Motivatsiya yordamida nizolarni hal qilish usullari. Boshqaruvdagi xatolar va boshqaruv tomonidan muammolarga etarlicha e'tibor bermaslik natijasida tashkilotda paydo bo'ladigan turli xil ziddiyatli vaziyatlarning xilma-xilligi nizolarni hal qilishda differentsial yondashuvni talab qiladi. Motivatsiya kompaniya menejerlari tomonidan turli nizolar paydo bo'lishining oldini olish uchun ishlatilishi mumkin. Bunday holda, tashkilotdagi ziddiyatga qarshi motivatsiya sifatida tavsiflanishi mumkin kompensatsiya paketi, barcha mumkin bo'lgan ziddiyatli vaziyatlarning rivojlanishini dastlabki bosqichda bartaraf etishga qaratilgan. Ushbu yondashuv natijasida mojarolarga qarshi motivatsiya usullarini yuzaga kelishi mumkin bo'lgan nizolar turlariga qarab ajratish mumkin, ya'ni tashkilotda yuzaga keladigan muammolarni hozirgi vaziyatga mos keladigan va hisobga oladigan adekvat usullar bilan hal qilish kerak. kelajakdagi o'zgarishlarning hisob prognozlari. Ushbu yondashuv, shuningdek, ziddiyatli vaziyatlarni rivojlantirish uchun mumkin bo'lgan muqobil variantlarni batafsil ko'rib chiqishni ta'minlaydi. To'qnashuvlarning 4 ta asosiy turi mavjud bo'lganligi sababli, har bir turning motivatsion xususiyatlarini darhol ta'kidlash tavsiya etiladi.
Shaxs ichidagi va shaxslararo ziddiyatlarda nizolarga qarshi motivatsiya.
Shaxslararo ziddiyat. Uning paydo bo'lishi va rivojlanishining sabablari insonning shaxsiyatida joylashgan, shuning uchun uni oldini olish yo'llarini har bir shaxsning ehtiyojlari va intilishlari tarkibida izlash kerak. Ko'pincha, shaxs ideal sifatida qabul qiladigan qadriyatlar kompaniya unga yuklagan qadriyatlarga mos kelmaydi, shuning uchun kelishmovchiliklar paydo bo'ladi. Va bu mojaroning oldini olishning asosiy usuli kompaniya rahbariyati tomonidan o'z xodimlarining qadriyatlari va ehtiyojlarining tuzilishini chuqur o'rganish bo'ladi. Xodimlarning qiymat yo'nalishlari to'g'risida shakllangan tushunchaga asoslanib, menejer uni rag'batlantirish usuli to'g'risida to'g'ri qaror qabul qilishi mumkin: ushbu muammoni to'g'ri tushunish ichki va tashqi mukofotlardan foydalanishni aniqlaydi. Tashqi mukofotlar - bu menejer tomonidan tartibga solinadigan xodimning ish faoliyatini baholash usullari: uning ish haqi, bonuslar, ijtimoiy nafaqalar, ko'tarilishlar, kengaytirilgan ish imkoniyatlari va turli xil kafolatlar. Bu omillarning barchasi menejerning nazorati ostida bo'lib, agar ular insonning ehtiyojlarini aniqlasa, menejerning mohirona foydalanishi konfliktni hal qilishga olib keladi.
Prognozlash har qanday narsaning asosidir savdo tizimi, bu borada yaxshi ko'paytirilganlar sizni juda boy qilishlari mumkin.
Ichki mukofotlar tashqi boshqaruvning yuqori murakkabligi bilan tavsiflanadi. Ular bajarilgan ishdan qoniqish, natijalarga erishish hissi, bajarilgan ishning ahamiyati va o'z-o'zini hurmat qilishni anglatadi. Ishdagi do'stlik va muloqot ham ichki mukofotdir. Ushbu omillarni boshqarishning butun murakkabligi kompaniya rahbariyatining ushbu omillarning ahamiyatini tushunish qiyinligi, shuningdek ulardan foydalanishni nazorat qila olmaslikdan iborat, ammo shunga qaramay, nizolarning muhim qismi (shaxs ichidagi) aynan shu asosda yuzaga keladi. shaxsning haqiqiy ichki ehtiyojlari va mehnatning real sharoitlari o'rtasidagi tafovutga.
Shaxslararo ziddiyat. Ushbu eng keng tarqalgan mojaro uchun motivatsiya muammolari a'zolarning o'zaro ta'siri va muloqotida yotadi mehnat jamoasi, yoki turli bo'limlarning rahbarlari. Bu holda mojaroga qarshi motivatsiyaning murakkabligi turli odamlarning qadriyatlari tarkibidagi tafovutdadir, bu idrok qilish sharoitlari, ta'lim darajasi va boshqalarning farqlari bilan bog'liq. professional tajriba odamlarning. Shaxslararo mojaroning oldini olish uchun motivatsiya usullari, printsipial jihatdan avvalgisiga o'xshash tarzda rivojlanadi. Nizolashayotgan tomonlarning qiymat yo'nalishlarini, ularning ehtiyojlarini qondirish ustuvorligini tushunish va keyin nizoni hal qilish bo'yicha yakuniy qaror qabul qilish kerak. Agar odamlarning qarashlari tubdan farq qilsa ham, eng yaxshisini tanlash uchun ularning munosabati va ehtiyojlarini tushunishga harakat qilish kerak. samarali usullar manfaatlarini qondirish uchun.
Guruhlarda mojaroga qarshi motivatsiya(rasmiy va norasmiy). Motivatsiya kontekstida ilgari muhokama qilinmagan va ishchi guruhlarga tegishli bo'lgan 2 turdagi nizolar mavjud:
Shaxs va guruh o'rtasidagi ziddiyat;
Guruhlararo ziddiyat;
Birinchi ziddiyat ikki yo'nalishda rivojlanishi mumkin: guruh a'zosi va uning hamkasblari o'rtasida; rahbar va guruh o'rtasida. Konfliktning bu turi alohida shaxslarning tutgan pozitsiyalari nuqtai nazaridan kelishmovchiliklarga, ya'ni muayyan masalalarni hal qilishda qarashlardagi farqlarga asoslanadi. Bu o‘rinda Steysi Adamsning adolat nazariyasini eslash o‘rinlidir. Uning asosiy g'oyasi shundaki, inson mukofotlarni o'zining adolat haqidagi tushunchalari asosida baholaydi. Agar guruh a'zolaridan biri boshqalardan ko'ra samaraliroq ishlashga intilsa va natijada uning ishi boshqalarnikidan ko'ra ko'proq to'lansa, nizo kelib chiqishi mumkin, chunki qolgan ishchilar o'z ishini boshqalarga qaraganda kamroq adolatli baholangan deb hisoblashlari mumkin. hamkasblarining ishi. Bunday nizolarni hal qilish yo'llari ishning integratsiya mexanizmlarida yotadi, chunki odamlarning guruhlardagi aniq o'zaro ta'siri ularning ish samaradorligini oshirishga yordam beradi.
Guruhlararo ziddiyatlar. Ko'pincha o'rtasidagi kelishmovchiliklar asosida paydo bo'ladi tarkibiy bo'linmalar korxonalar bir xil jamoaning norasmiy guruhlari o'rtasida. Buning sababi shundaki, korxona bo'linmalari turli xil vazifalar va maqsadlarga ega. Ular o'rtasida yuzaga keladigan nizolar korxonani boshqarish strategiyasining noto'g'ri o'ylanganligi natijasidir. Bu holda mojaroga qarshi turtki rahbariyatning umumiy maqsadlar asosida o'z bo'linmalarini birlashtira oladigan kompaniyaning qarashlari va missiyasini ishlab chiqishdir. Shuningdek, bo'linma faoliyati yo'nalishlarini shunday tuzilish kerakki, manfaatlar va maqsadlar to'qnashuvi uchun imkoniyatlar mavjud emas.
Natijada, aytishimiz mumkinki, odatda yirik firmalardagi kompensatsiya paketlari ko'proq tarkibiy qismlardan iborat keng dasturlar xodimlarning o'z kompaniyasiga sodiqligini rag'batlantirishga qaratilgan. Bunday dasturlarga savob asosida ishga qabul qilish (tanlovli tanlov), sertifikatlash, martabaga yo'naltirilgan ish va kompaniyani boshqarishda xodimlarning ishtirokini oshirish dasturlari kiradi. Kompensatsiya rejalari odatda firmalarning o'z xodimlariga bo'lgan ishonch darajasini va xodimlarning biznes hamkorlari ekanligini aks ettiradi. Misol uchun, Moskva McDonald'sda kompensatsiya siyosati tajribasi. Kompensatsiya rejasi quyidagi printsiplarga asoslanadi: ish haqi, ishonch, yillik ish faoliyatini baholash, uzluksiz kasbiy rivojlanish, kompaniyaga sodiqlik va ish natijalariga asoslangan rag'batlantirish.
Iqtisodiy adabiyotlarda motivatsiya va motivlarning ko‘plab ta’riflari mavjud, biroq ularning barchasi asosiy narsani turli ma’noda ifodalashga harakat qiladi: motivatsiya – bu insonning ichida sodir bo‘ladigan, uning xulq-atvori va tanlovini boshqaradigan, yoki boshqacha qilib aytganda, uni majburlaydigan jarayon. muayyan vaziyatda ma'lum bir tarzda o'zini tutish. Motivatsiya jarayonini tushunib, siz o'zingizni va turli vaziyatlarda muloqot qilishingiz kerak bo'lgan odamlarning xatti-harakatlarini sezilarli darajada yaxshiroq tushunishingiz mumkin.
Rivojlangan mamlakatlarda mehnatni boshqarishning motivatsion jihatlaridan keng foydalaniladi. bozor iqtisodiyoti. Mamlakatimizda "mehnat motivatsiyasi" tushunchasi mavjud iqtisodiy ma'no ishlab chiqarishni demokratlashtirish munosabati bilan nisbatan yaqinda paydo bo'ldi. Ilgari u "rag'batlantirish" tushunchasi bilan almashtirildi. Motivatsion jarayonni bunday qisqartirilgan tushunish qisqa muddatli iqtisodiy maqsadlarga va qisqa muddatli foyda olishga yo'naltirilganligiga olib keldi. Bu xodim shaxsining ehtiyoj-motivatsion yo'nalishiga halokatli ta'sir ko'rsatdi, uning rivojlanishiga, o'zini-o'zi takomillashtirishga qiziqish uyg'otmadi, ammo bugungi kunda ushbu tizim ishlab chiqarish samaradorligini oshirishning eng muhim zaxirasidir.
Mehnatni rag'batlantirish - bu individual ijrochini yoki bir guruh odamlarni tashkilot maqsadlariga erishishga, samarali mehnat qilishga qaratilgan faoliyatni rag'batlantirish jarayoni. qabul qilingan qarorlar yoki rejalashtirilgan ish. Bu ta'rif menejmentga asoslangan motivatsiyaning boshqaruv va individual psixologik mazmuni o'rtasidagi yaqin aloqani ko'rsatadi ijtimoiy tizim va inson tomonidan, texnik tizimlarni boshqarishdan farqli o'laroq, zarur element sifatida ob'ekt va boshqaruv sub'ekti maqsadlarini muvofiqlashtirishni o'z ichiga oladi. Uning natijasi nazorat ob'ektining tegishli mehnat xatti-harakati va pirovardida mehnat faoliyatining ma'lum bir natijasi bo'ladi.
Motivatsiyaning mohiyatini tahlil qilish "tashqi motivlar" (rag'batlantirish) va "ichki motivlar" tushunchalari o'rtasidagi farqlarni aniqlashtirish zarurligini ko'rsatadi. Ularning orasidagi farq shundaki, individual ongga nisbatan tashqi motivatsiya (rag'batlantirish) shaxsni jamiyat (korxona) uchun kerakli yo'nalishda harakat qilishga undaydigan tashqi sabablar sohasini, ichki motivlar esa ichki, qayta ko'rib chiqilgan sohani tashkil qiladi. o'z yo'li, sub'ektiv ravishda amalga oshirilgan sabablar.
Insonga tashqi muhitdan keladigan ma'lumotlarning ko'pligidan u o'zi uchun motivatsion yadroga kiritilgan eng muhimini, dominantini tanlaydi. Inson faoliyatini bevosita belgilovchi bu dominant yoki yetakchi motiv sub’ekt darajasidagi tashqi motivlar harakatini xarakterlaydi va rag’batlantirishdan boshqa narsa emas. Tashqi motivatsiya (rag'batlantirish) tashqi ijobiy motivatsiya (maqtov, mukofot) va tashqi salbiy motivatsiya (tanbeh, mahrum qilish) ga bo'linadi. Bundan tashqari, tashqi ijobiy motivatsiya har doim tashqi salbiy motivatsiyadan ko'ra xodimlarning ishbilarmonlik faolligini oshirishga yordam beradi.
Rag'batlar ma'lum motivlarning harakatiga sabab bo'ladigan ta'sir etuvchi yoki "tirnash xususiyati" tashuvchisi rolini o'ynaydi. Rag'batlantirish motivatsiyadan farq qiladi. Bu farqning mohiyati shundan iboratki, rag'batlantirish motivatsiyaga erishish mumkin bo'lgan vositalardan biridir. Odamlarni rag'batlantirish uchun turli rag'batlardan foydalanish jarayoni rag'batlantirish jarayoni deb ataladi. Xodim to'liq yoki yarim quvvatda ishlashi mumkin. Bu uning ishini bajarishda ko'proq kuch sarflashga qanchalik g'ayratli ekanligiga bog'liq.
Rag'batlantirish turli shakllarda bo'ladi. Boshqaruv amaliyotida uning keng tarqalgan shakllaridan biri moddiy rag'batlantirishdir. Biroq, ish haqi haqida gap ketganda, u nafaqat ish stajiga bog'liq bo'lishi kerak, balki mehnat vazifalarini bajarish sifatini ham hisobga olishi kerak. Xodimning xizmatlarini tan olish shakli quyidagilar bo'lishi mumkin: birinchi navbatda, har xil turdagi ijtimoiy kafolatlar (o'quv to'lovlari, tibbiy yordam va h.k.); ikkinchidan, yuqori mehnat natijalari va katta yutuqlar uchun pul mukofoti; uchinchidan, ko'tarilish (lekin bu martaba bilan shug'ullanayotganlarga ta'sir qiladi va cheklangan bo'sh ish o'rinlari tufayli ularning ko'pi bo'lishi mumkin emas); to'rtinchidan, rag'batlantirish bo'sh vaqt ish vaqtida ko'tarilgan mehnat xarajatlarini qoplash uchun qo'shimcha ravishda taqdim etiladi; beshinchidan, alohida xodimlarning xizmatlarini ular haqida keng ma’lumot berish orqali jamoatchilik e’tirof etish; oltinchidan, minnatdorchilik va maqtov e'lonlari shaklida ifodalanishi mumkin bo'lgan korxona rahbariyati tomonidan shaxsan e'tirof etilishi.
Bundan tashqari, iqtisodiy rag'batlantirishning barcha usullari ishchilarga bir xil motivatsion ta'sir ko'rsatishi mumkin emas. Biroq, korxonaning o'ziga xos xususiyatlariga ta'sir qilmaydigan, ammo universal bo'lgan bonus tizimlari haqida bir nechta asosiy qoidalar mavjud. Ular amalga oshirish jarayonida menejerga rahbarlik qilishlari kerak iqtisodiy usullar motivatsiya:
-bonuslar juda umumiy va keng tarqalgan bo'lmasligi kerak, aks holda ular oddiy sharoitlarda oddiy ish haqining bir qismi sifatida qabul qilinadi;
- mukofot xodimning ishlab chiqarishga qo'shgan shaxsiy hissasi bilan bog'liq bo'lishi kerak, xoh u individual yoki jamoaviy ish;
- mahsuldorlikning ushbu o'sishini o'lchashning maqbul usuli bo'lishi kerak;
-xodimlar mukofotni me'yoriy harakatlarga emas, balki qo'shimchalarga bog'liqligini his qilishlari kerak;
- bonuslar bilan rag'batlantirilgan xodimlarning qo'shimcha harakatlari ushbu bonuslarni to'lash xarajatlarini qoplashi kerak.
Ko'paytirish uchun ish motivatsiyasi iqtisodiy rag'batlantirish turlari ishchilarning ixtisoslashuviga qarab o'zgarishi kerak. Quyidagi jadvalda. 7-rasmda xodimlarning turli guruhlarini moddiy rag'batlantirishning mumkin bo'lgan usullari ko'rsatilgan.
7-jadval
Turli guruhlar xodimlarini moddiy rag'batlantirish
|
Xodimlar |
Mukofotlar |
|
Savdo guruhi |
Sotish hajmiga asoslangan individual komissiyalar |
|
Ishlab chiqarish |
Guruh ish haqi tizimi |
Jadvalning oxiri. 7
|
Kotib |
|
|
Menejer |
Ish vaqtidan tashqari ish uchun haq to'lash |
Yuqoridagi ro'yxat to'liq emas (bunday ro'yxatni tuzish deyarli mumkin emas). Shu bilan birga, u xodimning shaxsiy hissasiga qarab iqtisodiy rag'batlantirish tizimlarini rivojlantirishga yondashuvlarning sezilarli xilma-xilligini namoyish etadi.
O'z vaqtida R.Ouen va A.Smit pulni yagona rag'batlantiruvchi omil deb bilishgan. Ularning talqiniga ko'ra, odamlar faqat oziq-ovqat, kiyim-kechak, uy-joy va hokazolarni sotib olish uchun zarur bo'lgan mablag'larni olish uchun ishlaydigan sof iqtisodiy mavjudotlardir. Motivatsiyaning zamonaviy nazariyalari psixologik tadqiqotlar natijalariga asoslanib, insonni mehnatga butun kuchini sarflashga undaydigan haqiqiy sabablar nihoyatda murakkab va xilma-xil ekanligini isbotlaydi. Ba'zi olimlarning fikriga ko'ra, insonning harakatlari uning ehtiyojlari bilan belgilanadi. Boshqa pozitsiyani egallaganlar, insonning xatti-harakati ham uning idroklari va kutishlari funktsiyasidir, deb taxmin qiladilar. Motivatsiyani ko'rib chiqayotganda, insonni harakatga undaydigan va uning harakatlarini kuchaytiradigan omillarga e'tibor qaratish kerak. Asosiylari: ehtiyojlar, qiziqishlar, motivlar va rag'batlantirishlar.
Ehtiyojlarni to'g'ridan-to'g'ri kuzatish yoki o'lchash mumkin emas, ular faqat odamlarning xatti-harakati bilan baholanishi mumkin. Birlamchi va ikkilamchi ehtiyojlar farqlanadi. Birlamchi bo'lganlar tabiatan fiziologikdir: odam ovqat, suv, kiyim-kechak, uy-joy, dam olish va boshqalarsiz qila olmaydi. Ikkinchi darajalilar bilish va hayotiy tajribani o'zlashtirish jarayonida rivojlanadi, ya'ni mehr, hurmat va muvaffaqiyatga bo'lgan ehtiyoj psixologikdir.
Ehtiyojlar insonga qimmatli deb bilgan narsalarni berish orqali mukofotlar bilan qondirilishi mumkin. Ammo turli odamlar "qiymat" tushunchasi uchun turli xil ma'nolarga ega va shuning uchun ularning ish haqini baholashlari ham farq qiladi. Misol uchun, badavlat kishi oilasi bilan bir necha soatlik dam olishni tashkilot manfaati uchun ortiqcha ishlaganlik uchun oladigan puldan qimmatroq deb bilishi mumkin. Ilmiy muassasada ishlaydigan kishi uchun hamkasblarning hurmati va qiziqarli ish, masalan, nufuzli supermarketda sotuvchining vazifalarini bajarish orqali oladigan moddiy manfaatlardan ko'ra. Inson mehnatidan "ichki" mukofot oladi, o'z ishining ahamiyatini his qiladi, ma'lum bir jamoaga nisbatan his-tuyg'ularni boshdan kechiradi, muloqotdan qoniqish, hamkasblar bilan do'stona munosabatlar (ichki motivatsiya). "Tashqi" mukofotlarga ish haqi, ko'tarilish, ish holati va obro' belgilari (tashqi motivatsiya) kiradi.
Motivatsion jarayon ketma-ket bosqichlar ko'rinishida taqdim etilishi mumkin: xodimning o'z ehtiyojlarini imtiyozlar tizimi sifatida bilishi, tanlov eng yaxshi yo'l ma'lum turdagi ish haqini olish; uni amalga oshirish to'g'risida qaror qabul qilish; harakatni amalga oshirish; ish haqi olish; ehtiyojlarni qondirish.
Motivatsiya asosida mehnatni boshqarish uchun mehnat jarayoni ishtirokchilarining shaxsiy maqsadlari va tashkilot maqsadlaridan to'liqroq foydalanish kerak. Tashqaridan o'rnatilgan hech qanday maqsadlar insonning "ichki" maqsadiga aylanmaguncha va keyinchalik uning "ichki" harakat rejasiga aylanmaguncha, uning sa'y-harakatlarini kuchaytirishga qiziqish uyg'otmaydi. Shuning uchun, yakuniy muvaffaqiyat uchun katta ahamiyatga ega xodim va korxona maqsadlarining mos kelishiga ega. Ushbu muammoni hal qilish uchun motivatsiya mexanizmini yaratish va mehnat samaradorligini oshirish kerak. Bu korxonani boshqarish tizimidan xodimlarga ta'sir qilish, ularni rag'batlantirish usullari va usullari to'plamini anglatadi muayyan xatti-harakatlar shaxsiy ehtiyojlarni qondirish zaruratidan kelib chiqib, tashkilot maqsadlariga erishish uchun mehnat jarayonida.
Tadqiqotlar shuni ko'rsatdiki, ishdan qoniqishga ta'sir qiluvchi hal qiluvchi omillardan biri odamning bir xil ishni mazmuni o'zgarmagan holda bajarish muddati hisoblanadi. Bir xil ish joyida besh yil ishlagandan so'ng, ishdan qoniqish va natijada ishdagi yutuqlar sezilarli darajada kamayadi. Shunday qilib, motivatsiyani saqlab qolish uchun eng muhim omillar quyidagilardir:
1. Bir lavozimdagi xodimlarning ish stajini tizimli ko'rib chiqish va taxminan besh yil oralig'ida gorizontal ko'tarilish nazorati. Gorizontal harakatlarni obro'li qilish kerak. Shuningdek, o'z martabasining ayrim bosqichlarida xizmat ierarxiyasida pastga o'tishni ma'qullash va obro'li qilish kerak.
2. Ishning mazmunini boyitish va uning ko'lamini kengaytirish (5 yilgacha ta'sir qiladi).
3. Tashkilotning faol tarkibiy rejalashtirish va moslashuvchan foydalanish tashkiliy shakllar(loyiha, matritsali tashkilot).
4. Tashkiliy faoliyatning tizimli rivojlanishi, o'quv va ijodkorlikning ahamiyati.
5. Samarali boshqaruv va sanoat demokratiyasining ajralmas qismi sifatida o'zaro munosabatlarning yangi shakllarini, masalan, boshliq va bo'ysunuvchi o'rtasidagi suhbatlarni amalga oshirish.
Mojarolar o'zlarining kelib chiqish manbalari, harakat qilish usullarini ma'lum darajada belgilaydigan harakatlantiruvchi kuchlari va nihoyat, motivatsiya, hayotiy energiya jihatidan juda xilma-xil bo'lib, ular mojarolar dinamikasida ishtirok etadi va o'ziga xos xususiyatga ega. ular uchun ozuqa moddalari.
Har qanday ijtimoiy keskinlik tegishli sharoitlarda ijtimoiy ziddiyatga aylanishi mumkin, ammo bu o'zgarishning borishi, jarayonni anglash yo'li, uning harakat qiluvchi sub'ekt ongida aks ettirish xarakteri ma'lum qoidalar asosida rivojlanadi. Shu bilan birga, bahslashish, da'vo qilish va ularning talablarini asoslashda ma'lum izchillik saqlanib qoladi.
Mojaroning har ikki tomoni ilgari surgan bahs-munozaralar rag'batlantirish maydonini tashkil qiladi va ehtiyojlar, manfaatlar va qadriyatlarga murojaat sifatida belgilanishi mumkin. Bu erda ziddiyatning rivojlanishi paytida da'volarning o'ziga xos mazmuni "haqiqiy" ehtiyojlar, manfaatlar va qadriyatlarga qanchalik mos keladi degan savol endi muhim emas. Gap shundaki, agar argumentatsiya (motivatsiya) chiziqlari paydo bo'lsa va rivojlansa, ular motivatsiyada ifodalangan haqiqatga aylanadi. ziddiyatli vaziyat. To'qnashuvda ehtiyojlar, manfaatlar va qadriyatlarning bir to'plami boshqasiga qarama-qarshi bo'lib, qarama-qarshi tomon tomonidan ilgari suriladi. Konflikt motivatsiyaning barcha darajalarini: ehtiyojlar, qadriyatlar va manfaatlarni bir vaqtning o'zida kiritishga asoslangan bo'lsa, to'liq va rivojlanadi.
Motivatsiya- shaxsning faolligini keltirib chiqaradigan va uning yo'nalishini belgilovchi rag'batlantirish tizimi. Bular shaxsni muayyan harakatlarni amalga oshirishga undaydigan ongli yoki ongsiz ruhiy omillar, shuningdek, individual faoliyatni keltirib chiqaradigan ichki va tashqi sharoitlar majmui.
Sabab- bu, bir tomondan, har qanday harakat uchun turtki beruvchi sabab, biror narsa foydasiga dalillar tizimi, ikkinchi tomondan, muayyan ehtiyojlarni qondirish istagi bilan bog'liq bo'lgan ongli turtki.
stress - shaxsning tabiiy, ijtimoiy va ma'naviy mohiyati o'rtasidagi qarama-qarshiliklarni hal qilish natijasida yuzaga keladigan asabiy haddan tashqari qo'zg'alish, hissiyotlar va fikrlar, his-tuyg'ular va aql o'rtasidagi ichki qarama-qarshilikning portlashi, ma'lum bir tanqidiy darajadan oshib ketadigan va muvozanatni buzish ichki muhit tanasi. Shuning uchun stress, noqulay hayot sharoitlari ta'siriga tananing qarshiligini oshirishga qaratilgan himoya-moslashuvchan xususiyatga ega. Stress va xavfning muhim omili ishchilarning ish joyidagi ziddiyatli vaziyatlarga munosabatidir. Aytish mumkinki, stress, albatta, tashkiliy va ijtimoiy-mehnat mojarolari bilan birga keladi. Ularning hissiy buzilishlar natijasida paydo bo'lishi ham tabiiydir shaxslararo munosabatlar, hamkasblarning, birinchi navbatda, menejerlarning odobsizligi va qo'polligi, vijdoni yomon odamlarning ikkiyuzlamachiligi va yolg'onchiligi tufayli yuzaga kelgan. Biror narsa bilan kurashishning har qanday holati allaqachon stressdir. Bu omillarning ta'siri, agar iqtisodiyot va ijtimoiy soha Mamlakat inqiroz girdobida, jamiyatning ahvoli barqaror va barqaror emas, aholi turmush darajasi pasayib bormoqda, davlat siyosati, hokimiyatning qonun chiqaruvchi, ijro etuvchi va sud tarmoqlari qo'llab-quvvatlanmayapti, ishonchsizlik va ishonchsizlikni keltirib chiqarmoqda. fuqarolarning katta qismi norozilik bildirmoqda. Rossiya hozirda shunday ko'p qirrali inqirozni boshdan kechirmoqda. Bu odamlarning ruhiy salomatligiga jiddiy halokatli shikast etkazadi va ruslarni doimo ijtimoiy keskinlikda, asosan doimiy stress holatida ushlab turadi.
57. Nizolarni oldini olish va hal qilish usullari
Mojarolarning oldini olish- uning yuzaga kelishi va ijtimoiy vaziyatga buzg'unchi ta'sirining oldini olishga qaratilgan faoliyatdir
Mojarolarning oldini olish bo'yicha tadbirlar nizolarning o'zaro ta'siri ishtirokchilarining o'zlari, tashkilotlar rahbarlari, nizolar bo'yicha mutaxassislar tomonidan amalga oshirilishi mumkin.
U to'rtta asosiy yo'nalishda amalga oshirilishi mumkin:
1. Mojarodan oldingi vaziyatlarning paydo bo'lishi va buzg'unchi rivojlanishiga to'sqinlik qiluvchi ob'ektiv sharoitlarni yaratish. Ko'rinib turibdiki, jamoada, tashkilotda yoki jamiyatda mojarodan oldingi vaziyatlarning yuzaga kelishini istisno qilish mumkin emas. Ularning sonini minimallashtirish va nizosiz usullar bilan hal qilish uchun nafaqat mumkin, balki ob'ektiv shart-sharoitlarni yaratish ham zarur.
2. Tashkilotlarni yaratish va faoliyat yuritish uchun tashkiliy va boshqaruv sharoitlarini optimallashtirish nizolarning oldini olishning muhim ob'ektiv-sub'ektiv shartidir.
3. Nizolarning ijtimoiy-psixologik sabablarini bartaraf etish.
4. Mojarolarning shaxsiy sabablarini blokirovka qilish.
Konfliktologiyada konflikt dinamikasining yakuniy bosqichi an'anaviy ravishda konfliktni hal qilish atamasi bilan belgilanadi. Shu bilan birga, ko'plab mualliflar nizoli harakatlarni to'xtatishning o'ziga xosligi va to'liqligini aks ettiruvchi boshqa tushunchalardan ham foydalanadilar: susaytirish, yengish, o'z-o'zini hal qilish, bostirish, yo'q qilish, hal qilish, yo'q qilish, hal qilish va boshqalar. Bu tushunchalar ichida eng kengi konfliktning tugashi bo'lib, u har qanday sababga ko'ra ziddiyatning tugashi hisoblanadi. Konfliktni tugatishning asosiy shakllari: hal qilish, hal qilish, susaytirish, bartaraf etish, boshqa nizoga o'tish.
Mojarolarni hal qilish - bu uning ishtirokchilarining qarama-qarshilikni tugatish va nizoga olib kelgan muammoni hal qilishga qaratilgan birgalikdagi faoliyati. Konfliktni hal qilish har ikki tomonning o'zaro ta'sir qiladigan sharoitlarni o'zgartirish, nizo sabablarini bartaraf etish bo'yicha faoliyatini o'z ichiga oladi. Konfliktni hal qilish uchun raqiblarning o'zlarini (yoki hech bo'lmaganda ulardan birini), mojaroda himoya qilgan pozitsiyalarini o'zgartirish kerak. Ko'pincha konfliktni hal qilish raqiblarning uning ob'ektiga yoki bir-biriga bo'lgan munosabatini o'zgartirishga asoslanadi.
Nizolarni hal qilishning hal qilishdan farqi shundaki, uchinchi tomon raqiblar o'rtasidagi qarama-qarshilikni bartaraf etishda ishtirok etadi. Uning ishtiroki urushayotgan tomonlarning roziligi bilan ham, ularning roziligisiz ham mumkin. Qarama-qarshilik tugagach, uning asosidagi qarama-qarshilik har doim ham hal etilmaydi.
Mojaroning susayishi - bu qarama-qarshilikning asosiy belgilari: qarama-qarshilik va keskin munosabatlarni saqlab qolgan holda vaqtinchalik to'xtash. Konflikt aniq shakldan yashirin shaklga o'tadi.
Konfliktni bartaraf etish deganda biz unga shunday ta'sir qilishni tushunamiz, buning natijasida konfliktning asosiy tarkibiy elementlari yo'q qilinadi. Yo'q qilishning "konstruktiv emasligiga" qaramay, mojaroga tez va hal qiluvchi ta'sir ko'rsatishni talab qiladigan vaziyatlar mavjud.
Mojarolarni hal qilish uslublari (nizo ishtirokchilari uchun):
1. Raqobat uslubi.
Ushbu uslubdan foydalanganda siz faol bo'lishingiz va nizoni o'zingiz hal qilish yo'lida borishingiz kerak. Ushbu uslub faqat muammoni hal qilish konflikt ishtirokchisi uchun katta ahamiyatga ega bo'lgan hollarda, birinchi navbatda, ularning manfaatlarini qondirish istagini anglab, tez va qat'iy harakat qilish zarurati tug'ilganda tavsiya etiladi.
2. Qochish uslubi.
U ko'rib chiqilayotgan masala ustuvor bo'lmagan hollarda, boshqa tomon ko'proq og'irlik yoki kuchga ega bo'lganda, o'z huquqi yoki vakolatiga to'liq ishonch bo'lmaganda, shuningdek, muammoni hal qilish ehtimoli mavjud bo'lganda qo'llanilishi mumkin. o'zi hal qiladi. Shu bilan birga, passiv pozitsiyani egallab, konflikt ishtirokchisi o'z manfaatlarini, shuningdek, nizolashayotgan boshqa tomonning manfaatlarini qondirish istagini ko'rsatmaydi. Muammo e'tiborga olinmaydi va uni hal qilish mas'uliyati boshqa shaxsga yuklanadi.
3. Fikstur uslubi.
Biroz qochish uslubiga o'xshab, farq shundaki, ishtirokchilar birgalikda harakat qiladilar va ulardan biri yon berishga va nizoning boshqa ishtirokchisining manfaatlarini qondirishga tayyorligini ko'rsatadi. Vaziyatni yumshatish va vaqt orttirish imkoniyatini beradi.
4. Hamkorlik uslubi.
Nizolarni hal qilishning eng qiyin, energiya va vaqt talab qiladigan uslubi. Tomonlar o'z manfaatlarini himoya qilgan holda, nizolashayotgan boshqa tomonlarning manfaatlarini qondirishga harakat qiladilar, o'z raqibiga nisbatan tushunishni ko'rsatadilar, qarama-qarshi nuqtai nazarni tinglashga va muammoning muqobil echimlarini birgalikda ishlab chiqishga tayyor ekanliklarini bildiradilar.
5. Murosa uslubi.
Har bir tomon o'z niyatlarini qisman amalga oshirish bilan cheklanib, har ikkala qarama-qarshi tomonning manfaatlarini eng yaxshi qondiradigan muammoni hal qilish yo'lini ishlab chiqishda ma'lum yon bosadi.
Nizolarni hal qilish uchun mojaroli vaziyatni rivojlantirishning turli xil variantlariga tez va adekvat javob berish qobiliyatiga ega bo'lish, o'z ixtiyorida turli yondashuvlarga ega bo'lish va mimlardan foydalanish, odatiy fikrlash shakllaridan tashqariga chiqish, va shu bilan birga, konfliktdan hayotiy tajriba, o'z-o'zini tarbiyalash va o'z-o'zini o'rganish manbai sifatida foydalanish mumkin.
Nazorat tizimi inson resurslari orqali ishlab chiqilmasa, samarali ishlamaydi samarali model motivatsiya, chunki motivatsiya ma'lum bir shaxsni va butun jamoani shaxsiy va jamoaviy maqsadlarga erishishga undaydi.
Motivatsiya - bu shaxs yoki odamlar guruhini tashkilot maqsadlariga erishish uchun faoliyatni faollashtirishga undash jarayoni. Motivatsiyaning zamonaviy nazariyalari psixologik tadqiqotlar ma'lumotlariga asoslanadi. Ular asosiy e'tiborni odamlar ehtiyojlarining ro'yxati va tuzilishini aniqlashga qaratadi.
Ehtiyojlar - bu harakatga undaydigan narsaning etishmasligidan xabardorlik. Ehtiyojlarni asosiy va ikkilamchi turlarga bo'lish mumkin. Birlamchi ehtiyojlar genetik darajada belgilanadi va fiziologik xususiyatga ega. Ikkilamchi ehtiyojlar hayotiy tajriba orttirilganda paydo bo'ladi. Ehtiyojlarni mukofotlar bilan qondirish mumkin. Mukofot - bu inson o'zi uchun qadrli deb biladigan hamma narsa. Bunday holda, insonning individualligini, uning shaxsiy qadriyat tushunchasini hisobga olish kerak. Tashqi va ichki mukofotlar mavjud. Tashqi mukofotlar tashkilot tomonidan beriladi. Ichki mukofotlar to'g'ridan-to'g'ri ishning o'zidan kelib chiqadi.
Jamoa va faoliyat sohasining o'ziga xos xususiyatlariga bog'liq holda motivatorlar tizimini ishlab chiqish boshqaruv samaradorligini oshirishning asosiy zaxiralaridan biridir. Loyiha jamoasini rag'batlantirishning ijobiy yondashuvi: xodimlarning xatti-harakatlariga eng ko'p ta'sir qiladigan individual motivatsiya omillari to'plamini o'rnatish; ijobiy jamoa muhiti; o'zining kuchli tomonlarini to'liq ro'yobga chiqarish, ijodiy salohiyatni ochib berish imkoniyati; professional o'sish hamma; ish maqsadlarini aniq belgilash; muvaffaqiyatni aniqlashning aniq mezonlari; umumiy ish natijalariga samarali mehnat hissasini mukofotlash; xodimlarning kasbiy mahorati, faoliyati natijalari, malakasi va tajribasiga qarab ishga qabul qilish va martaba ko'tarilish uchun teng imkoniyatlar; aloqa ehtiyojlarini qondirish uchun shartlar.
Mojarolar. Jamoada hamkorlik va o'zaro hamkorlik muhitini yaratish nizolar ehtimolini istisno etmaydi. Loyiha rahbari tushunishi kerakki, nizolarsiz, rivojlanish manbai bo‘lgan qarama-qarshiliklarsiz hech qanday taraqqiyot bo‘lmaydi. Shuning uchun u konflikt toifasini tan olishi va nafaqat konfliktni hal qilishga, balki loyihaning maqsadga muvofiq amalga oshirilishini ta'minlashga imkon beradigan boshqaruv strategiyasini tanlashi kerak.
Psixologik nuqtai nazardan qarama-qarshilik - bu o'tkir hissiy kechinmalar bilan bog'liq bo'lgan shaxslararo yoki guruhlararo munosabatlardagi bir-biriga mos kelmaydigan, qarama-qarshi yo'naltirilgan tendentsiyalarning to'qnashuvi, shaxs ongida bir epizod. Bundan kelib chiqadiki, konfliktlarning asosini bir-biriga mos kelmaydigan manfaatlar, qarashlar, ehtiyojlar, qadriyatlar va ularga qanday erishish mumkinligi haqidagi turli g'oyalar to'qnashuvi tashkil etadi.
Konfliktlarni gorizontal, vertikal va aralash turlarga bo'lish mumkin. Konfliktlarning quyidagi turlari ajratiladi: shaxs ichidagi; shaxslararo; shaxs va guruh o'rtasida; guruhlar o'rtasida. Mojarolarning sabablari. Asosan, nizolar uch guruh sabablarga ko'ra yuzaga keladi: mehnat jarayoni; psixologik xususiyatlar odamlar o'rtasidagi munosabatlar. Konfliktli vaziyatda uning sababchisi bo'lgan nizo ob'ekti va konflikt ishtirokchilari mavjud bo'lib, ular ham shaxslar, ham odamlar guruhlari bo'lishi mumkin. Konflikt ishtirokchilari konfliktda ichki va tashqi mavqega ega bo'lishi mumkin. Tashqi pozitsiya har bir tomon o'z raqiblariga ochiq ko'rsatadigan mojaroda ishtirok etish uchun motivatsiyani ifodalaydi. Ichki pozitsiya - bu shaxs yoki guruhni ziddiyatga kirishishga majbur qiladigan haqiqiy manfaatlar, motivlar va qadriyatlar to'plami. Ichki pozitsiya tashqi bilan mos kelishi yoki mos kelmasligi mumkin. Ko'pincha ichki pozitsiya nafaqat raqiblardan, balki insonning o'zidan ham yashirinadi, chunki u tomonidan amalga oshirilmaydi. Ichki motivatsiyani bilish nizolarni samarali hal qilishda muhim qadamdir.
Rahbar barcha kiritilgan o'zgarishlarning nizolarni keltirib chiqaradigan ta'sirini bashorat qilishi, ma'lum bir guruhdagi odamlarning butun aloqa tizimini tahlil qilishi, nizolarni boshqarishi va ularni konstruktiv qilish yo'llarini topishi kerak.
Mojaroni konstruktiv hal qilish mumkin, deb ishoniladi, agar: nizo tomonlar tomonidan adekvat idrok etilgan bo'lsa, ya'ni o'zining ham, raqibning ham harakatlari va niyatlarini baholash shaxsiy tarafkashlik bilan buzilmasa; ishtirokchilar ochiq va samarali muloqotga, muammoni har tomonlama muhokama qilishga, sodir bo‘layotgan voqealar yuzasidan o‘z fikrlarini ochiq ifoda etishga va nizodan chiqish yo‘llarini izlashga tayyor; hamkorlik va o‘zaro ishonch muhiti yaratildi.
Konfliktli vaziyatni boshqarish usullarini ikki guruhga bo'lish mumkin: tarkibiy va shaxslararo.
Quyidagi tizimli usullar ziddiyatni bartaraf etishga yordam beradi: ish talablarini aniqlashtirish; turli odamlar va bo'limlarning harakatlarini, qarorlar qabul qilish tartiblarini va axborot almashinuvini bir-biriga bog'laydigan muvofiqlashtirish va integratsiya mexanizmlarini qo'llash; mukofotlash tizimini qo'llash.
Konfliktli vaziyatni boshqarishning shaxslararo usullari xulq-atvorning beshta asosiy uslubiga asoslanadi: silliqlash; murosaga kelish; hamkorlik; e'tibor bermaslik; qarama-qarshilik.
Yumshatish uslubi oddiy ish muhitini tekislash va yaratishga qaratilgan harakatlarda amalga oshiriladi. Agar asosiy narsa nizolarni hal qilish uchun emas, balki xotirjamlik va barqarorlikni tiklash bo'lsa, shuningdek, kelishmovchilik mavzusi boshqa tomon uchun muhim bo'lsa va ushbu uslubni qo'llagan kishi uchun unchalik muhim bo'lmasa, ushbu uslubdan foydalanish oqlanadi. .
Kompromis uslubi. Ushbu uslub doirasida tomonlar kelishmovchiliklarni muayyan o'zaro yon berish orqali hal qilishga harakat qiladilar. Maqsadlarga shartli tenglik uchun to'liq erishilmaydi. Murosani qo'llash qobiliyati mojaroni etarlicha tez hal qilishga imkon beradi, ammo bu har doim ham maqbul echimga erishishga yordam bermaydi.
Kooperativ uslub tomonlarning kelishmovchiliklari, lekin o'z pozitsiyalarini taqdim etish, nizo sabablarini tushunish va uzoq muddatli o'zaro manfaatli yechimni ishlab chiqish uchun bir-birlarini tinglashga tayyorligi bilan tavsiflanadi. Bu uslub qiyin, chunki u his-tuyg'ularni ushlab turish, istaklaringizni aniq ifodalash va raqiblaringizni diqqat bilan tinglash qobiliyatini talab qiladi.
E'tibor bermaslik uslubi inson o'z nuqtai nazarini himoya qilmasligini, yechim ishlab chiqish uchun hech kim bilan hamkorlik qilmasligini, shunchaki aloqa qilishdan qochishini, kelishmovchiliklardan qochib, muammoni hal qilishni xohlamasligini anglatadi. Bunday holda, ziddiyat yuzaga kelmaydi, lekin ba'zi hollarda muammo hal etilmagan bo'lib qoladi. Ushbu uslub yig'ish uchun vaqt sotib olish uchun muammoni hal qilishni kechiktirish uchun ishlatilishi mumkin Qo'shimcha ma'lumot, vaziyatni o'rganish.
Muxolifat uslubi boshqalarning fikrini hisobga olmasdan, faqat o'z fikriga e'tibor qaratishni anglatadi. Odatda katta hokimiyat, kuch va kuchli irodaga ega odamlar tomonidan qo'llaniladi. Rahbar o‘z manfaatlari uchun ochiq kurashayotgan bo‘lsa, o‘zi taklif qilayotgan yechimni eng yaxshisi deb hisoblasa yoki nomaqbul qaror qabul qilish zarurati tug‘ilsa, bu uslubdan foydalanish mumkin. Bu uslub qo'l ostidagilarning tashabbusini bostiradi, erkin fikr almashishiga to'sqinlik qiladi va yangi nizolarga olib kelishi mumkin.
-
Motivatsiya Va rag'batlantirish xodimlar. Mojarolar. Samarali model ishlab chiqilmasa, inson resurslarini boshqarish tizimi samarali ishlamaydi motivatsiya... -
Motivatsiya Va rag'batlantirish xodimlar. Mojarolar. Inson resurslarini boshqarish tizimi ishlamasa, samarali ishlamaydi. Boshqaruvning psixologik jihatlari xodimlar. -
Motivatsiya Va rag'batlantirish xodimlar. Mojarolar. Inson resurslarini boshqarish tizimi ishlamasa, samarali ishlamaydi. -
Motivatsiya Va rag'batlantirish xodimlar. Mojarolar. Inson resurslarini boshqarish tizimi ishlab chiqilmasa, samarali ishlamaydi... batafsil ». -
rag'batlantirish va rag'batlantirish xodimlar va hokazo... -
Nazariyalar motivatsiya.
Motivatsiya qila oladigan kishining ehtiyojlari majmuidir rag'batlantirish uni ishchilar a'zosi sifatida. Bosqichlar ziddiyat. -
Tizim talablari rag'batlantirish Nizomni ishlab chiqish metodologiyasini ko'rib chiqaylik rag'batlantiruvchi xodimlar. Buning uchun yana bir bor aniqlaymiz: - motivatsiya- bu insonning ichki mulki, uning xarakterining ajralmas qismidir... -
...shu jumladan tanlash va tarqatish xodimlar; xodimlarning ishini rejalashtirish va tashkil etish; diagnostika xodimlar; uning harakatini hisobga olish; kasbiy rivojlanish dasturlari; motivatsiya Va rag'batlantirish mehnat va, albatta, ... -
Ushbu yo'nalish mehnat sharoitlarini yaxshilash, optimal boshqaruv tuzilmasini yaratish, tizimni ishlab chiqishga qaratilgan profilaktika va tashkiliy tadbirlarni o'tkazishdan iborat. rag'batlantirish va rag'batlantirish xodimlar va hokazo... -
Motivatsiya mehnat boshqaruvning eng muhim funktsiyalaridan biri bo'lib, xodim yoki xodimlar guruhini o'z ehtiyojlarini qondirish orqali korxona maqsadlariga erishish uchun mehnatga undashdir.
Shu kabi sahifalar topildi:10
Xodimlarni rag'batlantirish tizimida bevosita ta'sir qilish usullaridan (majburlash va ishontirish) foydalanish har doim ham samarali emas. Bundan tashqari, ular hatto diametral qarama-qarshi ta'sirni - demotivatsiyani yaratishga qodir. Shuni hisobga olib, barqaror motivatsiyani yaratish uchun menejer, birinchi navbatda, aniq xodimlar o'rtasida konstruktiv va faol faoliyat motivlarini mustahkamlash va rivojlantirishga yordam beradigan shart-sharoitlarni yaratish haqida g'amxo'rlik qilishi kerak.
Bu ish ishga qabul qilish suhbati paytida boshlanishi kerak, agar ochiq savollar yordamida nomzodning motivlarini his qilgandan so'ng, ish beruvchi manfaatlarning mumkin bo'lgan umumiyligini anglab, potentsial xodim uchun ushbu umumiylikning mazmunini ochib beradi (biznes imkoniyatlari). va kasbiy o'sish, hayotiy muammolarni hal qilish, mumkin bo'lgan imtiyozlar va imtiyozlar, mumkin bo'lgan hamkorlikda rahbariyatning shaxsiy qiziqishi va boshqalar).
Yangi xodimni tanishtirishda, har doim ham tegishli e'tibor berilmaydigan, paydo bo'lgan ijobiy motivatsiyani birlashtirish juda muhimdir. Ayni paytda, statistika shuni ko'rsatadiki, aylanmaning asosiy foizini bir yarim yildan ortiq ishlagan xodimlar tashkil qiladi. Boshqacha qilib aytadigan bo'lsak, ko'pincha ishga qabul qilish paytida va'dalar va umidlar va ishlarning haqiqiy holati o'rtasida keskin tafovutni boshdan kechirgan odamlar, ya'ni boshqaruv tomonidan ishga qabul qilingan va o'z muammolari bilan yolg'iz qolgan odamlar ketishadi. Yangi xodimni jamoaga to'liq kiritish tizimli ravishda bosqichma-bosqich amalga oshiriladi:
- Jamoaga yangi xodim haqida ma'lumot berish - kim keladi, qaerdan, kimning tashabbusi bilan, nima uchun u, u bilan qanday istiqbollar bog'liq. Bu mumkin bo'lgan keraksiz suhbatlar, mish-mishlar va g'iybatlarni to'xtatish uchun qilish kerak.
- Yangi xodim kelishidan oldin uni to'liq jihozlang ish joyi Shunday qilib, u birinchi daqiqalardanoq e'tiborni his qiladi va narsalarning tebranishiga to'liq kirishi mumkin.
- Yangi xodim ishining birinchi kunida uni jamoa bilan, hech bo'lmaganda u bilan aloqada bo'ladiganlar bilan tanishtirishni unutmang. ish vaqti, va nafaqat taqdim eting, balki yana uning ishtirokida, uning paydo bo'lishining sabablariga, u bilan bog'liq rejalarga e'tibor bering. Buni yangi kelganlar ham, "eski" xodimlar ham rahbariyatning yangi xodimga bo'lgan munosabatini aniq va aniq tushunishlari uchun namoyishkorona tarzda qilish kerak.
- Boshlovchi to'g'ridan-to'g'ri bajarishni boshlashdan oldin ish majburiyatlari, unga batafsil yo'l-yo'riq ko'rsatilishi, hujjatlar namunalari va u bajarishi kerak bo'lgan operatsiyalar ko'rsatilishi kerak. Va faqat bunday ko'rsatmalardan so'ng sizga ishni boshlashga ruxsat beriladi. Birinchi marta tajribali ishchilardan biri bilan yangi kelganning shaxsiy murabbiyligi haqida kelishib olish tavsiya etiladi.
- Birinchi yoki ikki oy ichida yangi xodimning faoliyati rahbariyat tomonidan diqqat bilan kuzatilishi kerak - bu ish natijalariga emas, balki jarayonga qarab. Albatta, biz mayda-chuyda g'amxo'rlik haqida emas, balki u his qilishi kerak bo'lgan yangi xodimning faoliyatiga do'stona va g'amxo'rlik haqida gapiramiz.
Motivatsion shart-sharoitlarni yaratish rahbariyat va tashkilot o'rtasidagi turli yozma (shartnomada ko'rsatilgan) va yozilmagan kelishuvlarni o'z ichiga oladi. aniq xodim(kundalik tartib, o'z mablag'ingiz bilan ta'til va boshqalar haqida), ishonchli munosabatlar tizimini yaratish.
Optimal axloqiy-psixologik muhitni yaratishning muhim sharti nizolarni hal qilish va oldini olishdir. Ushbu ishning mazmuni universitetning "Menejment psixologiyasi" kursida batafsil muhokama qilinadi. Bu erda biz asosiy narsani ta'kidlaymiz: butunlay ziddiyatsiz boshqaruv mavjud emas va bo'lishi ham mumkin emas. Bundan tashqari, kompaniyani rivojlantirishga qaratilgan harakatlar ko'pincha ziddiyatli vaziyatni keltirib chiqaradi. Muammo sanoat mojarosining shaxslararo ziddiyatga aylanishining oldini olishdir. Birinchi mojarolarni konstruktiv tarzda hal qilish mumkin bo'lsa-da, ikkinchisi printsipial jihatdan hal etilmaydi.
Mojarolarni hal qilish texnologiyasi juda oddiy. Buni bir necha darajalarda hal qilish mumkin:
- nizolarning oldini olish, ya'ni konstruktiv motivatsiyani yaratish va qo'llab-quvvatlash qo'shma tadbirlar va hokazo.;
- nizolashayotgan tomonlarga tarbiyaviy ta'sir ko'rsatish (nizo mohiyatini tahlil qilish va tushuntirish, uni hal qilish usullari, shu jumladan nizolashayotgan tomonlar bilan birgalikda);
- nizo ob'ektining bo'linishi (nizolashayotgan tomonlar tomonidan hal qilinadigan aniq vazifalar bir-birini to'ldiradigan va istisno qilmaganda ishlab chiqarish sharoitlarini yaratish);
- nizolashayotgan tomonlarning vakolatlarini qayta taqsimlash, ularning ish joylarini turli ob'ektlar, binolar bo'yicha ajratish (fazoviy yechim) yoki ish vaqtini ajratish (vaqtinchalik yechim) bo'yicha tashkiliy choralar ko'rish, shu bilan ularni hech bo'lmaganda bir muddat to'g'ridan-to'g'ri aloqalardan mahrum qilish.
Agar oldingi barcha choralar yordam bermagan bo'lsa va nizo kompaniya faoliyatiga ta'sir qila boshlasa, (tegishli aniq qonunbuzarliklar va harakatsizliklar uchun) ishdan bo'shatishgacha bo'lgan ma'muriy choralar ko'rish kerak.
Xodimlar bilan ishlashda muhim nuqta - bu xodimlarning qobiliyatlarini rivojlantirish, ularning tayyorgarligi, malakasi va mehnat sharoitlari. Bu haqida Aniq narsa - menejerlarning malakali mehnatga ega bo'lish istagi haqida emas, balki sub'ektiv omilning rivojlanishi - ishchilarning o'zlarini rag'batlantirish haqida.
Ammo masala qobiliyatlarni rivojlantirish bilan cheklanib qolmaydi ("Men qila olaman - men qila olmayman"). Motivatsion kompleks mustaqil qaror qabul qilish, niyatlar va imkoniyatlarni o'zaro bog'lash, shuningdek, ushbu qarorni amalga oshirish imkoniyatini o'z ichiga oladi. Mustaqil qarorlar qabul qilishning mumkin emasligi, faqat buyruq va ko'rsatmalar bo'yicha ishlash, demotivatsiyaning kuchli fonini yaratadi.
Asosiy shart shundaki, barcha motivlar, harakatlar va faoliyat natijalari jamiyat tomonidan, shaxsning o'zi tomonidan baholanadi va shuning uchun bu baholash motivatsiyaning muhim tarkibiy qismidir:
Shu nuqtai nazardan, ishning natijasi qoniqishga olib keladi, lekin aksincha emas, chunki ba'zi motivatsiya modellarida tushuniladi.
Turli xil motivatsiya tushunchalarida ish haqini talqin qilish ko'rsatkichdir. Maslou nuqtai nazaridan, ish haqi turli (deyarli barcha) ehtiyojlarni qondirish usulidir. Gertsbergning fikriga ko'ra, ish haqi shart (norozilik) omili bo'lib, motivatsiya emas va faqat ba'zida natija bilan adekvat bog'langan holda u motivga aylanadi.
Bizning fikrimizcha, ish haqi faqat ma'lum sharoitlarda motivatsiya bo'lishi mumkin: xodim unga alohida ahamiyat berishi kerak (qiymat, ramz sifatida ish haqi) va uning mehnat unumdorligi bilan bog'liqligiga ishonishi kerak. Ushbu holatda ish haqi Rag'batlantiruvchi funktsiyani bajarish uchun, masalan, uchta komponentga bo'linishi mumkin:
- rasmiy vazifalarni bajarish uchun;
- ish stajiga, inflyatsiya indeksatsiyasiga;
- muayyan faoliyat natijalari asosida.
Birinchi ikki qism kafolatlangan to'lanadi, oxirgisi - vaziyat va yakuniy natijalarni hisobga olgan holda.
Motivatsion shart-sharoitlarning shakllanishi jamoadagi ma'lum axloqiy-psixologik iqlimda ham namoyon bo'ladi. Jamoadagi maqbul axloqiy va psixologik iqlim mezonlari aniq - ba'zida kompaniyadagi axloqiy muhit qanday ekanligini aniqlash uchun oddiy kuzatish ham etarli. Buni tashrif buyuruvchilar va mijozlarga bo'lgan munosabat, xodimlar o'rtasidagi muloqot tabiati (bo'shashgan va do'stona yoki keskin) dalolat beradi. Oddiy jamoa turli ishlab chiqarish masalalarini tez-tez faol va qiziqish bilan muhokama qilish bilan ajralib turadi va tanqid shaxsiy hujum sifatida qabul qilinmaydi. Bunday jamoada muhim qarorlar ko'pincha muntazam ravishda, maxsus rasmiy uchrashuvlarni talab qilmasdan qabul qilinadi. Hamkasblar bir-birining fikrini hurmat qiladilar, jamoada adolat yuqori baholanadi. Ishning maqsadi va vazifalarning mazmuni aniq va shaxsiy sifatida qabul qilinadi, rahbariyat tomonidan mayda nazorat yo'q. Bundan tashqari, boshqaruvning vaqtincha yo'qligi ham ish natijalariga ta'sir qilmaydi.
Va nihoyat, eng ob'ektiv mezon - bu xodimlarning aybi va kam kadrlar almashinuvi tufayli ishda muvaffaqiyatsizliklarning yo'qligi.
Motivatsion shart-sharoitlarni shakllantirish asosan xodimlarda kompaniyaga tegishlilik tuyg'usini, qandaydir "biz" tuyg'usini rivojlantirishga qaratilgan. Umumiy ishda ishtirok etish hissi kompaniyaning umumiy qarashlarini shakllantirishni nazarda tutadi: uning missiyasi, holati, mafkurasi, istiqbollari. Bunday tasavvursiz qarorlar, rejalar va mas'uliyatli tashabbusning namoyon bo'lishini yagona, manfaatli tushunish mumkin emas. Shu bilan birga, turli darajadagi ishchilar o'rtasida bunday qarashning ufqlari qamrab olingan muammolar doirasida ham, istiqbol chuqurligida ham farq qilishi mumkin va bo'lishi kerakligini hisobga olish kerak (jadvalga qarang).
Xodimda uning jamoa va rahbariyat uchun shaxsiy va kasbiy ahamiyatini anglash, umumiy ishda professional g'urur, shuningdek, hamkasblar va rahbariyat bilan munosabatlarda ishonch (xavfsizlik va ishonch) tuyg'usini rivojlantirish muhim rol o'ynaydi.
Va nihoyat, rahbarning shaxsiy namunasi kabi kuchli omilni hisobga olmasdan, motivatsion sharoitlarni shakllantirish mumkin emas. Aynan uning xatti-harakati va qarorlari bo'ysunuvchilar uchun o'zlarining, hamkasblarining va umuman kompaniyaning natijalarini baholashda asosiy yo'nalish bo'lib xizmat qiladi.
Motivatsiyani saqlab qolish uchun ko'rib chiqilgan barcha omillar ayollar guruhlarida alohida ahamiyatga ega. Bu erda lavozimga kirish ayniqsa nozik tarzda amalga oshirilishi kerak. Har qanday innovatsiyalar va ayniqsa qayta tashkil etish ularning maqsadlarini diqqat bilan tushuntirish va yuzaga kelishi mumkin bo'lgan tashvishlar haqida ogohlantirish bilan birga bo'lishi kerak. Umuman olganda, ayollar erkaklarnikiga qaraganda ko'proq "rahbarning tushunishiga" muhtoj. Shuning uchun topshiriqlar iloji boricha aniq bo'lishi kerak, ularning ma'nosi, maqsadlari, niyatlari va boshqaruv rejalari, uning shaxsiy manfaati batafsil tushuntirilishi kerak. Bunday jamoadagi nizolar odatda aniqroq shaxsiy xususiyatga ega. Shaxsiy aloqalar va ishonchli munosabatlarga ko'proq e'tibor qaratish kerak, bunda afzallik va jinsiy tajovuzkorlik taassurotlaridan qat'iyan qochish kerak. Juda ko'p ayollar jamoasi rahbar va bo'ysunuvchilar o'rtasidagi muloqotning to'g'ri ohangiga, ish rejimining moslashuvchanligiga va xodimlarni ijtimoiy qo'llab-quvvatlashni tashkil etishga bog'liq.
- Ingliz tilidan tarjimasi R.V. Kotenko
Xitoy urush san'ati. Strategiyani tushunish
Sankt-Peterburg, Yevrosiyo nashriyoti, 2000 y
Mukofotlar va jazolar
Mukofot va jazo siyosati ustunlik qilganlarni mukofotlash va muvaffaqiyatsizlikka uchraganlarni jazolashdir. Faoliyat ko‘rsatganlarni taqdirlash askarlarning ruhini yuksaltirish demakdir; aybdorni jazolash xiyonatning oldini olishni anglatadi.
Mukofot va jazolarning adolatli va xolis bo‘lishi nihoyatda muhim. Mukofot albatta kelishi ma'lum bo'lganda, jasur jangchilar nima uchun o'layotganlarini bilishadi; jazo muqarrar ekanligi ma'lum bo'lsa, haromlar nimadan qo'rqishni biladilar.
Shuning uchun mukofotlar sababsiz berilmasligi, jazolar o'zboshimchalik bilan qo'llanilmasligi kerak. Mukofotlar asossiz berilsa, davlat manfaati yo‘lida halol mehnat qilganlar g‘azabga keladi; jazolar o'zboshimchalik bilan qo'llanilsa, samimiy odamlar achchiqlanadi.
| Vidguki |