqaylik.
Birinchidan, Lityaginning murakkab texnologiyasini joriy qilishda xodimlarni rag'batlantirish bir vaqtning o'zida bir nechta yo'nalishlarda sodir bo'ladi, bu esa "ish joyini o'zgartirmaslik" uchun "asosiy" sabablarning eng keng doirasini qamrab olish imkonini beradi, balki ularning ish samaradorligini oshirishga imkon beradi.
Bir tomondan, o'z-o'zini rivojlantirish, bilimlarni oshirish imkoniyati va salohiyatni ochish ba'zi xodimlar uchun muhim - bu yangi aniq maqsadlarni qo'yish, qo'shimcha o'qitish va natijada martaba o'sishi bilan amalga oshiriladi.
Boshqa tomondan, ish haqi darajasi muhim - bu aniq va iloji boricha ob'ektiv tayyorlash orqali amalga oshiriladi. to'lov tizimlari mehnat, bu erda har bir xodim nima uchun bonus olishi mumkinligini tushunadi.
Ishdan ma'naviy zavq olishga qaratilgan uchinchi guruh xodimlari, shuningdek, nomoddiy mukofotlar bilan rag'batlantiriladi: faxriy yorliqlar, "Hafta/oy/yilning eng yaxshi xodimi" unvoni.
Shunday qilib, yangi boshqaruv texnologiyalari yagona tizimdir, lekin ayni paytda kompaniyaning har bir xodimi o'z joyini topadigan, kompaniyaning umumiy samaradorligini oshiradigan individual yondashuvni saqlaydi.
| "Milliy" biznes markazi | |
| Kompaniya: |
Motivatsiya muammosi murakkab, noaniq va qarama-qarshi muammolar toifasiga tegishli bo'lganligi sababli, ko'pincha xodimlarni rag'batlantirishning samarali tizimini yaratishning eng yaxshi usuli ularning kasbiy va individual xususiyatlarini (psixotiplarini) hisobga olishdir. Ushbu yondashuvning ikkita asosiy g'oyasi - bu xodimning umidlari va uning psixologik turini tashxislash.
- * Xodimning sub'ektiv kutishi katta ahamiyatga ega: agar u yaxshi va fidoyilik bilan ishlasa, u xohlagan mukofotini oladi. Menejer uchun xodim qanday mukofot kutayotganini bilish juda muhim - lavozim ko'tarilishi, ish haqining oshishi, o'quv seminariga yoki ikkinchi oliy ma'lumotga yo'llanma, qo'shimcha bo'sh vaqt olish, bonusni uzaytirish va hokazo. Agar rag'batlantiruvchi mukofot xodimning kutganiga to'g'ri kelsa, uning motivatsiyasi ortadi, agar u mos kelmasa, u kamayadi;
- * Xodimning ish haqining u yoki bu shakliga ijobiy yoki salbiy munosabati ham uning xarakteri va psixotipiga bog'liq. Siz psixologik turlarning turli tasniflaridan foydalanishingiz va ularning har biri uchun rag'batlantiruvchi omillarni tanlashingiz mumkin.
Keling, ishda aniq ko'rinadigan tasniflar bilan cheklanamiz. Shunday qilib, xodimlar ushbu mezonga ko'ra yo'nalishda farqlanadi, uchta psixotipni ajratish mumkin:
"Ichki" odamlar - bu ish mazmuniga va hissiy qulaylikka e'tibor qaratganlar. Muhim yoki ajoyib natijaga erishish imkoniyati ular uchun muhim, ular o'zlari uchun hamkasblar bilan muloqot qilishni o'z ichiga olgan qiziqarli ishni tanlashga intiladi, ular o'zlarini kerakli va muhim his qilishni yaxshi ko'radilar. O'z qobiliyatlarini o'z-o'zini amalga oshirish zarurati ular uchun juda muhimdir. Ular uchun maosh birinchi o'rinda emas. Agar yaxshi pul bo'lsa, lekin muntazam va qiziq bo'lmagan ish bo'lsa, ular kamroq pul evaziga boshqa kompaniyaga borishlari mumkin, ammo o'zlarini ifoda etish va o'z g'oyalarini amalga oshirish imkoniyati mavjud.
"Tashqi" odamlar - bu ish va muvaffaqiyatning tashqi atributlari muhim bo'lgan odamlardir. Ular ish haqini, martaba o'sishi imkoniyatini, rahbariyatning maqtovini qadrlashadi, ular muvaffaqiyat ramzlariga ega bo'lishga intiladilar - yaxshi ofis, ajoyib mashina, kiyim-kechak, kuch.
"Aralash" turlari ikkalasi ham muhim bo'lganlardir. Aralash psixotiplar mavjudligiga qaramay, har bir alohida holatda inson uchun qaysi ish sharoitlari birinchi o'rinda turishini va qaysi biri fonga tushishini tahlil qilish kerak. Agar ishning mazmuni birinchi o'rinda bo'lsa, unda rag'batlantiruvchi omil bo'lib, uni amalga oshirish xodimdan ijodiy faollikni talab qiladi. Agar maqom va mavqe birinchi o'rinda bo'lsa, unda martaba o'sishi va pul xodimni rag'batlantiradi.
Ishchilarning temperamentli fazilatlari.
Xoleriklar faol, xushmuomala, ochiq, shuhratparast va jahldor, ular xavf-xatarni yaxshi ko'radilar, hamma narsada o'sish va rivojlanishni qadrlashadi: ish haqi, martaba, kasbiy bilim, tajriba va farovonlikni "to'plash". Ularni yiliga kamida bir yoki ikki marta kompaniyaning natijalari va imkoniyatlariga qarab doimiy ravishda rag'batlantirish kerak: maoshini, lavozimini oshirish, o'qishga yuborish va hokazo. Shu bilan birga, ular uchun qaysi turdagi rag'batlantirish muhim emas, balki ularning rahbarlari ko'pincha ish natijalariga e'tibor berishlaridir.
Flegmatik odamlar xotirjam, sekin, o'zini tuta oladigan va barqaror odamlardir. Eng muhimi, ular ishdan bo'shatish yoki bankrotlik xavfi bo'lmagan tashkilotlarni yaxshi ko'radilar. Ish haqi bilan baholanadigan narsa uning hajmi emas, balki barqarorlik va muntazamlikdir.
Sanguine odamlar faol, baquvvat odamlardir, o'zini yaxshi nazorat qiladi va samarali o'zini o'zi boshqaradi. Avvalo, ular martaba o'sishini qadrlashadi, shuning uchun ular yangi, yuqori lavozimga tayinlanish bilan rag'batlantiriladi.
Melankolik odamlar hissiy, sezgir, tashvishli, etakchi mavqega moyil, tavakkal qilishni yoqtirmaydilar va nizolardan qo'rqishadi. Ular yaxshi atmosferani, boshqaruvning ijobiy munosabatini, xotirjamlikni va nizolarning yo'qligini qadrlashadi. Agar bularning barchasi ish joyida bo'lsa, ular martaba o'sishi va ish haqini oshirish imkoniyati mavjud bo'lganda ham boshqa kompaniyaga o'tmaydi. Bu holatda ular shunday fikr bildiradilar: “U yerda xodimlar va rahbariyat bilan qanday til topishishim noma'lum. Lekin bu yerda meni hurmat qilishadi, men hammani bilaman. Men shu kompaniyada qolaman”.
Fikrlash uslubi bo'yicha ishchilarning psixotiplari.
Tahlilchilar ish mazmuni, barqarorlik, o'rganish imkoniyatlari va kasbiy rivojlanishni qadrlashadi. U vazifani puxta, batafsil bajarish uchun ko'p vaqtga ega bo'lishi, shoshqaloqlik va stressning yo'qligi, shuningdek, o'rganish imkoniyati tufayli turtki bo'lishi mumkin.
Pragmatistlar martaba va daromadni qadrlashadi. Agar kompaniya pragmatistlarning ehtiyojlarini qondirish qobiliyatiga ega bo'lsa, ular ishlaydi. Agar bunday imkoniyatlar bo'lmasa, pragmatistlar ish joylarini osongina o'zgartiradilar.
Tanqidchilar - muhim mutaxassis bo'lish imkoniyatini qadrlang va boshqa xodimlarning ishini baholang. Ular o'z fikrlarini ifoda etish erkinligini yaxshi ko'radilar va hokimiyatga bo'ysunmaydilar. E'tibor berganimdek, xodimlar qisqargan taqdirda birinchi navbatda tanqidiy xodimlar ishdan bo'shatiladi. Biroq, malakali tanqidchilarni qadrlash kerak, chunki ular xatoni vaqtida aniqlay oladigan, muvaffaqiyatsizlikni bashorat qila oladigan va takabbur rahbarning kuchini cheklaydigan odamlardir.
Realistlar - etakchilik mavqeiga va boshqaruvga intiladi. Bu potentsial rahbarlar. Agar korxonada bo'sh ish o'rinlari bo'lsa, ular ishlaydi, kasbiyligiga mos keladigan bo'sh ish o'rinlari bo'lmasa, ular ketishadi.
Va oxirgisi, xodimlarning tashkilotda ishlashga qanday munosabatda bo'lishiga qarab tasniflanadi. Ushbu mezon bo'yicha professionallar, ijrochilar, menejerlar (rahbarlar) va neytrallar ajralib turadi. Xodimning kompaniyaga bo'lgan munosabatida namoyon bo'ladigan psixologik turi uning motivatsion kutishlariga ham ta'sir qiladi.
Mutaxassislar o'z ishlarining mazmuniga qiziqish bildiradilar, qiyin vazifalarni yaxshi ko'radilar, yangi, professional ahamiyatga ega bo'lgan ma'lumotlarni olishga intiladilar, mustaqillik va avtonomiyani ko'rsatadilar, na rahbarlik qilishni, na itoat qilishni yoqtirmaydilar. Mutaxassisni muammoni tanlashda erkinlikka, mustaqil ishlash imkoniyatiga ega bo'lishi va u minimal nazoratga ega bo'lishi yoki umuman nazorat qilmasligi bilan turtki bo'lishi mumkin. Unga qiyin vazifalarni berish va vaqti-vaqti bilan turli o'quv seminarlari va treninglarga yuborish kerak. Mutaxassis uchun vaqti-vaqti bilan o'zining "hamkasblari" tomonidan tan olinishi va ijobiy baholanishi uchun o'zining professional jamoasiga kirib borishi muhimdir. Shuning uchun mutaxassislar konferentsiyalar, nashrlar, nutqlar, mukofotlar, farqlarni yaxshi ko'radilar.
Ijrochilar - ular hamma bilan birgalikda jamoada ishlashni yaxshi ko'radilar, ular ertalab ishga borishni va kechqurun ishdan uyga qaytishni yaxshi ko'radilar, ular ish joyidagi mas'uliyat va funktsiyalarni taqsimlashga intiladi, ular buyruqlarni bajarishga e'tibor qaratadilar. va topshiriqlar, ular mas'uliyat va etakchilikdan qochishadi. Ular rahbarning ijobiy bahosi, axloqiy xarakterdagi jamoatchilikni rag'batlantirish va vakillik funktsiyalarini bajarish bo'yicha ko'rsatmalar bilan turtki bo'ladi.
Lider - ta'sir va kuchga intiladi. Agar u rahbar etib tayinlanmasa, qoida tariqasida, u norasmiy rahbarga aylanadi va boshqaruv qarorlariga qarshilik qilishi va kompaniya rahbariyatini tanqid qilishi mumkin. Bunday xodimni rahbar bo'lish istiqboli - mas'uliyat va martaba o'sishi motivatsiya qiladi.
Neytral - bu motivatsiya jihatidan eng qiyin xodim, chunki har qanday motivatsiya tizimi u uchun samarasiz bo'lishi mumkin, chunki uning manfaatlari ishdan tashqarida yotadi. Uni har qanday narsa qiziqtirishi mumkin: din, ezoterizm, kapalaklar, rasm, ov, sport, avtomobillar va boshqalar. Uning uchun quyidagi ish sharoitlari muhim ahamiyatga ega: ish vazifalarini aniq belgilash, qo'shimcha vaqtsiz barqaror jadval, aniq va murakkab ish, o'z qadriyatlarini qabul qilishni kutadigan hamkasblari bilan do'stona munosabatlar va sevimli mashg'ulotlariga qiziqish. Uni birinchi navbatda maosh qiziqtirmaydi.
Mashhur ibora bor - “Bir kishi kompaniyaga ishlash uchun keladikompaniya, lekin odatda tark etadimenejerdan".
Ko'pincha shunday bo'ladiki, xodim zo'r mutaxassis va kompaniyada motivatsiya tizimi mavjud, lekin negadir u menejer xohlagan tarzda ishlamaydi. Bu ko'p jihatdan kompaniyalarda motivatsiya tizimi va korporativ madaniyat umuman barcha xodimlarga qaratilganligi bilan bog'liq va menejer ushbu tizimga rioya qilgan holda alohida xodimlarni boshqarishda samarasiz bo'lishi mumkin. Va o'z harakatlaringiz bilan siz beixtiyor ularni ishdan bo'shatishga undashingiz mumkin.
Jamoada odamlarni ushlab turish vazifasi siz uchun qanchalik muhim?
Oldingi maqolada biz ikkita meta-dasturni ko'rib chiqdik ( proaktiv - refleksiv, tashqi murojaat - ichki murojaat), va ularni muloqot jarayonida qanday aniqlash mumkin. Endi ko'ramiz boshqaruv jarayonida ushbu metadasturlardan qanday foydalanish mumkinligi. Axir, ular idrokning chuqur filtrlari sifatida ichki motivatsiyaga, xodimlarning qanday ishlashiga va qanday natijalarga erishishiga katta ta'sir qiladi.
Insonning ichki motivatsiyasi qaysi faoliyat unga zavq bag'ishlashini va qaysilarini eng yaxshi bajarishini belgilaydi. Ushbu ichki motivatsiyaning asosi asosan metadasturlardir. Ular odamni nima xursand qilishini va ilhomlantirishini va uning ishini yuqori sifatli va eng yaxshi tarzda bajarish uchun qanday tuzishni tushunishga yordam beradi. Axir, agar biror kishi biror narsani o'z ixtiyori bilan qilsa, agar u qo'lidan kelganini va qila olishini bilsa, uning ish sifati yoki uni bajarish usuli ichki qadriyatlar va filtrlarga zid bo'lganidan ko'ra beqiyos yuqori bo'ladi.
Xodimlarni boshqarishda metadastur profilini hisobga olish bir nechta muhim jihatlar bilan bog'liq:
- Inson qanday va qanday ishni samarali bajarishi;
- uni nima va qanday rag'batlantiradi;
- uning uchun nima muhim va nima ahamiyatsiz.
Agar rahbar o'z qo'l ostidagilarning etakchi meta-dasturlarini bilsa, unda Asosiysi, ular bilan qanday qilib yaxshiroq munosabatda bo'lish, ishni eng maqbul tarzda rejalashtirish va tashkil etish, xodimlarga ma'lumotni nafaqat tushunarli bo'ladigan tarzda etkazish, balki motivatsiyani oshirish va ish faoliyatini yaxshilashga yordam beradi. ish sifati.
Xodimlarning ifodalangan meta-dasturlarini hisobga olish nafaqat menejer ishini osonlashtiradi, balki unga bo'ysunuvchining samaradorligi va samaradorligini oshiradi. Aks holda, menejer ko'p kuch va resurslarni behuda sarflashi, doimo bir xil rakega qadam qo'yishi mumkin va xodimlar o'zlarini juda yaxshi his qilmaydilar va kerak bo'lganda ishlamaydilar.
"Proaktiv xodim" harakatlarni o'zi boshlaydi; U suhbatni birinchi bo'lib boshlaydi, faol savollar beradi va so'ramasa ham gapiradi. Bu boshqaruvni bezovta qilishi mumkin va bu xususiyat haqida xotirjam bo'lish kerak.
Siz ushbu meta-dastur vakillari bilan faollikning oshishi to'g'risida, masalan, umumiy yig'ilishlarda shartnomalar tuzishingiz mumkin. "Proaktiv" xodim tashabbus va faol harakatni talab qiladigan ishni bajarishni osonlashtiradi. Shu bilan birga, uning yuqori darajada ishlab chiqilgan meta-dasturi tajribani tahlil qilish va darslarni o'rganishda to'siq bo'lishi mumkin. Xodimni ushbu jarayonda sarhisob qilish va qo'llab-quvvatlashda buni hisobga olish kerak.
"Reflektiv" xodimlar Ular voqealarni boshlashdan ko'ra ularga munosabat bildirishadi. Va shuni hisobga olish kerakki, ular so'ramaguncha, ular javob bermasligi yoki biron bir variantni taklif qilmasligi mumkin. Ushbu xodimlarni boshqarishda ularga tashabbus va faol harakatlardan ko'ra ko'proq reaktsiya va mulohazalarni talab qiladigan vazifalarni berish kerak.
Ishlab chiqilgan meta-dasturga ega bo'lgan xodimlar "Ichki ma'lumotnoma" Nima to'g'ri yoki noto'g'ri, nima qilish kerak, nima va qanday vazifani bajarish kerakligini ular o'zlari hal qilishadi. Ular qaror qabul qilishni yaxshi ko'radilar va keyin ular uchun faqat javobgar bo'lishadi. Ular o'zlarini harakatga undaydilar. Bunday bo'ysunuvchilarni boshqarishda siz ularga yo'nalish va maqsadlarni belgilab, harakat erkinligini berishingiz kerak.
Metaprogrammaga ega bo'lgan xodimlar "Tashqi ma'lumotnoma" Ular o'z harakatlarining ta'minoti tashqi manbalar (qonunlar, raqamlar, tahlillar, ekspert xulosalari) bo'lgan ish turlari va vazifalari bilan yaxshi kurashadilar. Shuningdek, ular turli ma'lumotlarni tahlil qilish va ular asosida yechim taklif qilish zarur bo'lgan topshiriqlarga yaqin. Shuni hisobga olish kerakki, ular ko'rsatmalarni kutish va mas'uliyatni o'zgartirishga moyildirlar. Boshqa birov qaror qilib, nima qilish kerakligini aytsa, ular ko'proq g'ayratli bo'ladi.
Ko'pgina kompaniyalar STAFF uchun jiddiy kompleks motivatsiya dasturlarini ishlab chiqmoqda. Biroq, bu dasturlar har doim ham samarali ishlamaydi, chunki ular individual XODIMLAR xususiyatlarini hisobga olmaydi.
1. Tinchlik va barqarorlikni qadrlaydigan odamni o‘z tavakkalchiligida murakkab muammolarni hal qilish imkoniyati bilan rag‘batlantirish ham faol, tashabbuskor odamni ish stajiga ish haqi ustamasi bilan rag‘batlantirish kabi noo‘rindir.
2. Har qanday tizimlar, shu jumladan motivatsiya tizimi TASHKILOTning umumiy strategiyasiga muvofiq ishlab chiqilishi va amalga oshirilishi aniq. Shuni esda tutish kerakki, strategiyaning o'zi ma'lum ISHLARDA amalga oshiriladi. Butun tashkilot va alohida xodimlarning manfaatlari o'rtasida muvozanat talab qilinadi.
3. Motivatsiya tizimi sozlanishi va har bir xodim e'tiboriga LINE MANAGERLAR tomonidan etkazilishi kerak. Taklif etilayotgan tizim rag'batlantiruvchi yoki demotivatsiya qiluvchi omil bo'ladimi, ko'p jihatdan menejerning yondashuviga bog'liq.
4. Prinsipial yondashuv: biz odamlarni O'zimiz kerak deb o'ylagancha emas, balki odamlarning O'ZI xohlagan tarzda motivatsiya qilamiz.
Korxonada qaysi turdagi ishchilar ustunligini aniqlagandan so'ng, maksimal ishlab chiqarishni ta'minlaydigan optimal sharoitlarni yaratish bo'yicha tavsiyalar ishlab chiqish mumkin. (Har xil turdagi ishchilar uchun kuch, hokimiyat, pul, barqarorlik, jamoatchilik e'tirofi, tasdiqlangan tartib-qoidalarning mavjudligi, status-kvoni saqlab qolish va hokazolar turli darajada muhimdir.) Xuddi shunday (qarama-qarshilik bilan) biz mavjud mehnatni qanday demotivatsiya qilishini baholashimiz mumkin. shartlar (1-jadval).
Qo'llab-quvvatlovchi va rag'batlantiruvchi omillar
DI - vazifaga ko'proq g'ayratli odamlar konforga kamroq e'tibor berishadi. Shaxsiy va tashkiliy maqsadlarga erishish orqali rag'batlantiriladi.
Atrof-muhitga ko'proq g'ayratli bo'lgan SC odamlari ularni o'zlarining konfor zonasidan chiqarib yuboradigan imkoniyatlardan qochishlari mumkin. Vazifaga yo'naltirilgandan ko'ra ko'proq jarayonga yo'naltirilgan.
Agar tashkilotda ishlab chiqilgan motivatsiya tizimi haqiqiy xodimlarning xulq-atvor xususiyatlariga zid bo'lsa, tizimni moslashtirish yoki xodimlarni o'zgartirish kerak. Motivlarni majburlashga urinishlar<сверху>Mavjud tashkiliy madaniyatni hisobga olmagan holda, ular samarasiz.
Shu bilan birga, motivatsiya tizimini to'g'ri tushuntirish bu qarama-qarshiliklarni sezilarli darajada yumshata oladi. O'ziga bo'ysunuvchilarning qaysi xulq-atvor turiga mansubligini bilgan holda, chiziq menejeri nafaqat motivatsiya tizimini, balki tashkilotda sodir bo'ladigan boshqa o'zgarishlarni ham tushuntirishda to'g'ri urg'u berishi mumkin.
Ishdan qoniqish motivatsiya va qo'llab-quvvatlovchi omillar o'rtasidagi munosabatlar natijasidir.
Qo'llab-quvvatlovchi omillar:
ish uchun asboblar;
xavfsizlik;
ishonchlilik.
Rag'batlantiruvchi omillar:
tan olish;
yutuqlar;
mas'uliyat va vakolat.
Ikkala guruh omillari bo'lmasa, ish chidab bo'lmas holga keladi.
Agar faqat qo'llab-quvvatlovchi omillar mavjud bo'lsa, ishdan norozilik minimal bo'ladi.
Agar faqat rag'batlantiruvchi omillar mavjud bo'lsa, xodim ishni yaxshi ko'radi, lekin uni ololmaydi.
Agar ikkala omil guruhi mavjud bo'lsa, ish maksimal qoniqish keltiradi.
Motivatsiya haqida gap ketganda, biz o'zimizga halol tan olishimiz kerakki, ish haqi (uning hajmidan qat'iy nazar) mutaxassislarning ayrim toifalari uchun o'rtacha bozor darajasidan past bo'lgan kompaniyada yashash minimumiga mos kelmaydi, bu erda tashkiliy tuzilma mavjud emas. va tartib, agar xodimlarning ish yuki me'yordan oshsa, ya'ni normal ishlash uchun zarur shart-sharoitlar yaratilmagan kompaniyada hech qanday motivatsiya tizimi uzoq muddatli samara bermaydi. To'g'rirog'i, kun tartibidagi masala - asosiy demotivatsiya qiluvchi omillarni bartaraf etish.
Shunday qilib, motivatsiya tizimini yaratishdan oldin, birinchi navbatda, ma'lum bir tashkilotda mavjud bo'lishi mumkin bo'lgan demotivatsiya qiluvchi omillarni yo'q qilish mantiqan. Ularning ko'pchiligi sirtda yotadi - baqirish va boshqaruvning qo'polligi, tartibsizlik, mas'uliyat va hokimiyatni tushunmaslik.
Bir nechta misollar (obod tashkilotlar xodimlarining e'tiroflaridan):
1. Xulq-atvor xususiyatlariga ko'ra, xodim perfektsionist, mantiqchi va qoidalarga muvofiq ishlashni yaxshi ko'radi. Tashkilotda hisobot berish tartibi soddalashtirilmagan; Xodimning so'zlariga ko'ra, haftalik hisobot shaklini joriy etish uni rag'batlantiruvchi omil bo'ldi. (Demotivatsiya qiluvchi omil - tartibsizlik bartaraf etildi.)
2. Xodim kuchli irodali, ba'zan o'jar, yakuniy natijaga erishishga qaratilgan. Menejerning kichik, har doim ham adolatli bo'lmagan izohlari uning ishlash istagini kamaytiradi. Biroq, menejerning uzr so'rashi va xato qilganini tan olishi taranglikni engillashtiradi.
3. Maqsadga erishishga intiluvchi kuchli irodali rahbar shunday vaziyatga tushib qoladiki, asosiy e’tibor yakuniy natijaga emas, balki jarayonga qaratiladi. Yuqori menejer maqsadlarni va u bilan birgalikda ish rejasini belgilab berganidan so'ng, motivatsiya sezilarli darajada oshdi.
Tarmoq rahbarlarining asosiy xatosi shundaki, ular nima yaxshi va nima yomonligi haqidagi o'z g'oyalari asosida bo'ysunuvchilarni rag'batlantirishga harakat qilishadi. Misol uchun, ko'plab boshliqlar, bo'ysunuvchiga qiyin, qiziqarli topshiriq berish rag'batlantirishning eng yaxshi usuli deb hisoblashadi. Ma’lum bo‘lishicha, bu har doim ham ish beravermaydi: hamma ham yetakchi bo‘lib tug‘ilmaydi. Bunday vaziyatda stressni (va demotivatsiyani) engillashtirish uchun ba'zi bo'ysunuvchilar yordamga, vaqtga, maksimal ma'lumotga va xavfsizlik kafolatlariga muhtoj.
Boshqa menejerlar o'z qo'l ostidagilarga barcha holatlar bo'yicha batafsil ko'rsatmalar berishni, homiylik qilishni va nazorat qilishni yaxshi ko'radilar. Ba'zi bo'ysunuvchilarga ko'rsatmalar o'rniga erkin nafas olishni afzal ko'radi.
Xodimlarga nisbatan har qanday harakat ham rag'batlantiruvchi, ham demotivatsiya qiluvchi omil bo'lishi mumkin. Ushbu harakatni aniq odamlarga nisbatan baholash muhimdir.
Bir qator demotivatsiya qiluvchi omillar rahbarning shaxsiyati yoki unga bo'ysunuvchilarni nimaga undayotganini tushunmasligining natijasidir. Tashxis qo'yish oson emas, chunki tashqi tomondan vaziyat tinch ko'rinadi.
Tajribali, malakali xodimlarsiz korxona o‘z oldiga qo‘ygan maqsadlariga erisha olmaydi, zamon bilan hamnafas bo‘la olmaydi, raqobatbardosh mahsulot ishlab chiqara olmaydi. Inson resurslarining ahamiyatini anglash va korxonada maxsus xizmatlarni yaratish allaqachon HR sohasidagi yangiliklardir.
Yaqin vaqtgacha Rossiya korxonalarida "xodimlarni boshqarish" tushunchasi umuman mavjud emas edi. Ilgari xodimlar bilan bog'liq barcha tashkiliy faoliyat bilan shug'ullanadigan kadrlar bo'limi bo'lgan, ammo hozir ular kadrlar bo'limida faqat kichik tarkibiy bo'linma hisoblanadi. Ushbu bo'lim xodimlarni qidirish, o'qitish va sertifikatlash, rag'batlantirish dasturlari, mehnat intizomi va korporativ etikaga rioya etilishini nazorat qilish bilan shug'ullanadi. Odamlarsiz kompaniya mavjud va bo'lishi ham mumkin emas.
Xodimlarni boshqarishdagi innovatsiyalar
Ayni paytda korxonalarning kadrlar siyosatida ular boshqa joylardan ko'ra ko'proq innovatsiyalarga intilishadi, xarajatlarni kamaytirish bilan birga xodimlarning samaradorligini oshirishga harakat qilishadi. Innovatsiyalar 2014 yil uchun quyidagi HR texnologiyasi tendentsiyalarini o'z ichiga oladi.
Xodimlarga individual yondashuv
Kulrang massa sifatida ishchilarga nisbatan haqoratli yondashuv unutilib ketdi. Har bir xodim endi o'ziga xos xususiyatlarga va ehtiyojlariga ega bo'lgan shaxs hisoblanadi. Va har xil odamlar motivatsiyaga ega va aksincha, butunlay boshqa narsalar tomonidan demotivatsiyalanadi. Bundan tashqari, rag'batlantiruvchi omillar vaqt o'tishi bilan o'zgarishi mumkin.
Misol uchun, dunyodagi so'nggi iqtisodiy to'ntarishlardan so'ng, asosiy e'tibor motivatsiyaning moddiy usullariga yoki oddiygina pulga qaratildi. Bular 2009 yildan keyin Rossiyada HR sohasidagi asosiy yangiliklar edi. Ular, shuningdek, har bir xodimning bilim va ko'nikmalarida o'ziga xos bo'shliqlar bo'lishi mumkinligini hisobga olishni boshladilar (va ideallari yo'q), ular professional sertifikatlash orqali aniqlanishi mumkin va kerak. Kelajakda korxona operatsion samaradorlikni oshirish uchun o'quv dasturlarini joriy etishi kerak: seminarlar, treninglar, til kurslari va boshqalar.
Xodimlar orasida innovatsion fikrlashni rag'batlantirish
Innovatsion HR, Sony misolidan foydalangan holda, birinchi navbatda kompaniya rahbariyati va oddiy xodimlar o'rtasidagi ideal tarzda moslashtirilgan qayta aloqa tizimida yotadi. Kompaniya xodimlarning ratsionalizatorlik takliflarini rag'batlantiradi va hatto takliflari muvaffaqiyatsiz yoki butunlay utopik bo'lib chiqqanlar ham bonuslar oladi. Bu doimiy guruhdagi aqliy hujumga o'xshaydi.
Bu yondashuv, aslida, "inson qiyofasi bilan boshqaruv", ya'ni Yaponiyaning xodimlarni boshqarish tizimi ko'rinishlaridan biridir. Korxonada oddiy xodim, masalan, mahsulot sifatini yaxshilash, yangi xizmatlar yoki mahsulotlarni joriy etish yoki ishlab chiqarilgan tovarlarning raqobatbardoshligini oshirish bo'yicha takliflar bilan rahbariyatga ishonch bilan murojaat qilishi mumkin bo'lgan muhitni yaratish maqsadga muvofiqdir. Rossiya uchun, afsuski, xodimning kompaniya boshlig'iga qarashdan qo'rqish, jasur, ba'zan aqldan ozgan g'oyalarni yaratish va aytishdan qo'rqish odatiy holdir. Agar xodim o'zini hamfikrlar jamoasining bir qismi sifatida his qilsa, bu idealdir.
Xodimlarni rejalashtirish
Korxonada kadrlar sektorini rivojlantirish bo'yicha eng mashhur takliflar uzoq muddatli xodimlarni rejalashtirish tizimini joriy etishdir. Kadrlarni rejalashtirishning ma'nosi rivojlanishni rivojlantirish, filiallar tarmog'ini kengaytirish, yangi yo'nalishlarni joriy etish va yangi ishlab chiqarish liniyalarini ochish bo'yicha doimiy ishdir. Kadrlarga bo'lgan ehtiyoj paydo bo'lganda, qoida tariqasida, asosiy lavozimlarga o'qitilgan nomzodlar, qolganlari uchun kadrlar zaxirasi, batafsil ish tavsiflari, xodimlarning profili, rejalashtirilgan byudjet va motivatsiya usullari mavjud.
Xuddi shu yondashuv xodimlarning kompaniyaga sodiqligini kuchaytirishga yordam beradi. Har bir inson kompaniyada o'z karerasini yanada rivojlantirish uchun maqsadlar qo'yishi mumkin. Bu, ayniqsa, ushbu kompaniyada o'z shiftiga yetib borganini his qilgan va atrofga qarashni boshlaganlar uchun juda muhimdir.
Ijodkorlik muhitini yaratish
Buyurtma berish uchun asar yaratish mumkin emas, siz ijodiy bo'linmani "navbatda yurish" ga majbur qila olmaganingizdek, ishchini ijodiy fikrlashga majburlay olmaysiz. HR sohasidagi yangilik zamonaviy kompaniyalar tomonidan ofisda ijodiy muhit va qulay iqlim yaratish uchun turli xil texnikalarni joriy etishdir. Bunga ofislar va dam olish joylarida yorqin dizayn va bir chashka qahva bilan tanaffus paytida yoki stol tennisi yoki stol xokkeyi o'ynashda dam olish imkoniyati kiradi. Va tanaffus, o'z navbatida, hech qanday aniq vaqtga bog'liq emas.
Shunday qilib, masalan, dasturchi o'z miyasini tushlik tanaffusning ma'lum vaqtlarida emas, balki kerak bo'lganda "qayta ishga tushirishi" kerak. Xuddi shu narsani moslashuvchan ish soatlari haqida ham aytish mumkin. Reklama menejeri reklama kampaniyalari, maketlar, shiorlarni sotish uchun ajoyib g'oyalarni yaratishga qodir ekan, u ishga soat nechada kelgani kimga qiziq. Ammo Avstraliyaning Atlassian kompaniyasi quyidagilarni amalga oshiradi: har yili bir necha ish kuni davomida xodimlarga ishlash taqiqlanadi. Ular rasm chizishadi, hunarmandchilik qilishadi, o'yin o'ynashadi. Natijada yangi g'oyalar tug'iladi va ayrim xodimlarning yangi salohiyati ochiladi.
Ammo xodimlarni boshqarish - bu barcha o'yinlar, rag'batlantirishlar, faxriy yorliqlar va boshqa "sabzi" deb o'ylash xato bo'lar edi. Ishlarning katta qismi hujjatlarni yuritish va saqlash, mehnat intizomiga rioya etilishini nazorat qilish, mehnat qonunchiligidagi yangiliklarni monitoring qilish, ushbu qonun hujjatlariga rioya etilishini nazorat qilish bilan bog'liq. Bu erda, birinchi navbatda, bozorda paydo bo'lgan innovatsion dasturiy ta'minotni eslatib o'tishimiz kerak.
HR bo'limlari uchun innovatsion dasturiy ta'minot
Bugungi kunda bozor mahalliy va xorijiy kompaniyalarning turli xil dasturiy mahsulotlarini taklif qilmoqda. Rossiyalik ish beruvchilar uchun eng qiziqarli to'liq tsiklli tizimlar bo'lib, ular tufayli HR xizmatlarining asosiy operatsiyalari avtomatlashtirilgan. Bunday dasturiy ta'minot tizimlari CRM tizimlari asosida yaratilgan va yirik tashkilotlarning HR xizmatlari uchun standart biznes jarayonlarining to'liq ro'yxatini taklif qiladi. Ideal holda, dasturiy mahsulot va uning sozlamalarini ma'lum bir kompaniya ehtiyojlariga moslashtirish mumkin.
Bunday dasturiy ta'minot tizimlarining asosiy funksiyalari quyidagilardan iborat:
- ichki hujjat aylanishini avtomatlashtirish (arizalar, ta'tillarni tasdiqlash, eslatmalar, yig'ilishlar bayonnomalari va boshqalar),
- xodimlar tarkibini saqlash,
- barcha xodimlar va arizachilarning shaxsiy fayllari,
- ochiq bo'sh ish o'rinlari, abituriyentlarning rezyumelari, tuzilmaga muvofiq har bir lavozim bo'yicha xodimlarning profili, lavozim tavsiflari,
- Internetda bo'sh ish o'rinlarini joylashtirishni avtomatlashtirish.
HR sohasidagi so'nggi yangiliklar - bu ishga kelish vaqtini va shunga mos ravishda ish kunining tugashini, xodimlarning turli Internet-resurslarga, shu jumladan ijtimoiy tarmoqlarga tashriflarini, shuningdek, ishchilar o'rtasidagi muloqotni kuzatish imkonini beruvchi kompleks dasturiy echimlar. , dasturlarni ishga tushirish, axborotni ommaviy axborot vositalariga yozish, printerga yuborish.
Oxir oqibat, ish beruvchi quyidagi imkoniyatlarga ega bo'ladi:
- istalgan qulay vaqtda barcha korporativ monitorlarni ko'rish;
- har qanday korxona monitoridan suratga olish;
- ish kuni davomida barcha xodimlarning yashirin kuzatuvini o'tkazish;
- barcha telefon va Skype suhbatlarini tinglang va yozib oling;
- ish vaqtidan maqsadli foydalanish bo'yicha xulosalar chiqarish;
- har bir xodim haqida va umuman butun bo'limlar haqida batafsil hisobotlarni yaratish.
Biroq, bunday dasturiy kuzatuvdan foydalanishning axloqi shubhali bo'lib qolmoqda. Bu ish beruvchi kompaniyaning yuqori rahbariyatining ixtiyoriga tayanadi. Ammo amaldagi qonunchilik ham mavjud, unga ko'ra korxona xodimlarini yozma roziligisiz videoga olish taqiqlanadi. Ammo zamonaviy ish beruvchilar beparvolik, ishga mas’uliyatsizlik bilan munosabatda bo‘lish, o‘g‘irlik, ishlab chiqarish josusligidan shunchalik charchaganki, bu qonunga ko‘z yumishga majbur bo‘lmoqda. Bundan tashqari, uning bajarilishini hech kim nazorat qilmaydi va jinoiy ish bilan qo'lga olingan xodim ish joyida noqonuniy ravishda suratga olinganligi haqida sudga da'vo arizasi bilan murojaat qilishi dargumon.
Ishonch yoki nazoratni, bonus yoki jarimani, sabzi yoki tayoqni tanlang - yollash va ishdan bo'shatish, lavozimga ko'tarish yoki jarima solish huquqiga ega bo'lgan xodim va menejer rolida bo'lgan har bir kishi uchun ochiq bo'lgan savollar. Yaxshi HR xodimlari odamlar bilan mo''jizalar yaratishi, xodimlar xarajatlarini kamaytirishi, jamoadagi iqlimni yaxshilashi va kompaniyani eng malakali xodimlar uchun kerakli ish beruvchiga aylantirishi mumkin. Ammo shuni unutmasligimiz kerakki, HR menejerlari ham malaka oshirish, o'qitish, rag'batlantirish va baholashga muhtoj.