Agar siz va sizning xo'jayiningiz kabi bo'lsangiz har xil turlari shaxsiyat, lekin bu haqda o'ylamang - bu ikkalangizning ham hayotingizni buzishi mumkin. Biroq, buning oldini olish mumkin! Qanaqasiga? Barcha mohir retseptlar kabi oddiy o'qing.
O'zaro tushunishni topish mavzusidagi ko'plab maslahatlar, mohiyatiga ko'ra, shunchalik oq va bekamu ko'st bo'lishni tavsiya qiladiki, siz hamma bilan o'z tilida gaplasha olasiz va suhbatdoshingiz o'zini qulay his qiladigan tarzda o'zingizni tutasiz.
Men boshqacha yo'l tutishni taklif qilaman. Biz bir-birimizdan qayerda farq qilishimizni tushunishimiz va birgalikda ishlashimizga imkon beradigan oson amal qiladigan qoidalarni topishimiz kerak. Ammo shu bilan birga, har bir kishi o'zi qolishi, ya'ni o'zi uchun qulay rejimda ishlashi kerak.
Gap shundaki, mutlaqo barcha odamlar, istisnosiz, rejalashtirilgan va vaziyatga bo'lingan. Rejalashtirilganlar - bu o'zlarining barcha harakatlarini faqat dastlabki tayyorgarlik bilan bajarish odatiy holdir.
Vaziyatga ko'ra, tayyorgarliksiz harakat qilish odatiy hol bo'lganlar vaziyatga bog'liq. Ular buni shu tarzda yaxshiroq qilishadi. Ayni paytda ularning barcha his-tuyg'ulari kuchayadi va ular o'z qarorlarida vaziyatning barcha nuanslarini yaxshiroq hisobga olishlari mumkin. Agar siz ularni rejalar yozishga va oldindan tayyorgarlik ko'rishga majbur qilsangiz, natija juda yomon bo'ladi.
Endi ularning biri ikkinchisining xo'jayini, deb tasavvur qilaylik. Keling, qanday muammolar paydo bo'lishini va ular bilan qanday kurashish mumkinligini ko'rib chiqaylik. Keling, darhol shuni ta'kidlaylikki, ushbu maqolada biz hamma narsani faqat bo'ysunuvchi pozitsiyasidan ko'rib chiqamiz. Bosslarning o'zini qanday tutishi bo'yicha tavsiyalar alohida shaxsiy suhbat uchun mavzudir.
Rejalashtirilgan bo'ysunuvchi bilan vaziyatli boshliq
Oddiy muammoli vaziyatlar:
- Avvaliga ishim to‘lib-toshib, keyin tayinlanmagan ishni qilganim uchun tanbehga tushaman.
Vaziyat boshlig'i tizimli bo'ysunuvchini chaqiradi va u bilan bir yoki bir nechta muammolarni muhokama qiladi. U hech qachon biror harakatni amalga oshirish uchun oldindan tayyorlanmaydi. Uning uchun endi muammoni tushunish jarayoni bajarilayotgan harakatdir.
Ammo rejalashtirilgan bo'ysunuvchining nazarida xo'jayin o'zini muammoni hal qilishga tayyorgarlik ko'rgandek tutadi. Ya'ni, u buni hal qila boshladi.
Natija qanday?
Bir nechta turli masalalarni muhokama qilib, yig'ilishni tugatgandan so'ng, boshliq harakat tugadi va masala hal bo'ldi, deb o'ylaydi. Va uning qo'l ostidagi xodim muhokama qilingan barcha muammolarni hal qilish bo'yicha ko'rsatmalar olganiga ishonch bilan yig'ilishni tark etdi.
Bir muncha vaqt o'tgach, resurslar etishmasligini mehnat ekspluatatsiyasi bilan qoplagan holda, bo'ysunuvchi xo'jayinga bajarilgan vazifalar to'g'risida hisobot beradi. Va, ehtimol, uning mehnatsevarligi uchun maqtov o'rniga, u hech kimga kerak bo'lmagan tashabbus uchun jazolanadi. Chunki xo'jayin bularning barchasini bajarishni buyurmoqchi emas edi. U shunchaki maslahatlashardi. Boshqa emas; boshqa ... bo'lmaydi; Endi yo'q.
- Menda muntazam ravishda to'liq tayyorlagan loyihalarim bekor qilingan yoki o'zgartirilgan.
Tizimli bo'ysunuvchi uzoq vaqt davomida biron bir loyihani tayyorlagan. Ishlab chiqilgan, tayyorlangan yechimlar, boshqa ishtirokchilar bilan kelishilgan va hokazo. Va endi, nihoyat, loyiha to'liq tayyor, qolgan narsa uni tasdiqlash va uni amalga oshirish uchun boshlashdir. U xo'jayinga rasmiy ma'qullash uchun keldi, lekin xo'jayin loyihani butunlay bekor qiladi yoki uni shu qadar sezilarli darajada o'zgartiradiki, barcha tayyorgarlikni boshidan boshlash kerak.
Bo'ysunuvchining munosabati (ayniqsa, bu holatda funktsional muammo u tushunadi boshliqdan yaxshiroq) - barcha ishlar noma'lum sabablarga ko'ra to'xtab qoldi. Axir hamma narsa allaqachon hamma bilan kelishilgan. Bu, ayniqsa, agar bo'ysunuvchi barcha qarorlarni o'z vakolatlari bilan qabul qila olsa va boshliqqa faqat bo'ysunish tuyg'usi bilan rasmiy oldindan rozilik uchun kelgan bo'lsa, bu juda haqoratli.
Muammolarni bartaraf etish
Tizimli bo'ysunuvchi vaziyat boshlig'i bilan ishini sezilarli darajada osonlashtirishi mumkin bir vaqtning o'zida foydalanish bilan quyidagi qoidalar:
- Uch tirnoq qoidasi.
- Avval buni qiling, keyin hisobot bering.
Avval tirnoqlar haqida. Bu qoida eski sovet hazilida o'ylab topilgan edi, unda kolxozning muvaffaqiyatli raisi hech qachon viloyatdan kelgan barcha ko'rsatmalarga amal qilmagan, lekin avval ularni devorga mixlangan mixga osib qo'ygan. Yana bir eslatgandan so'ng, u keyingi mixga o'tkazdi. Va agar u uchinchi tirnoqda osilgan narsani bajarishi kerak bo'lsa, u ko'rsatmalarni bajarishni boshladi. Ko'rsatmalarning aksariyati uchinchi tirnoqqa etib bormadi, ular ilgari unutilgan edi.
Qoida eski, lekin u bizga juda mos keladi. Tirnoqlarni papkalar, stol tortmalari yoki boshqa narsalar bilan almashtirish mumkin. Miqdor vaziyatni o'zgartirish tezligiga va vaziyat boshlig'ining shaxsiy fazilatlariga qarab eksperimental tarzda aniqlanishi kerak.
Bunday yondashuv bilan xo'jayin oxirgi daqiqada hech narsani o'zgartira olmaydi - axir, ish allaqachon bajarilgan. Qo'l ostidagi xodimni ruxsatisiz biror narsa qilishda ayblamoqchi bo'lganingizda, muammo xo'jayin bilan ko'p marta muhokama qilinganligini (eslatmalar soni bo'yicha) diqqat bilan eslatib turishingiz kerak. Va oxirgi muhokama paytida xo'jayin buni qilishni buyurdi.
Kutilgan natija
Tizimli bo'ysunuvchi katta miqdordagi keraksiz ishlardan xalos bo'ladi va topshiriqlarni bajarishda erkin tashabbus ko'rsatish imkoniyatiga ega bo'ladi.
Vaziyatga bo'ysunuvchi va rejalashtirilgan xo'jayin
Oddiy muammoli vaziyatlar:
- Men kuch-quvvatim yo'q bo'lsa, doimo ishlashga majbur bo'laman, yuqori faollik paytida ular menga ishlashga ruxsat berishmaydi, keyin esa menga topshirilgan ishni bajarmaganim uchun meni tanbeh qilishadi.
Haqiqat shundaki, jismoniy ko'rsatkichlar tizimli va situatsion odamlarda turlicha namoyon bo'ladi.
Tizimli odamning faoliyat grafigi to'g'ri chiziq yoki juda silliq egri chiziqqa o'xshaydi. Ya'ni, uning ishlashi kichik tebranishlar bilan taxminan bir xil darajada bo'ladi. Va bu deyarli har doim ijobiy bo'ladi.
Bundan farqli o'laroq, situatsion faoliyat grafigi sinus to'lqiniga o'xshaydi. U kuniga 16 yoki undan ko'p soat ishlashga qodir bo'lgan faollik davrlari bo'ladi. Ammo to'liq pasayish davrlari ham bo'ladi, u kuniga bir necha soat ishlashga qodir bo'ladi yoki uning faoliyati umuman salbiy bo'ladi.
Keling, bu ishda qanday namoyon bo'lishini ko'rib chiqaylik. Tizimli boshliq situatsion bo'ysunuvchilarga uslubiy va muntazam ravishda buyruq beradi. Bundan tashqari, xo'jayin nuqtai nazaridan, bu aniq bajarilishi kerak bo'lgan buyruqlar.
Vaziyatga bo'ysunuvchi har doim ham bu ko'rsatmalarni buyruq sifatida qabul qilmaydi. Va keyin u nima uchun uni bajarmaganligi uchun ta'na qilishiga chin dildan hayron bo'ladi, chunki u bilan shunchaki maslahatlashgan (oldingi bo'limda tasvirlangan vaziyatga qarang). Bundan tashqari, u pasayish holatida bo'lgan davrlarda ba'zi buyruqlarni oladi. U ularni bajarishdan xursand bo'lishi mumkin, lekin unda kuch yo'q. Sog‘ayib ketgan holatda esa ko‘p ishlashga ruxsat berilmay, vaqtida ishdan uyga jo‘natiladi.
- Topshiriqlarga kech qolganim uchun tanbeh berishadi.
Rejalashtiruvchi uchun o'z resurslarini, ayniqsa vaqtinchalik resurslarni hisoblash ancha oson. Shuning uchun, qoida tariqasida, u kamdan-kam hollarda kechikadi va loyihalarini o'z vaqtida yakunlaydi. Ammo vaziyatli odam tez-tez o'zgarib turadigan vaziyatga qarab harakat qiladi, shuning uchun uning kuchini hisoblash juda qiyin va u ko'pincha kechikadi.
Muammolarni bartaraf etish
Vaziyatga bo'ysunuvchining ishlashi sezilarli darajada yaxshilanishi mumkin va u bir vaqtning o'zida quyidagi qoidalarni qo'llash bilan rejalashtirilgan xo'jayin bilan o'zaro munosabatlarini osonlashtirishi mumkin:
Natijalar asosida ishlashni baholashga o'ting.
Faoliyatingizning to'liq tsiklidan kam bo'lmagan loyiha muddatlarini belgilang.
Barcha ko'rsatmalarni yozing va kuchingiz bo'lganda ularni bajaring.
Avvalo, yuvish yoki dumalash orqali siz o'z faoliyatingizni faqat natijalar bilan baholashga erishishingiz kerak. Jarayon uslubi qat'iy harakatlar ketma-ketligiga qaratilgan. Bir marta bajaring, ikki marta bajaring, uchta bajaring ... va oxirida siz kerakli natijaga erishasiz.
Masalan, bu shunday ko'rinishi mumkin. Kompaniyadagi hamma ishga soat 9:00 da keladi va 19:00 da ketadi. A ish haftasi o'rtacha 9 x 5 = 45 soat. Keyin xo'jayinga taklif quyidagicha bo'lishi kerak: "Menga soat 9 dan 10 gacha ishga kelishga ruxsat bering va ba'zan ishdan keyin qolishimga ruxsat bering va sizga va'da beramanki, barcha kechikishlarimni va qo'shimcha ish vaqtimni hisobga olib, men haftasiga o'rtacha 48 soat, ya'ni boshqalarga qaraganda haftasiga 3 soat ko'proq ishlaydi.
Va oxirgi narsa. O'zingizga barcha qabul qilingan ko'rsatmalarni yozish uchun daftar olishingiz kerak. Ayniqsa sizning faoliyatingizning pasayishi paytida sizga berilganlar.
Hammasi shu, keling, barcha qoidalarni birlashtiramiz - va u qanday ishlashini ko'rib chiqamiz.
Natijada, barcha uzoq muddatli loyihalar faol faollik davriga to'g'ri keladi va yakunlanadi ish vaqti yoki hisobiga vaqt o'tishi bilan. Kichik buyurtmalar darhol bajariladi. Agar bizda kuch bo'lmasa, biz hech narsa qilmaymiz, agar bizda ko'p kuch bo'lsa, biz barcha yozma ko'rsatmalarni va pasayish paytida tugallanmagan hamma narsani bajarmaguncha ishlaymiz.
Shunday qilib, kuchni yo'qotish paytida vaziyat faqat eng dolzarb vazifalarni bajaradi va faqat qolgan ishlarni to'playdi. Va kuch-quvvat momentida u barcha to'plangan buyruqlarni bajaradi. Ya'ni, u o'zi uchun qulay bo'lgan dangasa, favqulodda rejimda ishlaydi.
Kutilgan natija
Vaziyatga bo'ysunuvchi unga tayinlangan hamma narsani o'zi uchun qulay tarzda bajarish imkoniyatiga ega bo'ladi, shu bilan birga muddatlar bilan bog'liq stressdan xalos bo'ladi. Uning mahsuldorligi juda sezilarli darajada oshishi kerak. Xuddi ishdan qoniqish va boshliqlar nazaridagi obro' kabi.
E-executive materiallari asosida
Agar siz mashhur xalq donoligiga ishonsangiz, siz atrofingizdagi hammadan bittadan aqlliroq bo'lishingiz mumkin aniq tarzda- xo'jayin bo'l. Biz odamlar qanday va nima uchun endi ko'tarilayotganini va nima uchun ular hatto boshliq bo'lishni xohlashlarini bilib oldik.
Ular qo'llarini qanday harakatlantirishni bilishmaydi
Hokimiyatning kamchiliklari haqidagi ertaklarning katta qismi Rossiya kompaniyalari asosga ega. Endi bu unchalik sezilmaydi, lekin bundan 5-6 yil oldin menejerlarning katta qismi shunchaki rahbarlik qilishni bilmas edilar, ya'ni ular boshqaruv bilimi va ko'nikmalariga ega emas edilar - vazifalarni qanday qo'yish va vakolatlarni topshirish, qanday qilib rejalashtirish va motivatsiya qilish, ziddiyatli vaziyatlarni qanday hal qilish. 2000-yillarning boshlarida biznesning jadal o'sishi etakchilarga, jamoalar va butun kompaniyalarni yaratadigan va boshqaradiganlar uchun katta talabni yaratdi. Bunday o'sishning isitmasi ko'pincha birinchi natijalariga zo'rg'a erishgan qobiliyatli xodimlarni lavozimlarga tayinlashga majbur qildi. Bunday odamlar boshqalarga rahbarlik qilish uchun vositalarni qo'lga kiritib, asosan ijrochilar bo'lib qolishdi. Ha, professional, lekin buni boshqa birovga ishonib topshirishdan ko'ra, o'zlari qilishni afzal ko'radigan ijrochilar.
Bundan ko'plab oddiy ishchilar uchun paradoksal bo'lgan xulosa chiqarishimiz mumkin - mehnat bozorida menejerlar etishmasligi. Ular menejerlarni qidirmoqda va oddiy mutaxassislarni ko'tarishga tayyor. Biroq, bu erda ikkita muammo paydo bo'ladi: ijrochilar qanday qilib xo'jayin bo'lishni bilishmaydi (ular texnologiyani tushunmaydilar) va agar bilsalar, ular buni hayotda biror narsaga erishish uchun emas, balki "kamroq ishlash" uchun xohlashadi. ”.
Bizning mamlakatimizda xo'jayin hech narsa qilmaydigan odamdir. Bu ommaviy stereotip ko'pchilik ijrochilarda hukmronlik qiladi, deydi yollovchi Irina Zikina. - Mening va hamkasblarim tajribamga ko'ra, o'nta mutaxassisdan taxminan yetti nafari motivatsion suhbat chog'ida mansab o'sishi yoki menejer ishining mazmuni haqida so'raganingizda, mavzuni yaxshi tushunmasligini ko'rsatadi. Va shu bilan birga, rezyumeda ular loyiha menejerlari va hatto kadrlar zaxirasida bo'lganliklarini yozadilar.
Bunday holat ko'p narsalarni keltirib chiqaradi ziddiyatli vaziyatlar. Mana, ulardan bir nechtasining tavsifi - ular E1.RU portali foydalanuvchilari o'rtasida o'tkazilgan so'rov davomida ushbu maqola muallifiga yuborilgan:
Olga, logistik, yozadi:
Jamoamiz bo'lim boshlig'i lavozimini egallash uchun tanlov o'tkazdi. Nomzodlar uch oy oldin ariza topshirildi, kompaniya rahbariyati bir necha bosqichda baholashni amalga oshirdi, ammo uzoq kutish va nomzodlar bir qator sinovlardan o'tgandan so'ng, ular bizga hech narsani tushuntirmadilar va tegishli shaxsni tayinladilar. faoliyatida alohida natijalarga erisha olmadi. Nima uchun jamoada muvaffaqiyatli nomzodlar ko'proq bo'lsa va buni raqamlar bilan isbotlash mumkin bo'lsa, ular boshqa odamni tanlaydilarmi?
Xaridlar bo'limi boshlig'i Annaning maktubi matnidan parchalar:
25 yoshimda menejer bo‘ldim, o‘z sohamdagi tajribam tufayli – deyarli birinchi kursimdan boshlab savdo sohasida ishlayman. Men uch marta kompaniyani almashtirdim va doimiy ravishda mening qo'l ostidagilarim nima uchun bir kishi menejer etib tayinlangani va boshqasi yo'qligini tushunmasliklari bilan duch keldim. Menejmentga nisbatan doimiy salbiy munosabat.
Oleg, rivojlanish bo'limi xodimi:
Men 34 yoshdaman, xo'jayinlarimning so'zlariga ko'ra, men kompaniyada shunchaki "almashtirilmas"man, ular mendan kuniga 25 soat ishlashimni so'rashadi va kechalari meni pastga tushirishdi, lekin baribir lavozimga ko'tarilishmaydi. . Buning sababini tushunishga urinishlarimning bir nechtasiga javoblar faqat tajriba yo'qligi edi. Agar men 10 yildan ortiq kasbda bo'lsam va bu kompaniyada deyarli etti yil bo'lsa, qanchalik kam?
O'xshash hikoyalar juda ko'p, ularning barchasi bir-biriga o'xshash. Mojarolarni oldini olish uchun ish beruvchilar jarayonni tizimlashtirishga va martaba o'sishini boshqarishga harakat qilishadi.
O'sish dasturlari
IN yirik kompaniyalar Ular shoshilinch tayinlovlarning oqibatlari haqida tezda xulosalar chiqarishdi va istiqbolli xodimlarni martaba o'sishiga oldindan tayyorlashga harakat qila boshladilar - tanlash imkoniyatiga ega bo'lish, shuningdek, nomzodlarga o'z malakalarini oshirish, ayniqsa foydali bo'lgan bilim va ko'nikmalarga ega bo'lish uchun vaqt berish. menejerlar uchun. Bunday dasturlar "kadrlar zaxirasi" deb ataladi. Zaxiradagilar qo'shimcha tayyorgarlikka yuborildi, ularga yangi vazifalar berildi va odamlarni, moliyaviy avlodlarni va ma'lumotlarni boshqarish ko'nikmalarini rivojlantirishga harakat qilindi. Rahbarlar va boshqaruv mutaxassislari uyushmasi ma'lumotlariga ko'ra inson resurslari orqali(ARS HRM), Yekaterinburgdagi ish beruvchilar haqida (47%) boshqaruv xodimlarini mustaqil ravishda "o'stirishga" tayyor.
Ammo loyihalarda bum bor" kadrlar zaxirasi" bitta jiddiy kamchilikni ko'rsatdi - kompaniyalar "kadrlar tanqisligi" davrida zaxiradagilarga faol sarmoya kiritdilar va endi ortiqcha "potentsial boshliqlar" bilan nima qilish kerakligi aniq emas. Chunki menejerlar roli uchun yaxshi mutaxassislar tayyorlangan, ammo Menejerlarga bo'lgan ehtiyoj kamaydi - va ta'limdan o'tganlar Bu kompaniyada avvalgi lavozimlarida ishlash endi qiziq emasligi ma'lum bo'ldi, ular boshqa kompaniyalarda qondirish uchun borganlar. Shunday qilib, bir muammoni hal qilish uchun yirik ish beruvchilar boshqasini yaratdilar - ular kadrlar almashinuvini rag'batlantirmadilar, lekin ular tashlanmadi va ko'plab yirik tashkilotlarda ishlaydi;
Nega ular boshliq qiladilar?
Biz bir qancha kompaniyalarni so‘rov o‘tkazdik, bu tashkilotlar odamlarni qaysi fazilatlari uchun ilgari surishga tayyor. So‘rovda jami 190 ga yaqin turli bozor va biznes darajasidagi kompaniya ishtirok etdi.
Va biz quyidagi natijalarga erishdik (eng mashhur ettita sifatni eslatish chastotasi berilgan):
- Tashabbus (92%)
- Tashkilot va rejalashtirish qobiliyati (86%)
- Intizom (82%)
- Mas'uliyatni o'z zimmasiga olish qobiliyati (74%)
- Sodiqlik (73%)
- Faqat o'z bilimi emas mavzu maydoni (49%)
- Jamoadagi avtoritet (45%)
Ta'kidlash joizki, tashkilot qanchalik katta bo'lsa, uning vakillari ko'pincha tashkilotchilik va professionallikni martaba ko'tarilishining muhim fazilatlari sifatida qayd etishgan. So'rovda qatnashgan kichik kompaniyalar vakillari esa nomzodlarning etakchilik fazilatlari va hissiy xususiyatlariga e'tibor qaratdilar.
Ammo xo'jayin bo'lish haqidagi suhbat juda muhim tafsilotsiz to'liq bo'lmaydi.
Rostini aytaylik - martaba o'sishiga qiziqqan ijrochilar (har qanday sababga ko'ra) va hozirgi boshliqlar o'rtasida katta ishonchsizlik mavjud, deydi PromVEST ishlab chiqarish kompaniyasining HR menejeri Irina Zotova. - Boshliqlarning o'zlari yangi odamlarning ko'tarilishiga yo'l qo'ymaydilar, chunki ko'plab kompaniyalarda "yuqori" bir xil boshliqning o'rnini egallashni anglatadi. Shunday qilib, yo'qligi uchun juda mashhur sabab martaba o'sishi mas'ul xodim uchun - tashkilotning o'zida o'sishning yo'qligi. Agar kompaniya to'xtab qolsa, barcha boshqaruv lavozimlari band bo'ladi va xodim qanchalik harakat qilmasin, lavozimga ko'tarilmaydi. Odamlar qayerda tarbiyalanganini ham bilishimiz kerak.
E1.RU tahririyati Irina Zotovaning maslahatiga amal qiladi. Biz alohida tadqiqot o'tkazamiz va Yekaterinburgdagi qaysi kompaniyalar xodimlarni tizimli va muntazam ravishda rag'batlantirish amaliyotini faol rivojlantirayotgani haqida maqola tayyorlaymiz.
Tanqid hamma uchun ham foydali hodisa emas. Bu ba'zilarga yaxshilanishga yordam beradi, boshqalari esa faqat shaxsiy rivojlanishga to'sqinlik qiladi. Lekin siz ham usiz yashay olmaysiz. Men biznes tanqidining "tipologiyasini" tahlil qilishni va unga samarali javob berishni o'rganishni taklif qilaman.
Biznes tanqidining turlari
Bo'sh tanqid
Sizga hech qanday aloqasi bo'lmagan tanqid biznes muvaffaqiyati. Bu faqat hamkasbning shaxsiy muammolari, bizning holatlarimizda menejerning shaxsiy muammolari bilan bog'liq: zulm, salbiyni tashlash istagi, beg'araz hamdardlik uchun qasos, hasad, proektsiya (siz menejerga u bilan kuchli munosabatda bo'lgan odamni eslatasiz. mojaro), beadablik (menejer sizni qadrlaydi, lekin sizni butunlay insoniy yo'llar bilan ishlashga undaydi).
Bunday tanqidlar oqimidan xulosa chiqarish qiyin, chunki u tuzilmagan va qarama-qarshidir (yo menejerga sizning sekin ishlayotganingiz yoqmaydi yoki u sizning shoshqaloqligingizdan g'azablanadi), faqat nit-terimni o'z ichiga oladi (men qilmayman). Ovozingiz, tez-tez miltillashingiz, noto'g'ri qaradingiz, stolingizdagi qog'ozlar noto'g'ri burchak ostida). Bo'sh tanqid odatda omma oldida, turli vaziyatlarda, tanqidchining yuzida takabburlik, nafrat va ochiq-oydin zavq bilan taqdim etiladi.
O'zini qanday tutish kerak?
Hech qanday holatda siz bunday rahbar bilan "hayotiy" suhbatlar o'tkazmasligingiz, oilaviy muammolar va g'alabalar haqida gaplashmasligingiz yoki hamkasblaringiz haqida yomon gapirmasligingiz kerak. Umuman olganda, kamroq maxfiy suhbatlar qiling, chunki kerak bo'lsa, bunday rahbar o'z obro'sini saqlab, sizni boshqa birovni ayblashi, sizni ramkaga solishi yoki ishdan bo'shatishi mumkin.
Bunday rahbarga ko'rgazmali ravishda qarshi turish va uni jamoada muhokama qilish ham xavflidir.
Tinchlaning, sizni bezovta qilishlariga yo'l qo'ymang. Muloyim va ishonchli tarzda menejeringizga faqat sizni baholashi mumkinligini bildiring professional sifat. U tinchlansa, siz mojarodan ta'sirlangan ish masalalarini aniqlab olishingiz mumkin: masalan, ishni tugatish muddatlari, mehnat intizomi, kiyinish kodi, sizning o'ziga xos majburiyatlaringiz va boshqalar.
Professional tanqid
Muayyan xatolar va aniq noto'g'ri xatti-harakatlar belgilarini o'z ichiga oladi. Ehtimol, siz boshqa hamkasblaringizdan bunday tanqidni olgandirsiz (bu siz noto'g'ri ish qilyapsiz degan ma'noni anglatadi). Kasbiy tanqid asosli (ko'plab misollar, dalillar), shaxsiy tarzda ifodalanadi. Ammo professional tanqidni taqdim etish imkoniyati allaqachon rahbarning aql-zakovati, tarbiyasi va sizning xatolaringiz qanchalik tez-tez sodir bo'lishiga bog'liq. Misol uchun, agar siz hisobotlarda doimo bir xil xatolarga yo'l qo'ysangiz, hatto eng diplomatik top-menejer ham portlaydi.
Sizni professional ravishda tanqid qilgan menejer "hech narsa qilmagan odam xato qilmaydi" va shuning uchun u sizning bilimingiz, ko'nikmangiz va qobiliyatingizdan mamnun ekanligini tushunadi;
O'zini qanday tutish kerak?
Siz mutlaqo jim turolmaysiz, "boshingizni qumga ko'mishingiz" yoki hamma narsa yaxshi deb ko'rsata olmaysiz. Chunki agar siz sukut saqlasangiz yoki izlaringizni yashirsangiz, menejerning sizga bo'lgan ishonchi pasayadi. Xatoni o'sha zararli hisobchidan emas, sizdan o'rgansin. Mas'uliyatni boshqalarga tez-tez topshirish tavsiya etilmaydi. Ha, gohida hamkasblarimizning tartibsizligidan ishimiz qiynaladi, lekin ular ustidan tinmay shikoyat qilsak, bizni ham jiddiy qabul qilishmaydi.
Agar biron bir vazifada xatoga yo'l qo'ygan bo'lsangiz, keyingi safar xuddi shu vazifani 100% bajaring. Xatolaringiz ustida ishlang - xatoingizning asl sababini toping. Masalan, sizda yuqori qon bosimi bor edi va ishda "suzuvchi" edingiz - sog'lig'ingizga g'amxo'rlik qiling. Yoki siz doimo telefon qo'ng'iroqlari bilan chalg'itdingiz - kundalik yarating va u erda hamma narsani kiriting zarur ma'lumotlar kuningizni rejalashtirish uchun.
Yoki o'z mas'uliyatingizga jiddiyroq munosabatda bo'lishni boshlashingiz kerakdir?
Irina Tolmacheva, elektron boshqaruvchiHamkasblaringizdan ko'ra ko'proq ishlaganingiz uchun o'zingiz aybdorsiz. Rahbar sizga doimo shoshilinch va muhim topshiriqlarni beradi, chunki u buni boshqalarga qaraganda yaxshiroq bajarayotganingizni ko'radi va har doim yordam berishga rozi bo'ladi. Irina Tolmachevaning qoidalari qo'shimcha ishni to'kib tashlashga yordam beradi va ayni paytda yaxshi nomingizni saqlab qoladi.
Bo'ysunuvchilar ham o'z taxminlarini shakllantirishlari va xo'jayinni siz uchun eng muhim bo'lgan shartlarni qabul qilishga majbur qilishlari kerak. Agar u har doim hamma narsada barni yuqoriroq qo'yishga harakat qilsa, buni qilish ayniqsa muhimdir.
Jon Gabarro Va Jon Kotter
Ushbu maqolada men sizning xo'jayiningizning siz bajarishingiz mumkin bo'lgan ish hajmini kutishlarini boshqarish uchun bir qator foydali vositalarni taklif qilaman. Quyida men ushbu muammoni hal qilish uchun tavsiya etilgan barcha vositalarni sanab o'taman va keyin ularning har birini batafsil ko'rib chiqaman.
- Belgilangan ish majburiyatlarini talab qilish;
- Rahbaringizga ortiqcha ishlaganingizni tan oling;
- Xo'jayiningizga ortiqcha ishning oqibatlari haqida xabar bering;
- Darhol rozi bo'lmang;
- Bu ishni yana kim bajarishi mumkinligini aniqlang;
- Savdolashish;
- Ulardan birinchi o'ringa qo'yishlarini so'rang.
Belgilangan ish majburiyatlarini talab qiling
Xodimning ortiqcha ishlashi yoki ishlashini baholash mezonlarini qanday topish mumkin majburiy ish? Do'stlarimiz va tanishlarimizdan ikki yoki hatto uchta xodim uchun ishlashlari kerakligini qanchalik tez-tez eshitamiz. Va ular ko'pincha ish vaqtida biz bilan kafeda o'tirganlarida bu haqda gapirishadi. Misol uchun, agar butun bo'lim umuman hech narsa qilmasa va bitta xodim yarim soat ishlashi kerak bo'lsa, u ortiqcha ishlayotganiga amin bo'ladi va bu to'g'ri.
Ammo bu sodir bo'ladi va tez-tez sodir bo'ladi, aks holda. “Omadli odamga yuk” degan naql bor. Ko'pincha xo'jayin eng kam qarshilik ko'rsatadigan yo'ldan boradi va barcha ishni eng iste'foga chiqarilganlarga tashlaydi. vijdonli xodim. Ko'p vaqtni bo'shashtiruvchini ishontirish yoki xatosini tuzatishdan ko'ra, unga ishonishi mumkin bo'lgan odamga ish yuklash osonroq bo'ladi. Ayniqsa, agar bu odam evaziga hech narsa talab qilmasa, boshqalardan farqli o'laroq, qo'shimcha ish uchun dam olish yoki bonuslar so'ramaydi.
Xo'sh, xodimning ortiqcha ishlayaptimi yoki yo'qligini qanday qilib ob'ektiv aniqlash mumkin? Ushbu maqsadlar uchun sehrli boshqaruv vositasi mavjud " ish majburiyatlari" Har qanday G'arb kompaniyasida ish majburiyatlarining batafsil ro'yxati ajralmas qismi hisoblanadi mehnat shartnomasi, va xodim istalgan vaqtda ushbu hujjat bilan maslahatlashishi mumkin va hatto bu hujjatni o'z xo'jayini bilan nima qilish kerakligi va nima qilmasligi kerakligi masalasini muhokama qilish uchun taqdim etishi mumkin.
Afsuski, ko'plab rus kompaniyalarida savodsizlik tufayli, ba'zan esa ataylab, bu vositadan foydalanilmaydi. Biror kishi aniq belgilangan mehnat majburiyatlari ro'yxati bo'lmagan lavozimni egallaganida, uning boshlig'i o'z qo'l ostidagi odamni u, xo'jayin, har qanday darajada uning boshiga kelganini qilishga majburlashi mumkin. To'g'ri, aniq belgilangan ish majburiyatlarining yo'qligi bunday kompaniya boshqaruviga teng darajada ta'sir qiladi. Xodim o'z vakolatlari haqida ma'lum bir taassurotga ega. Bu tartibsiz sodir bo'lganligi sababli, bir nechta xodimlarning vakolatlari bir-biriga mos kela boshlaydi. Bu ishlarning takrorlanishiga va xodimlar o'rtasidagi nizolarga olib keladi, bu esa kompaniya samaradorligini keskin pasaytiradi.
Shuning uchun, agar sizda menejeringiz bilan ish majburiyatlaringizni yozma ravishda muhokama qilish imkoni bo'lsa, buni albatta qiling! Bu sizning xo'jayiningizning siz bajarishingiz kerak bo'lgan ish miqdori haqidagi taxminlarini belgilashda birinchi vositadir.
Rahbaringizga ortiqcha ishlaganingizni tan oling
Oldingi bobdagi ajdaho va quyon qoidasini eslang. Sizning xo'jayiningiz sizni o'ldirmoqchi bo'lgan yovuz odam deb apriori deb o'ylamasligingiz kerak. U hatto ish bilan haddan tashqari yuklanganingizni bilmasligi ham mumkin. U sekundomer bilan sizning ustingizda turmaydi. Xotirjam va oqilona unga qancha ish orqada qolganingizni va qancha vaqt ketishini ayting.
Xo'jayiningizga sizni ortiqcha ish bilan ortiqcha yuklashning mumkin bo'lgan oqibatlari haqida aytib bering.
Qanday oqibatlarga olib kelishi mumkin? Shoshqaloqlik, boshqa muhim ishlarni bajarishda kechikish natijasida ishdagi xatolar.
Darhol rozi bo'lmang
Siz xo'jayiningiz har safar topshiriq berganida "Men tinglayman va bo'ysunaman" deyishga majbur emassiz. Siz shunday deyishingiz mumkin: “Endi men siz uchun qilayotgan shoshilinch ishni tugataman va bu topshiriq bilan nima qila olaman. Ikki soatdan keyin javob beraman”. Bunday javobda haqoratli narsa yo'q, aksincha, bu sizning ishingizga tizimli yondashuvni, jiddiylik va aniqlikni ko'rsatadi;
Bu ishni yana kim bajarishi mumkinligini bilib oling
Ushbu ma'lumot keyingi maslahatlarni amalga oshirish uchun sizga foydali bo'ladi. Agar sizdan boshqa hech kim bu ishni bajara olmasligini bilsangiz, u holda siz xo'jayiningiz bilan nimadir evaziga savdolashish uchun jiddiy tortishasiz. Agar bu ishni boshqa birov bajara olsa va sizning ishingiz ko'p bo'lsa, xo'jayiningizni bunga ishontira olasiz.
Savdolashish
Agar ishni bajarish muqarrar bo'lsa, hech bo'lmaganda evaziga biror narsa oling. Ishingiz ko'p, ish vaqtidan keyin kech qolishingiz mumkin. Buning o'rnini qoplash uchun xo'jayiningizdan biror narsa so'rashga haqingiz bor. Pul yoki dam olish vaqtini so'rash shart emas. Ehtimol, Yekaterinburgda qandaydir ish topmoqchi bo'lsangiz, masalan, Sochiga xizmat safari. Menejeringizga ayting: “Men bu ishni bajarish uchun ko'p mehnat qilishim kerak. Sochiga xizmat safariga yuborishingizni bilsam, yanada ishtiyoq bilan ishlayman”.
Birinchi o'ringa qo'yishni so'rang
Agar barcha argumentlar ishlamasa va xo'jayin katta va itarishga qat'iy e'tibor qaratgan bo'lsa. qiyin ish, siz allaqachon haddan tashqari yuklangan bo'lishingizga qaramay, ushbu oxirgi vositaga murojaat qiling. Og'ir ish yuki tufayli xo'jayiningizdan ish yukingizni birinchi o'ringa qo'yishini so'rang. Sizga yuklangan vazifalarning qaysi biri eng muhimi, qaysi biri ikkinchi o'rinda ekanligini va hokazolarni aytib bersin. Va uning vazifalarini ustuvorliklaringizga muvofiq siz uchun qulay tezlikda bajaring.
Rahbar Stiven Kovi nomidan aytilgan ushbu qoidadan muvaffaqiyatli foydalanish misolini o'qing:
« Yirik universitetda kommunikatsiyalar bo‘yicha direktor bo‘lib ishlaganimda istiqbolli, ijodkor, o‘ta iqtidorli jurnalistni ishga oldim. Bir kuni, u bir necha oy ishlaganida, men bir nechta shoshilinch vazifalarni bajarishni iltimos qilib, uning kabinetiga kirdim. - Stiven, - dedi u, - men siz uchun hamma narsaga tayyorman. Lekin avvalo o'zimning ahvolim haqida gapirib beraman. Shundan so'ng, u meni devorga osilgan taxtaga olib bordi, unda o'sha paytda u ishlayotgan yigirmadan ortiq loyihalar, aniq mezonlarni va oldindan kelishilgan muddatlarni ko'rsatdi. Bu odam juda intizomli edi, shuning uchun men birinchi navbatda u bilan bog'lanishga qaror qildim. - Ayting-chi, Stiven, - dedi xodim, - siz so'ragan narsani to'g'ri bajarish uchun bir necha kun kerak bo'ladi. Sizning so'rovingizni bajarish uchun ushbu loyihalardan qaysi birini bekor qilishni taklif qilasiz? Men bunday mas'uliyatni o'z zimmamga olishni xohlamadim. Shunday qilib, men ketdim va bu vazifani ishonib topshirgan boshqa "inqiroz menejerini" topdim.Stiven R. Kovi, "Yuqori samarali odamlarning 7 ta odati".
Shunday qilib, agar xo'jayiningiz sizni ortiqcha ish bilan yuklasa, u sizning ishlashingizdan umidlari juda yuqori. Ko'pincha biz o'zimiz vijdonliligimiz tufayli bunday yuqori umidlarni shakllantiramiz. Ushbu boshqaruv umidlarini yuqorida sanab o'tilgan vositalar yordamida boshqarish mumkin va kerak.