• Mohiyati va mazmuni strategik rejalashtirish tadbirlar.
• Kompaniyani rivojlantirish uchun strategik rejalashtirish bosqichlari.
• Strategik rejalarning tuzilishi va mazmuni.

Strategik rejalashtirishning mohiyati va mazmuni

Iqtisodiyotdagi o'zgarishlarning hozirgi sur'ati shunchalik kattaki, strategik rejalashtirish kelajakdagi muammolar va imkoniyatlarni rasmiy ravishda bashorat qilishning yagona yo'li bo'lib tuyuladi.

Strategik rejalashtirish yuqori boshqaruvga quyidagi imkoniyatlarni beradi:

• uzoq muddatli rejani yaratish vositalari,
• qachon xavfni kamaytirishga yordam beradigan qarorlar qabul qilish uchun asos Qaror qabul qilish,
• maqsad va vazifalarni birlashtirish tarkibiy bo'linmalar korxonalar.

Strategik rejalashtirish atrof-muhit parametrlarining o'zgarishini bashorat qilish, rivojlanishning ustuvor yo'nalishlari va strategik resurslardan samarali foydalanish usullarini belgilash asosida kelajakda korxonani rivojlantirish strategiyasini ishlab chiqish va amalga oshirish jarayonidir. U o'zgarishlar va innovatsiyalarga, ularni rag'batlantirishga qaratilgan va sharoitlarning o'zgarishini kutadigan harakatlarga asoslanadi. muhit, xavflarni oldindan bilish va korxona rivojlanishini jadallashtirish uchun imkoniyatlardan foydalanish.

Strategik rejalashtirish va an'anaviy uzoq muddatli rejalashtirish o'rtasidagi farqlar:

Kelajak tarixiy rivojlanish tendentsiyalarini ekstrapolyatsiya qilish bilan emas, balki strategik tahlil bilan belgilanadi, ya'ni. mavjud tendentsiyalarni o'zgartirishi mumkin bo'lgan holatlar, xavflar va korxona imkoniyatlarini aniqlash;

Bu ancha murakkab jarayon, lekin u ham muhimroq va bashorat qilinadigan natijalarga olib keladi.

Korxonalarda strategik rejalashtirish jarayoni o‘zaro bog‘liq bo‘lgan quyidagi ishlarni amalga oshirishni o‘z ichiga oladi funktsiyalari:

1) uzoq muddatli strategiyani, korxonani rivojlantirishning asosiy ideallarini, maqsad va vazifalarini aniqlash;

2) korxonada strategik biznes bo'linmalarini yaratish;

3) asosiy maqsadlarni asoslash va tushuntirish marketing tadqiqotlari bozor;

4) vaziyatni tahlil qilish va kompaniyaning iqtisodiy o'sish yo'nalishini tanlash;

5) asosiy marketing strategiyasini ishlab chiqish va ishlab chiqarishni kompleks rejalashtirish;

6) qo'yilgan vazifalarga erishish uchun taktikani tanlash va yo'llar va vositalarni aniq rejalashtirish;

7) asosiy natijalarni monitoring qilish va baholash, tanlangan strategiya va uni amalga oshirish usullarini tuzatish.

Strategik rejalashtirish umumiy rejalar bilan bir qatorda o'ziga xos xususiyatlarga ega tamoyillari:

Atrof-muhit tahlilining strategik yo'nalishi korxona faoliyatiga sezilarli ta'sir ko'rsatadigan asosiy muammolarni aniqlash, rivojlanish alternativalarini tahlil qilish, mavjud va paydo bo'layotgan yangi tendentsiyalarni o'zgartirish imkoniyatlarini aniqlash va boshqalar;

Korxonaning tashqi va ichki muhitidagi o'zgarishlarga oson moslashadigan boshqaruv tizimiga e'tibor qaratish;

Strategik muammolarni hal qilish uchun vaqt ufqini optimallashtirish;

Korxona va uning bo'linmalarini strategik o'sish nuqtalari va rivojlantirishning ustuvor yo'nalishlariga e'tibor qaratish;

Rejalashtirishni tashkil etishda optimal markazsizlashtirishni ta'minlash;

Strategik va taktik rejalashtirish o'rtasidagi bog'liqlik.

Strategik rejalashtirishning asosiy afzalligi - rejalashtirilgan ko'rsatkichlarning ko'proq asosliligi, voqealarni rivojlantirish uchun rejalashtirilgan stsenariylarni amalga oshirish ehtimoli. Aniq afzalliklari bilan bir qatorda, strategik rejalashtirish uni qo'llash doirasini cheklaydigan bir qator kamchiliklarga ega:

1. Strategik rejalashtirish o‘z mohiyatiga ko‘ra kelajakning batafsil tavsifini bermaydi. Uning natijasi kompaniya kelajakda raqobatda omon qoladimi yoki yo'qmi degan asosiy savolga javob berish uchun kompaniya kelajakda qaysi holatga intilishi kerakligi, bozorda qanday o'rinni egallashi va egallashi kerakligi haqida sifatli tavsifdir.

2. Strategik rejalashtirish rejani tuzish va amalga oshirishning aniq algoritmiga ega emas. Strategik rejalashtirish maqsadlari orqali erishiladi quyidagi omillar:

rejalashtiruvchilarning yuqori professionalligi va ijodkorligi;

kompaniyaning tashqi muhit bilan yaqin aloqasi;

faol innovatsion siyosat;

maqsad va vazifalarni amalga oshirishga korxonaning barcha xodimlarini jalb qilish strategik reja.

3. Strategik rejalashtirish jarayoni an'anaviy uzoq muddatli texnik-iqtisodiy rejalashtirishga nisbatan uni amalga oshirish uchun katta mablag' va vaqt sarflashni talab qiladi.

4. Strategik rejalashtirishning salbiy oqibatlari, qoida tariqasida, an'anaviy uzoq muddatli rejalashtirishga qaraganda ancha jiddiyroqdir.

5. Strategik rejalashtirish o'z-o'zidan natija keltira olmaydi. U strategik rejani amalga oshirish mexanizmlari bilan to'ldirilishi kerak.

Korxonalarning strategik rejalari nafaqat o'ziga kerak. Ular iqtisodiy va iqtisodiy prognozlarni ishlab chiqish va takomillashtirish uchun asos bo'lib xizmat qilishi kerak. ijtimoiy rivojlanish mamlakatlar. Shu bilan birga, korxonalar va yuqori boshqaruv organlari va bozor infratuzilmasi o‘rtasida ishonchli axborot almashinuvi ixtiyoriy va o‘zaro manfaatli bo‘lishi kerak.

Kompaniyani rivojlantirish uchun strategik rejalashtirish bosqichlari

Strategik rejalashtirishning o'ziga xos texnologiyasi mavjud. Strategik rejalashtirish jarayoni quyidagi bosqichlarni o'z ichiga oladi:

Korxona (kompaniya) missiyasini belgilash;

Korxonaning maqsad va vazifalarini shakllantirish;

Tashqi muhitni tahlil qilish va baholash;

Tahlil va baholash ichki tuzilishi korxonalar;

Strategik alternativalarni ishlab chiqish va tahlil qilish;

Strategiyani tanlash.

Strategik rejalashtirish strategik boshqaruvning eng muhim funktsiyasidir. Strategik boshqaruv jarayoni, strategik rejalashtirishdan tashqari, strategiyani amalga oshirish, strategiyani amalga oshirishni baholash va nazorat qilishni ham o'z ichiga oladi.

Keling, ko'rib chiqaylik strategik rejalashtirishning asosiy tarkibiy qismlari.

1. Korxonaning vazifasini belgilash

Bu jarayon korxona mavjudligining ma'nosini, uning maqsadi, bozor iqtisodiyotidagi roli va o'rnini aniqlashdan iborat.

Korxonaning strategik vazifasi korxona faoliyatining ham ichki, ham tashqi sohalari uchun muhim ahamiyatga ega. Korxona ichida aniq belgilangan strategik vazifa xodimlarga korxona maqsadlarini tushunish imkonini beradi va korxonaning ishbilarmonlik madaniyatini mustahkamlashga hissa qo'shadigan yagona pozitsiyani shakllantirishga yordam beradi. Korxonadan tashqarida uning aniq ishlab chiqilgan strategik missiyasi korxonaning yaxlit imidjini mustahkamlashga va uning o'ziga xos qiyofasini yaratishga yordam beradi, nima iqtisodiy va ijtimoiy rol u o'ynashga intiladi va xaridorlardan qanday idrok izlaydi.

Korxonaning strategik missiyasini aniqlash to'rtta majburiy elementga asoslanadi:

 korxona tarixi;

faoliyat sohalari;

 ustuvor maqsadlar va cheklovlar;

asosiy strategik talablar.

2.Korxona faoliyatining maqsad va vazifalarini shakllantirish

Maqsad va vazifalar mijozlarga xizmat ko'rsatish bo'yicha faoliyat olib borish zarur bo'lgan darajani aks ettirishi kerak. Ular kompaniyada ishlaydigan odamlar uchun motivatsiya yaratishlari kerak.

Maqsadlarga quyidagi talablar qo'llaniladi:

funksionallik - turli darajadagi menejerlar boshqaruvning yuqori darajasida qo'yilgan maqsadlarni quyi darajadagi vazifalarga aylantira olishlari uchun maqsadlar funktsional bo'lishi kerak;

selektivlik - maqsadlar resurslar va kuchlarning zarur konsentratsiyasini ta'minlashi kerak. Cheklangan resurslar sharoitida asosiy ishlab chiqarish vazifalari aniqlanishi kerak, bunda inson, pul va moddiy resurslarni jamlash zarur. Shuning uchun maqsadlar keng qamrovli emas, balki tanlangan bo'lishi kerak;

ko‘plik – korxonaning hayotiyligi bog‘liq bo‘lgan barcha sohalarda maqsadlar qo‘yish zarur;

erish mumkinligi, voqelik – real bo‘lmagan maqsad xodimlarning ishtiyoqini yo‘qotishiga, ularning yo‘nalishini yo‘qotishiga olib keladi, bu esa korxona faoliyatiga salbiy ta’sir qiladi. Shuning uchun, xodimlarni tushkunlikka tushirmaslik uchun maqsadlar etarlicha qiyin bo'lishi kerak. Shu bilan birga, ular erishish mumkin bo'lishi kerak, ya'ni ijrochilarning imkoniyatlaridan tashqarida emas;

egiluvchanlik - maqsadlarni amalga oshirish jarayonida kompaniyaning tashqi va ichki muhitidagi o'zgarishlarga mos ravishda ularni to'g'rilash qobiliyati;

o‘lchanuvchanlik – maqsadlarni qo‘yish jarayonida ham, amalga oshirish jarayonida ham ularni miqdoriy va sifat jihatidan baholash imkoniyati;

moslik - tizimdagi barcha maqsadlar mos bo'lishi kerak. Uzoq muddatli maqsadlar korxona missiyasiga, qisqa muddatli maqsadlar esa uzoq muddatli maqsadlarga mos kelishi kerak;

 maqbullik - bu sifat kompaniya maqsadlarining uning egalari va xodimlarining shaxsiy manfaatlariga, shuningdek sheriklar, mijozlar, etkazib beruvchilar va butun jamiyat manfaatlarini hisobga olgan holda muvofiqligini anglatadi;

o'ziga xoslik - maqsadlarning bu xususiyati kompaniya qaysi yo'nalishda ishlashi kerakligini, maqsadga erishish natijasida nimani olish kerakligini, uni qaysi muddatda amalga oshirish kerakligini, kim amalga oshirishi kerakligini aniq aniqlashga yordam beradi.

Rejalashtirishda maqsadlarni tizimlashtirish jarayoniga ikkita yondashuv mavjud: markazlashtirilgan va markazlashmagan;

1. Markazlashtirilgan yondashuv kompaniya ierarxiyasining barcha darajalaridagi maqsadlar tizimi yuqori boshqaruv tomonidan belgilanishini nazarda tutadi.

2. Markazlashtirilmagan usul bilan barcha quyi darajalar yuqori boshqaruv bilan birga strukturaviy jarayonda ishtirok etadi.

Maqsadlarni asoslash texnologiyasi nuqtai nazaridan ularni tuzish algoritmi to'rtta ketma-ket bosqichni o'z ichiga oladi:

tashqi muhitdagi tendentsiyalarni aniqlash va tahlil qilish;

kompaniyaning yakuniy maqsadlarini belgilash;

maqsadlar ierarxiyasini shakllantirish;

individual (mahalliy) maqsadlarni belgilash.

3. Tashqi muhitni tahlil qilish va baholash

Tashqi muhitni tahlil qilish uning ikkita komponentini o'rganishni o'z ichiga oladi: makromuhit va mikromuhit (atrof-muhit). bevosita muhit).

Makromuhitni tahlil qilish atrof-muhitning quyidagi tarkibiy qismlarining kompaniyaga ta'sirini o'rganishni o'z ichiga oladi:

Iqtisodiyot holati

Huquqiy tartibga solish,

Siyosiy jarayonlar, tabiiy muhit va resurslar,

Jamiyatning ijtimoiy va madaniy tarkibiy qismlari,

Ilmiy va texnologik daraja,

Infratuzilma va boshqalar.

Korxonaning bevosita muhitining muhiti, ya'ni. Korxonaning mikromuhiti bozor ishtirokchilaridan iborat bo'lib, ular bilan korxona bevosita aloqada bo'ladi:

Resurslarni etkazib beruvchilar va uning mahsulotlarini iste'molchilari,

Vositachilar - moliyaviy, savdo, marketing, davlat iqtisodiy tuzilmalar(soliq, sug'urta va boshqalar);

Raqobatbardosh korxonalar

Korxona imidjini shakllantirishga ma'lum darajada ta'sir ko'rsatadigan ommaviy axborot vositalari, iste'molchilar jamiyatlari va boshqalar.

4. Korxonaning ichki tuzilishini tahlil qilish va baholash

Ichki muhitni tahlil qilish kompaniya o'z maqsadlariga erishish jarayonida raqobatda tayanishi mumkin bo'lgan ichki imkoniyatlar va salohiyatni aniqlash imkonini beradi.

Ichki muhit quyidagi yo'nalishlarda o'rganiladi:

Tadqiqot va ishlanmalar,

ishlab chiqarish,

marketing,

Resurslar,

Mahsulotni reklama qilish.

Strategik rejalashtirishda o'tkaziladigan tahlil kompaniyaga nisbatan tashqi muhitda yuzaga kelishi mumkin bo'lgan tahdidlar va imkoniyatlarni, kompaniyaning kuchli va zaif tomonlarini aniqlashga qaratilgan. Strategik rejalashtirishda tashqi va ichki muhitni tahlil qilish uchun quyidagi usullardan foydalaniladi:

SWOT tahlil usuli,

Tompson va Stiklend matritsasi,

Boston maslahat guruhi matritsasi va boshqalar.

Korxonaning ichki muhitini o'rganishning eng keng tarqalgan usuli bu SWOT tahlili usulidir. 1-2 soatdan bir necha kungacha davom etishi mumkin. Birinchi holda, xulosalar ekspress so'rov asosida, ikkinchisida - hujjatlarni o'rganish, vaziyat modelini ishlab chiqish va manfaatdor tomonlar bilan muammolarni batafsil muhokama qilish asosida chiqariladi. Shu bilan birga, kuchli va zaif tomonlarni miqdoriy baholash ustuvorliklarni belgilash va ular asosida resurslarni iqtisodiy o'sishning turli sohalari o'rtasida taqsimlash imkonini beradi. Keyinchalik, korxonaning kuchli va zaif tomonlarining har bir kombinatsiyasi bilan yuzaga kelishi mumkin bo'lgan muammolar shakllantiriladi. Shunday qilib, korxona muammoli hududga kiradi.

Kompaniyaning tahdidlari, imkoniyatlari, kuchli va zaif tomonlarini o'rganish usullari bilan bir qatorda uning profilini tuzish usuli ham qo'llanilishi mumkin. Uning yordami bilan kompaniya uchun individual ekologik omillarning nisbiy ahamiyatini baholash mumkin.

5. Strategik alternativalarni ishlab chiqish va tahlil qilish

Strategik rejalashtirishning ushbu bosqichida kompaniya o'z maqsadlariga qanday erishishi va korporativ missiyani amalga oshirishi haqida qarorlar qabul qilinadi. Strategiyaning mazmuni kompaniya qanday vaziyatga tushib qolganiga bog'liq. Strategiyani ishlab chiqishda firma odatda uchta savolga duch keladi:

1. qanday faoliyat turlarini to'xtatish kerak,

2.qaysi birini davom ettirish kerak,

3. Qaysi biznesga kirishim kerak?

Bozor iqtisodiyoti sharoitida strategiyani shakllantirishning uchta yo'nalishi mavjud:

Ishlab chiqarish xarajatlarini minimallashtirish sohasida yetakchilikka erishish;

Muayyan turdagi mahsulot (xizmat) ishlab chiqarishga ixtisoslashuv;

Bozorning ma'lum bir segmentini aniqlash va kompaniyaning harakatlarini ushbu segmentga jamlash.

6. Strategiyani tanlash

Samarali qilish uchun strategik tanlov, yuqori darajadagi menejerlar kompaniyani rivojlantirish bo'yicha aniq, hamma tomonidan umumiy tushunchaga ega bo'lishi kerak. Shuning uchun strategik tanlov aniq va aniq bo'lishi kerak. Ushbu bosqichda ko'rib chiqilgan barcha strategiyalardan kompaniya ehtiyojlariga eng mos keladiganini tanlash kerak.

Strategik rejani ishlab chiqishning ko'rib chiqilgan bosqichlari va uni taqdim etish shakli umumiy xususiyatga ega va muayyan korxonaning o'ziga xos xususiyatlariga muvofiq o'zgartirilishi mumkin.

Ma'ruza, konspekt. Strategik rejalashtirishning mohiyati va mazmuni - tushunchasi va turlari. Tasnifi, mohiyati va xususiyatlari. 2018-2019.

Strategik rejalarning tuzilishi va mazmuni

Tashkilot strategik rejasining kontseptsiyasi va mazmuni

Korxonada strategik rejalashtirishning asosiy hujjati hisoblanadi strategik reja. Uning tuzilishi quyidagicha bo'lishi mumkin:

Muqaddima (xulosa);

1.Korxona maqsadlari

2.Hozirgi faoliyat va uzoq muddatli maqsadlar

3.Marketing strategiyasi

4. Korxonaning raqobatdosh afzalliklaridan foydalanish strategiyasi

5.Ishlab chiqarish strategiyasi

6.Ijtimoiy strategiya

7. Ishlab chiqarishni resurslar bilan ta'minlash strategiyasi

8. Strategik moliyaviy reja korxonalar

9. Ar-ge strategiyasi

10.Korxonaning tashqi iqtisodiy aloqalari strategiyasi

11. Boshqaruv strategiyasi

Ilova.

Muqaddima korxonaning umumiy holatini tavsiflaydi:

mahsulot turlari, ularning raqobatbardoshligi, sifati va nuqtai nazaridan ahamiyati foydalanish xavfsizligi,

 oxirgi 5 yil va rejalashtirilgan davr uchun asosiy texnik-iqtisodiy ko'rsatkichlar;

ning qisqacha tavsifi resurs salohiyati,

texnologiya, tashkil etish, boshqarishning asosiy ko’rsatkichlari.

Muqaddima qisqa, ishchan va aniq bo'lishi kerak. U strategik rejaning barcha bo'limlari asoslab berilgandan so'ng oxirgi marta ishlab chiqiladi.

1. "Korxonaning maqsad va vazifalari" bo'limida korxonaning maqsadlari shakllantiriladi, uning tashkiliy-huquqiy shakli, nizomi va xususiyatlari aniqlanadi.

Bozor sharoitida eng muhim moliyaviy maqsadlar quyidagilardir:

Sotish hajmi;

Foyda marjasi;

Sotish va foydaning o'sish sur'ati;

Barcha kapital (yoki barcha aktivlar) bo'yicha rentabellik darajasi;

Foydaning sotish hajmiga nisbati.

2. “Joriy faoliyat va uzoq muddatli maqsadlar” bo‘limida:

tashkiliyligini ochib berish korxona tuzilishi,

ishlab chiqarilgan tovarlarning xususiyatlarini, ularning muayyan bozorlarda raqobatbardoshligini berish;

 kompaniyaning tashqi muhit, ishonchli hamkorlar bilan aloqalarini ko'rsatish,

texnik-iqtisodiy ko‘rsatkichlarni ko‘rib chiqish tadbirkorlik faoliyati so'nggi 5 yil ichida va kelajak uchun.

3. Marketing strategiyasi bo'limi quyidagi komponentlarni ishlab chiqishni o'z ichiga oladi.

Mahsulot strategiyasi – modifikatsiya qilish, yangi mahsulotni yaratish va mahsulotlarni bozordan olib chiqish uchun standart yechimlarni (yondashuvlarni) ishlab chiqish.

maqsadli dasturlar - amalda Rossiya korxonalari“Salomatlik”, “Uy-joy” kabi maqsadli dasturlarni ishlab chiqish;

mehnatchilarni ijtimoiy himoya qilish - korxona tomonidan foyda hisobiga ishchilar, pensionerlar, ayollar va onalar uchun qo‘shimcha tovon puli belgilash, ishchilarni eng zarur va yuqori talabga ega bo‘lgan mahsulot va tovarlar bilan ta’minlash maqsadga muvofiqdir.

7. “Ishlab chiqarishni resurslar bilan ta’minlash strategiyasi” bo‘limiga quyidagilar kiradi:

ishlab chiqarishni resurs bilan ta’minlash va ishlab chiqarish salohiyatidan foydalanishni tashkil etishdagi qiyinchiliklar;

ishlab chiqarishni barcha turdagi resurslar bilan ta’minlashning yangi strategiyasini ishlab chiqish;

texnik-iqtisodiy asoslash va ishlab chiqarishni ta’minlashning yangi strategiyasini amalga oshirish bo‘yicha chora-tadbirlarni muvofiqlashtirish.

8. "Korxonaning strategik moliyaviy rejasi" bo'limida ular korxona strategiyasini amalga oshirish uchun moliyaviy resurslardan foydalanishni shakllantiradi va belgilaydi. Bu sizga moliyaviy resurslarni yaratish va o'zgartirish, ularni aniqlash imkonini beradi oqilona foydalanish o'zgaruvchan sharoitlarda korxona maqsadlariga erishish. Moliyaviy strategiyani ishlab chiqishdan oldin korxona faoliyatini chuqur iqtisodiy tahlil qilish, shu jumladan tahlil qilish kerak iqtisodiy faoliyat va uning moliyaviy imkoniyatlarini aniqlash.

9. “R&D strategiyasi” bo‘limida korxonaning yangi texnologiyalar va mahsulot turlarini yaratishga qaratilgan faoliyati ko‘rib chiqiladi. Ushbu bo'lim quyidagi komponentlarni o'z ichiga oladi:

1. Texnologik prognozlash va rejalashtirish.

2. R&D tuzilmasi.

3. Ar-ge boshqaruvi.

Ishning o'ziga xos xususiyatlari moslashuvchan, malaka potentsialidan to'g'ri foydalanishga qodir, norasmiy tashkiliy tuzilmaga ega, tezkor qayta qurishga tayyorlik, moslashuvchan boshqaruv tizimini talab qiladi. qattiq nazorat ish vaqti va samaradorligi uchun.

Strategiyani ishlab chiqishda ichki va tashqi muhitdagi o'zgarishlarni o'z vaqtida ushlash sizga javob choralari asosida yo'qotishlarni kamaytirish yoki foyda olish imkonini beradi. Tuzilish mexanizmida alohida rol o'ynaydi Axborot tizimi, bu butun boshqaruv tizimi uchun bir xil bo'lishi kerak.

Islohot - bu maqsadlarni qayta ko'rib chiqish va korporativ rivojlanish strategiyasini ishlab chiqish jarayoni. Biroq, islohot strategiyani ishlab chiqish jarayoni emas, chunki u strategiyaning barcha elementlarini ko'rib chiqmaydi, faqat uni o'zgartiradi.

Boshqaruv strategiyasidagi eng qiyin jarayonlardan biri bu strategiyani amalga oshirishdir. Yangi maqsadlar har doim ham korxona xodimlari tomonidan to'g'ri qabul qilinmaydi, chunki ular ularning manfaatlariga ta'sir qilmaydi. Bundan tashqari, odamlar barqarorlik sharoitida ishlashga o'rganadilar, shuning uchun yangi strategiyani joriy etish ular tomonidan qarshilikka duch keladi. Qarshilikni boshqarish kerak.

"Qo'shimchalar" odatda quyidagi materiallarni o'z ichiga oladi:

Raqobatchilarning xususiyatlari;

Ko'rsatmalar, usullar, standartlar, texnologiyalar, dasturlar va boshqa yordamchi materiallarning tavsiflari;

Hisob-kitoblar uchun dastlabki ma'lumotlar;

Tushuntirish yozuvlari va boshqalar.

Bo'limlarning quyidagi tarkibi va mazmuni strategik reja taxminiy. Muayyan korxonada menejerlar tavsiyalarni hisobga olgan holda uslubiy ko'rsatmalar rejalashtirish, mustaqil ravishda strategik reja tuzish.

Strategik rejalashtirishning asosini strategiya tushunchasi tashkil etadi. Bu kompaniyaning bozor ulushini kengaytirish, foydani ko‘paytirish, yuqori raqobatbardoshlikni ta’minlovchi ilg‘or ilmiy-texnik tadqiqotlarni o‘tkazish kabi asosiy maqsadlarini o‘zida aks ettiradi.

Strategik rejalashtirish - bu boshqaruv funktsiyalaridan biri bo'lib, u tashkilotning maqsadlari va ularga erishish yo'llarini tanlash jarayonidir. Strategik rejalashtirish barcha boshqaruv qarorlarini qabul qilish uchun asos bo'lib xizmat qiladi, rag'batlantirish va nazorat qilish funktsiyalari strategik rejalarni ishlab chiqishga qaratilgan.

Strategik rejalashtirishning metodologiyasi, texnikasi va texnologiyasi - strategik rejalashtirish faniga eng yaqin bo'lgan strategik rejalashtirish fani. amaliy faoliyat, va boshqa fanlar yutuqlarini hayotga tatbiq etishga chaqiriladi. Strategik rejalashtirish metodologiyasi tizimi prognozlar, loyihalar, dasturlar va rejalar tizimini ishlab chiqishning ilmiy asosidir.

Strategik rejalashtirish - bu vosita bo'lib, uning yordamida korxonalar faoliyati uchun maqsadlar tizimi shakllantiriladi va unga erishish uchun butun korxona jamoasining sa'y-harakatlari birlashtiriladi.

Strategik rejalashtirish va operatsion, uzoq muddatli va uzoq muddatli rejalashtirish o'rtasidagi farq cheklangan vaqt oralig'ida. Masalan, operativ rejalashtirish bir kundan bir oygacha bo'lgan muddatga ishlab chiqiladi. Bu yerda faoliyat korxonaning barcha bo‘limlari ishida ma’lum sifat va hajmdagi raqobatbardosh mahsulot ishlab chiqarishda izchillik va izchillikni ta’minlashga qaratilgan. Uzoq muddatli rejalashtirish - 10-20 yil muddatga mo'ljallangan reja, uzoq muddatli prognozni, ya'ni kelajakda korxonaning rivojlanishini nazarda tutadi. Uzoq muddatli rejalashtirish - bu korxonaning ko'p yillik (odatda 3-5 yillik) maqsadlarini aniqlash uchun tashkilot rahbarlari tomonidan amalga oshiriladigan jarayon. Umuman olganda, shuni ta'kidlash mumkinki, agar uzoq muddatli rejalashtirish kompaniyaning maqsadlarini aniqlashga asosiy e'tiborni qaratsa, strategik rejalashtirish ushbu maqsadlarga erishishning eng to'g'ri yo'llarini belgilaydi.

Strategik rejalashtirish uzoq muddatli rejalashtirish o'rnini egalladi. Uning afzalligi shundaki, tashkilot yoki korxonaning faoliyat maydoni yanada kengayib bordi, chunki strategik rejalashtirish an'anaviy rejalashtirish shakllari asoslanadigan ichki muhit elementlari bilan bir qatorda iqtisodiy, siyosiy va ijtimoiy omillar kabi jihatlarni o'z ichiga oladi. mijozlarning ehtiyojlari va raqobatchilarning harakatlari, ilmiy va texnologik o'zgarishlar va boshqalar.

Strategik rejalashtirishni ishlab chiqish jarayonida strategik tahlilning ko'plab usullari va modellari va muammolarni hal qilishning rasmiy usullari yaratildi. Hozirgi vaqtda strategik rejalashtirish boshqaruv funktsiyalari orasida o'z o'rnini egalladi va ko'p jihatdan yangi mazmun kasb etdi.

Kalit so'zlar

METODOLOGIYA / STRATEGIK TAHLIL/ MUSOBAQA / QIMMAT ZANJIRI/SWOT TAhlili/ KORXONA STRATEGIYASI / STRATEGIK REJA/ METODOLOGIYA / STRATEGIK TAHLIL / RABOBOT / QIMmat zanjiri / SWOT-TAHLIL / BIZNES STRATEGIYASI / STRATEGIK REJA

izoh iqtisod va biznesga oid ilmiy maqola, ilmiy ish muallifi - Gayduk Vladimir Ivanovich, Takaho Eldar Eristemovich

Strategik rejalashtirish tamoyillari va usullari keltirilgan. O'rganilgan vositalar strategik tahlil, rivojlanish korxona strategiyasi Va strategik reja. Strategik rejalashtirish jarayonini amalga oshirish va korxonani rivojlantirish strategiyasini ishlab chiqishda ichki va tashqi muhit tahlilidan foydalanilgan: PEST tahlili, M. Porterning beshta kuch modeli, boshqaruv so'rovi, " qiymat zanjirlari» M. Porter va tizim boshqaruv tahlili McKinsey CVP tahlili (Cost Volume Profit; xarajatlar hajmi foyda), SWOT tahlili. Korxonada o'tkazilgan ichki va tashqi muhit tahlili, shuningdek, SWOT tahlili asosida taklif qilingan. korxona strategiyasi. Strategik rejalashtirish doirasidagi portfel tahlilining barcha usullari orasida mualliflar eng mashhur uchtasini aniqlaydilar: Boston maslahat guruhi (BCG) usuli; McKinsey modeli; ADL/LC modeli (kontseptsiya hayot davrasi). Keng qamrovli strategik reja, shuningdek, uni amalga oshirish va boshqarish tizimi, chunki ilgari ishlab chiqilgan strategiya tashkilotning rivojlanish yo'nalishlarining umumlashtirilgan g'oyasi. Mualliflar tomonidan olib borilgan tadqiqotlar quyidagi usullar guruhlarini qo'llashga asoslangan: dasturiy maqsadli; iqtisodiy va matematik usullar (navbat tizimlarini simulyatsiya modellashtirish; ishlab chiqarish funktsiyalari nazariyasi; dinamik modellashtirish) va tarmoqni rejalashtirish usullari

Tegishli mavzular iqtisod va biznesga oid ilmiy ishlar, ilmiy ish mualliflari - Gayduk Vladimir Ivanovich, Takaho Eldar Eristemovich

• Sanoat korxonasini moslashuvchan boshqarish maqsadida tashqi muhitni tahlil qilish uchun instrumental yordamni takomillashtirish

  2019 yil / Mixaylova Olga Petrovna, Suchkov Aleksandr Igorevich

• Tashkilotning raqobat strategiyasini asoslash uchun strategik tahlil usullarini qo'llash

  2013 yil / Marakulina Irina Viktorovna, Anfertyeva Nadejda Ivanovna

• Biznes tuzilmalarini strategik rejalashtirish vositalari: zamonaviy sharoitlarga moslashish yo'llari

  2009 yil / Krolevets P.S.

• Buryatzoloto OAJ misolida strategik rejalashtirishni baholash

  2013 yil / Marinina O.A., Aslamova Yu.A.

• Turizm va rekreatsion korxonaning tashqi muhitini tahlil qilish usullari

  2017 yil / Chebanenko Alena Sergeevna, Stolyarenko Alena Vladimirovna

• Davolash markazining arxitekturasini tahlil qilish: SWOT tahlili

  2015 yil / Grubich Tatyana Yurievna, Shrolik Anastasiya Vladimirovna

• Strategik boshqaruvda mintaqa va korporatsiyaning tashqi muhitini diagnostika qilish usullari

  2017 yil / Ermolenko Vladimir Valentinovich, Lanskaya Daria Vladimirovna, Gerashchenko Maksim Mixaylovich

• SWOT tahlili: tashkiliy strategiyadan shaxsiy o'sish strategiyasigacha

  2018 yil / Evgeniy Valentinovich Romanov, Tatyana Valentinovna Drozdova, Yekaterina Vladimirovna Romanova

• ASK tahlili va Eidos-X++ aqlli tizimi1 yordamida miqdoriy avtomatlashtirilgan SWOT va zararkunandalar tahlili

  2014 yil / Lutsenko Evgeniy Veniaminovich

• Kichik biznes tashkilotlarining biznes modelini shakllantirish va strategik rivojlantirishning uslubiy jihatlari

  2018 yil / Vostroknutov Aleksandr Evgenievich, Loiko Valeriy Ivanovich

STRATEGIYA REJAJLASH USULLARI VA VOSITALARI

Maqolada strategik rejalashtirish tamoyillari va usullari ko'rsatilgan. Biz strategik tahlil vositalarini, strategiyani ishlab chiqish va korxona strategik rejasini o'rganib chiqdik. Kompaniyaning strategik rivojlanishini strategik rejalashtirish jarayonini amalga oshirishda biz ichki va tashqi muhit tahlilidan foydalanamiz: PEST-tahlil, Maykl Porterning beshta kuch modeli, ma'muriy ekspertiza, M.Porter va "qiymat zanjiri" tahlili. Mc Kinsey CVP-tahlil (Cost Volume Profit), SWOT-tahlil tizimini boshqarish tahlili. Kompaniyaning ichki va tashqi muhitini tahlil qilish, shuningdek, SWOT-tahlil asosida biz biznes strategiyasini taklif qildik. Strategik rejalashtirishda portfel tahlilining barcha usullari orasida mualliflar eng mashhur uchtasini aniqlaydilar: Boston Consulting Group (BCG) usuli; McKinsey modeli; ADL / LC modeli (hayot tsikli tushunchasi). Biz, shuningdek, keng qamrovli strategik rejani, shuningdek, tizimni amalga oshirish va boshqarishni asosladik, chunki ilgari ishlab chiqilgan strategiya tashkilotning yo'nalishining umumlashtirilgan g'oyasi edi. Mualliflar tomonidan olib borilgan tadqiqotlar quyidagi usullar guruhlarini qo'llashga asoslangan edi: maqsadli dastur; iqtisodiy-matematik usullar (navbat tizimlarini simulyatsiya qilish, ishlab chiqarish funktsiyalari nazariyasi, dinamik modellashtirish) va tarmoqni rejalashtirish usullari

Korxonani rejalashtirish: ma'ruza matnlari Maxovikova Galina Afanasyevna

3-ma'ruza Strategik rejalashtirish metodologiyasi

3.1. Strategik rejalashtirishning mohiyati

Strategik rejalashtirish tashqi ish sharoitlariga qarab kompaniyaning kelajakdagi mavqeini aniqlash uchun mantiqiy analitik jarayon sifatida u o'sishning sekinlashishi va asbob-uskunalar va texnologiyalarning eskirish jarayonini qaytarishga intilgan firmalar tomonidan ishlab chiqilgan.

Strategik rejalashtirish izdosh, ya'ni o'rnini bosuvchi hisoblanadi uzoq muddatli rejalashtirish.

Vaqt omili bo'yicha biz bunga rozi bo'lishimiz mumkin, chunki strategik rejalashtirish dasturiy-maqsadli yondashuvga asoslangan rejalashtirish nazariyasi va amaliyotini rivojlantirishning umumiy natijasidir.

Strategik rejalashtirish, uzoq muddatli ekstrapolyativ rejalashtirishdan farqli o'laroq, kompaniyaning hozirgi va kelajakdagi faoliyatiga ta'sir qiladigan murakkabroq jarayondir.

Uzoq muddatli va strategik rejalashtirish o'rtasidagi asosiy farq kelajakni talqin qilishdir.

Uzoq muddatli rejalashtirish kelajakni tarixiy o'sish tendentsiyalarini ekstrapolyatsiya qilish orqali bashorat qilish mumkinligini nazarda tutadi.

Strategik rejalashtirish tizimida

1) kelajak albatta o'tmishdan yaxshiroq bo'lishi kerak degan taxmin mavjud emas va kelajakni ekstrapolyatsiya qilish orqali o'rganish mumkin emas;

2) ekstrapolyatsiya strategiyani ishlab chiqish uchun istiqbol va maqsadlarni bir-biri bilan bog‘laydigan batafsil strategik tahlil bilan almashtiriladi;

3) strategik rejalashtirish uchun kompaniyaning hozirgi holati va kelajagining stsenariysi asosiy asos hisoblanadi.

Ekstrapolativ rejalashtirishdan strategik rejalashtirishga o'tish bir qator sabablarga ko'ra yuzaga keladi:

Ekstrapolativ rejalashtirish rejalashtirish jarayonini interaktiv (o'zaro ta'sirga yo'naltirilgan) tashkil etishdan foydalanishga imkon bermaydi (ekstrapolyatsiya, qoida tariqasida, bir darajada amalga oshiriladi);

Ekstrapolativ rejalashtirish usullari iqtisodiy faoliyatning diversifikatsiyalangan sohalari uchun samarasiz;

Ekstrapolativ rejalashtirish dinamik o'zgaruvchan tashqi muhit va raqobat sharoitida ishlamaydi.

Strategik rejalashtirishga o'ziga xos yondashuv yangi strategiya kompaniyaning mavjud kuchli tomonlariga asoslanishi va uning zaif tomonlarini zararsizlantirishi kerakligini taxmin qildi. Firmalar tashqi muhitining o'zgaruvchanligi oshgani sayin, hozirgi va kelajakdagi muvaffaqiyat uchun asos sifatida firmaning kuchli tomonlariga tayanish quyidagi sabablarga ko'ra shubhali bo'lib qoldi:

Ba'zi firmalar o'zlarining oldingi kuchli tomonlarini hisobga olgan holda diversifikatsiya qilish yo'llarini topa olmadilar.

Kompaniyaning belgilangan faoliyat sohasidagi doimiy o'zgaruvchanligi ko'pincha uning kuchli tomonlarini zaif tomonlarga aylantirdi.

Atrof-muhit sharoitlarining keskin o'zgarishi bilan (vakuum naychalaridan tranzistorlarga o'tish), Chandler holati, bu o'zgaruvchan sharoitlarga reaktiv moslashishni (5-10 yil) talab qildi (strategik rejalashtirishni amalga oshirish uchun 5-7 yil kerak bo'ladi).

Rivojlanish bosqichlari strategik rejalashtirish:

1) reaktiv (Chandler) moslashuvi (1900–1960);

2) strategik rejalashtirish (1960);

3) strategik imkoniyatlarni boshqarish (1970);

4) real vaqtda muammolarni boshqarish (1980).

Asosiy protseduralar strategik rejalashtirish:

Strategik prognozlash (strategik prognoz);

Strategik dasturlash (strategik dastur);

Strategik dizayn (strategik loyiha/reja).

Strategik rejalashtirish jarayonida prognozlash tizimi tashkilot rivojlanishining asosiy tendentsiyalarini va ichki va tashqi muhit omillarining ta'sir darajasini baholash bilan bog'liq masalalarni hal qilishi kerak. Sharoitlarda bozor iqtisodiyoti Korxonalar rivojlanishini belgilovchi muhim omil - bu normativ, stsenariy va genetik prognozlarning birligi sifatida qaraladigan iqtisodiy prognozdir. Rasmiylashtirilgan bashorat ob'ekt parametrlari orasidagi analitik, formal bog'liqliklarni aniqlashga asoslanadi va prognozlashning rasmiylashtirilgan usullari (iqtisodiy-statistik, optimallashtirish usullari, simulyatsiya modellashtirish usullari) va kompyuter texnologiyalari yordamida amalga oshiriladi.

Strategik dasturlash strategiyani ishlab chiqishga qaratilgan iqtisodiy, ishlab chiqarish, tashkiliy va texnik faoliyat tizimi sifatida qaraladi. iqtisodiy tizimlar va tashkilotlarning faoliyat sohalari. Strategik dasturlarning asosiy vazifalari quyidagilardan iborat:

Rejalashtirilgan hisob-kitoblarning maqsadli yo'nalishini kuchaytirish;

chora-tadbirlar majmuini individual xususiyatlarga ko'ra emas, balki hal qilinayotgan muammoga qarab shakllantirish;

Iqtisodiyotning rivojlanish sur'atlari va nisbatlarini o'zgartirish (tarkibiy o'zgarishlarni ta'minlash).

Yordamida maqsadli dasturlar federal daraja Milliy iqtisodiyotning quyidagi vazifalari hal etiladi:

Mantiqiy asos strategik qarorlar iqtisodiy rivojlanish muammolari bo'yicha;

Uzoq muddatli rivojlanish muammolarini hal qilish uchun zarur bo'lgan resurslarni jamlash;

Belgilangan vazifalarni hal qilish bo'yicha chora-tadbirlar balansi darajasini oshirish;

Boshqaruv sub'ektlari faoliyatini muvofiqlashtirish.

Dizayn strategik rejalashtirishning yakuniy jarayonidir. Uning maqsadi barcha darajadagi va vaqt ufqlaridagi strategik rejalar loyihalarini ishlab chiqishdan iborat. Strategik reja loyihasi loyihadir boshqaruv qarori korxona strategiyasini amalga oshirish uchun. Strategik rejani yaxlit boshqaruv ob'ekti (korxona, hudud, mamlakat) holatining uzoq muddatli istiqboldagi ilmiy prognozi sifatida ko'rish mumkin.

Strategik rejalarning muhim xususiyati shundaki, ular:

Jamiyatning iqtisodiy va ijtimoiy taraqqiyotining o‘lchovi va mezoni sifatida harakat qilish;

Butun jamiyat va uning alohida quyi tizimlarining ijtimoiy-iqtisodiy rivojlanish bosqichlarini aniqlash;

Boshqaruv siyosatini amalga oshirish vositalari sifatida foydalaniladi;

Boshqaruv ob'ektlarini rivojlantirishning maqsad va yo'nalishlarini ochib berish.

Strategik rejalashtirishning ijobiy ta'siriga faqat fan, tajriba va san'atning uzviy uyg'unlashuvi va ikkala faoliyatni tashkil etishda ham, rejalashtirishda ham sog'lom fikrga yo'naltirish orqali erishish mumkin. Umuman olganda, strategik rejalashtirish usullaridan malakali foydalanish bir qator ijobiy tomonlarga ega.

1. Strategik rejalashtirish korxonaning raqobatbardoshlik qobiliyatini mustahkamlaydi. Raqobat ustunliklari korxonaga bozorda o'z o'rnini barqaror egallash va yaxshilash imkonini beradi. Bozorni boshqalardan oldin o'rgangan va "strategiya bo'yicha yashashni" boshlaganlar yutadi.

2. Strategik rejalashtirish resurslarni oqilona taqsimlashga imkon beradi. Resurslarni biznesning ma'lum bir sohasiga to'plash sizga raqobatdosh qarshilikni muvaffaqiyatli engishga imkon beradi. Resurslarni ko'p sohalarga tarqatish ularning hech birida deyarli muvaffaqiyat qozonmaydi. Bundan tashqari, agar korxona ishning asosiy yo'nalishlari ta'kidlangan strategik rejalashtirishni amalga oshirsa, u birinchi qarashda istiqbolli ko'rinadigan va umumiy strategiyaga mos kelmaydigan loyihalardan voz kechishi kerak.

3. Strategik rejalashtirish boshqaruvning yuqori va o'rta darajalarida qaror qabul qilish jarayonlarini bog'laydi. Korxonaning yuqori rahbariyati strategik qarorlar qabul qiladi, o'rta bo'g'in menejerlari operativ qarorlar qabul qiladi. Ko'pincha bu jarayonlar parallel ravishda sodir bo'ladi va har doim ham o'zaro bog'liq emas. Bundan tashqari, bo'limlarning funktsiyalari ba'zan strategik belgiga mos kelmaydi. Shuning uchun, agar korxona malakali strategik rejalashtirishni amalga oshirsa, u holda barcha rejalashtirish jarayonlari amalga oshiriladi asosiy maqsad. Puxta o'ylangan va mohirlik bilan bajarilgan strategiya ma'lum vaqt oralig'ida bo'limlarning rejalariga aylanadigan tashkiliy-texnik tadbirlar rejalari ko'rinishida ijrochilarga yetkaziladi. Shunday qilib, bo'limlar tomonidan o'z rejalarini ishlab chiqish butun korxonaning strategik maqsadlarini amalga oshirishga olib keladi.

4. Strategik rejalashtirish korxonaning tashqi muhitdagi o'zgarishlarga moslashishini yaxshilaydi. Korxona, qoida tariqasida, har qanday stsenariyga tayyorgarlik ko'radi. Natijada, uning tashqi muhitdagi o'zgarishlarga moslashishi kuchayadi, ma'lum bir hodisaga javob berish vaqti qisqaradi, chunki uning yuzaga kelishi va ko'rilgan tegishli choralar rejada faqat bir oz tuzatish talab etiladi;

5. Strategik rejalashtirish korxonaning tashqi muhitga yo'nalishini yaxshilaydi. Buning sababi, strategik rejalashtirish korxonaning marketing muhitini chuqur o'rganishni o'z ichiga oladi - strategik tahlil.

6. Strategik rejalashtirish xodimlarga o'z kuchlarini yagona maqsadga yo'naltirish imkonini beradi. Bo'limlarning funktsional manfaatlari va xodimlarning shaxsiy manfaatlari butun korxonaning strategik manfaatlariga bo'ysunishi kerak. E'lon qilingan va hujjatlashtirilgan strategik maqsad korxonaning barcha bo'linmalari xodimlarining faoliyatida yo'riqnomaga aylanadi.

7. Strategik rejalashtirish shakllanishiga hissa qo'shadi birlashgan jamoa menejerlar. Qabul qilingan strategiya ham, uni tayyorlash jarayoni ham yagona jamoani tashkil etadi.

8. Strategik rejalashtirish darajasi yuqoriga ko'tarildi korporativ madaniyat korxonada. Strategik rejalashtirish amalga oshirilganda, kompaniyaning maqsadlari va ularga erishish usullari xodimlarga tushuntiriladi, ularning boshqaruvga va kompaniyaning o'ziga bo'lgan munosabati ongliroq va ijobiy bo'ladi.

3.2. Strategik rejalashtirish metodologiyasi

Har qanday fanning metodologiyasi mafkuraviy va birligidir uslubiy tamoyillar va ilmiy bilish usullari, shuningdek, ilmiy tadqiqotning o'ziga xos, xususiy usullari va natijalarni amaliyotga tatbiq etish.

Strategik rejalashtirish metodologiyasining tarkibiy elementlari:

Falsafa, sotsiologiya va iqtisodiyot nazariyasi va metodologiyasi;

Umumiy ilmiy metodologiya;

Strategik rejalashtirish metodologiyasi.

Strategik rejalashtirishda uslubiy yondashuv barcha yo‘nalishlar, darajalar va muddatlarning prognozlari, dasturlari va rejalari loyihalarini ishlab chiqish jarayonida bilim mantig‘idan, sabab-oqibat va vaziyatni tahlil qilishning ilmiy tamoyillari va usullaridan maqsadli foydalanishda, qarorlarni tanlash va baholashda ifodalanadi. .

Strategik rejalashtirish metodologiyasida uning tizimli xususiyatini ajratib ko'rsatish kerak, bu metodologik yondashuvning sifat elementlari bilan tavsiflanadi: kompleks, tarkibiy-funktsional, dasturiy-maqsadli, multiplikativ, ijtimoiy-me'yoriy, resurslarni tejash va dinamik.

Keng ma'noda strategik rejalashtirish metodologiyasi - bu boshqaruv ob'ektini rivojlantirish maqsadlari, konsepsiyalari, dasturlari va rejalarini ishlab chiqishda bilish nazariyasi, tahliliy, mantiqiy, tizimli, prognozlash va baholash yondashuvlarining organik birligi.

Rejalashtirish - bu odamlarning ijtimoiy amaliyoti jarayonlarining o'ziga xos shakli. Menejmentda bu muqobil imkoniyatlar va amalga oshirish variantlarini hisobga olgan holda prognozlar, dasturlar, loyihalar va rejalar shaklida strategik qarorlarni ishlab chiqish, tahlil qilish, asoslash va qabul qilishning ustuvor vazifasidir.

Iqtisodiyot nazariyasida "tayyorlash va qaror qabul qilish" boshqaruv funktsiyasining ikki tomonlamaligi qayd etilgan bo'lib, u batafsil rejada boshqaruv sub'ekti uchun maqsad va vazifalarni belgilash va ularga erishish va hal qilishni ta'minlash choralarini ishlab chiqishni o'z ichiga oladi. O'z mazmuniga ko'ra, bu faoliyat rejalashtirishning predmetidir.

Tabiatda va ijtimoiy hayotda inson faoliyati turlari va jarayonlarining rivojlanishi bilan bog'liq holda tizimlilik xususiyatiga ega bo'lgan sabab-oqibat munosabatlarining mexanizmi mavjud.

Rejakorlik- bu harakatlarning ketma-ketligini, o'zaro bog'liqligini, atrof-muhit ta'siriga nisbatan o'z resurslari va imkoniyatlari bilan mutanosibligini hisobga olgan holda oldindan belgilab qo'yilgan maqsadga ongli ravishda erishish.

Rejalashtirish shakllari xilma-xil bo'lib, uning barcha darajalarida boshqaruvning barcha funktsiyalari va vazifalari bilan bog'liq: megaiqtisodiy- davlatlararo; makroiqtisodiy: milliy (federal); mezoiqtisodiy: mintaqaviy (federal sub'ektlar, hududiy va mahalliy boshqaruv), tarmoq, tarmoqlararo sub'ektlar va boshqalar; mikroiqtisodiy– xo‘jalik birlashmalari, korxonalar va uy xo‘jaliklari.

Strategik rejalashtirish kontseptsiyasi quyidagi omillarni hisobga olishga asoslanadi:

1. Strategiya mantiqiy integratsiyalashgan ketma-ket qarorlar qabul qilish tizimi sifatida faol (atrof-muhit ta'sirini oldindan ko'rish) va amaliy harakatlardan oldin bo'lishi kerak.

2. Strategiya firmaning maqsadini, uning uzoq muddatli maqsadlarini, harakat rejalarini va resurslarni taqsimlashni belgilaydi.

3. Strategiyani tanlash tashkilotning raqobatbardosh o'rni va uning faoliyat doirasini aniqlashni anglatadi.

4. Strategiya tashkilotning kuchli va zaif tomonlarini, shuningdek, tashqi muhitda yuzaga keladigan imkoniyatlar va tahdidlarni hisobga oladi.

5. Strategiya boshqaruvning yuqori va o‘rta bo‘g‘inlaridagi vazifalarni taqsimlashni mantiqiy asoslab beradi, bu funksiyalar va tashkiliy tuzilmaning muvofiqlashtirilishini ta’minlaydi.

Uzoq muddatli biznesni rivojlantirish bilan bog'liq strategik qarorlarning o'ziga xosligi ularda namoyon bo'ladi:

Korxonaning uzoq muddatli maqsadlariga, joriy vazifalarga emas, balki imkoniyatlarga qaratilgan;

Ular uzoq kelajakka qaratilgan va shuning uchun tubdan noaniq, shuning uchun ular sub'ektivdir va doimiy tushuntirishni talab qiladi;

Ular ko'p qirrali bo'lib, ular tayanadigan alternativalarni ishlab chiqish muhim mustaqil rol o'ynaydi;

Tabiatan innovatsion va odamlar va tashkilotlar dastlab inert bo'lganligi sababli, innovatsiyalarni rad etishni bartaraf etish choralari talab etiladi;

Dastlab, ular korxonaning rejalashtirilgan har qanday alternativadan uzoq muddatli maqsad sari haqiqiy harakati traektoriyasida og'ishlarning muqarrarligini tan oladilar, buning natijasida ularni amalga oshirishni ta'minlash uchun tegishli resurs salohiyatini yaratish talab etiladi;

Qaytarib bo'lmaydigan va uzoq muddatli oqibatlarga olib keladi.

Strategik rejalashtirishdagi birinchi qadam bu kompaniyaning istiqbollarini tahlil qilish, uning vazifasi mavjud tendentsiyalarni o'zgartirishi mumkin bo'lgan tendentsiyalarni, xavflarni, imkoniyatlarni, shuningdek individual "favqulodda" vaziyatlarni aniqlashdir.

Ikkinchi qadam - pozitsiyani tahlil qilish raqobatda.

Uchinchi qadam - strategiyani tanlash usuli: kompaniyaning turli faoliyatdagi istiqbollarini solishtirish, ustuvorliklarni belgilash va o'rtasida resurslarni taqsimlash har xil turlari kelajak strategiyasini qo'llab-quvvatlash bo'yicha tadbirlar.

To'rtinchi qadam - diversifikatsiya yo'llarini tahlil qilish: joriy faoliyat majmuasining kamchiliklarini baholash va firma o'tishi kerak bo'lgan yangi faoliyat turlarini aniqlash.

Beshinchi qadam - vazifalar guruhlarini sozlash: 1) strategik, taktik va tezkor; 2) uzoq muddatli, o'rta muddatli va qisqa muddatli, joriy amalga oshirish uchun mo'ljallangan.

Ushbu matn kirish qismidir. muallif

1-ma'ruza Iqtisodiyotda rejalashtirishning o'rni va ahamiyati 1.1. Bozorni rejalashtirishning mohiyati va funktsiyalari Rejalashtirish umumiy tushuncha sifatida ob'ektni (hodisani) rivojlantirish variantlarini modellashtirish jarayonidir. muayyan davr, baholash, taqqoslash, tanlash va oraliq va rivojlantirish

Korxonani rejalashtirish kitobidan: Ma'ruza matnlari muallif Maxovikova Galina Afanasyevna

2-ma'ruza Korxonani rejalashtirishning uslubiy asoslari 2.1. Rejalarning turlari va shakllari Korxonadagi barcha turdagi rejalarni asosiy tasniflash mezonlari bo'yicha tizimlashtirish mumkin: rejalar mazmuni, boshqaruv darajasi, asoslash usullari, harakat muddati,

Korxonani rejalashtirish kitobidan: Ma'ruza matnlari muallif Maxovikova Galina Afanasyevna

Ma'ruza 4 umumiy xususiyatlar joriy texnik-iqtisodiy rejalashtirish Texnik-iqtisodiy rejalashtirish strategik rejani amalga oshirish vositasi bo'lib, u butun korxona va uning tarkibiy bo'linmalari faoliyatini qisqa muddatli rejalashtirishdan iborat;

muallif Ansoff Igor

3.2. Strategik rejalashtirishdan strategik menejmentga Yuqorida menejment tizimlari evolyutsiyasini muhokama qilishda bir tizimdan ikkinchi tizimga mantiqiy o'tish berilgan. Amalda, bunday progressiv rivojlanish sekin, beqaror va ko'pchilik tomonidan hamroh bo'lgan

"Strategik menejment" kitobidan muallif Ansoff Igor

3.2.1. Strategik rejalashtirishga oid shubhalar Boshqaruv tizimlarining rivojlanish tarixi innovatsiyalar zanjiri hisoblanadi. Muammolar paydo bo'lishi bilan progressiv firmalar boshqaruvning yangi shakllarini ishlab chiqdilar va sinovdan o'tkazdilar. Ba'zi tizimlar bo'lib chiqdi

"Ijro etish: Maqsadlarga erishish tizimi" kitobidan Bossidy Larri tomonidan

Strategik rejalashtirish va kadrlar siyosati va asosiy faoliyat o'rtasida aniq bog'liqlik bormi? Agar strategik rejalashtirish boshqa ikkitasi bilan mohirona bog'langan bo'lsa, biz muhokama qilgan barcha muvaffaqiyatlarga erishish mumkin.

"Inson resurslarini boshqarish amaliyoti" kitobidan muallif Armstrong Maykl

STRATEGIYANI ISHLAB CHIQISH METODOLOGIYASI Strategiyani shakllantirish metodologiyasi L. Dyer va T. Holder (1998) tomonidan ishlab chiqilgan:1. Fizibilitetni baholang - PD nuqtai nazaridan, qo'llanilishi mumkinmi yoki yo'qligiga bog'liq to'g'ri vaqt kerakli miqdorni oling

"Ideal rahbar" kitobidan. Nega siz bitta bo'la olmaysiz va bundan nima kelib chiqadi muallif Adizes Yitzhak Kalderon

Metodologiya va ma'lumot manbalari Kitobda korporativ o'zgarishlar ("konsalting") sohasidagi 30 yillik faoliyatim natijasini aks ettiruvchi g'oyalar va xulosalar jamlangan. Men tashkiliy o'zgarishlar bilan shug'ullanayotganim uchun - ya'ni ishlayman

"Boshqaruv inqirozlarini qanday engish kerak" kitobidan. Boshqaruv muammolarini tashxislash va hal qilish muallif Adizes Yitzhak Kalderon

Metodologiya va axborot manbai Ushbu kitob uchun ma'lumotlarni yig'ishda men ishtirokchilarni kuzatish usulidan foydalandim: tashkilotdagi o'zgarishlar tashkilotchisi sifatida men menejerlar bilan ishladim va ko'rganlarimni yozdim. Men xodimlar bilan ko'p suhbatlar o'tkazdim. bilan ishlaganman

Goldrattning Cheklovlar nazariyasi kitobidan. Tizimli yondashuv doimiy takomillashtirishga Detmer Uilyam tomonidan

RBD strategik rejalashtirish vositasi sifatida Hozirgacha biz RBD haqida taklif qilingan g'oyaning samaradorligini tekshirish usuli sifatida gaplashdik. Amalga oshirish jarayonida yuzaga kelishi mumkin bo'lgan oqibatlarni toping va zararsizlantiring. Ushbu maqsadlar uchun DBR ko'pincha ishlatiladi. Biroq, eng muhim soha

“Buyuk tanlov” kitobidan Collins Jim tomonidan

Metodologiya Biz tadqiqotimiz uchun eng mos keladigan juft taqqoslash usulini tanladik. Ushbu usulning mohiyati shundaki, taqqoslash uchun bitta parametrda (bizning holatda, muvaffaqiyatning uzoq umr ko'rish nuqtai nazaridan) aniq farqga ega bo'lgan juda o'xshash kompaniyalar tanlanadi.

Uni tasavvur qiling kitobidan! Guruhda ishlash uchun grafika, stiker va aql xaritalaridan qanday foydalanish kerak Sibbet David tomonidan

Strategik rejalashtirish uchun shablonni yaratish Va keyin men o'zimni burchakka bo'yadim. Ularga koordinator kerak emas edi, lekin guruh bilan aloqa o'rnatildi va men, ochig'ini aytganda, bu haqda oldindan o'ylamagan edim, shunchaki ularning ishlarini grafik tarzda yozib olishga qaror qildim. Men buni bilgan bo'lsam ham

Menejment asoslari kitobidan Meskon Maykl tomonidan

Strategik rejalashtirishning tabiati, funktsiyalari va afzalliklari Strategik rejalashtirishning dinamik jarayoni barcha boshqaruv funktsiyalarini qamrab oluvchi soyabondir. Agar tashkilot strategik rejalashtirish bilan shug'ullanmasa, u va uning alohida a'zolari

Rahbarlarning rivojlanishi kitobidan. Boshqaruv uslubingizni qanday tushunish va boshqa uslubdagi odamlar bilan samarali muloqot qilish muallif Adizes Yitzhak Kalderon

Metodologiya va ma'lumot manbalari Ushbu kitob korporativ o'zgarishlar sohasidagi o'ttiz yillik ishlarni jamlaydi. Maslahat va ma'ruzalar bilan shug'ullanar ekanman, men dunyo bo'ylab ko'p sayohat qildim va yuqori martabali rahbarlar bilan taassurot va kuzatishlar almashish imkoniga ega bo'ldim.

Ijtimoiy tadbirkorlik kitobidan. Missiya dunyoni yaxshiroq joyga aylantirishdir Lyons Tomas tomonidan

Metodologiya 2008 yil fevral oyida IA ​​yaratildi asosiy tizim to'rt toifaga asoslangan baholash - shaxsiy xavfsizlik, ta'lim, axborot ko'nikmalari va adolatli savdo. Baholashda IA ​​hamkor kooperativlardan 42 nafar ayol ishtirok etdi. Ular berildi

To'liq quvvatda "Infobusiness" kitobidan [Sotishni ikki baravar oshirish] muallif Parabellum Andrey Alekseevich

O'zingizning metodologiyangiz Keling, olomondan qanday ajralib turish haqida gapiraylik. Treninglarimiz davomida ko'p odamlar bir vaqtning o'zida xuddi shu narsani qilishadi. Biz miqdorni hisobga olgan holda flesh-moblarni ishga tushiramiz va ishtirokchilarga soddalashtirilgan ish sxemalarini taqdim etamiz. Shunday qilib, ko'plab raqobatchilar paydo bo'ladi,

Korxonani strategik rejalashtirishda, mahalliy va xorijiy tajriba shuni ko'rsatadiki, turli xil usullar va modellar qo'llaniladi.

Strategik rejalashtirish metodologiyasi prognozlarni, strategik dasturlarni va barcha darajalar va vaqt ufqlari rejalarini ishlab chiqish, asoslash va tahlil qilish usullari, usullari, rejalashtirilgan ko'rsatkichlarni hisoblash tizimi va ularni o'zaro muvofiqlashtirishdir. Strategik rejalashtirish usuli deganda har qanday rejalashtirish muammosi hal qilinadigan, prognoz ko'rsatkichlari, strategik dasturlar va rejalarning raqamli qiymatlari hisoblab chiqiladigan o'ziga xos usul, texnik texnika tushuniladi.

Strategik rejalashtirishning quyidagi usullari ajralib turadi:

• - hisob-kitob va analitik, ular balans, normativ, muhandislik-iqtisodiy va boshqalarni o'z ichiga oladi;
• - grafik-analitik, masalan, ekstrapolyatsiya (trend), tarmoq, regressiya-analitik, korrelyatsiya trend usullari va boshqalar;
• - iqtisodiy va matematik, shu jumladan chiziqli, nochiziqli va dinamik dasturlash usullari, o'yin nazariyasi modellari va navbat nazariyasi va boshqalar;
• - evristik, bu ekspert baholash usullari (individual, jamoaviy, tizimli, ommaviy va boshqalar), stsenariylar usuli va boshqalarni o'z ichiga oladi.

Balans usuli - bu o'zaro bog'liq muvozanatlarni ishlab chiqish orqali nisbatlar va aloqalarni aniqlash va ta'minlash usullari, usullari to'plami. Bu usul ijtimoiy ehtiyojlar hajmi va tarkibini moddiy, mehnat va moliyaviy resurslar ham iqtisodiy, ham ijtimoiy rivojlanish rejasining barcha bo'limlari va ko'rsatkichlarini muvofiqlashtirish. Ushbu usuldan foydalanish iqtisodiy rivojlanishda tabiiy material va xarajatlar nisbatlarini aniqlash va bog'lash imkonini beradi.

Rejalashtirish jarayonida ishlab chiqilgan balanslarni quyidagi mezonlarga ko'ra tasniflash mumkin:

• - rejalashtirish bosqichi asosida (prognoz, rejalashtirilgan va hisobot balanslari)
• - amal qilish muddati bo'yicha (joriy, kelajak)
• - maqsadiga qarab (moddiy, mehnat, moliyaviy)

Korxona darajasida foydalaniladigan buxgalteriya balanslari uning mavjud ishlab chiqarish quvvatlarini, ularning prognoz davridagi dinamikasini, foydalanish darajasini baholash va marketing monitoringida kompaniya mahsulotlarini ishlab chiqarishni rejalashtirish imkonini beradi; asbob-uskunalar va ishlab chiqarish ob'ektlarining ish vaqti fondi resurslari va undan ishlab chiqarishda foydalanish, shuningdek, xodimlarning ish vaqti fondi, uning tarkibi va tejamkorlik sohalari haqida aniq tushunchaga ega bo'lish; kompaniyaning rejalashtirilgan byudjetini tayyorlash va u oldida turgan boshqa muammolarni hal qilish.

Balans usulini faqat balanslarni ishlab chiqish bilan chalkashtirib yuborish xatodir. Balans tizimi dastur va rejalarning barcha bo'limlarini o'z ichiga oladi, ularni tayyorlashda balans usuli ham, strategik rejalashtirishning barcha boshqa usullari qo'llaniladi;

Normativ usul norma va standartlarni belgilash va qo'llashga asoslangan. Muayyan ko'rsatkichlar to'plami uchun normalar va standartlar o'zaro bog'liqdir. Norm - ma'lum bir sifatdagi mahsulot birligini ishlab chiqarish uchun resurslarning zaruriy sarflanishining ilmiy asoslangan o'lchovidir. Standart - ilmiy asoslangan nisbat, ijtimoiy-iqtisodiy munosabatlarning eng oddiy miqdoriy ifodasi bo'lib, u ikki miqdorni qamrab oladi: ishlab chiqarish birligiga materiallar sarfi va aholi jon boshiga iste'mol qilingan mahsulotlar. Rejalashtirishda qo‘llaniladigan barcha standartlar fan-texnika taraqqiyoti yutuqlarini, muayyan davrdagi tashkiliy, texnologik va ijtimoiy-iqtisodiy cheklovlarni hisobga olgan holda progressiv va real bo‘lishi kerak.

Barcha texnik, iqtisodiy va balans hisob-kitoblari norma va standartlarga asoslanadi. Standartlarning progressivligining ajralmas sharti ishlab chiqarish sharoitlarining o'zgarishi munosabati bilan ularni qayta ko'rib chiqishdir. Korxona faoliyatini rejalashtirishda odatda quyidagi ko'rsatkichlar standartlari qo'llaniladi: tovar-moddiy zaxiralar va xom ashyo, materiallar, yoqilg'i, elektr energiyasining o'ziga xos xarajatlari standartlari, shuningdek, aniq kapital qo'yilmalar uchun standartlar, mahsulot birligiga moliyaviy xarajatlar, amortizatsiya. stavkalari, transport tariflari, ijara stavkalari, kreditlar bo'yicha foiz stavkalari, moddiy resurslarning tabiiy yo'qolishi.

Ekspert (baholash) yoki evristik usullar. Ular bilvosita va to'liq bo'lmagan ma'lumotlardan, mutaxassis mutaxassislarning tajribasidan va sezgidan foydalanishga asoslangan. Ekspert baholari ekspert-mutaxassislar guruhining jamoaviy xulosasi sifatida aniqlanadi. Qo'llash sohasi ekspert baholashlari odatiy usulda ma'lumot to'plashning qiyinligi yoki mumkin emasligi bilan bog'liq cheklovlarga qarab belgilanadi (hisobot, to'liq yoki namunaviy so'rovlar va boshqalar). Ekspert baholarini olish va ularning ishonchliligini tekshirish uchun maxsus usullar ishlab chiqilgan. Eng mashhurlari Delfi usuli, aqliy hujum usuli, sinektika va boshqalar. Ekspert baholashlarining soddalashtirilgan versiyasi opportunistik uchrashuvlar bilan ifodalanadi. Ekspert baholashlarining sifati asosan aniqlanadi professional tajriba mutaxassislar.

Chiziqli dasturlash yordamida ishlab chiqarishni rejalashtirish muammolari muvaffaqiyatli hal qilinadi: berilgan mehnat va ishlab chiqarish uchun maqbul ishlab chiqarish dasturini tuzish. moddiy resurslar, optimal uskunani yuklash. Maxsus guruhni sanoat materiallarini oqilona kesish muammolari va ko'plab sanoat tarmoqlarida (metallurgiya, neftni qayta ishlash, kimyo, oziq-ovqat va boshqalar) qo'llaniladigan aralashmalar tuzish muammolari tashkil qiladi.

Iqtisodiyotdagi qaramliklarning aksariyati chiziqli emas. Shuning uchun dasturlashning boshqa turlari ham rivojlangan: chiziqli bo'lmagan (sonli, parametrik), dinamik, stokastik.

Iqtisodiy va matematik rejalashtirish usullari guruhi rejalashtirish qarorlarini optimallashtirish imkoniyatini ta'minlaganligi bilan ajralib turadi. Rejalashtirishda iqtisodiy va matematik usullar xodimlarning maqsadga erishish uchun muayyan harakatlarining ta'sirini baholash va hisobga olish imkonini beradi, shu jumladan:

• - mehnat unumdorligi va asbob-uskunalar unumdorligini hisobga olgan holda xodimlarning individual mehnat operatsiyalari uchun hisob-kitoblarni amalga oshirish mumkin;
• - o'tmishdagi mehnat samaradorligi tendentsiyalarini kelgusi davr uchun ekstrapolyatsiya qilish mumkin.

Grafik-analitik usul natijalarni tasvirlash imkonini beradi iqtisodiy tahlil grafik vositalar. Grafiklardan foydalanib, bir-biriga bog'liq ko'rsatkichlar o'rtasida, masalan, kapital unumdorligining o'zgarish tezligi, kapital-mehnat nisbati va mehnat unumdorligi o'rtasidagi miqdoriy bog'liqlik aniqlanadi. Tarmoq grafiklari grafik-analitik usullarning bir turidir. Ularning yordami bilan murakkab ob'ektlarda fazoda va vaqtda ishning parallel bajarilishi, masalan, ustaxonani rekonstruksiya qilish, ishlab chiqish va rivojlantirish simulyatsiya qilinadi. yangi texnologiya va boshq.

Yirtilish usuli keng qo'llaniladi. Ushbu usulning asosiy maqsadi korxona maqsadlari va uning imkoniyatlari o'rtasidagi nomuvofiqlikni yoki bo'shliqni aniqlashdir. Agar bunday bo'shliq mavjud bo'lsa, uni qanday to'ldirishni aniqlash tavsiya etiladi.

Yirtilish usuli quyidagilar uchun ishlatilishi mumkin:

• - korxonaning real imkoniyatlarini atrof-muhitning hozirgi va kutilayotgan kelajakdagi holatini situatsion tahlil qilish nuqtai nazaridan aniqlashtirish;
• - korxonaning asosiy maqsadlariga mos keladigan strategik rejaning aniq ko'rsatkichlarini aniqlash;
• - korxonaning real mavqei imkoniyatlarining strategik reja ko'rsatkichlaridan chetlanishini aniqlash;
• - bo'shliqni to'ldirish uchun maxsus dasturlarni ishlab chiqish (ish unumdorligini oshirish, ishlab chiqarishni tashkil qilishni takomillashtirish va boshqalar).

Shuningdek, strategik rejalashtirishda strategik tahlil usullaridan keng foydalaniladi. Strategiyani ishlab chiqish asoslanadi majburiy strategik tahlil usuli - bu strategik rejani shakllantirishdan oldingi strategik tahlil.

Strategik tahlil korxonaning strategik rivojlanish rejasini shakllantirish tartibining eng muhim elementidir. Strategik tahlil - bu "tashqi, ishbilarmonlik muhiti va korxonaning resurs salohiyati omillari tizimli ravishda tahlil qilinadigan rejadan oldingi tadqiqot bosqichidir. muvaffaqiyatli rivojlanish bozor iqtisodiyoti sharoitida".

Strategik tahlil tufayli maqsadni belgilash va muqobil variantlarni tanlash jarayonini eng samarali tarzda amalga oshirish imkonini beruvchi zarur axborot bazasi yaratiladi.

Keling, tashqi va tahlilning asosiy yo'nalishlarini ko'rib chiqaylik ichki omillar kompaniyaning pozitsiyasiga ta'sir qiladi.

Tashqi muhitni tahlil qilish (tashqi tahlil) - makro muhit va raqobat muhitini o'rganishga mo'ljallangan harakatlar majmui. Makromuhitning o'ziga xos omillarining ta'sir kuchi va ahamiyati darajasi bir xil emas va korxonaning geografik joylashuviga, uning faoliyatining xususiyatiga, mahalliy, milliy va xalqaro miqyosdagi amaldagi qonun hujjatlari va me'yoriy hujjatlarga bog'liq. malakalilarning mavjudligi darajasi ishchi kuchi, shuningdek, korxona hajmi bo'yicha.

Tashkilotning tashqi muhitini va uning korxonalar faoliyatiga ta'sirini aniqlashga yordam berish uchun tashqi muhit iqtisodiy, texnologik, ijtimoiy, siyosiy va axloqiy qismlarga bo'lish mumkin.

Iqtisodiy tashqi muhitga mehnat bozori, narx darajalari, mehnat unumdorligi, yuqori malakali tadbirkorlar va menejerlar, davlatning moliya va soliq siyosati, xaridorlar kiradi.

Texnologik tashqi muhit quyidagilarni nazarda tutadi. Texnologiya nafaqat mahsulot va xizmatlarni loyihalash va ularni ishlab chiqish usullarini takomillashtirishda, balki yaratishda ham eng muhim omillardan biridir. tashkiliy tuzilmalar. Shu munosabat bilan bozorda muvaffaqiyatga intilayotgan har qanday korxona texnologiyaning eng so'nggi yutuqlaridan xabardor bo'lishi kerak.

Ijtimoiy tashqi muhit jamiyatning ma'lum bir guruhidagi odamlarning qarashlari, umidlari, istaklari, aql va ta'lim darajasi, e'tiqodlari va urf-odatlaridan iborat. Har bir davlatda qarashlar, e'tiqod va qadriyatlar, umidlar, ta'lim darajasi va boshqalar bir-biriga mos kelmaydi, shuning uchun bu masalalarni hisobga olish kerak. Ijtimoiy muhit bilan chambarchas bog'liq bo'lgan axloqiy tashqi muhit bo'lib, u umumiy qabul qilingan, amalda qo'llaniladigan shaxsiy xatti-harakatlar standartlari to'plamini o'z ichiga oladi.

Siyosiy tashqi muhit - bu barcha turdagi tashkilotlarga ta'sir ko'rsatadigan qonunlar, qoidalar va davlat organlari faoliyatidan iborat majmua. U korxona faoliyatini tartibga soluvchi Belarus Respublikasi qonunlarini o'z ichiga oladi; Vazirlar Kengashining qarorlari, idoraviy qarorlari; davlat choralari (xususiylashtirish, ijtimoiy himoya va boshqalar). Yuqorida aytilganlarning barchasi Belarus Respublikasidagi har bir tashkilot rioya qilishi kerak bo'lgan "o'yin qoidalari" ni belgilaydi.

Tashqi muhitni tahlil qilgandan so'ng, tashkilotga xos bo'lgan ichki omillar tahlili o'tkaziladi. Ichki muhitga maqsadlar, tuzilma, vazifalar, texnologiya, odamlar kiradi.

Tashkilot pozitsiyasiga ta'sir qiluvchi ichki va tashqi omillarni tahlil qilish va baholashning eng keng tarqalgan usullaridan biri bu SWOT tahlilidir. Bunga qo'shimcha ravishda, PEST tahlili ham qo'llaniladi, bu korxonaning prognoz qilingan ekologik buzilishlar sharoitida uzoq muddatli imkoniyatlarini aniqlash uchun iqtisodiy, ijtimoiy-siyosiy va texnologik prognozlarni qurishdir. PEST tahlili o'z nomini oldi Bosh harflar Tashkilotga ta'sir etuvchi tashqi omillarning to'rtta yo'nalishi: siyosiy, iqtisodiy, ijtimoiy va texnologik omillar. PEST tahlili A ilovasida keltirilgan jadvaldir.

"Tashkilotning kuchli va zaif tomonlarini, uning tashqi imkoniyatlari va tahdidlarini baholash odatda SWOT tahlili deb ataladi."

SWOT usuli tashqi va ichki muhitni tahlil qilishga qaratilgan bo'lib, tashkilotga xos kuchli va zaif tomonlar, shuningdek, tashkilotning tahdidlari va imkoniyatlari o'rtasidagi aloqa yo'nalishlarini aniqlash uchun mo'ljallangan. Usul kuchli va zaif tomonlarni, tahdid va imkoniyatlarni dastlabki qayd etish (ro'yxat shaklida), so'ngra ular orasidagi aloqa zanjirlarini aniqlashga asoslangan. Usul o'z nomini inglizcha so'zlarning birinchi harflaridan oldi: S (Strengths) - kompaniyaning kuchli tomonlari; W (zaif tomonlari) - kompaniyaning zaif tomonlari; O (imkoniyatlar) - tashqi muhitda mavjud imkoniyatlar, imkoniyatlar; T (tahdidlar) - tashqi muhitda yashiringan tahdidlar. Tahlilning umumiy printsipi: "strategiyani ishlab chiqishda tashkilotning ichki imkoniyatlari tashqi vaziyatga mos kelishini ta'minlash kerak", chunki korxonani rivojlantirish strategiyasi tashkilot resurslaridan eng samarali foydalanishga qaratilgan bo'lishi kerak. bozor imkoniyatlaridan foydalanish va tahdidlardan qochish.

Shunday qilib, ichki muhitni tahlil qilish orqali tashkilot kuchli va zaif tomonlarini tahlil qiladi va aniqlaydi. Qoida tariqasida, to kuchli tomonlari Tashkilotlar quyidagilarni o'z ichiga oladi: mustahkam, ishonchli, moliyaviy barqaror ishlab chiqarish tuzilmasi sifatidagi obro', o'zgarishlarga javob berishda moslashuvchanlik, istiqbolli mahsulotlarni ishlab chiqarishga harakatni jamlash, ishlab chiqarishning diversifikatsiyalanganligi, ko'p qirraliligi, operatsion kapitalning tarqalishi, mahsulot portfelining mavjudligi (bunday Tashkilot hozirda ishlab chiqarilayotgan mahsulotga qiziqish yo'qolgan taqdirda ishlab chiqarishi mumkin bo'lgan "zaxira" tovarlar), mahsulotning yuqori sifati, yuqori standart foyda, moslashuvchan texnologik liniyalarning mavjudligi, ishlab chiqarish uchun tashqi bozorning mavjudligi. mahsulotlarni sotish, yuqori malakali boshqaruv va boshqaruv xodimlarining mavjudligi va boshqalar. Tashkilotning zaif tomonlari quyidagilardir: past sifatli mahsulotlar, yuqori xarajatlar, zaif bozor pozitsiyalari, samarali strategiyaning yo'qligi, xodimlarning etarli darajada professionalligi, cheklangan resurslar va ulardan foydalanish imkoniyati, o'z kapitalining etishmasligi, kuchli hamkorlikning yo'qligi va boshqalar.

Tashqi muhitni tahlil qilib, tashkilot o'zi uchun quyidagi imkoniyatlarni aniqlaydi: aholining yuqori xarid qobiliyati, mijozlar talablarining etarli darajada qondirilmaganligi, istiqbolli bozorlarni aniqlash, manbalarga kirish. qarzga pul oldi, yuqori malakali uchun bozor mavjudligi ish kuchi va boshqalar . Bundan tashqari, tashkilot o'z mavjudligi uchun quyidagi tahdidlarni (kompaniyani kutayotgan xavf-xatarlarni) aniqlaydi: kuchli raqobatchilar, tovarlar sifatini tubdan yaxshilashning mumkin emasligi, davlat davlat institutlari harakatlarining oldindan aytib bo'lmaydiganligi, iqtisodiyotdagi inqirozli vaziyat, inflyatsiya darajasi. bashorat qilish qiyin bo'lgan stavka va boshqalar.

SWOT usuliga asoslangan tahlilning mazmuni va maqsadi barqarorlikni topishdir raqobatdosh ustunlik tashkilot (uning o'ziga xos xususiyati yoki konsolidatsiya qilish uchun zarur bo'lgan narsa). Menejer nuqtai nazaridan bunday afzallik, u boshqaradigan tashkilotning o'ziga xos xususiyati bo'lib, uni boshqarish mumkin va undan raqobatchilarnikiga qaraganda ko'proq foyda olish uchun foydalanish mumkin.

Aniqlangan kuchli va zaif tomonlar, shuningdek imkoniyatlar va tahdidlar asosida SWOT matritsasi tuziladi, u 1.1-rasmda ko'rsatilgan.

Shakl 1.1 - Yakuniy matritsa SWOT tahlili

Tashqi omillarni tahlil qilishning o'ziga xos xususiyati shundaki, imkoniyatlar osongina tahdidlarga aylanishi mumkin: agar tashkilot biron bir imkoniyatdan foydalanmasa, raqobatchi undan foydalanadi. Tashqi imkoniyatlar va tahdidlarni chuqurroq tahlil qilish uchun yordamchi matritsa shakllarini qurish qo'llaniladi - imkoniyatlar matritsasi va tahdidlar matritsasi.

1.1-jadvalda A.A.Tompson tomonidan aniqlangan eng keng tarqalgan imkoniyatlar va tahdidlar keltirilgan. ishda " Strategik boshqaruv» .

1.1-jadval - Raqobat muhitida tashkilotning imkoniyatlari va tahdidlari

Tashkilotning tashqi imkoniyatlari	Tashkilotga tashqi tahdidlar
Yangi iste'molchilar guruhlariga xizmat ko'rsatish yoki yangi geografik bozorlar yoki mahsulot segmentlarini rivojlantirish	Bozorga yangi raqobatchilarning kirib kelishi xavfi
Mijozlarning yangi ehtiyojlarini qondirish uchun assortimentni kengaytirish	O'rnini bosuvchi mahsulotlarni sotish hajmini oshirish
Yangi turdagi mahsulotlarni ishlab chiqarish yoki yangi biznesni tashkil qilish uchun tashkilotning o'z texnologiyalari va nou-xaularidan foydalanish	Strategiyalarni amalga oshiradigan yangi Internet-tashkilotlar tomonidan o'sib borayotgan raqobat elektron tijorat
Xarajatlarni tubdan kamaytirish va sotishni yanada oshirish uchun Internet va elektron tijorat texnologiyalaridan foydalanish.	Bozorda faoliyat yurituvchi tashkilotlar o'rtasidagi raqobatning kuchayishi, foydaning pasayishiga olib keladi
Vertikal integratsiya	Oldingi tovarlarga talabning pasayishiga olib keladigan texnologik o'zgarishlar yoki innovatsiyalar
Jozibador tashqi bozorlarda savdo to'siqlarini kamaytirish	Bozor o'sishining sekinlashishi
Raqobatchilardan bozor ulushini olish uchun yangi imkoniyatlar	Valyuta kurslarining noqulay o'zgarishi yoki savdo siyosati boshqa mamlakatlarda
Bir yoki bir nechta bozor segmentlarida talabning oshishi tufayli tez o'sish potentsiali	Tashkilot uchun xarajatlarni oshiradigan yangi me'yoriy talablarni joriy etish
Raqobatchi yoki ilg'or bilim va texnologiya tashkilotlarini sotib olish	Iste'molchi va yetkazib beruvchi tashkilotlarning bosimi ortib bormoqda
Yangi texnologiyalardan foydalanish qobiliyati	Mijozlarning ehtiyojlari va didining o'zgarishi tufayli tashkilot tovarlariga bo'lgan talabning kamayishi
Tarqatish imkoniyati savdo belgisi tashkilotlarni yangi geografik bozorlarga chiqarish, kompaniya obro'sini mustahkamlash	Noqulay demografik o'zgarishlar tashkilot mahsulotlariga talabning pasayishiga olib keladi

Birinchidan, imkoniyatning tashkilotga ta'siri aniqlanadi, so'ngra imkoniyatning amalga oshirilishi ehtimoli aniqlanadi. Shunday qilib, tashkilot imkoniyatlarni amalga oshirish xavfini belgilaydi, deb aytishimiz mumkin.

SWOT tahlilining matritsa usullariga qo'shimcha ravishda, noaniqlik va bog'liq xavf sharoitida qarorlar ma'lum atrof-muhit sharoitlarining yuzaga kelish ehtimoli va matematik kutish printsipi (Bayes printsipi) asosida turli qoidalardan foydalangan holda qabul qilinadi. Ushbu tamoyil maqsadga erishish darajasiga bog'liq bo'lgan matematik kutishning eng katta qiymatini ko'rsatadigan harakat alternativini tanlashni talab qiladi. Bunday holda, matematik kutish deganda, ularni amalga oshirish ehtimoliga qaratilgan maqsadga erishishning barcha darajalari yig'indisi tushuniladi. Minimaks qoidasi, maksimal qoida, Gurvich qoidasi, Savage-Nixans qoidasi, Laplas qoidasi va boshqalar kabi xavf sharoitida qaror qabul qilish usullari matematik kutishga asoslanadi.

Shunday qilib, strategiyani ishlab chiqishning eng muhim dastlabki bosqichi strategik tahlil bo'lib, u zamonaviy qo'llaniladigan strategiyani ishlab chiqish usullaridan foydalangan holda korxona uchun maqbul rivojlanish strategiyasi to'g'risida asosli qaror qabul qilish uchun dastlabki ma'lumotlarni taqdim etadi.