Strategiya turlari, strategik rejalashtirish texnikasi. Kurs ishi: strategik rejalashtirishning mohiyati va usullari

Kalit so'zlar

METODOLOGIYA / STRATEGIK TAHLIL/ MUSOBAQA / QIMMAT ZANJIRI/SWOT TAhlili/ KORXONA STRATEGIYASI / STRATEGIK REJA/ METODOLOGIYA / STRATEGIK TAHLIL / RABOBOT / QIMmat zanjiri / SWOT-TAHLIL / BIZNES STRATEGIYASI / STRATEGIK REJA

izoh iqtisod va biznesga oid ilmiy maqola, ilmiy ish muallifi - Gayduk Vladimir Ivanovich, Takaho Eldar Eristemovich

Asoslar va usullar keltirilgan strategik rejalashtirish. O'rganilgan vositalar strategik tahlil , rivojlanish korxona strategiyasi Va strategik reja. Strategik rejalashtirish jarayonini amalga oshirishda va korxonani rivojlantirish strategiyasini ishlab chiqishda ichki va tashqi muhit: PEST tahlili, M. Porterning beshta kuch modeli, boshqaruv so'rovi, tahlili " qiymat zanjirlari» M. Porter va tizim boshqaruv tahlili McKinsey CVP tahlili (Cost Volume Profit; xarajatlar hajmi foyda), SWOT tahlili. Korxonada o'tkazilgan ichki va tashqi muhit tahlili, shuningdek, SWOT tahlili asosida taklif qilingan. korxona strategiyasi. Strategik rejalashtirish doirasidagi portfel tahlilining barcha usullari orasida mualliflar eng mashhur uchtasini aniqlaydilar: Boston maslahat guruhi (BCG) usuli; McKinsey modeli; ADL/LC modeli (kontseptsiya hayot davrasi). Keng qamrovli strategik reja, shuningdek, uni amalga oshirish va boshqarish tizimi, chunki ilgari ishlab chiqilgan strategiya tashkilotning rivojlanish yo'nalishlarining umumlashtirilgan g'oyasi. Mualliflar tomonidan olib borilgan tadqiqotlar quyidagi usullar guruhlarini qo'llashga asoslangan: dasturiy maqsadli; iqtisodiy va matematik usullar (navbat tizimlarini simulyatsiya modellashtirish; ishlab chiqarish funktsiyalari nazariyasi; dinamik modellashtirish) va tarmoqni rejalashtirish usullari

Tegishli mavzular iqtisod va biznesga oid ilmiy ishlar, ilmiy ish mualliflari - Gayduk Vladimir Ivanovich, Takaho Eldar Eristemovich

Sanoat korxonasini moslashuvchan boshqarish maqsadida tashqi muhitni tahlil qilish vositalarini takomillashtirish
2019 yil / Mixaylova Olga Petrovna, Suchkov Aleksandr Igorevich
Tashkilotning raqobat strategiyasini asoslash uchun strategik tahlil usullarini qo'llash
2013 yil / Marakulina Irina Viktorovna, Anfertyeva Nadejda Ivanovna
Biznes tuzilmalarini strategik rejalashtirish vositalari: zamonaviy sharoitlarga moslashish yo'llari
2009 yil / Krolevets P.S.
Buryatzoloto OAJ misolida strategik rejalashtirishni baholash
2013 yil / Marinina O.A., Aslamova Yu.A.
Turizm va rekreatsion korxonaning tashqi muhitini tahlil qilish usullari
2017 yil / Chebanenko Alena Sergeevna, Stolyarenko Alena Vladimirovna
Davolash markazining arxitekturasini tahlil qilish: SWOT tahlili
2015 yil / Grubich Tatyana Yurievna, Shrolik Anastasiya Vladimirovna
Strategik boshqaruvda mintaqa va korporatsiyaning tashqi muhitini diagnostika qilish usullari
2017 yil / Ermolenko Vladimir Valentinovich, Lanskaya Daria Vladimirovna, Gerashchenko Maksim Mixaylovich
SWOT tahlili: tashkiliy strategiyadan shaxsiy o'sish strategiyasigacha
2018 yil / Evgeniy Valentinovich Romanov, Tatyana Valentinovna Drozdova, Yekaterina Vladimirovna Romanova
ASK tahlili va Eidos-X++ aqlli tizimi1 yordamida miqdoriy avtomatlashtirilgan SWOT va zararkunandalar tahlili
2014 yil / Lutsenko Evgeniy Veniaminovich
Kichik biznes tashkilotlarining biznes modelini shakllantirish va strategik rivojlantirishning uslubiy jihatlari
2018 yil / Vostroknutov Aleksandr Evgenievich, Loiko Valeriy Ivanovich

STRATEGIYANI REJAJLASH USULLARI VA VOSITALARI

Maqolada strategik rejalashtirish tamoyillari va usullari ko'rsatilgan. Biz strategik tahlil vositalarini, strategiyani ishlab chiqish va korxona strategik rejasini o'rganib chiqdik. Kompaniyaning strategik rivojlanishini strategik rejalashtirish jarayonini amalga oshirishda biz ichki va tashqi muhit tahlilidan foydalanamiz: PEST-tahlil, Maykl Porterning beshta kuch modeli, ma'muriy ekspertiza, M.Porter va "qiymat zanjiri" tahlili. Mc Kinsey CVP-tahlil (Cost Volume Profit), SWOT-tahlil tizimini boshqarish tahlili. Kompaniyaning ichki va tashqi muhitini tahlil qilish, shuningdek, SWOT-tahlil asosida biz biznes strategiyasini taklif qildik. Strategik rejalashtirishda portfel tahlilining barcha usullari orasida mualliflar eng mashhur uchtasini aniqlaydilar: Boston Consulting Group (BCG) usuli; McKinsey modeli; ADL / LC modeli (hayot tsikli tushunchasi). Biz, shuningdek, keng qamrovli strategik rejani, shuningdek, tizimni amalga oshirish va boshqarishni asosladik, chunki ilgari ishlab chiqilgan strategiya tashkilotning yo'nalishining umumlashtirilgan g'oyasi edi. Mualliflar tomonidan olib borilgan tadqiqotlar quyidagi usullar guruhlarini qo'llashga asoslangan edi: maqsadli dastur; iqtisodiy-matematik usullar (navbat tizimlarini simulyatsiya qilish, ishlab chiqarish funktsiyalari nazariyasi, dinamik modellashtirish) va tarmoqni rejalashtirish usullari

Har qanday fanning metodologiyasi mafkuraviy va birligidir uslubiy tamoyillar va ilmiy bilish usullari, shuningdek, ilmiy tadqiqotning o'ziga xos, xususiy usullari va natijalarni amaliyotga tatbiq etish.

Strategik rejalashtirish metodologiyasining tarkibiy elementlari:

– falsafa, sotsiologiya va iqtisod nazariyasi va metodologiyasi;
– umumiy ilmiy metodologiya;
– strategik rejalashtirish metodologiyasi.

Strategik rejalashtirishda uslubiy yondashuv ifodalangan kognitiv mantiqdan maqsadli foydalanishda ilmiy tamoyillar va sabab-oqibat va vaziyatni tahlil qilish, barcha yo'nalishlar, darajalar va davrlarning prognozlari, dasturlari va rejalari loyihalarini ishlab chiqish jarayonida qarorlarni tanlash va baholash.

Strategik rejalashtirish metodologiyasida uning tizimli xususiyatini ajratib ko'rsatish kerak, bu metodologik yondashuvning sifat elementlari bilan tavsiflanadi: kompleks, tarkibiy-funktsional, dasturiy-maqsadli, multiplikativ, ijtimoiy-me'yoriy, resurslarni tejash va dinamik.

Keng ma'noda strategik rejalashtirish metodologiyasi - bu boshqaruv ob'ektini rivojlantirish maqsadlari, konsepsiyalari, dasturlari va rejalarini ishlab chiqishda bilish nazariyasi, tahliliy, mantiqiy, tizimli, prognozlash va baholash yondashuvlarining organik birligi.

Rejalashtirish - bu odamlarning ijtimoiy amaliyoti jarayonlarining o'ziga xos shakli. Menejmentda bu muqobil imkoniyatlar va amalga oshirish variantlarini hisobga olgan holda prognozlar, dasturlar, loyihalar va rejalar shaklida strategik qarorlarni ishlab chiqish, tahlil qilish, asoslash va qabul qilishning ustuvor vazifasidir.

Iqtisodiyot nazariyasida "tayyorlash va qaror qabul qilish" boshqaruv funktsiyasining ikki tomonlamaligi qayd etilgan bo'lib, u batafsil rejada boshqaruv sub'ekti uchun maqsad va vazifalarni belgilash va ularga erishish va hal qilishni ta'minlash choralarini ishlab chiqishni o'z ichiga oladi. O'z mazmuniga ko'ra, bu faoliyat rejalashtirishning predmetidir.

Tabiatda va ijtimoiy hayotda inson faoliyati turlari va jarayonlarining rivojlanishi bilan bog'liq holda tizimlilik xususiyatiga ega bo'lgan sabab-oqibat munosabatlarining mexanizmi mavjud.

Tartiblilik- bu harakatlarning ketma-ketligini, o'zaro bog'liqligini, atrof-muhit ta'siriga nisbatan o'z resurslari va imkoniyatlari bilan mutanosibligini hisobga olgan holda oldindan belgilab qo'yilgan maqsadga ongli ravishda erishish.

Rejalashtirish shakllari xilma-xil bo'lib, uning barcha darajalarida boshqaruvning barcha funktsiyalari va vazifalari bilan bog'liq: megaiqtisodiy - davlatlararo, makroiqtisodiy - milliy (federal), mezoiqtisodiy - mintaqaviy (federal sub'ektlar, hududiy va mahalliy davlat hokimiyati organlari), tarmoq, tarmoqlararo va boshqalar; mikroiqtisodiy – xo‘jalik birlashmalari, korxonalar va uy xo‘jaliklari.

Strategik rejalashtirish kontseptsiyasi quyidagi omillarni hisobga olishga asoslanadi:

1. Strategiya mantiqiy integratsiyalashgan ketma-ket qarorlar qabul qilish tizimi sifatida faol (atrof-muhit ta'sirini oldindan ko'rish) va amaliy harakatlardan oldin bo'lishi kerak.
2. Strategiya firmaning maqsadini, uning uzoq muddatli maqsadlarini, harakat rejalarini va resurslarni taqsimlashni belgilaydi.
3. Strategiyani tanlash tashkilotning raqobatbardosh o'rni va uning faoliyat doirasini aniqlashni anglatadi.
4. Strategiya tashkilotning kuchli va zaif tomonlarini, shuningdek, tashqi muhitda yuzaga keladigan imkoniyatlar va tahdidlarni hisobga oladi.
5. Strategiya boshqaruvning yuqori va o‘rta bo‘g‘inlarida vazifalarni taqsimlashni mantiqiy asoslab beradi, bu funksiyalar va tashkiliy tuzilmaning muvofiqlashtirilishini ta’minlaydi.
6. Strategiyani tashkilot mavjudligining mantiqiy asosi deb hisoblash mumkin: u mulkdorlarning (aktsiyadorlarning) iqtisodiy va boshqa afzalliklarini tavsiflashi kerak.

Yo'nalishi bo'lmagan kema uchun,

hech qanday shamol qulay bo'lmaydi.

Qadimgi Rim faylasufi

va davlat arbobi Seneka

Strategik rejani ishlab chiqishni qaerdan boshlash kerak?

Strategik rejada qanday bo'limlar bo'lishi kerak?

Strategik rivojlanish rejasining to'g'riligini tekshirish uchun qanday usullardan foydalanish mumkin?

Tashkilotning tashqi va ichki kontekstini qanday tahlil qilish mumkin?

Missiyani qanday shakllantirish va tashkilotning rivojlanish strategiyasini ishlab chiqish kerak?

Tashkilotni rivojlantirish uchun biznes-rejani qanday ishlab chiqish kerak?

Strategik rivojlanish rejasining bajarilishini qanday ta'minlash kerak?

Tashkilotning strategiyalari, biznesni rivojlantirish rejalari va byudjetlari o'rtasidagi munosabatlarni qanday ta'minlash mumkin?

Strategik rivojlanish maqsadlari va ularga erishish uchun aniq rejalarga ega bo'lmagan kompaniya kelajak uchun juda noaniq istiqbollarga ega bo'lgan hozirgi voqealarni kuzatishga mahkumdir. Ammo to'g'ri strategik rivojlanish rejasini ishlab chiqish menejmentdan yuqori malaka va ko'nikmalarga ega bo'lishni talab qiladi, chunki u biznes samaradorligi ko'rsatkichlarini hisoblashni emas, balki tashkilotning tashqi va ichki konteksti bilan bog'liq xavf va imkoniyatlarni hisobga olgan holda biznes dinamikasini prognoz qilishni o'z ichiga oladi.

Siz tez-tez strategik rejalashtirish o'zlarini bozor segmentida etakchi deb e'lon qilgan va kelajakka ishonch bilan qaraydigan yirik kompaniyalarga kerak degan fikrga duch kelishingiz mumkin.

Lekin, birinchidan, har qanday kompaniya o'z faoliyati uchun aniq maqsad va hech bo'lmaganda taxminiy biznes-rejaga ega. Va bu allaqachon strategik rejalashtirishning elementlari.

Ikkinchidan, hatto yangi boshlanuvchilar ham o'zlari faoliyat yuritadigan bozor hajmini, raqobat muhitini va ushbu bozorga kirish qobiliyatini baholaydilar. Ya'ni, ular strategik tahlil bilan shug'ullanadilar, bu ham strategik rejalashtirishning tarkibiy qismlaridan biridir.

Boshqacha qilib aytganda, ko'pchilik kichik va o'rta kompaniyalar aslida strategik rejalashtirishdan foydalanadilar, ammo bozordagi yirik o'yinchilardan farqli o'laroq, ular buni to'liq emas, tizimsiz ravishda amalga oshiradilar.

Ha va ichkarida yirik kompaniyalar Ko'p vaqt va kuch sarflagan holda ishlab chiqilgan strategik rivojlanish rejalari shunchaki reja bo'lib qoladi. Bunga ko'plab tashqi va sabab bo'lishi mumkin ichki omillar, ulardan eng keng tarqalgani rejalashtirish metodologiyasida yaxlitlikning yo'qligi va strategiyalar, biznesni rivojlantirish rejalari va kompaniya byudjetlari o'rtasidagi munosabatlarning buzilishidir.

Biz eng samarali strategik rivojlanish rejasini ishlab chiqish metodologiyasini va noto'g'ri prognozlar bilan bog'liq mumkin bo'lgan xavflarning oldini olishga yordam beradigan tavsiyalarni taklif qilamiz, sizga strategik rivojlanish rejasini shakllantirish ketma-ketligi haqida gapirib beramiz va kontekst, maqsadlar va maqsadlar o'rtasidagi munosabatlarni ochib beramiz. strategik rivojlanish rejasida aks ettirilishi kerak bo'lgan kompaniyaning resurslari.

Albatta, yirik, o'rta va kichik kompaniyalarning strategik rivojlanish rejalari iqtisodiy faoliyat ko'lamidagi farq, biznesning o'ziga xos xususiyatlari, tashkiliy tuzilma va biznes jarayonlarining murakkabligi tufayli farqlanadi.

Ammo har qanday holatda ham, izchil amalga oshirilgan bosqichlar asosida yaxshi ishlab chiqilgan strategik rivojlanish rejasi shakllantiriladi:

Tashkilotning tashqi va ichki kontekstini tahlil qilish

Har qanday kompaniyaning ishlashiga turli omillar ta'sir qiladi. Ularning ta'siri darajasini tushunmasdan, kompaniya rivojlanishining to'g'ri strategik yo'nalishini ishlab chiqish mumkin emas.

Kompaniyaning o'zi ham tashqi muhitga (kontekst) ta'sir qiladi - mahsulot bozori, etkazib beruvchilar, xaridorlar, sheriklar, nazorat qiluvchi organlar va boshqalar.

Eslatma!

Kompaniyaning strategiyasi qanchalik muvaffaqiyatli amalga oshirilishi ko'p jihatdan uning biznes jarayonlari, tashkiliy resurslar, xodimlar, tuzilma va ishlab chiqarish texnologiyalarini o'z ichiga olgan ichki muhitni (kontekstni) tashkil etish qobiliyatiga bog'liq. korporativ madaniyat va tamoyillar.

Kompaniyaning ichki kontekstidagi omillarning kombinatsiyasi asosan uning raqobatbardoshligini belgilaydi.

Shuning uchun, missiya va strategiyani ishlab chiqishdan oldin, kompaniyaning tashqi va ichki kontekstining strategik tahlilini o'tkazish kerak, uning natijasi ma'lum bir korxonaning uning atrofidagi bozor muhitidagi risklari va imkoniyatlarini baholash bo'lishi kerak.

Strategik tahlilning 3 ta eng keng tarqalgan usullari:

SWOT tahlili;

ehtimollik/ta'sir matritsalarini qurish;

xavf va imkoniyatlar reestrini yaratish.

SWOT tahlilining maqsadi (Strength - kuchli, zaif - zaiflik, Opportunity - imkoniyatlar va Threat - tahdidlar) kompaniyaning kuchli va zaif tomonlarini aniqlash, ularning tashqi imkoniyatlar va tahdidlar bilan aloqalarini o'rnatishdir.

Tahlil natijalariga ko'ra, imkoniyatlardan foydalanish va rivojlanishga tahdidlarni bartaraf etishga qaratilgan kompaniya strategiyalari ishlab chiqiladi.

"Ehtimollik / Ta'sir" matritsalari kompaniyaning tashqi muhiti imkoniyatlarini joylashtirish va kompaniyaning tashqi muhitiga tahdidlarni joylashtirish uchun alohida tuzilgan.

Har bir matritsada imkoniyatlar va tahdidlar ularning paydo bo'lish ehtimoli va kompaniyaga ta'sir kuchiga qarab taqsimlanadi.

Matritsalar tashqi omillarni nazorat qilish va biznesni rivojlantirish strategiyasini ishlab chiqishga yordam beradi.

Xatarlar va imkoniyatlar reestrini yaratish oldingi ikkita usul bilan solishtirganda batafsilroq tahlil qilishni o'z ichiga oladi. Birinchidan, kompaniyaning tashqi va ichki kontekstidagi risklar va imkoniyatlar aniqlanadi. Keyinchalik, aniqlangan xavf va imkoniyatlar ularni amalga oshirish ehtimoli va kompaniya biznesiga ta'sir qilish darajasiga qarab baholanadi. Keyin baholangan xavf va imkoniyatlarning umumiy ta'sir darajasini aks ettiruvchi risklar va imkoniyatlar matritsasi shakllanadi ("Yuqori", "O'rta", "Past"). Yakuniy bosqich - xavf va imkoniyatlar reestrini tuzish. U kompaniya uchun muhim bo'lgan barcha xavf va imkoniyatlarni, ularni minimallashtirish va amalga oshirish usullarini (aslida, bu kompaniyaning strategiyalari), shuningdek, har bir xavf va imkoniyatlarning javobgarligini (egalarini) qayd etadi.

Xulosa

Kompaniyani rivojlantirish strategiyasini tanlashda siz o'zingizning kuchli tomonlaringizga e'tibor qaratishingiz kerak (yuqori sifatli mahsulotlar, mijozlarga xizmat ko'rsatish, ijobiy). ishbilarmonlik obro'si) biznesni kengaytirish imkoniyatlaridan foydalanish (sotish hajmini oshirish, mahsulotning yangi turini chiqarish, qo'shimcha xizmatlar xaridorlar).

Shu bilan birga, tashqi tahdidlar (xom ashyo narxining ko'tarilishi, bozorda raqobatning kuchayishi, iste'molchining kamayishi) xavfini minimallashtirish uchun uning zaif tomonlarini (mablag'larning eskirishi, kadrlar malakasining etarli emasligi, kreditlarga qaramlik) kuchaytirish kerak. talab).

Tashkilotning missiyasi va rivojlanish strategiyasini ishlab chiqish

Qaysi yo'nalishda harakat qilish va rivojlanishni tushunish uchun kompaniya birinchi navbatda o'z missiyasini, ya'ni uning mavjudligining asosiy maqsadini hal qilishi kerak.

Tashkilotning missiyasi, albatta, faoliyat doirasini va uning yakuniy maqsadini aks ettiradi. Qabul qilingan missiya asosida kompaniyani rivojlantirish strategiyalari ishlab chiqiladi, ular missiyaning bajarilishini ta'minlaydi.

Rivojlanish strategiyalari, birinchidan, kompaniya missiyasining barcha tomonlarini qamrab olishi, ikkinchidan, uning mazmunidan chetga chiqmasligi kerak.

Birinchi shartga rioya qilish kompaniyaning missiyasini muvaffaqiyatli amalga oshirish uchun zarur, ikkinchisi - kompaniyaning resurslari va kuchlarini kompaniyaning missiyasini bajarishga xizmat qilmaydigan muammolarni hal qilish uchun sarflamaslik uchun.

Kompaniyani rivojlantirish strategiyalarini ishlab chiqishda ularning tasdiqlangan missiya bilan munosabatlarini diqqat bilan tekshirish kerak.

Kompaniya ichidagi rivojlanish strategiyalari global xarakterga ega bo'lgani uchun va ularni amalga oshirish kompaniyaning barcha bo'linmalarining sa'y-harakatlarini talab qiladi, shuning uchun har bir bo'linmaning menejerlari va xodimlari o'z maqsad va vazifalarini aniq bilishlari uchun ularni alohida bo'linmalarning strategiyalariga aylantirish kerak. amalga oshirish uchun umumiy strategiya kompaniyalar.

Bundan tashqari, kompaniya strategiyasini bo'linish strategiyalariga bo'lish to'g'ri bo'lishini ta'minlaydi maqsadlar strategiyani amalga oshirish. Qabul qiling, agar kompaniyada bir nechta bo'limlarning ishi natijasida shakllanadigan hamma uchun bitta maqsadli ko'rsatkich bo'lsa, oxirida ularning qaysi biri o'z ishini bajarmaganligini va kim aybdor ekanligini tushunish mumkin emas. umumiy maqsadli ko'rsatkichga erishilmaganligi uchun.

Volga kompaniyasi uchun bunday eshittirishning namunasi quyidagicha ko'rinadi (2-rasm).

Biz kompaniyani rivojlantirish uchun strategik maqsadlarni shakllantiramiz

Biroq, kompaniyaning strategik rivojlanish rejasini shakllantirish faqat missiya va strategiyalarni ishlab chiqish bilan cheklanmaydi. Harakatning o'zi (ya'ni strategiyasi) yo'nalishidan tashqari, muvaffaqiyat mezonlarini (maqsadli ko'rsatkichlar) va ularga erishish yo'llarini (biznesni rivojlantirish rejalari) ishlab chiqish kerak. Faqat bu holatda kompaniya o'z missiyasini amalga oshirish uchun harakat rejalari va ularni amalga oshirish uchun zarur bo'lgan resurslarni hisoblash bilan tasdiqlangan aniq dasturga ega ekanligiga ishonch hosil qilishingiz mumkin.

Strategik maqsadlar (yoki asosiy maqsadli ko'rsatkichlar) aniq va o'lchanadigan bo'lishi kerak, shunda har qanday davr oxirida strategiya qay darajada amalga oshirilganligi va uni amalga oshirish dinamikasi qanday ekanligi aniq bo'lishi kerak.

Misol uchun, agar sotish hajmini oshirish kabi maqsadli strategiya ko'rsatkichi oldingi davrdagi hajmlarga nisbatan foiz o'sishi yoki ma'lum miqdorda ifodalanishi mumkin. Va agar maqsad tadbirni amalga oshirish bo'lsa, unda ushbu tadbirning kutilayotgan tugash sanasi unga erishish ko'rsatkichi sifatida ko'rsatilishi kerak.

Strategik maqsadlar, qoida tariqasida, bir yilga belgilanadi va keyinchalik kompaniyaning haqiqiy ish natijalari asosida tuzatiladi.

Rivojlanish strategiyalarini amalga oshirish ko'rsatkichlarini vizualizatsiya qilish uchun strategik maqsadlar xaritasidan foydalaning, unda quyidagilar ko'rsatiladi:

kompaniyaning umumiy strategiyalari;

bo'linish strategiyalari;

strategiyani amalga oshirishning asosiy yo'nalishlari;

har bir strategiya uchun maqsadli ko'rsatkich;

maqsadli indikator egasi (strategiyani amalga oshirish uchun mas'ul bo'linma).

Strategik maqsadlar xaritasiga misol jadvalda keltirilgan. 1.

Biz tashkilotni rivojlantirish uchun biznes-rejani ishlab chiqamiz

Eng muhim bo'limlardan biri strategik rivojlanish korxonalar - kompaniyaning prognoz davridagi faoliyati uchun biznes-reja.

4 asosiy funktsiyalari biznes-reja:

Strategik rivojlanish maqsadlarini kompaniyaning prognoz davridagi moliyaviy-xo'jalik faoliyati ko'rsatkichlariga aylantiradi.

Ishlab chiqilgan strategiyalarning realligini tekshirish uchun manba bo'lib xizmat qiladi (prognoz ko'rsatkichlarini kompaniyaning resurs imkoniyatlari bilan solishtirish orqali).

Bu butun kompaniya va uning bo'linmalari uchun yil uchun byudjetlarni ishlab chiqish uchun asosdir.

Keyingi davrlar uchun kompaniyaning rivojlanish strategiyalarini tuzatish uchun qo'llanma sifatida ishlaydi.

Odatda, biznes-rejalar uch yildan besh yilgacha muddatga tuziladi; o'n yilgacha bo'lgan variantlar mavjud.

Strategik rejalashtirish davrini tanlashning asosiy mezonlari bozorning joriy holati va kompaniyaning pozitsiyasidir. Misol uchun, agar bozor kon'yunkturasi ancha barqaror bo'lsa va kompaniya uzoq vaqt davomida muvaffaqiyatli ishlayotgan bo'lsa, u "muvaffaqiyat strategiyasi" asosida uzoq muddatli natijalarni bashorat qilishga qodir.

Agar bozor qizg'in bo'lsa va kompaniya o'zini etarlicha barqaror his qilmasa, u "omon qolish strategiyasi" ustida ishlashga majbur bo'ladi, bunda noaniqlik tufayli uzoq muddatli prognoz qilish amaliy bo'lmaydi. yanada rivojlantirish vaziyatlar. Bunday holda, biznes-reja bir yildan uch yilgacha bo'lgan muddatga tuziladi.

"Volga" kompaniyasining uch yillik biznes-rejasi jadvalda keltirilgan. 2.

Biznes-reja ma'lumotlaridan ko'rinib turibdiki, kompaniyaning strategiyalari va ularning maqsadlari real va juda erishish mumkin. Volga kompaniyasi yetakchilik qiladi foydali biznes, uning operatsion daromadi etarlicha muvozanatlangan va sotish hajmini oshirgan holda ma'lum rentabellik darajasini saqlab qolish imkonini beradi.

O'sish tufayli sof foyda kompaniya, shuningdek, biznesni yuritish uchun aylanma mablag'larni to'ldirish uchun olingan foydani investitsiyalash orqali tashqi moliyalashtirishga yuqori qaramlik muammosini hal qilishi mumkin.

Tashkilotning strategiyalari, biznesni rivojlantirish rejalari va byudjetlari o'rtasidagi munosabatlarni ta'minlash

Ideal holda, strategik rivojlanish rejasini ishlab chiqishda kompaniya strategiyalar, biznesni rivojlantirish rejalari va kompaniya va bo'linmalarning byudjetlari o'rtasidagi munosabatlarni ta'minlashi kerak. Bu munosabatlar strategik rejaning muvaffaqiyatli amalga oshirilishini kafolatlaydi, chunki kompaniya strategiyalarining maqsadli ko'rsatkichlari biznesni rivojlantirish rejasi parametrlari bilan bog'lanadi, ular asosida kompaniyaning barcha byudjetlari rejalashtirilgan. Binobarin, byudjet maqsadlarini amalga oshirish kompaniyaning strategik maqsadlariga erishishga olib keladi. Vizual ravishda bu munosabatlar rasmda keltirilgan. 3.

Biz ko'rib chiqayotgan Volga kompaniyasining strategik rivojlanish rejasi misolidan foydalanib, yuqoridagi rejalar o'rtasida biron bir bog'liqlik mavjudligini bilib olamiz.

Korxonaning strategik rivojlanish rejasining yakuniy qismida risklarni boshqarish usullari tavsifi kiritiladi, chunki uzoq muddatli rejalashtirish noaniqlik darajasi rejalashtirish gorizontining ortishi bilan bir vaqtda ortadi.

Bir yil uchun prognozni tuzishda, besh yilga mo'ljallangan strategik rejani ishlab chiqishda ma'lumotlarning yuqori aniqligiga erishish va barcha rejalashtirish elementlarining o'zaro bog'liqligini ta'minlash mumkin bo'lsa-da, rivojlanish bo'yicha ko'plab taxminlar va taxminlar mavjud. vaziyatni yaratish kerak. Shu sababli, barcha manfaatdor tomonlar (egalari, rahbariyati, rahbariyati) strategik rejani kelishishda qanday xavflar uni amalga oshirishga xalaqit berishi mumkinligini va ularning yuzaga kelishini minimallashtirish uchun kompaniya nima qilishi mumkinligini tushunishi maqsadga muvofiqdir.

Xulosa

Korxonaning to'liq strategik rivojlanish rejasi quyidagi bo'limlarni o'z ichiga oladi:

Rejani ishlab chiqish vaqtida tashkilotning tashqi va ichki kontekstini tahlil qilish natijalari.
Tashkilotning joriy faoliyati va uzoq muddatli rivojlanish maqsadlari tavsifi.
Kompaniyaning missiyasi va rivojlanish strategiyalarining tavsifi.
Kompaniya bo'linmalarining funktsional strategiyalari.
Kompaniyani rivojlantirish bo'yicha loyihalar tavsifi.
Rivojlanish loyihalarini amalga oshirish uchun biznes-rejalar.
Strategik rejani amalga oshirish uchun risklarni boshqarish usullarining tavsifi.

Strategik rivojlanish rejasini ishlab chiqish korxonaning uzoq muddatli maqsadlari va ularga erishish yo'llarini tanlash uchun asosdir. Strategik rejalashtirish tanlangan missiyaning asosiy maqsad va vazifalariga erishish uchun kompaniya resurslarini samarali taqsimlash va ulardan foydalanishga yordam beradi.

E'tibor bering: tasdiqlangan reja o'z ahamiyatini yo'qotmasligi uchun uni muntazam ravishda kuzatib borish va kompaniyaning strategiyalari auditini o'tkazish kerak, chunki bozor kon'yunkturasi va kompaniyaning ichki jarayonlari sezilarli darajada o'zgarishi mumkin bo'lgan omillar ta'sirida. strategik rejani ishlab chiqish vaqtida o'zini namoyon qilmaydi. O'z ahamiyatini yo'qotgan maqsadga erishish uchun kompaniyaning vaqtini va resurslarini isrof qilishni davom ettirishdan ko'ra, tanlangan yo'lning samarasizligini tezda aniqlash yaxshiroqdir.

Asosiysi, strategik rejalashtirish kompaniya muvaffaqiyatga erishish uchun eng qisqa va samarali yo'lni topishi kerak bo'lgan doimiy jarayondir.

Usullar to'plami yoki strategik rejalashtirish metodologiyasi strategik rejalashtirish metodologiyasining bir qismidir.

ostida strategik rejalashtirish usuli har qanday rejalashtirish muammosini hal qilishning aniq usulini (texnikasini) tushunish va prognoz ko'rsatkichlari, strategik dasturlar va rejalarning raqamli qiymatlari hisoblanadi. Strategik rejalashtirish metodologiyasi- bu barcha darajadagi prognozlar, strategik dasturlar va rejalarni ishlab chiqish, asoslash va tahlil qilish usullari, texnikasi, shuningdek, rejalashtirilgan ko'rsatkichlarni hisoblash va ularni o'zaro muvofiqlashtirish tizimi.

Rejani tuzish, birinchi navbatda, rejalashtirish ob'ektining haqiqiy va istalgan holati o'rtasidagi farqlarni aniqlaydigan turli muammolarni hal qilishni o'z ichiga oladi. Muammolarning xarakteriga qarab turli rejalashtirish usullari qo'llaniladi.

Rejalashtirishda quyidagi muammolar mavjud:

1. Standart. Bunday muammolar yaxshi tuzilgan, bog'lanishlar qat'iy belgilangan, ya'ni sababning o'zgarishi natijaning aniq o'zgarishiga olib keladi. Mavjud asbob-uskunalar va mavjud inson resurslaridan foydalangan holda mahsulot ishlab chiqarish uchun materiallar miqdorini hisoblash muammoga misol bo'ladi.
2. Strukturaviy. Bunday muammolarda sabab va natija o'rtasidagi bog'liqlik juda yaqin, ya'ni sababning o'zgarishi natijada, qoida tariqasida, ma'lum bir interval bilan "dan vagacha" (kapitalga qarab mehnat unumdorligini oshirish) aks etadi. va energiya ta'minoti).
3. Noto'g'ri tuzilgan muammolar. Bunday muammolarda sabab va natija o'rtasidagi bog'liqlik zaifdir, chunki unga boshqa omillar ta'sir qiladi. Bu "dan vagacha" qiymatlarning juda katta diapazonida natijaning o'zgarishida ifodalanadi (masalan, tug'ilish darajasini oshirish uchun demografik siyosatni amalga oshirish).
4. Strukturasiz. Bunda bog`lanishlar faqat mantiqiy tahlil (masalan, uzoq muddatda fanning rivojlanishi) asosida o`rnatilishi mumkin.

Muammolarni tuzilish darajasidagi farqlar qo'llaniladigan strategik rejalashtirish usullaridagi farqlarni aniqlaydi. Bularga quyidagilar kiradi: ekspert (baho) usullari, ijtimoiy iqtisodiy tahlil, to'g'ridan-to'g'ri muhandislik va iqtisodiy hisoblar usullari, balans usuli, iqtisodiy va matematik usullar va modellar, tizimli tahlil va sintez usullari.

Ekspert (baholash) usullari evristik yoki usullar deb ham ataladi ekspert baholashlari. Bu rejalashtirish va prognozlashda oqilona qarorlarni tayyorlash va ishlab chiqish uchun mutaxassislardan ma'lumot olishga, ularni tahlil qilish va umumlashtirishga qaratilgan mantiqiy va matematik protseduralar to'plamidir.

Ekspert baholash usullarini individual va kollektivga bo'lish mumkin. Ularning farqi shundaki, birinchi holatda ishchi guruhning barcha a’zolarining shaxsiy fikri boshqalardan qat’iy nazar oshkor qilinadi, ikkinchidan esa guruhda ishlashda jamoaviy qaror ishlab chiqiladi.

1. Individual: anketa so'rovi usullari, chuqurlashtirilgan suhbat va Delphi usuli. Individual usullarning asosiy afzalligi - har bir mutaxassis bilan ularning bosimisiz masalani chuqur o'rganish qobiliyati. Ularning kamchiligi sub'ektiv baholashdir.

Anketa- fikrlarni to'plash (og'zaki yoki yozma ravishda) mutaxassislar tomonidan so'rovnomalarni keyinchalik statistik ishlov berish bilan muayyan muammo bo'yicha savollarga javoblar shaklida.

Chuqur intervyu- qo'yilgan savollar oddiy "ha" yoki "yo'q" javobini talab qilmaydigan, ammo batafsil javobni talab qiladigan usul. Norasmiy muzokaralar shaklida oldindan rejalashtirilgan rejaga muvofiq chuqurlashtirilgan suhbat o'tkaziladi.

Delphi usuli(Delphic Oracle usuli) interaktiv so'rov jarayonini o'z ichiga oladi. Bunday holda, ekspertlar o'rtasida aloqa yo'qligi va baholashlarning anonimligini kuzatish kerak. Jarayon har bir bosqichdan keyin baholash natijalarini taqdim etish bilan mutaxassislarni so'roq qilishning bir necha bosqichlarini o'tkazishni o'z ichiga oladi. Har bir bosqichda so'rov natijalari qayta ishlanadi, umumiy naqshlar va baholashdagi farqlar aniqlanadi va keyingi bosqichga o'tadi.

2. Kollektiv. Bu usullar: a) ishbilarmonlik o'yinlari; b) uchrashuvlar;
v) aqliy hujum va d) sud. Ularning asosiy ustunligi muammoni ko'p qirrali o'rganishdadir. Ularning kamchiliklari: olish tartibini tashkil etishdagi qiyinchiliklar ekspert xulosasi va individual mulohazalar asosida guruh fikrini shakllantirishda, shuningdek, guruhning boshqa a'zolarining hokimiyati tomonidan bostirish xavfi.

Biznes o'yinlari usuli belgilangan maqsadga erishishga qaratilgan operatsiyalarni bajarishda ijtimoiy boshqaruv tizimining faoliyatini modellashtirishga asoslanadi. Boshqa jamoaviy usullardan farqli o'laroq, ishbilarmonlik o'yinlari ekspert guruhining faol faoliyatini o'z ichiga oladi, uning har bir a'zosi oldindan tuzilgan qoidalar va dasturga muvofiq ma'lum bir mas'uliyat yuklanadi.

Uchrashuv usuli(komissiyalar, davra suhbati) muammo bo'yicha umumiy fikr yoki yechim ishlab chiqish uchun yig'ilish yoki muhokama o'tkazishni o'z ichiga oladi. Yig‘ilish davomida ishchi guruh a’zolari nafaqat o‘z fikr-mulohazalarini bildirishlari, balki boshqalarning fikrini ham tanqid qilishlari mumkin.

Aqliy hujum usuli(aqliy hujum) g‘oyalarni jamoaviy ishlab chiqarishga, ya’ni muammoni hal qilish bo‘yicha fikr-mulohazalarini erkin ifodalashga, so‘ngra eng qimmatlilarini tanlab olishga va tegishli yechim ishlab chiqishga asoslanadi.

Sud usuli maslahatlashuv usulining bir turi bo'lib, sud jarayoniga o'xshash tarzda amalga oshiriladi. Tanlangan qaror variantlari ayblanuvchi, qaror qabul qiluvchilar sudya, ekspertlar guruhi a’zolari esa prokuror va himoyachi vazifasini bajaradi. Bunday "sinovni" o'tkazishda ma'lum qarorlar rad etiladi yoki qabul qilinadi.

Asosan tuzilmagan va yarim tizimli masalalarni hal qilishda ekspert usullaridan foydalanish maqsadga muvofiqdir.

Ijtimoiy-iqtisodiy tahlil usuli taraqqiyotning progressiv tendentsiyalari va ishlab chiqarish imkoniyatlarini, shuningdek, ijtimoiy munosabatlarni aniqlash maqsadida ijtimoiy-iqtisodiy voqelikni, hodisalar o‘rtasidagi ichki bog‘liqliklarni va ularning o‘zaro bog‘liqligini har tomonlama o‘rganishni ifodalaydi.

Tahlilda taqqoslash, yirik strategik rejalashtirish ob'ektlari ishini tanlab o'rganish, guruhlarga bo'lish, zanjirli shakllantirish, balans farqlarini, indekslarni hisoblash, regressiya va korrelyatsiya koeffitsientlarini hisoblash, asosiy komponentlar usuli va boshqalar kabi ish usullaridan foydalaniladi. ijtimoiy-iqtisodiy tahlil barcha sinflar muammolarini hal qilish uchun ishlatiladi.

Bevosita muhandislik va iqtisodiy hisob-kitoblar usullari korxonalarda ishlab chiqarish o'sishini loyihalashda - ma'lum turdagi mahsulotga bozor ehtiyojlarini va uni ishlab chiqarish imkoniyatlarini hisoblashda foydalaniladi. Sanoat korxonalarida bunday hisob-kitoblar quyidagilarni o'z ichiga oladi: ishlab chiqarish quvvatlaridan, xom ashyo, materiallar, yoqilg'i, energiyadan foydalanishni yaxshilash, mehnat resurslari(xodimlar); ishlab chiqarish xarajatlarini kamaytirish va boshqalar.

Strategik rejalashtirishda qo'llaniladigan muhandislik-iqtisodiy hisob-kitoblar orasida alohida o'rinni hisob-kitoblar egallaydi. iqtisodiy samaradorlik ishlab chiqarish, investitsiyalar, qimmatli qog'ozlar rentabelligi, foydalanilgan kredit resurslari, valyuta konvertatsiyasi va foizlarni jamg'arish (oddiy va murakkab) va boshqalar.

Muhandislik va iqtisodiy hisob-kitoblar ko'pincha standartlar tizimiga asoslanadi. Quyidagilar qo'llaniladi:

1. Asosiy ishlab chiqarish fondlaridan foydalanish standartlari.
2. Aylanma mablag'lardan (xom ashyo, materiallar) foydalanish me'yorlari.
3. Mehnat xarajatlari va mahsulotlarning mehnat zichligi standartlari (ishlab chiqarish standartlari, ish vaqtidan foydalanish standartlari).
4. Tashkiliy normalar ishlab chiqarish jarayonlari(uskunalarni ta'mirlash, xom ashyo, materiallar va boshqalarni to'plash uchun sarflangan vaqt).
5. Mahsulot sifati standartlari (mahsulot tarkibidagi foydali moddalarning tarkibi, ishonchlilik va chidamlilik ko'rsatkichlari va boshqalar).
6. Xususiy kapital qo’yilmalar. Kapital xarajatlarni qoplash stavkalari va boshqalar.
7. Ishlab chiqarish va taqsimlash xarajatlari normalari, rentabellik normalari.

Standart va tuzilgan masalalarni yechishda muhandislik-iqtisodiy hisoblash usullari keng qo‘llaniladi.

ostida balans usuli strategik rejalashtirish o'zaro bog'liq ko'rsatkichlarning bog'lanishi va muvofiqlashtirilishini ta'minlash uchun foydalaniladigan texnikalar majmuasini anglatadi. Ushbu usullarning maqsadi ko'rsatkichlar o'rtasidagi muvozanatga (muvozanatga) erishishdir.

Balans usuli muhim vosita milliy iqtisodiyot rivojlanishini tahlil qilish va prognozlash. Uning yordami bilan siz mamlakatdagi moddiy va moliyaviy oqimlarning harakat yo'nalishlarini aniqlashingiz, iqtisodiyotdagi moddiy va xarajatlar nisbatlarini aniqlashingiz, kelajak uchun ularning miqdoriy parametrlarini modellashtirishingiz va ijtimoiy muvozanat holati haqida tasavvurga ega bo'lishingiz mumkin. . iqtisodiy tizim, moddiy ne'matlar va xizmatlarga bozor ehtiyojlarini qondirish uchun moddiy asos yaratish maqsadida ishlab chiqarishning turli omillarining zaruriy o'sishini hisoblang. Kompaniya tomonidan foydalaniladigan balanslar uning mavjud ishlab chiqarish quvvatlarini, ularning prognoz davridagi dinamikasini va foydalanish darajasini baholash imkonini beradi; marketing monitoringida kompaniya mahsulotlarini ishlab chiqarishni rejalashtirish; asbob-uskunalar va ishlab chiqarish ob'ektlarining ish vaqti fondi va undan (uskunalar) ishlab chiqarishda foydalanish resurslari, shuningdek, xodimlarning ish vaqti fondi, uning tarkibi va tejamkorlik sohalari haqida aniq tushunchaga ega bo'lish; kompaniyaning rejalashtirilgan byudjetini tayyorlash; boshqa muammolarni hal qilish.

Balans usulini faqat balanslarni ishlab chiqish bilan chalkashtirib yuborish xatodir. Balans tizimi dastur va rejalarning barcha bo'limlarini qamrab oladi. Ularni tuzishda ham balans, ham strategik rejalashtirishning boshqa usullari qo'llaniladi. Balans usuli barcha turdagi strukturaviy masalalarni hal qilishda keng qo'llaniladi.

Iqtisodiy va matematik usullar ijtimoiy-iqtisodiy tizimlarni, iqtisodiy muvozanatni tahlil qilish va iqtisodiy o'sishni prognozlashning o'ziga xos usullarini ifodalaydi. Katta ahamiyatga ega strategik rejalashtirish amaliyoti uchun ular iqtisodiy va matematik modellarga ega. Strategik rejalashtirishda qo'llaniladigan eng muhim iqtisodiy va matematik modellar quyidagilardir: milliy hisoblar tizimi, "Kirish-chiqish" balansi jadvali, mahsulot va xizmatlarni ishlab chiqarish va taqsimlashning tarmoqlararo balansi, moliyaviy resurslar va xarajatlar balansi, matritsa modellari. texnik sanoat va moliyaviy reja, tarmoq modellari va hokazo.

Iqtisodiy-matematik usullar va modellar standart va tuzilgan masalalarni yechishda qo'llaniladi. Chiziqli dasturlash yordamida ishlab chiqarishni rejalashtirish masalalari muvaffaqiyatli hal etiladi: 1) berilgan mehnat va moddiy resurslar uchun optimal ishlab chiqarish dasturini tuzish; 2) uskunaning optimal yuklanishi.

Maxsus guruhni sanoat materiallarini oqilona kesish muammolari va ko'plab sanoat tarmoqlarida (metallurgiya, neftni qayta ishlash, kimyo, oziq-ovqat va boshqalar) qo'llaniladigan aralashmalar tuzish muammolari tashkil qiladi.

Qishloq xo'jaligi ishlab chiqarishini rejalashtirishda chiziqli dasturlashdan foydalanish katta imkoniyatlar ochadi - ekin maydonlarini turli ekinlar o'rtasida taqsimlash, almashlab ekishni oqilona rejalashtirish, qishloq xo'jaligi ishlab chiqarishi tarmoqlarining optimal kombinatsiyasini hisoblash, podaning eng yaxshi tarkibini aniqlash; chorva mollarini boqish uchun eng samarali ratsionlar va boshqalar.

Iqtisodiyotdagi qaramliklarning aksariyati chiziqli emas. Shuning uchun dasturlashning boshqa turlari ham rivojlangan: nochiziqli, dinamik, stokastik.

Xususiyatlar tizimli tahlil va sintez usuli iqtisodiy tizimlarni va ularda sodir boʻlayotgan jarayonlarni ularning tarkibiy qismlariga boʻlish, parchalash va shu asosda uzoq muddatli rivojlanishning yetakchi boʻgʻinlari, toʻsiqlari va asosiy muammolarini aniqlashdan iborat.

Strategik rivojlanish rejalarini ishlab chiqish bilan bog'liq murakkab muammolarni hal qilish ishlab chiqarish tizimlari turli darajalarda, istiqbolli keng qamrovli tahlil bilan ta'minlanadi.

Tahlilning murakkabligini oshirish uning nafaqat ishlab chiqarish tizimlarining ishlashiga, balki ularning tarkibiy rivojlanishining erishilgan darajasiga ham yo'naltirilganligi bilan bog'liq.

Tashkilotning holatini tahlil qilish asosida (natija sifatida va ishlab chiqarish tizimlarining samaradorligini oshirishga qaratilgan faoliyat sifatida ko'rib chiqiladi) yangi rejaning boshlang'ich pozitsiyalari aniqlanadi.

Keng qamrovli tahlil kelajakdagi rivojlanish muammolarini sintez qilishdan ajralmasdir. Tahlil va sintez yagona metodologik yaxlitlikni ifodalaydi. Strategik rejalashtirishning barcha muammolarini hal qilishda tizimli tahlil va sintez usulidan foydalanish mumkin.

Strategik rejalashtirish vositalari to'plami ob'ektga va rejalashtirish gorizontiga bog'liq. Quyidagi strategik rejalashtirish vositalari mavjud:

1. Aql xaritasi usuli.
2. Porterning beshta kuch modeli. Strukturaviy mantiq usuli.
3. Strategik tahlil:
1) tashkilotning tashqi muhitini tahlil qilish;
- SWOT tahlili;
2) tashkilotning ichki muhitini tahlil qilish;
- SNW tahlili;
- portfel tahlili;
- stsenariy rejalashtirish va boshqalar.

Aql xaritasi usuli(aql xaritasi). T. Buzan tomonidan ishlab chiqilgan bu texnika maqsad daraxtining alohida holatidir. Texnika birinchi navbatda qiziqarli, chunki u fikrlash jarayonini tuzishga va bosqichma-bosqich fikrlashni rag'batlantirishga imkon beradi. Bu usul deyarli universaldir, u turli vaziyatlarda qo'llanilishi mumkin: savolga aniqlik kiritish, ma'lumot to'plash yoki qaror qabul qilish. U eng yaxshi yangi g'oyalar tuzilishi kerak bo'lganda - rejalashtirish bosqichida qo'llaniladi. Texnikaning asosini nurli fikrlash jarayoni tashkil etadi, asosiy muammo olinganda va undan, masalan, daraxt tanasidan, u bilan bog'liq turli g'oyalar shoxlanadi.

Porterning beshta kuch modeli tarmoqlarni tahlil qilish va biznes strategiyasini ishlab chiqish metodologiyasi boʻlib, 1979-yilda Garvard biznes maktabida M.Porter tomonidan ishlab chiqilgan. Metodologiya raqobat darajasini, demak, muayyan tarmoqda biznes yuritishning jozibadorligini belgilovchi beshta kuchni belgilaydi. Shu nuqtai nazardan sanoatning jozibadorligi uning rentabelligida ifodalanadi. Shunga ko'ra, yoqimsiz sanoat - bu kuchlarning kombinatsiyasi rentabellikni pasaytiradigan sanoatdir. Eng yoqimsiz sanoat - bu bozor holati "ga yaqin bo'lgan sanoatdir. mukammal raqobat" Porterning 5 ta kuchlari tahlili gorizontal raqobatning uchta kuchini o'z ichiga oladi - o'rnini bosuvchi mahsulotlar tahdidi, yangi ishtirokchilar tahdidi, raqobat darajasi - va vertikal raqobatning ikkita kuchi - etkazib beruvchilarning savdolashish qobiliyati va iste'molchilarning savdolash qobiliyati.

Strategik tahlil. Tashkilotning tashqi muhitini tahlil qilish doimiy ravishda amalga oshirilishi kerak, chunki uning natijasi baholashlar asosida ma'lumotlarni olishdir. hozirgi holat kompaniyalar. Tahlilning bunday turi tashkilotga quyidagilar uchun vaqt beradi: a) imkoniyatlarni prognoz qilish; b) favqulodda vaziyatlar rejasini tuzish; v) yuzaga kelishi mumkin bo'lgan tahdidlar haqida erta ogohlantirish tizimini ishlab chiqish; d) oldingi tahdidlarni har qanday foydali imkoniyatlarga aylantira oladigan strategiyalarni ishlab chiqish. Tashkilot odatda duch keladigan ettita tahdid va imkoniyatlar mavjud. Bular iqtisodiyot, siyosat, bozor, texnologiya, huquqiy tartibga solish, xalqaro pozitsiya va ijtimoiy xulq-atvor.

Iqtisodiyotning holati tashkilotning maqsadlariga ta'sir qilishi mumkin. Iqtisodiy muhitdagi ayrim omillar (jumladan, tahdid va imkoniyatlar sifatida belgilangan) doimiy ravishda diagnostika qilinishi va baholanishi kerak.

SWOT tahlili. Atrof muhitni tahlil qilish uchun tashkilotlar SWOT tahlilidan foydalanadilar, ya'ni tashkilotning kuchli va zaif tomonlarini, shuningdek, atrof-muhitdan kelib chiqadigan imkoniyatlar va tahdidlarni tahlil qilish. Raqobatchilar uchun bir xil matritsalar tuziladi. Birinchidan, umumiy SWOT tahlil matritsasi tuziladi (I-jadval). Keyin yordamchi matritsalar tuziladi. Yordamchi matritsalarda keltirilgan ma'lumotlar asosiysiga o'tkaziladi va tahlil natijalarini umumlashtirish uchun ishlatiladi. Bunday ikkita matritsa mavjud - imkoniyatlar matritsasi va tahdidlar matritsasi.

1-jadval

SWOT matritsasi

SWOT tahlilini o'tkazish jarayonida atrof-muhit profilini, ya'ni tashkilotga sezilarli ta'sir ko'rsatadigan yoki ko'rsatishi mumkin bo'lgan ekologik omillarni qayd etish kerak bo'lgan jadvalni tuzish tavsiya etiladi. Keyinchalik, har bir omil uchun uning sanoat uchun ahamiyati darajasi, tashkilotga ta'sir qilish darajasi, ushbu ta'sirning yo'nalishi aniqlanadi va har bir omil va umuman olganda ta'sirning umumiy darajasi hisoblanadi.

Tashkilotning ichki muhitini tahlil qilish kompaniya o'z maqsadlariga erishish jarayonida raqobatda tayanishi mumkin bo'lgan imkoniyatlar va salohiyatni ochib beradi. Shuningdek, u sizga tashkilotning maqsadlarini yaxshiroq tushunishga, missiyani aniqroq shakllantirishga, ya'ni kompaniya faoliyatining ma'nosini va uning yo'nalishini aniqlashga imkon beradi. Shuni esda tutish kerakki, tashkilot nafaqat iste'molchilar uchun mahsulot ishlab chiqaradi, balki o'z xodimlarini ish bilan ta'minlaydi, ularga foyda olish imkoniyatini beradi, ijtimoiy kafolatlar beradi va hokazo.

Kompaniyaning ichki muhitini tahlil qilish quyidagi yo'nalishlarda amalga oshiriladi:

- kadrlar, ularning salohiyati, malakasi, qiziqishlari va boshqalar;
- boshqaruvni tashkil etish;
– ishlab chiqarish, uning tashkiliy, ekspluatatsion-texnik va texnologik tavsiflari, shuningdek, ilmiy tadqiqot va ishlanmalar;
- moliya;
- marketing;
- tashkiliy madaniyat.

SNW tahlili - bu tashkilotning zaif va kuchli tomonlarini tahlil qilish, ichki muhit uchta qiymatga ko'ra baholanadi: Kuchli (kuchli), neytral (neytral tomon) va zaiflik ( zaif tomoni). Amaliyot shuni ko'rsatadiki, tashkilotning ichki muhitini strategik tahlil qilish sharoitida ushbu aniq vaziyat uchun o'rtacha bozor holatini neytral pozitsiya sifatida qayd etish yaxshiroqdir. Odatda, SNW tahlili SWOT tahlilini o'tkazgandan so'ng tashkilotning ichki muhitini chuqurroq o'rganish uchun ishlatiladi.

Portfel tahlili - Bu korxona rahbariyati mablag'larni o'zining eng foydali yoki istiqbolli sohalariga investitsiya qilish va samarasiz loyihalarga sarmoya kiritishni to'xtatish uchun uning iqtisodiy faoliyatini aniqlaydigan va baholaydigan vositadir. Shu bilan birga, bozorlarning nisbiy jozibadorligi va ushbu bozorlarning har birida korxonaning raqobatbardoshligi baholanadi. Kompaniyaning portfeli muvozanatli bo'lishi kerak, ya'ni keyingi rivojlanish uchun kapitalga muhtoj bo'lgan mahsulotlarning to'g'ri kombinatsiyasi ortiqcha kapitalga ega bo'lgan biznes bo'linmalari bilan ta'minlanishi kerak. Portfel tahlilining maqsadi biznes strategiyalarini muvofiqlashtirish va kompaniyaning biznes bo'linmalari o'rtasida moliyaviy resurslarni taqsimlashdir. Umuman olganda, portfel tahlili quyidagi sxema bo'yicha amalga oshiriladi:

1. Tashkilot faoliyatining barcha turlari (mahsulot assortimenti) strategik biznes bo'linmalariga bo'linadi va biznes portfelini tahlil qilish uchun darajalar tanlanadi.
2. Ayrim xo'jalik bo'linmalarining nisbiy raqobatbardoshligi va tegishli bozorlarning rivojlanish istiqbollari aniqlanadi. Bu holda ma'lumotlarni to'plash va tahlil qilish quyidagi yo'nalishlarda amalga oshiriladi:
- - sanoatning jozibadorligi;
- - raqobatbardosh pozitsiya;
- - kompaniya uchun imkoniyatlar va tahdidlar;
- - xodimlarning resurslari va malakasi.
3. Portfel matritsalari (strategik rejalashtirish matritsalari) tuziladi va tahlil qilinadi va korxonalarning kerakli portfeli va kerakli raqobatdosh pozitsiyasi aniqlanadi.
4. Har bir biznes bo'linmasi uchun strategiya ishlab chiqiladi va o'xshash strategiyalarga ega bo'lgan biznes bo'linmalari bir hil guruhlarga birlashtiriladi.

Keyinchalik, boshqaruv barcha bo'linmalarning strategiyalarini ularning muvofiqligi nuqtai nazaridan baholaydi korporativ strategiya, portfel tahlili matritsalari yordamida har bir bo'linma tomonidan talab qilinadigan foyda va resurslarni muvozanatlash. Shu bilan birga, biznes portfelini tahlil qilish matritsalari o'z-o'zidan qaror qabul qilish vositasi emas. Ular faqat biznes portfelining holatini ko'rsatadi, bu qarorlar qabul qilishda rahbariyat tomonidan hisobga olinishi kerak.

Stsenariy rejalashtirish - kelajak noaniqligini boshqarishga yordam beradigan vositalar va texnologiyalar bilan shug'ullanadigan strategik rejalashtirishning bir qismi. Usulning mohiyati oldindan belgilangan elementlarni va asosiy noaniqliklarni aniqlash va ularni muqobil kelajak stsenariylarini shakllantirish uchun birlashtirish uchun tashkilotning tashqi muhitini o'rganishdir.

Oldindan belgilangan elementlarga ko'pincha demografik omillar (masalan, 10-15 yoshli bolalar soni 10 yil ichida oldindan belgilanadi, chunki ularning ko'pchiligi allaqachon tug'ilgan), shuningdek, siyosiy, texnologik va geografik omillar.

Asosiy noaniqliklar ma'lum bir tashkilot uchun muhim bo'lgan tashqi muhitning har qanday elementlari bo'lishi mumkin (masalan, davlat taqchilligi darajasi yoki bozor hajmi).

Barcha muqobil stsenariylar oldindan belgilangan elementlarning to'liq spektrini va asosiy noaniqliklarning turli natijalarini birlashtirishi kerak. Stsenariyni rejalashtirish kelajakda barcha stsenariylarni teng darajada ko'rib chiqadi.

Korxona portfeli yoki korporativ portfeli - bir mulkdorga tegishli bo'lgan nisbatan mustaqil biznes bo'linmalari (strategik biznes bo'linmalari) yig'indisidir.

Strategik rejalashtirish metodologiyasi

http://www. strategiya. *****/strategy2.htm - Strategik rejalashtirish Pitirim Sorokin va Nikolay Kondratiev xalqaro instituti (Minsk)

Keling, zamonaviy strategik rejalashtirish metodologiyasining asosiy qoidalarini qisqacha shakllantiramiz (1-rasm).

Guruch. 1. Davlat strategik rejalashtirish metodologiyasi (SP)
1. Strategik rejalashtirish missiyasi. Davlat strategik rejalashtirishning maqsadi, uning vazifasi ijtimoiy-iqtisodiy, innovatsion-texnologik, ekologik va hududiy rivojlanishning (mintaqaning) strategik ustuvor yo'nalishlari tizimini tanlashdan iborat bo'lib, u kelajak uchun dinamikaning maqbul traektoriyasini ta'minlaydi. real sharoit va cheklovlarni (ichki va tashqi) hisobga olish va ushbu traektoriya bo'ylab uzoq (o'rta muddatda) harakat qilish uchun ma'lum vositalar, yo'llar, resurslarni aniqlash.

Ushbu ta'rifda siz quyidagi fikrlarga e'tibor berishingiz kerak:

o'zaro bog'langan ustuvorliklar tizimi

haqiqiy

optimallik

muvozanat

moliyaviy resurslar

evolyutsion rivojlanish

2. Strategik rejaning gorizonti. Strategik reja ishlab chiqilgan istiqbollar modellar avlodlari, uskunalar va texnologik tuzilmalar avlodlari, iqtisodiy, ekologik va hududiy dinamika traektoriyasini o'zgartirish bilan bog'liq asosiy muammolarni muvaffaqiyatli hal qilish uchun etarli bo'lishi kerak. Shu nuqtai nazardan qaraganda, 20-30 yillik uzoq muddatli strategik reja optimal hisoblanadi. Shu bilan birga, uzoq muddatli maqsadlarga erishish o'ziga xos xususiyatlarga ega bo'lgan aniqroq, qisqaroq bosqichlarni (masalan, iqtisodiy tsikllarning turli bosqichlarida) talab qilishi aniq. Shuning uchun uzoq muddatli strategik reja o'rta muddatli (5-10 yil) bilan birlashtiriladi, bu sizga vaqti-vaqti bilan ufqni orqaga surishga va kerak bo'lganda ustuvorliklar va umumiy ko'rsatkichlar to'plamini tuzatishga imkon beradi. Binobarin, strategik rejalashtirish, xuddi Rossiyada (SSSRda) paydo bo'lgandek, ikki bosqichli xarakterga ega bo'lib, umumiy uzoq muddatli istiqbolni batafsilroq o'rta muddatli istiqbol bilan birlashtirishi kerak. Shu ma’noda hayotning o‘zi uzluksiz va to‘lqinli bo‘lgani kabi strategik rejalashtirish ham uzluksiz va to‘lqinlidir. Uzoq muddatli nazoratdan, uzoq muddatli maqsadlar va ustuvorliklardan voz kechish strategik ko'rlikka, hokimiyatning "sinov va xato" usulidan foydalangan holda shov-shuvli harakatlariga, strategik xatolar nishoniga olib keladi, buning uchun mamlakat va aholi to'laydi.

3. Strategik rejalashtirish ob'ekti. Odatda, davlat strategik rejalarining ob'ekti iqtisodiyotni rivojlantirish bo'lib, uning asosiy parametrlari yalpi ichki mahsulotning o'sish sur'atlari, inflyatsiya, investitsiyalar va boshqalardir.Ammo bu erda, prognozlashda bo'lgani kabi, o'zaro bog'liqlik va o'zaro ta'sirni hisobga olgan holda tsivilizatsiyaviy yondashuv zarur. tsivilizatsiya tuzilishining barcha elementlari, uning genotipi elementlari. Iqtisodiy dinamikaning traektoriyasi, birinchi navbatda, asosiy omillar va cheklovlarga bog'liq - demografik (aholi soni va tarkibidagi o'zgarishlar, uning sog'lig'i va ta'lim darajasi, ishsizlik va migratsiya) va tabiiy-ekologik (rivojlanish va hayot faoliyatining xavfsizligi). tabiiy resurslarning asosiy turlari, atrof-muhitning ifloslanish darajasi va boshqa ekologik cheklovlar); Va. bundan tashqari, iqtisodiyotning o‘zi maqsad emas, balki aholining hayot darajasi, sifati va xavfsizligini ta’minlash vositasi xolos; Bu davlatning mavjudligi va faoliyatining oliy, yakuniy maqsadidir. Iqtisodiy dinamika to'g'ridan-to'g'ri texnologik dinamika, uskunalar va texnologik tuzilmalar avlodlarini o'zgartirish jarayonida resurslarni innovatsion va texnologik yangilash va ishlab chiqarish ustuvorliklari bilan belgilanadi. Iqtisodiyotning o'zi strategik dinamikaning ob'ekti sifatida ko'p qirrali - uni faqat yalpi ichki mahsulotdagi o'zgarishlarga qisqartirish mumkin emas - ko'plab boshqa umumiy ko'rsatkichlar va jarayonlarni hisobga olish kerak - narxlar va inflyatsiya darajasining o'zgarishi; real daromadlarning dinamikasi va nomutanosibligi turli guruhlar aholi, tsivilizatsiyalarning rivojlanish darajasi (hajmi) va yo'nalishi, institutsional o'zgarishlar, moliya-kredit mexanizmining faoliyati, tashqi iqtisodiy aloqalar va boshqalar.. Bundan tashqari, davlat-siyosiy omil va uning qanday ta'sir ko'rsatishini hisobga olish kerak. ma'naviy takror ishlab chiqarish (rivojlanish) omili iqtisodiy dinamikaga fan, ta'lim, madaniyat, axloq va mafkuraga ega bo'ladi).

Binobarin, strategik reja sivilizatsiyaning butun tuzilmasini – demografik va tabiiy-ekologik, texnologik va iqtisodiy, davlat-siyosiy va ijtimoiy-madaniy omillarni qamrab olishi kerak. Biroq, bu omillar guruhining har biriga ta'sir qilish darajasi va shakllari bir xil emas - agar ularning ba'zilari davlatning bevosita ta'siri ob'ekti bo'lsa, boshqalari (omillarning demografik, davlat-iqtisodiy, ijtimoiy-madaniy guruhlari) bir vaqtning o'zida ularning iqtisodiyotga teskari ta'sirini hisobga olgan holda faqat bilvosita ta'sir ko'rsatishi mumkin.

4. Tsikllar va inqirozlarni hisobga olish. Uzoq muddatli strategik rejalashtirish gorizonti tsikllar fazalariga ko'ra iqtisodiy, tsiklik va boshqa dinamikadagi muqarrar tebranishlarni hisobga olishni talab qiladi - o'rta muddatli (o'rtacha o'n yillik) va uzoq muddatli, yarim asrlik (Kondratyev). . Keyingi inqiroz vaqti qachon kelishini oldindan baholash, uning diagnostikasi, tabiati, oqibatlari, cheklovlarini aniqlash va uni strategik rejalashtirish tizimiga kiritish kerak. inqirozga qarshi dasturlar. Bunday holda, vaqt va tabiatga to'liq mos kelmasligi mumkin bo'lgan ichki va tashqi tsiklik tebranishlarni hisobga olish kerak. Globallashuv va ochiqlik sharoitida iqtisodlar to'satdan paydo bo'lishi va katta zarba va salbiy oqibatlarga olib kelishi mumkin. Inqiroz aniq bo'lishi bilanoq ularni harakatga keltirishga tayyor bo'lgan, kerak bo'lganda, o'rta va uzoq muddatli strategik rejalarning ko'rsatkichlari va balanslarini to'g'irlaydigan standart vositalar va usullar to'plamiga ega bo'lish kerak.

5. Strategik rejalarning indikativ xarakteri. Yuqorida sanab o'tilgan omillar, shuningdek, aralash tabiat tufayli bozor iqtisodiyoti, strategik rejalarning umumlashtiruvchi ko'rsatkichlarini (ko'rsatkichlarini) haddan tashqari tavsiya qilishdan, ularning haddan tashqari tafsilotlaridan qochish kerak: "Bu qog'ozda silliq edi, lekin ular jarliklar haqida unutishdi". Ko'rsatkichlar mustaqil ishlab chiqaruvchilar, xoldinglar, hududlar va munitsipalitetlar uchun yo'naltiruvchi xususiyatga ega bo'lishi kerak. Ijro etuvchi hokimiyat organlari va iqtisodiyotning davlat sektori uchun maqsad - strategik rejaning umumlashtiruvchi ko'rsatkichlari majburiy bo'lishi kerak. Ular qonun chiqaruvchi organlar tomonidan tasdiqlanishi va ularning bajarilishi uchun javobgar bo'lishi kerak. Aks holda, strategik reja faqat subjunktiv summa bo'lib qoladi yaxshi tilaklar, davlat mansabdor shaxslari va davlat tomonidan yollangan top-menejerlarning samarasizligi va mas'uliyatsizligini qamrab oluvchi "shimdagi bulut".

6. Buxgalteriya balansi usuli. Strategik rejalar yovvoyi xayollar va ixtiyoriy intilishlar mevasi emas, balki real va amalga oshirilishi mumkin bo'lishi uchun ular resurslarning asosiy turlari (mehnat, tabiiy, energiya, xom ashyo) bo'yicha ham uzoq muddatli muvozanat tizimiga asoslanishi kerak. materiallar, moliyaviy) va taklif qilingan kiritish-chiqish (kirish-chiqarish) usullariga muvofiq ijtimoiy mahsulotni taqsimlash va ishlatish uchun. Nobel mukofoti laureati Vasiliy Vasilyevich Leontiev va ko'p o'lchovli reproduktiv-tsiklik makromodelda ishlab chiqilgan. Strategik rejalashtirishning har bir bosqichi balans hisob-kitoblari yordamida amalga oshirilishi va tekshirilishi kerak. Model tizimi, shuningdek, buzilishlarning kutilmagan mumkin bo'lgan namoyon bo'lishida ularning omillari va oqibatlarining ko'p bosqichli hisob-kitoblarini amalga oshirishga va strategik rejalarning ko'rsatkichlari (ko'rsatkichlari) va balanslariga zarur tuzatishlarni asoslash uchun tayyorlanishi kerak.

7. Strategik rejalarning ko'p bosqichliligi. Ijtimoiy-iqtisodiy tizim ko'p o'lchovli va ko'p bosqichli bo'lib, u bo'linadi turli sabablarga ko'ra– milliy xo‘jalik majmualari va tarmoqlari, viloyatlar va munitsipalitetlar, xo‘jalik tuzilmalari bo‘yicha xorijiy davlatlar va jahon bozori bilan keng va tez o‘sib borayotgan aloqalarga ega. Shu sababli, turli sub'ektlar va ierarxik darajalarning strategik rejalarini muvofiqlashtirishning printsipial mexanizmiga ehtiyoj bor: federal, mintaqaviy va shahar; milliy va xalqaro; davlat va korporativ va boshqalar. strategik rejani ishlab chiqishda ham, uni amalga oshirish jarayonida ham manfaatlarni ko'p qirrali muvofiqlashtirish amalga oshirilishi kerak. Bu jarayonda bizga ochiqlik kerak; maxfiylik noprofessionallar yoki oʻz manfaatini koʻzlayotgan amaldorlar va tadbirkorlar qoʻliga oʻtadi.

8. Strategik rejalashtirishning professionalligi. Yuqoridagilardan xarakterli xususiyatlar strategik rejalashtirish yuqori toifali mutaxassislar tomonidan amalga oshirilishi kerakligi aniq. Kasbiy mahoratning etishmasligi, strategik fikrlash, ilmiy tayyorgarlik va kasbiy mahoratning ijrochilar va qaror qabul qiluvchilarning (qaror qabul qiluvchilarning) etishmasligi katta va ba'zan fojiali xatolar va noto'g'ri hisob-kitoblarga olib keladi. I.Krylovning ogohlantirishi esimda: “Agar poyabzalchi pirog pishirishni boshlasa, kekschi esa etik yasasa, bu falokatdir”. Davlat xizmatchilari (ayniqsa, yuqori mansabdor shaxslar) hamda fan, san’at, strategik rejalashtirish bo‘yicha top-menejerlarni tayyorlash, qayta tayyorlash, malaka oshirish, stajirovka o‘tash, uzluksiz masofaviy ta’limni tashkil etish zarur.

9. Qonunchilik bazasi strategik rejalashtirish. Davlatning strategik-innovatsion funktsiyasi eng muhim va murakkab bo'lib, u qonun bilan belgilanishi kerak. Haligacha strategik rejalashtirish to'g'risida federal qonun mavjud emas va uning 1995 yil 20 iyuldagi Federal qonunida keltirilgan elementlari amalda bajarilmaydi yoki yuqori ijro etuvchi hokimiyat organlari tomonidan o'z vaqtida amalga oshirilmaydi. Bizga maqsadlar, tuzilma va rivojlanish tartibini belgilaydigan asosiy federal qonun kerak. Uzoq muddatli va o'rta muddatli strategik rejalarni ko'rib chiqish va amalga oshirish, ularning bajarilishini nazorat qilish va bajarilmaganlik uchun javobgarlik. Bunday qonun konsepsiyasi ishlab chiqildi va jamoatchilik muhokamasiga taqdim etildi (www.strategiya.***** veb-sayti).

“Ijtimoiy-iqtisodiy rivojlanishni prognozlash va strategik rejalashtirish” darsligida bayon etilgan strategik rejalashtirish nazariyasi va metodologiyasining ayrim qoidalarini ko‘rib chiqamiz.

Strategik rejalashtirish tamoyillari va shakllari

Umuman olganda, strategik rejalashtirish - bu tashkilotning maqsadlari (ijtimoiy-iqtisodiy tuzilmasi) va ularning o'zgarishini, shuningdek, ularga erishish uchun zarur bo'lgan resurslarni va ushbu resurslarni olish va ulardan foydalanishga qaratilgan siyosatni aniqlash jarayoni1.

Yuqoridagi ta'rif yirik tashkilotlarda (korporatsiyalarda) strategik rejalashtirish tajribasini umumlashtirish sifatida ishlab chiqilgan. Strategik rejalashtirishning metodlari va tamoyillarining keyingi taqdimoti ushbu tajribaning muhriga ega, garchi u milliy va mintaqaviy iqtisodiyot kabi yirikroq va murakkab tuzilmalarda ularni qo'llash darajasiga erishishga intiladi. Tegishli tamoyillarning qo'llanilishining asosiy masalasi strategik rivojlanish uchun shart-sharoitlarning etarliligi darajasidir. tashkilotlar(korporatsiyalar) va makrotizimlar.

Ijtimoiy-iqtisodiy tizimga nisbatan strategik rejalashtirish va boshqarishning mazmuni va xususiyatlarini belgilovchi to‘rtta asosiy komponentni ajratib ko‘rsatishimiz mumkin: maqsadlar Va ob'ektlar ularning yutuqlari, vaqt yechimlar (gorizonti) va fazoviy tizim tuzilishi. Strategiyalarning asosiy komponenti, shubhasiz, tizimning (tashkilotning) maqsadlaridir, ammo ular boshqa uchta tarkibiy qismdan ajratilgan holda ko'rib chiqilsa, amalda unchalik katta ahamiyatga ega bo'lmaydi.

Odatda ajralib turadi umumiy maqsad tashkilotni (tizimni) rivojlantirish - bu tashkilot (yoki hukumat) tomonidan strategik rejalashtirish doirasida qabul qilingan eng keng qaror. Umumiy maqsadni tanlash aniqlash yoki aniqlashtirishni anglatadi missiyalar tashkilot (tizim). Missiya odatda tashkilot nima ekanligini, u nima uchun mavjudligini va rivojlanish sohasida uning o'ziga xos o'rni qanday ekanligini tavsiflaydi. Mamlakat (mintaqa) uchun missiya tushunchasi, albatta, bu erda umumiy maqsad tushunchasi bilan ishlash yaxshidir;

Tashkilotning (tizimning) umumiy maqsadi aniqlangandan so'ng, kichik maqsadlar va umumiy maqsadlarni tanlash mumkin. Ular miqdoriy va sifatli shaklga ega bo'lishi mumkin, ammo vaqt o'tishi bilan etarlicha kengaytirilgan (barqaror) xarakterga ega bo'lishi kerak. Maqsadlar va kichik maqsadlar asosida tuzilgan vazifalar- bu tashkilot o'z strategiyasini amalga oshirish jarayonida erishmoqchi bo'lgan aniq, vaqt bilan bog'liq natijalar. Shu nuqtai nazardan strategiya tashkilot (tizim) maqsadlarga erishish yo'llarini izlash kerak bo'lgan umumiy yo'nalish sifatida namoyon bo'ladi.

Ilova qilingan iqtisodiy tashkilot Uning tashqi ko'rinishi va faoliyatidagi bunday o'zgarishlar strategik rejalashtirishning mazmunli natijasi hisoblanadi:

ilmiy-tadqiqot va hududlarning yangi darajalariga erishish; bozorda yangi turdagi mahsulotlarni tasdiqlash; mahsulot va xizmatlar portfelini diversifikatsiya qilish; kompaniyalarning qo'shilishi va qo'shilishi; tashkilot ichidagi vakolat va majburiyatlarni qayta tashkil etish va qayta taqsimlash; zararli ishlab chiqarishni qisqartirish va tugatish; yangi quvvatlarni loyihalash va yaratish; kadrlar tayyorlashni tashkil etish; yangi bozorlarni yaratish.

Ko'rinib turibdiki, ijtimoiy-iqtisodiy tizim (milliy iqtisodiyot, mintaqa va boshqalar) uchun strategik dasturlarning mazmuniy maqsadli xarakteristikalari doirasi har xil, funksiyasi jihatidan kengroq va batafsilroq bo'lishi kerak. Ammo makrotizimlar doirasidagi istiqbollarga strategik yondashuvning umumiy ma'nosi ko'p jihatdan muvaffaqiyatli korporatsiyalarni strategik boshqarish jarayonida amalga oshiriladigan narsalarga yaqin. Asosiysi, atrof-muhitdagi o'zgarishlarga sof vaziyatli javob berishdan voz kechish va atrof-muhitning o'zini u yoki bu darajada maqsadli ravishda o'zgartirishi mumkin bo'lgan yangi omillarni erta kiritishni ta'minlovchi faol javobga o'tishdir.

Ijtimoiy-iqtisodiy tizim darajasida strategik rejalashtirish strategik rejalashtirish va boshqarish tamoyillarining real imkoniyatlari va qarama-qarshiliklariga mutanosib munosabatda bo'lgan taqdirda muvaffaqiyatli bo'lishi mumkin.

Birinchidan, strategik menejment nafaqat oldindan tuzilgan va balki oddiy reja, bu ham xulq-atvor turi (modeli).. Dunyo juda murakkab, shuning uchun birinchi bosqichdan oxirigacha ijtimoiy-iqtisodiy tizimga nisbatan batafsil strategiyani yaratish ma'nosiz bo'lib, agar strategiyalarni doimiy ravishda aniqlashtirish va ba'zi maqsadlarni indikativ rejalar va rejalar ko'rinishiga o'tkazishni anglatmasa. maxsus loyihalar. Strategiyalarni bosqichma-bosqich, bosqichma-bosqich ishlab chiqish kerak, chunki strategik boshqaruv organlari (kadrlar) "o'qitiladi" va o'zini oqlamaydigan g'oyalar kesiladi.

Ikkinchidan, muvaffaqiyat strategiya ishlab chiqilgan va yo'naltirilganida keladi yuqori boshqaruv tashkilot (nisbatan milliy iqtisodiyot- davlat yoki hukumat rahbari). Shu sababli, yuqori darajali menejerlar strategik rejalashtirish funktsiyalarini o'zlari bajarishlari asosiy tamoyillardan biridir. Strategik rejalashtirish jarayonida professional rejalashtiruvchilarning roli qanchalik muhim bo'lmasin, ular strategiyalarni yaratuvchisi emas, ular aslida yordamchilardan boshqa narsa emas. Shu bilan birga, yuqori boshqaruvning haqiqiy ishi odatda shunday bo'ladiki, uning strategiyalar me'mori roli ko'pincha ularni "qurish" bilan emas, balki faqat strategiya variantlarini tasdiqlash bilan bog'liq. Bundan tashqari, siyosiy rahbarlarning roli va manfaatlari korporativ rahbarlarning roli va manfaatlaridan juda farq qiladi: siyosiy rahbarlarning motivatsiyasi asosan saylov tsikllari bilan bog'liq. Demak, ijtimoiy-iqtisodiy tizimlar miqyosida strategiya uchun javobgarlik sub'ektlari tarixiy tarzda jamoat manfaatlari va demokratik nazorat bilan bog'lanishi kerak. Bir tomondan, ekspertlar va professional rejalashtiruvchilarning, ikkinchi tomondan, yuqori boshqaruvning strategik jarayonda mas'uliyatli ishtirok etish mexanizmlarini yaratish makrotizim darajasida strategik rejalashtirishning eng murakkab muammolaridan biridir.

Uchinchidan, ijtimoiy va iqtisodiy tizimlardagi strategik jarayonlar murakkabdir kombinatsiya ta'minlash keng ko'lamli o'zgarishlarga tayyorlik Va barqarorlik omillari. Strategik yo'naltirilgan tizimda yuqori boshqaruv mutanosiblik va tartibni saqlashi, tuzilmaning umumiy samaradorligini ta'minlashi va shu bilan birga innovator bo'lishi, tashkiliy tuzilmani isloh qilishi, moslashishi, reaksiyaga kirishishi va o'rganishi kerak. Shuning uchun, jiddiy ishda strategik boshqaruv strategiya o'zgarish bilan emas, balki barqarorlik bilan bog'liq bo'lgan tushuncha sifatida taqdim etiladi. Bu barqarorlik va uzluksizlikka intilish tashkilotlarni strategiyalarni ishlab chiqish va amalga oshirishga undaydi2.

To'rtinchidan, strategik rejalarni shakllantirish uchun mablag' va vaqt sarflanishi etarli bo'lishi kerak, lekin unchalik katta bo'lmasligi kerak. “Strategik qarorlar tabiati, bu rejalashtiruvchiga tanlov bilan vaqt ajratishga imkon beradi, - deydi U. King va D. Kliland, - qaror qabul qilishni kechiktirishga yordam beradi. Qo'shimcha ma'lumot. Va hech qanday ma'lumotni etarli deb hisoblash mumkin emasligi sababli, bu xavf mavjud strategik qarorlar umuman qabul qilinmaydi.”3 Shuning uchun strategiyalarni ilmiy va intellektual ishlab chiqish va rejalarni asoslash uchun haddan tashqari ishtiyoq analitikaga juda moyillik tufayli “boshqaruv falajini” keltirib chiqarishi mumkin.

Mamlakatni ijtimoiy-iqtisodiy rivojlantirish kontseptsiyasini ishlab chiqish va davriy aniqlashtirish nazarda tutilgan Federal qonun RF "Davlat prognozi va ijtimoiy-iqtisodiy rivojlanish dasturlari to'g'risida" Rossiya Federatsiyasi" 2001 yil 1 yanvar. Biroq, amalda bunday kontseptsiya ishlab chiqilmaydi yoki nashr etilmaydi.

Uzoq muddatli prognozlar asosida mamlakatni ijtimoiy-iqtisodiy rivojlantirishning strategik rejalarini ishlab chiqish tartib-taomillarining muntazam amaliyotga joriy etilishi bilan bog‘liq. zamonaviy bosqich makro darajada "strategik rejalar va dasturlar" ning iqtisodiy tizimning bozor tabiatiga muvofiqligi masalalarini talqin qilishda rus "elitasi" ning muhim qismi o'rtasida paydo bo'lgan noto'g'ri qarashlarni bartaraf etish bilan. Bozor islohotlarining uslubiy asosi sifatida qabul qilingan postulatlarni primitivlashtirishga sabab bo'lgan bu noxush qarashlarni, ma'lum darajada, orqaga qarab, o'sha paytdagi voqealarning o'tkinchiligi va shiddatli siyosiy kurash xarajatlari bilan izohlash (va oqlash) mumkin. , lekin yanada qat'iylik bu masala“Sof bozor” tarafdorlari tomonidan “davlat tasarrufidan chiqarish” va hokazolar nazariyasi sohasida qanday murakkab dalillar keltirilmasin, bunga chidab bo'lmaydi.

"Bugun - uzoq vaqtdan beri birinchi marta - biz o'z hayotimizni bir necha oy, hatto bir yil emas, balki o'nlab yillar davomida bashorat qila olamiz", deb ta'kidladi prezident Rossiya Federatsiyasi Federal Majlisiga murojaatida. 2001 yil 1 yanvarda qabul qilingan ushbu muhim bayonot iqtisodiyotimizni o'zgartirish shartlari tubdan o'zgarganligidan dalolatdir va shu bilan birga, mamlakatning strategik rivojlanish mexanizmlarining kontseptual qarashlari etukligining ko'rsatkichidir.

1 Strategik rejalashtirish va iqtisodiy siyosat. M.: Taraqqiyot, 1982. B. 26.

2 sm.: Lampel J. Strategiya maktablari / Trans. ingliz tilidan Sankt-Peterburg: "Piter" nashriyoti, 2000. S. 303.

3 Strategik rejalashtirish va iqtisodiy siyosat. - M.: Taraqqiyot, 1982. B. 145.