Почему в одних обществах прогрессивные изменения нарастают быстрыми темпами, а другие застыли на том же экономическом, политическом и духовном уровне? Человечеству всегда хотелось ускорить развитие экономики и общества в целом. Но в разных странах добивались этого разными путями – одни путем ведения захватнических войн, другие путем проведения прогрессивных реформ, нацеленных на преобразование общества и хозяйства. В ходе истории развития человечества определились два пути развития общества – революционный и эволюционный.
Эволюционный путь (слово «эволюция» происходит от латинского слова, означающего «развертывание») – путь мирного ненасильственного преобразования общества состоял в том, чтобы спокойно, без рывков и попыток «перепрыгнуть через время», помогать прогрессу, т. е. улавливать его основные направления и всемерно их поддерживать, быстро перенимать передовой опыт других государств.
Сторонники революционного пути считали, что ради благой цели, «светлого будущего» (рая на земле) хороши все средства, включая и насилие. При этом, по их мнению и убеждению, все, что стоит на пути прогресса, должно быть немедленно отброшено, уничтожено. Под революцией вообще понимают любое (как правило, насильственное) изменение характера правления обществом. Революция – это происходящее в течение определенного периода времени (обычно короткого) тотальное изменение всех сторон жизнедеятельности, коренной перелом в характере социальных отношений.
Революция (от позднелатинского термина, означающего «поворот», «переворот», «прорыв постепенности») – это изменение во внутренней структуре системы, которое становится связующим звеном между двумя эволюционными стадиями в развитии системы, это коренное качественное изменение, т. е. скачок. В то же время реформа является частью эволюции, ее разовым единовременным актом. А значит, эволюция и революция становятся необходимыми компонентами общественно-исторического развития, образуя противоречивое единство. Обычно эволюция понимается как количественные изменения, а революция – как качественные.
Каждый преобразователь общества понимал «прогресс» по-своему. Соответственно, менялись и «враги прогресса». Это могли быть короли и президенты, феодалы и буржуа (для Петра I это были бояре), но суть такого направления всегда оставалась одной и той же – действовать быстро и беспощадно. Насильственный путь, путь революции (по-латыни – «переворота») практически непременно оказывался связан с разрушениями и многочисленными жертвами. В процессе развития социально-политической мысли взгляды и практика действий сторонников революционного пути становились все более ожесточенными и беспощадными. Но все же примерно до конца XVIII в., до Французской революции, теория и практика идейно-политических течений развивались преимущественно в духе эволюционных воззрений. Это в определенной мере было обусловлено культурными и нравственными традициями Возрождения и гуманизма, а затем и Просвещения, которые отвергали насилие и жестокость.
Уникальными являются в конце XVII – начале XVIII вв. реформы Петра I, начавшего со стрижки бород у бояр и закончившего суровыми карами по отношению к противникам реформ. Эти реформы русского императора были в духе революционного пути развития общества. В конечном итоге они способствовали значительному прогрессу в развитии России, укреплению ее позиций в Европе и мире в целом на многие годы вперед.
Роль виолентов в экономике и инновационном процессе
Крупные организации постоянно подвергаются критике за консерватизм, бюрократизацию, расточительность, неуправляемость. При этом при всех своих недостатках они являются стержнем любой современной развитой экономики. От общего числа фирм США, Западной Европы, Японии они составляют не более 1–2%, но они же создают от 1/3 до 1/2 валового национального продукта (ВНП) и выпускают более половины всей промышленной продукции.
Наряду со слабыми сторонами, виоленты, несомненно, обладают многими преимуществами.
Область научно-технической деятельности виолентов, как и государственных компаний, – предсказуемый, текущий, программно-целевой научно-технический прогресс (рискованные прорывы в неизвестное – шанс эксплерентов). В основном виоленты принимают участие в проведении плановых поисковых и прикладных НИР (иногда и фундаментальных, особенно в фармацевтической промышленности), в создании новых моделей и модернизации (улучшении) ранее выпускаемой техники. Это инновационные продуктовые стратегии.
Для крупных фирм жизненно важное значение имеет постоянное сокращение издержек. Инновационное решение этой проблемы заключается в переходе на новые ресурсосберегающие технологии, которые они создают сами или, что случается более часто, перенимают у разработчиков и первых инноваторов.
Не отказываются виоленты подключиться к производству новых продуктов на этапе созревания их массового рынка.
Новые крупные фирмы чаще всего появляются в новых отраслях или подотраслях, а в международном масштабе – в новых, динамично развивающихся странах. Создание виолента требует крупномасштабных инвестиций. Именно таким образом появилось много крупных организаций в ряде отраслей век назад, сформировались виоленты в индустриальных странах (к примеру, в Японии, Южной Корее), появились они и в новейших отраслях (компьютерной, биотехнологии). Для успеха на рынке крупная корпорация должна осуществить взаимосвязанные инвестиции в трех направлениях:
1) создание крупного производства;
2) создание общенациональной, а затем и интернациональной сбытовой и маркетинговой сети;
3) создание эффективного управленческого аппарата.
Россия известна в мире как поставщик всевозможных новых идей и изобретений. Но она также известна тем, что из-за отсутствия своевременных инвестиций очень редко доводит эти идеи до крупного производства. Первый паровоз, так и оставшийся на Урале, «сухая» технология производства цемента͵ непрерывная разливка стали, телевизор, радар и т.д.
Виоленты приобретают черты «гордых львов» - фирм с четким производственным профилем и малой диверсифицированностью (не проникает в смежные отрасли и подотрасли). При этом в выпуске «своего» массового товара «львы» относятся к технологическим лидерам. Особенности их позиций на рынке: технические или организационные преимущества в важном и перспективном сегменте рынка. К примеру, Philips главенствовал в производстве ламп, Toyota – компактных автомобилей, СП «Хруничев-Локхид» – ракетоносителей для тяжелых коммерческих спутников.
Сила «львов» – концентрация на узком, но массовом и перспективном круге товаров; большие расходы на НИОКР и создание мощнейших научно - исследовательских структур, которые как ядро организации не исчезают ни при каких обстоятельствах.
«Гордый лев» запускает крайне выгодный для него механизм самоускоряющегося роста. Он начинается с массированного вторжения на рынок с новым качественным продуктом по доступным ценам. Так произошло, к примеру, с программой Windows корпорации Microsoft, являющейся самой распространенной операционной системой для персональных компьютеров (ПК). Вскоре появились первые миллионы пользователей.
Далее для уже известной операционной системы стало выгодно писать конкретные приложения, чем сразу же занялись тысячи программистских фирм. Это стало для потребителей дополнительным аргументом в пользу приобретения программы Windows, через которую они получили доступ к массе совместимых с ней других программ.
Объем продаж вырос, число пользователей увеличилось, издержки на одну копию сократились, цена снизилась, что вновь подогрело интерес программистских фирм и т.д. С каждым витком самоускоряющегося роста «фирма-лев» все дальше отрывается от конкурентов. Динамичные «львы» наиболее агрессивны в конкуренции в верхнем эшелоне «пирамиды корпораций».
Потенциал роста того сегмента рынка, в котором динамично развивался «лев», рано или поздно иссякает. Активная эволюция виолента заканчивается, и он переходит в позицию «могучего слона», когда фирма-виолент утрачивает динамизм, но взамен обретает повышенную стабильность. В этом состоянии она может существовать ряд десятилетий. Устойчивость обеспечивается в основном тремя факторами: большими размерами; диверсификацией; наличием широкой международной сети филиалов.
«Могучему слону» в условиях стабильного существования свойственна эффективная тактика «ловкого второго». Быть все время первым в выпуске новинок при жесткой конкуренции невозможно. Риск первопроходца велик, а крупное производство рисковать не может.
Часто «слоны» избегают роли первого при появлении нового товара на рынке, но они рядом, на вторых ролях.
Ведущие корпорации начинают действовать лишь тогда, когда успех новинки заметен. Οʜᴎ оттесняют компанию-новатора и выходят на первый план. Суть тактики «ловкого второго» в том, что фирме не обязательно быть первой, чтобы получить от нововведения наибольшую выгоду. Открытие, изобретение имеют в основном научно-техническое значение. Коммерчески выгодным оно становится лишь при массовом тиражировании и применении в разных областях, то есть при глубокой диффузии. Как раз здесь проявляются преимущества «виолента - слона». Благодаря широко диверсифицированному и массовому производству именно «слон» извлекает наибольшую пользу из применения новинки в самых различных областях.
«В истории IBM успех часто обеспечивали не технологические новшества. К сожалению, в очень многих случаях мы были вторыми в их внедрении. Но технология оказалась менее важна, чем методы сбыта и продажи... Мы систематически продавали больше, чем те, кто имел лучшую технологию, поскольку знали, как объяснить дело клиенту, как помочь с внедрением машин и как привязать к себе клиента после покупки. Секрет нашего подхода к сбыту: «системное знание». (Т. Уотсон младший, глава IBM).
Для реализации указанного подхода «виолент - слон» создает у себя специальные структурные звенья стратегической разведки, следящей за продвижением и коммерциализацией чужих изобретений, что обеспечивает быстрое создание аналогов, по возможности превосходящих оригинал. Общая цель метода следования за лидером - снижение риска инновационной деятельности и уменьшение издержек на НИОКР за счет замены свободного поиска подражанием проверенным образцам.
Ситуация «льва» – быстро развивается весь бизнес. Ситуация «слона» – удачно развиваются лишь некоторые направления деятельности, а другие отстают. Со временем динамизм «слона» падает. Падает его созидательная способность. «Могучий слон» превращается в «неповоротливого бегемота». Сохраняя гигантский оборот, корпорация постепенно утрачивает способность добиваться соразмерной прибыли, а то и становится убыточной. Причины:
1) стратегические ошибки, связанные со слишком широкой диверсификацией и соответствующим распылением сил;
2) общий упадок отрасли, омертвление капитала, отсутствие перспективы производства.
Ситуацию в ряде случаев еще можно поправить за счет стратегии дезинвестиции, то есть избавления от убыточных производств и снижения издержек в сохраняемых организациях.
Таблица 3
Основные понятия теории управления. Объект и субъект управления, их взаимосвязи Глава 1. Методологические организационно-правовые основы системы управления В восьмой главе обсуждаются проблемы международного сотрудничества в области охраны... [читать подробенее]
[читать подробенее]
Этап I. Становление. Создание мелкой фирмы не вызывает особых трудностей. В соответствии с интересами и возможностями основателей выбирается направление деятельности: сфера и вид обслуживания, предмет субпоставки, объект имитации. Появившись, коммутанты сразу же... [читать подробенее]
Разновидности и инновационная роль специализированных фирм Фирмы - патиенты («хитрые лисы») могут быть разных размеров: малые, средние и даже изредка крупные. Патиентная стратегия - это стратегия дифференциации продукции и занятия своей ниши, узкого сегмента...
Почему в одних обществах прогрессивные изменения нарастают быстрыми темпами, а другие застыли на том же экономическом, политическом и духовном уровне? Человечеству всегда хотелось ускорить развитие экономики и общества в целом.
Но в разных странах добивались этого разными путями – одни путем ведения захватнических войн, другие путем проведения прогрессивных реформ, нацеленных на преобразование общества и хозяйства. В ходе истории развития человечества определились два пути развития общества – революционный и эволюционный.
Эволюционный путь (слово «эволюция» происходит от латинского слова, означающего «развертывание») – путь мирного ненасильственного преобразования общества состоял в том, чтобы спокойно, без рывков и попыток «перепрыгнуть через время», помогать прогрессу, т. е. улавливать его основные направления и всемерно их поддерживать, быстро перенимать передовой опыт других государств.
Сторонники революционного пути считали, что ради благой цели, «светлого будущего» (рая на земле) хороши все средства, включая и насилие. При этом, по их мнению и убеждению, все, что стоит на пути прогресса, должно быть немедленно отброшено, уничтожено. Под революцией вообще понимают любое (как правило, насильственное) изменение характера правления обществом. Революция – это происходящее в течение определенного периода времени (обычно короткого) тотальное изменение всех сторон жизнедеятельности, коренной перелом в характере социальных отношений.
Революция (от позднелатинского термина, означающего «поворот», «переворот», «прорыв постепенности») – это изменение во внутренней структуре системы, которое становится связующим звеном между двумя эволюционными стадиями в развитии системы, это коренное качественное изменение, т.
Е. скачок. В то же время реформа является частью эволюции, ее разовым единовременным актом. А значит, эволюция и революция становятся необходимыми компонентами общественно-исторического развития, образуя противоречивое единство. Обычно эволюция понимается как количественные изменения, а революция – как качественные.
Каждый преобразователь общества понимал «прогресс» по-своему. Соответственно, менялись и «враги прогресса». Это могли быть короли и президенты, феодалы и буржуа (для Петра I это были бояре), но суть такого направления всегда оставалась одной и той же – действовать быстро и беспощадно. Насильственный путь, путь революции (по-латыни – «переворота») практически непременно оказывался связан с разрушениями и многочисленными жертвами. В процессе развития социально-политической мысли взгляды и практика действий сторонников революционного пути становились все более ожесточенными и беспощадными. Но все же примерно до конца XVIII в., до Французской революции, теория и практика идейно-политических течений развивались преимущественно в духе эволюционных воззрений. Это в определенной мере было обусловлено культурными и нравственными традициями Возрождения и гуманизма, а затем и Просвещения, которые отвергали насилие и жестокость.
Уникальными являются в конце XVII – начале XVIII вв. реформы Петра I, начавшего со стрижки бород у бояр и закончившего суровыми карами по отношению к противникам реформ. Эти реформы русского императора были в духе революционного пути развития общества. В конечном итоге они способствовали значительному прогрессу в развитии России, укреплению ее позиций в Европе и мире в целом на многие годы вперед.
Вы также можете найти интересующую информацию в научном поисковике Otvety.Online. Воспользуйтесь формой поиска:
Роль виолентов в экономике и инновационном процессе
Крупные организации постоянно подвергаются критике за консерватизм, бюрократизацию, расточительность, неуправляемость. Однако при всех своих недостатках они являются стержнем любой современной развитой экономики. От общего числа фирм США, Западной Европы, Японии они составляют не более 1–2%, но они же создают от 1/3 до 1/2 валового национального продукта (ВНП) и выпускают более половины всей промышленной продукции.
Наряду со слабыми сторонами, виоленты, несомненно, обладают многими преимуществами.
Область научно-технической деятельности виолентов, как и государственных компаний, – предсказуемый, текущий, программно-целевой научно-технический прогресс (рискованные прорывы в неизвестное – шанс эксплерентов). В основном виоленты участвуют в проведении плановых поисковых и прикладных НИР (иногда и фундаментальных, особенно в фармацевтической промышленности), в создании новых моделей и модернизации (улучшении) ранее выпускаемой техники. Это инновационные продуктовые стратегии.
Для крупных фирм жизненно важное значение имеет постоянное сокращение издержек. Инновационное решение этой проблемы заключается в переходе на новые ресурсосберегающие технологии, которые они создают сами или, что случается более часто, перенимают у разработчиков и первых инноваторов.
Не отказываются виоленты подключиться к производству новых продуктов на этапе созревания их массового рынка.
Новые крупные фирмы чаще всего появляются в новых отраслях или подотраслях, а в международном масштабе – в новых, динамично развивающихся странах. Создание виолента требует крупномасштабных инвестиций. Именно таким образом появилось много крупных организаций в ряде отраслей век назад, сформировались виоленты в индустриальных странах (например, в Японии, Южной Корее), появились они и в новейших отраслях (компьютерной, биотехнологии). Для успеха на рынке крупная корпорация должна осуществить взаимосвязанные инвестиции в трех направлениях:
1) создание крупного производства;
2) создание общенациональной, а затем и интернациональной сбытовой и маркетинговой сети;
3) создание эффективного управленческого аппарата.
Россия известна в мире как поставщик всевозможных новых идей и изобретений. Но она также известна тем, что из-за отсутствия своевременных инвестиций очень редко доводит эти идеи до крупного производства. Первый паровоз, так и оставшийся на Урале, «сухая» технология производства цемента, непрерывная разливка стали, телевизор, радар и т.д.
Виоленты приобретают черты «гордых львов» - фирм с четким производственным профилем и малой диверсифицированностью (не проникает в смежные отрасли и подотрасли). Однако в выпуске «своего» массового товара «львы» относятся к технологическим лидерам. Особенности их позиций на рынке: технические или организационные преимущества в важном и перспективном сегменте рынка. Например, Philips главенствовал в производстве ламп, Toyota – компактных автомобилей, СП «Хруничев-Локхид» – ракетоносителей для тяжелых коммерческих спутников.
Сила «львов» – концентрация на узком, но массовом и перспективном круге товаров; большие расходы на НИОКР и создание мощнейших научно - исследовательских структур, которые как ядро организации не исчезают ни при каких обстоятельствах.
«Гордый лев» запускает крайне выгодный для него механизм самоускоряющегося роста. Он начинается с массированного вторжения на рынок с новым качественным продуктом по доступным ценам. Так произошло, например, с программой Windows корпорации Microsoft, являющейся самой распространенной операционной системой для персональных компьютеров (ПК). Вскоре появились первые миллионы пользователей.
Далее для уже известной операционной системы стало выгодно писать конкретные приложения, чем сразу же занялись тысячи программистских фирм. Это стало для потребителей дополнительным аргументом в пользу приобретения программы Windows, через которую они получили доступ к массе совместимых с ней других программ.
Объем продаж вырос, число пользователей увеличилось, издержки на одну копию сократились, цена снизилась, что вновь подогрело интерес программистских фирм и т.д. С каждым витком самоускоряющегося роста «фирма-лев» все дальше отрывается от конкурентов. Динамичные «львы» наиболее агрессивны в конкуренции в верхнем эшелоне «пирамиды корпораций».
Потенциал роста того сегмента рынка, в котором динамично развивался «лев», рано или поздно иссякает. Активная эволюция виолента заканчивается, и он переходит в позицию «могучего слона», когда фирма-виолент утрачивает динамизм, но взамен обретает повышенную стабильность. В этом состоянии она может существовать ряд десятилетий. Устойчивость обеспечивается в основном тремя факторами: большими размерами; диверсификацией; наличием широкой международной сети филиалов.
«Могучему слону» в условиях стабильного существования свойственна эффективная тактика «ловкого второго». Быть все время первым в выпуске новинок при жесткой конкуренции невозможно. Риск первопроходца велик, а крупное производство рисковать не может.
Часто «слоны» избегают роли первого при появлении нового товара на рынке, но они рядом, на вторых ролях.
Ведущие корпорации начинают действовать лишь тогда, когда успех новинки заметен. Они оттесняют компанию-новатора и выходят на первый план. Суть тактики «ловкого второго» в том, что фирме не обязательно быть первой, чтобы получить от нововведения наибольшую выгоду. Открытие, изобретение имеют в основном научно-техническое значение. Коммерчески выгодным оно становится лишь при массовом тиражировании и применении в разных областях, то есть при глубокой диффузии. Как раз здесь проявляются преимущества «виолента - слона». Благодаря широко диверсифицированному и массовому производству именно «слон» извлекает наибольшую пользу из применения новинки в самых различных областях.
«В истории IBM успех часто обеспечивали не технологические новшества. К сожалению, в очень многих случаях мы были вторыми в их внедрении. Но технология оказалась менее важна, чем методы сбыта и продажи... Мы систематически продавали больше, чем те, кто имел лучшую технологию, поскольку знали, как объяснить дело клиенту, как помочь с внедрением машин и как привязать к себе клиента после покупки. Секрет нашего подхода к сбыту: «системное знание». (Т. Уотсон младший, глава IBM).
Для реализации указанного подхода «виолент - слон» создает у себя специальные структурные звенья стратегической разведки, следящей за продвижением и коммерциализацией чужих изобретений, что обеспечивает быстрое создание аналогов, по возможности превосходящих оригинал. Общая цель метода следования за лидером - снижение риска инновационной деятельности и уменьшение издержек на НИОКР за счет замены свободного поиска подражанием проверенным образцам.
Ситуация «льва» – быстро развивается весь бизнес. Ситуация «слона» – удачно развиваются лишь некоторые направления деятельности, а другие отстают. Со временем динамизм «слона» падает. Падает его созидательная способность. «Могучий слон» превращается в «неповоротливого бегемота». Сохраняя гигантский оборот, корпорация постепенно утрачивает способность добиваться соразмерной прибыли, а то и становится убыточной. Причины:
1) стратегические ошибки, связанные со слишком широкой диверсификацией и соответствующим распылением сил;
2) общий упадок отрасли, омертвление капитала, отсутствие перспективы производства.
Ситуацию в ряде случаев еще можно поправить за счет стратегии дезинвестиции, то есть избавления от убыточных производств и снижения издержек в сохраняемых организациях.
Новые крупные фирмы чаще всего появляются в новых отраслях или подотраслях, а в международном масштабе - в новых, динамично развивающихся странах, Создание виолента требует крупномасштабных инвестиций. Именно таким образом появилось много крупных организаций в ряде отраслей век назад, сформировались виоленты в индустриальных странах (например, в Японии, Южной Корее), появились они в новейших отраслях (компьютерной, биотехнологии). Для успеха на рынке крупная корпорация должна осуществить взаимосвязанные инвестиции в трех направлениях:
- - создание крупного производства;
- - создание общенациональной, а затем и интернациональной сбытовой и маркетинговой сети;
- - создание эффективного управленческого аппарата.
Россия известна в мире как поставщик всевозможных новых идей и изобретений. Но она также известна тем, что из-за отсутствия своевременных инвестиций очень редко доводит эти идеи до крупного производства. Первый паровоз, так и оставшийся на Урале, изобретение радио - приоритет за А. Поповым, а во всем мире оно считается детищем фабриканта Г. Маркони; «сухая» технология производства цемента, непрерывная разливка стали, телевизор, радар и т.д.
Виоленты приобретают черты «гордых львов» - фирм с четким производственным профилем и малой диверсифцированностью (не проникает в смежные отрасли и подотасли). Однако в выпуске «своего» массового товара «львы» относятся к технологическим лидерам. Особенности их позиций на рынке: технические и организационные преимущества в важном и перспективном сегменте рынка. Например, концерн Philips главенствовал в производстве ламп, Toyota - компактных автомобилей, СП «Хруничев-Локхид» - ракетоносителей для тяжелых коммерческих спутников.
Сила «львов» - концентрация на узком, но массовом и перспективном круге товаров; большие расходы на НИОКР и создание мощнейших научно-исследовательских структур, которые как ядро организации не исчезают ни при каких обстоятельствах.
«Гордый лев» запускает крайне выгодный для него механизм самоускоряющегося роста. Он начинается с массированного вторжения на рынок с новым качественным продуктом по доступным ценам. Так произошло, например, с программой Windows корпорации Microsoft, являющейся самой распространенной операционной системой для персональных компьютеров. Вскоре появились первые миллионы пользователей.
Далее для уже известной операционной системы стало выгодно писать конкретные приложения, чем сразу же занялись тысячи программистских фирм. Это стало для потребителей дополнительным аргументом в пользу приобретения программы Windows, через которую они получили доступ к массе совместимых с ней других программ.
Объем продаж вырос, число пользователей увеличилось, издержки на одну копию сократились, цена снизилась, что вновь подогрело интерес программистских фирм, и т.д. С каждым витком самоускоряющегося роста фирма - «лев» все дальше отрывается от конкурентов. Динамичные «львы» наиболее агрессивны в конкуренции в верхнем эшелоне «пирамиды» корпораций.
Потенциал роста того сегмента рынка, в котором динамично развивается «лев», рано или поздно иссякает. Активная эволюция виолента заканчивается, и он переходит в позицию «могучего слона», когда фирма-виолент утрачивает динамизм, но взамен обретает повышенную стабильность, В этом состоянии она может существовать ряд десятилетий. Устойчивость обеспечивается в основном тремя факторами: большими размерами; диверсификацией; наличием широкой международной сети филиалов.
«Могучему слону» в условиях стабильного существования свойственна эффективная тактика «ловкого второго». Быть все время первым в выпуске новинок при жесткой конкуренции невозможно. Риск первопроходца велик, а крупное производство рисковать не может.
Часто «слоны» избегают роли первого при появлении нового товара на рынке, но они рядом, на вторых ролях. В едущие корпорации начинают действовать лишь тогда, когда успех новинки заметен. Они оттеняют компанию-новатора и выходят на первый план. Суть тактики «ловкого второго» в том, что фирме не обязательно быть первой, чтобы получить от нововведения наибольшую выгоду. Открытие, изобретение имеют в основном научно-техническое значение. Коммерчески выгодным оно становится лишь при массовом тиражировании и применении в разных областях, т.е. при глубокой диффузии. Как раз здесь проявляются преимущества виолента - «слона». Благодаря широко диверсифицированному и массовому производству именно «слон» извлекает наибольшую пользу из применения новинки в самых различных областях.
«В истории IBM успех часто обеспечивали не технологические новшества. К сожалению, в очень многих случаях мы были вторыми в их внедрении. Но технология оказалась менее важна, чем методы сбыта и продажи… Мы систематически продавали больше, чем те, кто имел лучшую технологию, поскольку знали, как объяснить дело клиенту, как помочь с внедрением машин и как привязать к себе клиента после покупки. Секрет нашего подхода к сбыту: «системное знание» Т. Уотсон-мл., глава IBM
Для реализации указанного подхода виолент - «слон» создает у себя специальные структурные звенья стратегической разведки, следящей за продвижением и коммерциализацией чужих изобретений, что обеспечивает быстрое создание аналогов, по возможности превосходящих оригинал. Общая цель метода следования за лидером - снижение риска инновационной деятельности и уменьшение издержек на НИОКР за счет замены свободного поиска подражанием, проверенным образцам.
Ситуация «льва» - быстро развивается весь бизнес. Ситуация «слона» - удачно развиваются лишь некоторые направления деятельности, а другие отстают. Со временем динамизм «слона» падает. Падает его созидательная способность. «Могучий слон» превращается в «неповоротливого бегемота». Сохраняя гигантский оборот, корпорация постепенно утрачивает способность добиваться соразмерной прибыли, а то и становится убыточной. Причины:
- - стратегические ошибки, связанные со слишком широкой диверсификацией и соответствующим распылением сил;
- - общий упадок отрасли, омертвление капитала, отсутствие перспективы производства.
Ситуацию в ряде случаев еще можно поправить за счет стратегии дезинвестиции, т.е. избавления от убыточных производств и снижения издержек в сохраняемых организациях.