Принятие управленческих решений на основе данных управленческого учета. Основные направления совершенствования принятия управленческих решений на основе данных управленческого учёта на предприятии ООО "Химсервис" Процедура принятия решений

Одной из важных задач бухгалтерского управленческого учета является сбор и обобщение информации, полезной для принятия менеджерами и высшим руководством предприятия правильных управленческих решений.

Процесс принятия решения начинается с определения цели и задач, стоящих перед предприятием. От этого, в конечном счете, зависит отбор исходной управленческой информации и избранный алгоритм решения. Бухгалтерский управленческий учет обладает целым арсеналом приемов и методов, позволяющих обрабатывать и обобщать исходную информацию.

Принятие управленческого решения предполагает сравнительную оценку ряда альтернативных вариантов и выбор из них оптимального, в наибольшей степени отвечающего целям предприятия.

Цикл принятия управленческих решений состоит из нескольких этапов:

I - определение целей и задач;

II - рассмотрение альтернативных вариантов действий;

III - анализ влияния каждого из альтернативных вариантов на хозяйственные операции (выявляются негативные и позитивные стороны каждого варианта для определения практического эффекта от них);

IV - выбор оптимального курса действий из альтернативных вариантов (принятие решения) или «анализ затрат и результатов»;

V - осуществление выбранного варианта;

VI - анализ последствий решений (обратная связь).

Любое решение должно быть экономически обосновано, а для этого необходима качественная и объективная исходная информация. Именно в бухгалтерском управленческом учете формируется информация, необходимая для принятия многих управленческих решений. Для принятия многих управленческих решений прежде всего необходимоиметь информацию об издержках по всем альтернативным вариантам, причем речь идет о затратах будущего периода. В ряде случаев в расчетах приходится учитывать и упущенную выгоду предприятия.

Управленческие решения в зависимости от временного периода могут подразделяться на краткосрочные (оперативные) и долгосрочные (перспективные).

Основными краткосрочными управленческими решениями, принимаемыми на базе информации управленческого учета являются:

Определение точки безубыточности;

Планирование ассортимента продукции (товаров), подлежащей реализации;

Определение структуры выпуска продукции с учетом лимитирующего фактора;

Отказ или привлечение дополнительных заказов;

Принятие решений по ценообразованию;

Решение относительно того, производить или покупать.

Управленческие решения перспективного характера, т.е. имеющие долгосрочное стратегическое значение, принимаемые на базе информации управленческого учета – это решения:

О капиталовложениях;

О реструктуризации бизнеса;

О целесообразности освоения новых видов продукции.

Отличием краткосрочных решений от долгосрочных является время, т.е. период от момента вложений средств до момента получения прибыли. Краткосрочные решения принимаются на относительно короткий промежуток времени. Долгосрочные решения, а к ним относятся инвестиционные, отличаются длительным периодом окупаемости. Поэтому принятие решений о капиталовложениях организации должно опираться на экономические расчеты

Процесс принятия управленческих решений и их виды.

Решение как процесс характеризуется тем, что он, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов. В связи с этим здесь уместно говорить об этапах подготовки, принятия и реализации решений. Этап принятия решений можно трактовать как акт выбора, осуществляемый индивидуальным или групповым лицом, принимающим решение с помощь определенных правил.

Решение как результат выбора представляет собой предписание к действию (план работы, вариант проекта и т.п.).

Решение является одним из видов мыслительной деятельности и проявлением воли человека. Его характеризуют следующие признаки:

– возможность выбора из множества альтернативных вариантов: если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения;

– наличие цели: бесцельный выбор не рассматривается как решение;

– необходимость волевого акта руководителя при выборе решения, так как субъект принятия решения формирует его через борьбу мотивов и мнений.

Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые хотя и экономят время, но содержат в себе вероятность ошибок и неопределенность.

Само по себе принятие решения есть компромисс. Принимая решения, необходимо взвешивать суждения о ценности, что включает рассмотрение экономических факторов, технической целесообразности и научной необходимости, а также учитывать социальные и чисто человеческие факторы. Принять «правильное» решение, значит выбрать такую альтернативу из числа возможных, в которой с учетом всех этих разнообразных факторов будет оптимизирована общая ценность.

Однако наиболее часто при принятии решений производится учет как количественных, так и качественных факторов, которые должны рассматриваться одновременно. Есть мнение, что принятие решений по существу является искусством. Это убеждение прочно укоренилось в сознании многих людей, занятых в сфере административного и государственного управления. Однако появление вычислительной техники и успехи, достигнутые в разработке научных методов принятия решений, привели к изменению этих взглядов. Ранее считалось, что принятие решений носит полностью качественный характер и является субъективным делом. В настоящее время в этой области интенсивно внедряются количественные методы.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех фактов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.

Процедура принятия решений

Для того чтобы принять эффективное управленческое решение, менеджеру необходимо не только обладать богатым опытом, но и достаточно квалифицированно применять на практике:

Методологию управленческого решения;

Методы разработки управленческих решений;

Организацию разработки управленческого решения;

Оценку качества управленческих решений.

Попытаемся коротко рассмотреть инструментарий менеджера, характерный для сферы принятия решений.

Методология управленческого решения представляет собой логическую организацию деятельности по разработке управленческого решения, включающую формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление логических схем выполнения операций.

Методы разработки управленческих решений включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленчес-ких решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и пр.

Организация разработки управленческого решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности.

Технология разработки управленческого решения - вариант последовательности операций разработки решения, выбранный по критериям рациональности их осуществления, использования специальной техники, квалификации персонала, конкретных условий выполнения работы.

Качество управленческого решения - совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы. Например, своевременность, адресность, конкретность.

Объект принятия управленческого решения - многогранная деятельность предприятия независимо от его формы собственности. В частности, объектом принятия решения являются следующие виды деятельности:

Техническое развитие;

Организация основного и вспомогательного производства;

Маркетинговая деятельность;

Экономическое и финансовое развитие;

Организация заработной платы и премирования;

Социальное развитие;

Управление;

Бухгалтерская деятельность;

Кадровое обеспечение;

Прочие виды деятельности.

Правильность и эффективность принятого решения во многом определяется качеством экономической, организационной, социальной и других видов информации. Условно все виды информации, которые используются при принятии решения, можно подразделить:

На входящую и исходящую;

Обрабатываемую и необрабатываемую;

Текстовую и графическую;

Постоянную и переменную;

Нормативную, аналитическую, статистическую;

Первичную и вторичную;

Директивную, распределительную, отчетную.

Цикл принятия управленческих решений состоит из нескольких этапов:

I - определение целей и задач;

II - рассмотрение альтернативных вариантов действий;

V - осуществление выбранного варианта;

VI - анализ последствий решений (обратная связь).

Определение точки безубыточности;

Планирование ассортимента продукции (товаров), подлежащей реализации;

Определение структуры выпуска продукции с учетом лимитирующего фактора;

Отказ или привлечение дополнительных заказов;

Принятие решений по ценообразованию;

Решение относительно того, производить или покупать.

О капиталовложениях;

О реструктуризации бизнеса;

О целесообразности освоения новых видов продукции.

Николай Валерьевич Сапунцов Консультант по внедрению ERP систем, Инком

Введение

Цель

Цель доклада – показать возможность получения управленческой информации и, как следствие, принятия управленческих решений на основе данных бухгалтерского (финансового) учета в период перехода от ручного или частично автоматизированного учета к интегрированной системе управления.

Виды учета, используемые на предприятии

Различают следующие виды учета: бухгалтерский и статистический. Они взаимосвязаны и в совокупности обеспечивают нормальное функционирование предприятия.

Статистический учет представляет собой систему регистрации, обобщения, изучения и отражает массовые однородные социально-экономические явления с целью анализа, планирования и прогнозирования научно обоснованных показателей. Его применяют для отражения показателей, которые характеризуют закономерности и тенденции развития экономики.

Бухгалтерский учет является основным видом учета на предприятии и представляет собой систему выявления, измерения, регистрации, накопления, обобщения, хранения и передачи информации в стоимостной оценке о деятельности предприятия внешним и внутренним пользователям для принятия решения.

Бухгалтерский учет может быть двух видов – финансовый и внутрихозяйственный (управленческий). Финансовый учет комплексно охватывает учетную информацию, которая характеризует финансовое и имущественное состояние предприятия, и предназначен для внешних пользователей. Это обуславливает регламентацию финансового учета и форм отчетности.

Внутрихозяйственный (управленческий) учет – система обработки и подготовки информации о деятельности предприятия для внутренних пользователей в процессе управления предприятием.

Рис. 1 Виды учета, используемые на предприятии

В отличие от финансового учета ведение управленческого необязательно и всецело зависит от администрации предприятия.

Управленческий учет обеспечивает информацией оперативное, тактическое, стратегическое, экономическое, технологическое, инновационное и структурное управление предприятием; позволяет формировать информацию на будущее и влиять на ход производственно-финансовой деятельности предприятия.

Требования, предъявляемые к отчетности

Хотя внешние и внутренние пользователи часто предъявляют сильно различающиеся требования к финансовой информации, многие данные, лежащие в основе отчетов, релевантны для составления обоих видов отчетности. Но одни и те же данные могут подготавливаться по-разному, в зависимости от соответствующих требований. Понятие «управленческий учет» относится к не стандартизованному учету и отчетности, поддерживающему процесс принятия решений менеджментом.

Отчеты финансового учета и отчетности включают в себя отчет о прибылях и убытках и баланс. Отчеты управленческого учета могут структурироваться индивидуально, типичный пример – это сравнение план/факт за текущий период, направляемое в отдел. Функция учета и отчетности

Как видим, внутренние и внешние учет и отчетность являются системами учета и отчетности, которые тесно связаны между собой. Оба, тем не менее, используют различные методы, представления и стоимостные оценки для поддержки различных процессов принятия решения.

Инструментальные средства, используемые предприятиями для реализации функции учета и отчетности: Внешние учет и отчетность – компонент «Финансы» интегрированных систем, отдельные системы финансового учета, электронные таблицы, ручной учет. Внутренние учет и отчетность – компонент «Контроллинг» интегрированных систем, электронные таблицы, выборки из системы финансового учета.

Контроллинг как технология управления

Иногда понятие «Контроллинг» упрощенно понимается как учет затрат.

Традиционно же контроллинг рассматривается как философия или как технология управления, содержащая такие элементы:

определение целей деятельности предприятия;
отражение этих целей в системе показателей;
планирование деятельности и определение плановых (целевых) значений показателей;
регулярный контроль (измерение) фактических значений показателей;
анализ и выявление причин отклонений фактических значений показателей от плановых;
принятие на этой основе управленческих решений по минимизации отклонений.

На сегодняшний день многие предприятия готовы к детальному учету фактических доходов и затрат, т.е. реализации функции контроля (измерения) фактических значений показателей.

При этом вопросы постановки целей и бюджетирование либо отсутствуют «как класс», либо не входили в объем проекта внедрения интегрированной системы управления, либо откладываются по объективным причинам. Тем не менее, система показателей и направления анализа должны быть разработаны и учтены как можно раньше, не зависимо от текущего состояния автоматизации учета на предприятии.

Обычно, анализ результатов деятельности может проводиться как по элементам организационной структуры предприятия (подразделениям), так и по номенклатуре выпускаемой продукции (виды, калькулируемые группы и т.п.).

Кроме того, исходя из целей и задач контроллинга, многие предприятия создают отдельное подразделение контроллинга, куда может войти часть сотрудников бухгалтерии и планово-экономического отдела.

Обсуждение вопросов постановки системы контроллинга выходит за рамки данного доклада. Сегодня поговорим о возможности получения управленческой информации, используя при этом данные финансового учета (возможно, уже более или менее автоматизированного), а также, путях совершенствования учетной политики предприятия для этих целей.

Получение управленческой отчетности на основе данных бухгалтерского учета

Итак, одной из задач бухгалтерского учета является представление информации о деятельности предприятия внешним и внутренним пользователям для принятия решения. Поэтому, сложно переоценить роль бухгалтерской службы на предприятии.

Роль бухгалтерской службы на предприятии

Современный бухгалтер занимает одно из ведущих мест в управлении предприятием. Он занимается не только ведением бухгалтерских счетов, но и осуществляет большую работу, включающую планирование, контроль, оценку, обзор деятельности, проводит аудит и разработку управленческих решений относительно хозяйственной деятельности предприятия.

В связи с новыми условиями работы и изменением роли бухгалтерского учета, методологические и методические аспекты учета должны быть подвергнуты существенным корректировкам.

Бухгалтерский учет и бухгалтерская информация в условиях автоматической обработки используются гораздо шире, чем при ручной обработке.

Классификация деятельности предприятия

Деятельность предприятия может быть классифицирована как показано на схеме (рис. 2), где также приведены наиболее типовые операции, относящиеся к каждому виду деятельности.

Рис. 2 Классификация деятельности предприятия

Большинство учетных операций связано с основной операционной деятельностью предприятия. Именно об этом блоке операций и пойдет речь.

Бухгалтерский учет согласно НСБУ

Ведение бухгалтерского учета в Украине регламентировано рядом нормативных актов.

Способом группировки и отражения хозяйственных операций являются счета бухгалтерского учета, записи на которых производят только на основании документов.

Новый План счетов, применяемый с 2000 года, имеет несколько существенных отличий от действовавшего ранее. Одно из них – высокая степень детализации доходов и расходов. Другими словами, каждый вид дохода отражается на отдельном субсчете, каждый вид расхода – соответственно тоже.

Если смотреть объективно, то такая система достаточно удобна для составления отчетности и максимально наглядна для принятия решений. По учетным данным без дополнительных выборок очевидны результаты любого направления.

В действующем плане счетов бухгалтерского учета счета сгруппированы в 9-ти классах:

В рамках доклада рассмотрим только счета классов 7-9.

В связи с тем, что сегодня отпускная цена на большинство видов продукции, товаров и услуг регулируется рынком, управлять доходами от реализации предприятия могут в достаточно ограниченных пределах.

Поэтому учет, контроль и анализ как элементы управления должны быть сосредоточены в первую очередь на затратах.

«Матрица» затрат в учете

Инструкция о применении Плана счетов не регламентирует, какую систему учета затрат выбрать. Всё изложенное в преамбуле к описанию счетов классов затрат носит рекомендательный характер, что подтверждается словом «могут», а не «должны». Таким образом, осуществлять выбор придется ответственным сотрудникам предприятия (бухгалтеру и/или специалисту по контроллингу).

8-й класс счетов. Система учета, ориентированная на использование счетов только 8-го класса (по элементам затрат), требовала минимальной перестройки в сознании бухгалтера, и поэтому была рекомендована при переходе к учету согласно НСБУ. Получение более детализированной информации затруднено при использовании данной схемы. 9-й класс счетов. Такая система оправдана только в тех «непроизводственных» предприятиях, где широко развита инвестиционная и финансовая деятельность.

Использование счетов классов 8 и 9. Является наиболее трудоемким методом при ручном учете. Техническая сложность состоит в том, что некоторые расходы операционной деятельности отражаются двумя (а не одной) бухгалтерскими записями. Однако многие компьютерные системы финансового учета позволяют настроить такую схему. При этом обеспечивается максимальная информация для составления финансовых отчетов и возможность получения управленческой информации по данным бухгалтерского учета.

В этом случае, счета класса 8 могут разбиваться на субсчета для целей финансовой отчетности, а счета класса 9 – на субсчета, максимально отвечающих потребностям управленческого учета.

Таблицы 1-3 содержат условный пример учета затрат с использованием 8 и 9 классов счетов.

Таблица 1
Пример учета затрат с использованием 8 и 9 классов счетов

Таблица 2
Анализ затрат по элементам

Таблица 3
Анализ затрат по статьям

В данном примере структура затрат по элементам (таблица 2) может не вызывать подозрений. Сумма материальных затрат, зарплаты и отчислений составляет 85% от общей суммы операционных затрат, что характерно для многих производственных предприятий.

С другой стороны, постатейный анализ (таблица 3) может указать, например, на завышенные расходы на сбыт. Конечно же, приведенный здесь случай идеален – нет незавершенного производства и остатков готовой продукции, поэтому сумма операционных затрат по 8-му и 9-му классам счетов равна.

На реальных предприятиях эти суммы обычно не равны. На примере материальных затрат это легко продемонстрировать. Проводки по 8-му классу появляются в момент списания материалов в производство. Та же сумма материальных затрат отразится на 9-м классе в момент реализации в составе себестоимости реализованной продукции. Исходя из требования сравнивать доход с себестоимостью именно реализованной, а не произведенной (точнее, запущенной в производство) продукции, приходим к необходимости детализировать учет на счетах 9-го класса.

Таким образом, при помощи добавления субсчетов или аналитических объектов (в системах, где это возможно) закладываем основу для проведения факторного анализа деятельности предприятия.

Финансовый анализ

Являясь неотъемлемой частью анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия, финансовый анализ изучает всю совокупность финансовых ресурсов (являющихся важнейшими ресурсами предприятия), которая характеризуется определенной системой показателей их наличия, размещения и использования.

Основными задачами финансового анализа являются:

Общая оценка финансового состояния предприятия;
Анализ финансовой устойчивости;
Анализ платежеспособности и ликвидности;
Анализ денежных потоков;
Анализ эффективности использования капитала и др.

Несмотря на безусловную полезность финансового анализа и возможность его проведения на основе данных бухгалтерского учета, значения показателей как таковые далеко не всегда помогут руководителю оперативно принять обоснованное решение.

Более информативна в этом отношении другая часть анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия – экономический (управленческий) анализ.

Минимальный состав управленческой отчетности

Считается, что минимальный набор управленческой отчетности следующий:

Отчет о движении денежных средств;
Отчет о запасах сырья и готовой продукции;
Отчет о дебиторской задолженности;
Отчет о кредиторской задолженности;
Отчет о продажах;
Отчет о произведенной продукции;
Отчет о закупках.

Взятые вместе эти отчеты могут помочь составить относительно полную картину реальной ситуации.

Рассмотрим возможность получения перечисленных отчетов непосредственно на основании данных финансового учета.

Отчет о движении денежных средств показывает поступление и использование денежных средств в разрезе деятельности предприятия.

В общем случае, такой отчет может быть составлен по данным бухгалтерского учета укрупненно: денежный поток от основной, инвестиционной и финансовой деятельности; денежные средства на начало и конец периода.

Детализация по продуктам, видам поступлений и выплат возможна при соответствующей детализации плана счетов или добавлении аналитических объектов.

Отчет о произведенной продукции анализирует производство каждого вида продукции и сравнивает его с планом производства.

Получение такого отчета в количественном выражении обычно не является затруднительным. Почти всегда возникает вопрос о стоимостной оценке, а именно, фактической себестоимости. Так, если при анализе прошлого периода этот показатель достоверно известен, то при оперативном анализе текущего периода необходимо применять плановые значения себестоимости. Этих данных зачастую в системе финансового учета нет. В принципе, для целей управленческого учета вместо плановых значений текущего периода можно применить фактические значения прошлого.

Отчет о продажах указывает, как продается каждый вид продукции. Может также указывать относительную важность каждого клиента для предприятия.

Непосредственно по данным финансового учета (по проводкам) может относительно просто быть построен отчет либо в разрезе клиентов, либо в разрезе групп продукции (товаров). Естественно, в той детализации, с которой ведется учет на счетах (субсчетах) доходов/затрат.

Отчет о запасах сырья и готовой продукции показывает уровень запасов сырья и готовой продукции, их пригодность и их минимально допустимый уровень, основанный на продажах и производственных потребностях.

На большинстве предприятий учет запасов и готовой продукции ведется в разрезе отдельных позиций, поэтому проблем с составлением подобного отчета быть не должно. Вопрос лишь в оперативности, с которой регистрируются операции материального учета в системе.

Отчет о дебиторской задолженности показывает, какие суммы должны компании ее клиенты. Отчет может указывать, когда ожидается платеж, и если платеж просрочен, то на сколько времени.

Данные финансовой системы, как правило, позволят получить отчет в разрезе клиентов. Возможно проранжировать клиентов по суммам задолженности. А вот данных, которые позволили бы проранжировать дебиторскую задолженность по срокам возникновения (например, с помощью группировки по дням: 0-30 дней, 31-60 дней и т.д.) может и не оказаться. В этом случае, можно рекомендовать с помощью субсчетов или аналитических объектов разделить дебиторскую задолженность, по крайней мере, на нормальную и просроченную. Отчет о кредиторской задолженности показывает, какие суммы предприятие должно своим поставщикам и когда должны производиться платежи.

См. Отчет о дебиторской отчетности.

Анализ результатов деятельности по «неполной» себестоимости

Сегодня приходится наблюдать как многие отчеты, предоставляемые руководству предприятий, оперируют понятиями «произведено тонн», «затраты материалов и других ресурсов на производство» и т.п., тогда как анализ деятельности предприятия должен базироваться прежде всего на понятиях «выручка от реализации продукции», «себестоимость реализованной продукции» (именно, реализованной, а не произведенной).

Более того, перед тем, как лечь на стол руководителя в виде отчета, информация может проходить длинный путь…

В настоящий момент аналитики многих предприятий оценивают так называемую полную себестоимость единицы продукции, куда входит производственная себестоимость, распределенные общепроизводственные, административные расходы и расходы на сбыт.

Из-за необходимости распределения большого числа косвенных затрат, многие из которых становятся достоверно известными только при закрытии периода (месяца), такой анализ достаточно сложно провести оперативно.

С другой стороны, в структуре расходов предприятий, как правило, помимо производственной себестоимости существенными являются только расходы на сбыт (а именно, транспортные расходы). Исходя из вышеизложенного и руководствуясь принципом существенности, оперативный анализ результатов деятельности, по мнению автора, можно проводить по неполной себестоимости. Косвенное тому подтверждение – пример отчета о прибылях и убытках (Profit & Loss Statement), применяемого для оценки деятельности менеджментом многих европейских производственных компаний. В таких отчетах количественные показатели приводятся обычно для справки.

Результаты по отдельному продукту (чаще виду продукции) оцениваются по валовой прибыли (GROSS MARGIN), которую получают как объем реализации (NET SALES) за вычетом себестоимости реализации (Cost of Sales) и транспортных расходов (Transport Costs).

Для целей горизонтального анализа (в сравнении с другими периодами) результат деятельности предприятия или направления деятельности оценивают по операционной прибыли (OPERATING INCOME) либо по прибыли до вычета процентов и налогов (EBIT).

Для производственных предприятий стран бывшего «социалистического лагеря» (в частности, Польши) более осмысленным является показатель прибыли без вычета процентов и налогов и без учета амортизационных отчислений в составе затрат (EBITDA). Рассчитанная рентабельность на основе этого показателя будет более сопоставима, т.к. не зависит от искаженной стоимости основных фондов (индексация и т.п.), что характерно для украинских предприятий. Таким образом, опираясь на опыт отечественных и зарубежных предприятий, автор предлагает рассмотреть возможность оценки результатов деятельности (с точки зрения бизнеса, а не статистической отчетности) без использования полной себестоимости продукции, сокращая при этом трудоемкость и повышая оперативность.

Исходя из вышеизложенного, приходим к выводу, что без комплексной автоматизации учета система управления предприятием лишена некоторых элементов. К примеру, многие из применяемых сегодня систем финансового учета и отчетности не позволяют проводить анализ «план/факт», зачастую обладают недостаточной аналитикой и т.д.

Однако, совершенствование учетной политики предприятия, расширение использования 8 и 9 классов счетов, применение методики анализа результатов деятельности по «неполной» себестоимости, даже в условиях слабо автоматизированного учета открывают возможность получать определенную управленческую информацию для принятия решения.

Таким образом, на предприятии формируются реальные условия для дальнейшего внедрения элементов контроллинга, а со временем и системы в целом.

Список источников

Завгородний В.П. Бухгалтерский учет в Украине (С использ. нац. стандартов): Учеб. пособие для студентов вузов. – 5-е изд., доп. и перераб. – К.: А.С.К., 2001. – 848 с. – (Экономика. Финансы. Право).
В.В. Ковалев, О.Н. Волкова. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М.: ПБОЮЛ Гриженко Е.М., 2000. – 424 с.
Лахтіонова Л.А. Фінансовий аналіз суб’ектів господарювання: Монографія. – К.: КНЕУ, 2001. – 387 с.
Бухгалтерський облік та фінансова звітність в Україні. Збірник нормативно-правових актів. – К.: Право, 2000. – 284 с.
Карлин Т.Р. Макмин А.Р. Анализ финансовых отчетов (на основе GAAP): Учебник – М.: ИНФРА-М, 2001. – 448 с. – (Серия «Высшее образование»).
Велш Глен А., Шорт Деніел Г. Основи фінансового обліку / Пер. з анлг. О. Мінін, О. Ткач. – К.: Основи, 1999. – 943 с.
Застосування плану рахунків бухгалтерського обліку / За ред. В. М. Пархоменка. – К.: Компас, 2002. – 156 с. – (Бух. облік - 2002).
Економіка виробничого підприємства: Навч. посіб. / Й.М. Петрович, І.О. Будіщева, І.Г. Устінова та ін.; За ред. Й.М. Петровича. – 2-ге вид., перероб. і доп. – К.: Т-во «Знання», КОО, 2001. – 405 с. – (Вища освіта ХХІ століття).

Введение

Принятие решений на предприятии - это всегда выбор между вариантами действий с разными прогнозами результатов. Текущие управленческие решения редко бывают настолько глобальными, чтобы ценную информацию для них можно было получить из итоговых цифр финансовых отчетов, отражающих состояние компании в целом. Система управленческого учета - это, в первую очередь, рабочий инструмент руководителя и только потом - бухгалтера.

В управленческом учете, как правило, содержатся дополнительные данные обо всех операциях, необходимые для эффективного управления предприятием. Это позволяет быстро анализировать отдельные аспекты деятельности предприятия для принятия управленческих решений. Простая оперативная и формализованная система оценки действий управленческого состава (какой и является система управленческого учета) позволяет владельцам понимать, что происходит на их предприятии и участвовать в контроле за его деятельностью без гигантских затрат времени и усилий.

Актуальность темы курсовой работы обуславливается тем, что в современных условиях, когда предприятия самостоятельно принимают и реализуют управленческие решения, несут важнейшую экономическую и юридическую ответственность за результаты хозяйственной деятельности, объективно возрастает значение использования данных бухгалтерского управленческого учета при принятии управленческих решений.

Теоретические основы принятия управленческих решений на основе данных управленческого учета и отчетности

Управленческий учет как подсистема информационного обмена в структуре управления предприятием

Управленческое решение -- это результат анализа, прогнозирования, экономического обоснования и выбора альтернативы.

Управленческое решение, с одной стороны, предшествует управленческому воздействию, с другой стороны -- выступает как процесс, включающий определенные этапы.

Принятие решения -- это процесс выбора курса действий из 2-х или более альтернатив в ходе достижения поставленной цели.

Процесс принятия и выполнения управленческого решения включает следующие этапы:

1. Принятие (подготовка) управленческого решения.

Выявление проблемы, постановка цели и задач.

Поиск информации об альтернативных курсах действий.

Обработка информации.

Выбор альтернативного курса действий из альтернативных вариантов.

2. Выполнение принятого решения.

Осуществление выбранного варианта.

3. Контроль и регулирование.

Контроль выполнения решения и полученных результатов.

Сравнение полученных и плановых результатов.

Корректировка действий, направленных на приведение в соответствие фактических результатов с запланированной моделью.

4. Сбор информации для последующих решений.

На базе информации управленческого учета решаются следующие задачи:

1) оперативные задачи:

Определение точки безубыточности;

Отказ или привлечение дополнительных заказов;

Планирование ассортимента продукции (товаров), подлежащих реализации;

Определение структуры продукции с учетом лимитирующего фактора;

Принятие решений по ценообразованию;

Принятие решений по снижению себестоимости;

Принятие решений по управлению запасами и материалами;

Решения о прекращении деятельности неприбыльного сегмента;

Решение покупать или производить самим;

2) задачи перспективного характера, имеющие долгосрочное стратегическое значение:

Решения о модернизации оборудования;

О капиталовложениях;

О реструктуризации бизнеса;

О целесообразности освоения новых видов продукции.

Решение подобных задач предполагает долгосрочное отвлечение собственных средств из оборота (иммобилизацию оборотных активов), в ряде случаев требует долгосрочного привлечения заемных ресурсов, и потому заслуживает особого внимания. Предприятие должно финансировать проект капиталовложений лишь в том случае, когда доход по нему превышает доход от инвестирования свободных средств в ценные бумаги, обращающиеся на фондовом рынке.

На современном предприятии управление является весьма распространяемым видом деятельности. Система управления воздействует на управленческий объект посредством общих функций, взаимосвязь и взаимодействие которых образует замкнутый цикл (рис. 1.1).

Рис. 1.1 Управленческий учет и принятие управленческих решений

Процесс управления реализуется в виде некоторой последовательности решений, эффективность которых можно проверить только на основе получения информации о промежуточных и конечных результатах, достоверно и своевременно отражающих состояние и поведение управляемых параметров. Такую информацию представляет система бухгалтерского учета, которая выявляет и систематизирует данные о хозяйственной деятельности предприятия. Часть системы бухгалтерского учета, которая обеспечивает потребности управления в информации, называется управленческим учетом. Управленческий учет является информационной основой принятия управленческих решений внутри предприятия как оперативного и текущего, так и перспективного характера.

Определив управленческий учет как подсистему бухгалтерского учета, участвующую в информационном обмене, предназначенную для принятия управленческих решений, можно сказать, что речь идет, прежде всего, об информации финансового характера. Следовательно, систему управленческого учета можно считать частью общей системы управления финансами предприятия. Управленческий учет должен быть организован содержательно как совокупность методов и процедур управления информацией, и организационно - как отдельная часть финансовой службы предприятия.

Функции системы управления финансами можно разделить на два направления:

комплекс денежно-финансовых действий;

комплекс учетно-контрольных действий.

В настоящее время применяют два варианта связи между управленческой и финансовой бухгалтерией:

интегрированная система учета;

автономная система учета.

Таким образом, управленческий учет помогает осуществлению эффективного информационного обмена, прежде всего путем построения системы внутреннего контроля.

В последние годы популярность обрела тема «больших данных» (big data). Но многие люди не способны справиться даже с малым объемом данных – и, следовательно, не в состоянии принять взвешенное решение. Из книги вы узнаете, как собирать, классифицировать, анализировать данные; использовать их в работе; распознавать подтасовки и верно интерпретировать информацию. Эта книга нужна вам, если вы хотите научиться – или научить своих сотрудников – принимать решения на основе точной информации, а не сомнительных прогнозов. На русском языке публикуется впервые.

* * *

компанией ЛитРес .

Начинаем работать с данными

1. Что такое датафикация?

Это уродливое слово, но прекрасная идея: когда столь многое из того, чем мы занимаемся, способно обеспечить нас информацией, можно узнать даже гораздо больше, чем требуется.

Само это словечко вошло в употребление относительно недавно, а вот понятию, которое оно обозначает, фактически уже несколько десятилетий. Эта концепция начала формироваться, когда гики поколения наших родителей осознали, что можно систематизировать огромное количество информации о мире в формате данных, если только найти способ, как это сделать. Задача по датафикации осложнялась проблемой измерения: в нецифровых системах информацию требуется перевести в числовой формат. В цифровых данные уже присутствуют.

Это полезно, потому что, как уже было сказано, невозможно управлять тем, что не поддается измерению. Датафикация – это способ внедрить принцип измерения в вашу работу. Это основа того, чем мы будем заниматься в дальнейшем по мере чтения этой книги.

Позвольте привести пример: если бы 30 лет назад вы вдруг захотели узнать, сколько писем приходит в вашу компанию, вам пришлось бы поручить одному из сотрудников скучную и долгую работу по подсчету всей входящей корреспонденции. Если бы вы захотели выяснить, какой объем этой корреспонденции адресован вам лично, сотруднику пришлось бы отсортировывать все адресованные вам письма и ежедневно подсчитывать их количество. А если бы при этом вас заинтересовало, получаете ли вы больше писем, чем ваши коллеги, то сотруднику пришлось бы на протяжении нескольких недель заниматься сортировкой и подсчетом корреспонденции, после этого составить отчет, сделать фотокопию и принести ее вам.

Затем, если у вас произошли какие-то изменения (например, вы делегировали работу коллеге), этому несчастному, сортирующему корреспонденцию, пришлось бы на протяжении еще нескольких недель повторять эту скучную работу, подготовить еще один отчет, найти первый отчет в каталоге, скрепить их вместе и, возможно, даже постараться сформировать небольшую статистику… Почему это должно вас волновать?

Потому что вы нанимаете кого-то для выполнения этой работы, а время этого сотрудника имеет стоимость (хотя бы потому, что когда он считает письма, то не делает что-то другое). Множество полезных данных никогда не были собраны. Хуже того, сбор некоторых занимал столько времени, что к моменту его завершения эта информация уже устаревала или оказывалась ненужной. Это было все равно что пытаться управлять лодкой, ориентируясь по волнам, которые она оставляет за собой.

Мир изменился, но многие (фактически большинство из нас) не пытаются идти в ногу со временем. Например, в Великобритании в органах местного самоуправления по-прежнему перепечатывают множество документов, в результате чего, согласно результатам исследования, проведенного компанией – поставщиком программного обеспечения NDL, впустую тратятся почти два миллиона рабочих часов в год. Это происходит, потому что большой объем информации по-прежнему остается на бумажных носителях, которые пылятся в шкафах для хранения документов или пересылаются из компании в компанию и постоянно нуждаются в перепечатке.

При таком способе копирования информации возникают ошибки. А для экономии времени перепечатывается только часть документа, так что многие данные просто теряются. Шкафы – это братские могилы писем. Никто и никогда не читает то, что в них находится.

В Великобритании на самом деле все еще не так плохо, но, если оценить эту ситуацию в масштабах всего мира, когда речь идет и о бизнесе и госуправлении, можно понять, сколько информации больше никто и никогда не узнает. Она потеряна навсегда. У вас наверняка какая-то информация хранится в таком виде, и, вероятно, что-то из нее вам могло бы пригодиться. Вот только как вы решите, что вам нужно знать, и как получите информацию, которая вам требуется?

Шаг 1. Проведите аудит данных. Составьте список всех своих бизнес-функций и решений, которые вы принимаете. Процесс может оказаться длительным и скучным, но вам не придется заниматься этим часто. Один из вариантов, как можно справиться с этой работой, – это облечь свои бизнес-функции в список проблем или задач, требующих решения. Затем перечислите данные, которыми вы в идеале должны располагать для качественного решения этих задач.

Шаг 2. Классифицируйте данные. Некоторые из них у вас уже есть, и вы знаете, где они. Другие тоже имеются, но вы не знаете, где они. Некоторыми данными вы не располагаете, но можете их собрать. И наконец, информация из той категории, которую вы не знаете и не можете получить (например, подробный отчет по продажам вашего конкурента).

Шаг 3. Расставьте приоритеты и выделите данные, которые вам нужны. Не все из них одинаково полезны. Некоторой информацией просто приятно обладать, а некоторая составляет основу роста вашего бизнеса. Очевидно, приоритетом станет сбор важной информации, которой у вас нет, но которую можно найти. Проработайте весь список. Скорее всего, вам так и не удастся дойти до конца, так как по мере работы над списком ваши приоритеты, вероятно, будут меняться.

Шаг 4. Выстройте способы получения данных. Цель датафикации бизнеса не в том, чтобы прекратить делать реальную работу, потому что вы слишком заняты сбором информации, как делать работу. Некоторые процессы можно организовать довольно просто: например, установить бесплатную программу по веб-аналитике для отслеживания статистики по вашим веб-страницам или настроить журналы безопасности. Некоторые процессы осуществляются в полуавтоматическом режиме, например, иногда может быть эффективным, если кто-то из сотрудников готовит небольшой еженедельный отчет. Простой способ датафикации бизнеса – перестать работать с банком на бумажных носителях. Синхронизируйте бухгалтерское ПО с онлайн-системой своего банка, и по крайней мере с декларациями по НДС дело у вас пойдет быстрее и с меньшим числом ошибок.

Шаг 5. Определитесь с местом хранения данных. Часто этому не уделяют должного внимания. Безопасный обмен данными не менее важен, чем возможность найти информацию. Некоторые компании спотыкаются на этом заключительном шаге. Согласно данным компании Harris Interactive, 92 % людей по старинке продолжают отсылать информацию в формате вложения в письмах электронной почты. Это значительно повышает вероятность отправить не тот документ, потерять письмо в большом количестве входящей корреспонденции или допустить утечку информации, если случайно забыть телефон в такси. Более надежный вариант – пользоваться безопасными способами обмена данными, например DropBox или Google Drive, или использовать облачное приложение для хранения данных, чтобы у вас был один источник информации.

Далее в этой части мы рассмотрим некоторые данные, которые относительно просто получить. У вас могут быть разные потребности. Тем не менее, если вам требуется вдохновение, подойдите к шкафу для хранения документов или набору лотков для входящей корреспонденции, которые находятся к вам ближе всего, найдите какие-нибудь данные и подумайте, как получить то же самое в цифровом виде.

Можно многое узнать, просто анализируя статистику по вашей компании.

Хорошая новость: практически все, чем мы сегодня занимаемся, можно посчитать, будь то деятельность или ее результаты.

Умение считать – первый шаг к экономии средств. Простой пример: сколько вы тратите на программное обеспечение? Компания Cap Gemini провела опрос среди ИТ-директоров, сколько денег в их организациях тратится на закупку и установку ПО. Только 37 % респондентов были уверены, что практически все установленное в компании ПО необходимо для ведения бизнеса. Три четверти респондентов считали, что 20 % приложений дублируют функции друг друга, а 57 % признались, что пятую часть всего установленного в компании ПО пора снести с компьютеров.

Есть программы, которые могут составить список всего ПО, используемого в вашем бизнесе. Проанализируйте, сколько вы тратите на приобретение лицензий, и вам будет не так уж сложно сэкономить, избавившись от лишнего.

На основании этого упражнения можно сделать два вывода. Первый: для этого не обязательно быть экспертом в области статистики. Нужно просто проанализировать, что вы имеете, и посчитать, во сколько вам это обходится. Процесс анализа может занять до нескольких часов, но это время с лихвой окупится, если впоследствии вы будете тратить меньше денег на поддержку меньшего количества программного обеспечения. Второй: цифры не принимают решения за вас, хотя и становятся основой для принятия решений. Вам по-прежнему нужно тщательно взвешивать все плюсы и минусы, просто теперь вы точно знаете, в чем они заключаются.

Представьте, что у вас три программы для чтения электронной почты. На первый взгляд покупка всех трех будет пустой тратой денег. Однако если ваши сотрудники с трудом адаптируются к изменениям и у них есть собственный арсенал эффективных методов работы, так как они хорошо изучили свое ПО (или, например, используют мобильные приложения), тогда ваша экономия может оказаться неоправданной. Измерить это сложнее, но можно потенциально попытаться оценить плюсы и минусы в денежном эквиваленте. Все зависит от конкретных обстоятельств, так что нет одного правильного решения, как поступить.

Многие никогда не задавались вопросом, какие страницы на вашем сайте наиболее посещаемые, хотя Google Analytics (или другие инструменты, которые, возможно, имеются в вашем распоряжении) можно использовать бесплатно. При помощи этого инструмента можно узнать, какие разделы вашего сайта никогда не просматривают, какие продукты ищут посетители странички или с каких других ресурсов к вам переходят пользователи. Такой сбор информации может оказаться весьма полезным, притом что он редко занимает больше часа времени. Возможно, проблема в том, что мы называем это «аналитика», а это звучит гораздо серьезнее и сложнее, чем «умение считать». На самом деле это не сложнее.

После того как вы сами проделали это один раз, делегируйте задачу регулярного сбора статистической информации кому-нибудь из сотрудников, а принятие решений синхронизируйте с получением данных этих отчетов. Например, вы должны ежеквартально получать отчет по количеству посетителей разных страниц сайта за день до встречи с разработчиком сайта. Или раз в год получать отчет по лицензиям на ПО за месяц до даты их продления.

Еще одним богатым источником информации становится управленческий учет. К сожалению, согласно данным Сертифицированного института специалистов по управленческому учету (CIMA) и Университета Лафборо, 45 % компаний малого и среднего бизнеса не ведут регулярной управленческой отчетности, то есть не фиксируют, сколько они тратят, зарабатывают и как меняется эта динамика по сравнению с прошлым годом. Компания SKS, заказавшая проведение этого опроса, указывает на то, что «без этого организации остается полагаться лишь на интуицию и банковский баланс при принятии важных решений».

У SKS своя заинтересованность, так как она работает в сфере управленческого учета. Можно назвать как минимум две очевидные причины, почему компании малого бизнеса не готовят управленческую отчетность. У них нет на это времени, и/или им сложно найти информацию. При этом даже базовое облачное ПО для бухгалтерского учета, такое как Freshbooks или Xero, сделает это за вас благодаря синхронизации с банковскими счетами и автоматически подготовит нужные отчеты. В этом дар датафикации: если вы хотите узнать, попадаете ли в свою целевую аудиторию, продали ли вы онлайн больше, чем в прошлом году, или действительно ли львиную долю прибыли вам приносят лишь несколько продуктов, все уже давно посчитано для вас.

Как внедрить этот принцип в активное использование? Самый простой способ – проводить регулярные совещания, посвященные тем аспектам, которые вы анализируете, и назначить ответственного сотрудника, чтобы на каждое совещание он готовил короткую презентацию с актуальными данными. Если темами совещания будут простые конкретные вопросы (например, «На что мы тратим больше всего денег?» или «На что чаще всего жалуются покупатели?») и они будут короткими – несколько цифр, быстрое обсуждение и пара задач, которые нужно выполнить, – тогда эти рабочие встречи не станут тяжким бременем для всех.

3. Время – деньги

В ведении бизнеса чрезвычайно полезным может оказаться анализ того, сколько времени занимает какая-то деятельность и сколько оно стоит (если, конечно, сам анализ не требует значительных временных затрат).

Есть вполне конкретные раздражители на работе, с которыми мы сталкиваемся ежедневно, но никогда не пытаемся от них избавиться – частично по той причине, что мы не считаем, сколько времени они у нас отнимают. Компания Atlassian подготовила инфографику на тему того, как мы проводим время на работе, с оптимистичным названием: «Вы теряете кучу времени на работе». (Ссылка на эту инфографику приведена в разделе дополнительных ресурсов. Обратите внимание, там нет отдельного пункта для «времени, потраченного на просмотр инфографики».) Основной вывод авторов: в течение дня на продуктивную работу тратится 60 % или меньше всего рабочего времени. 80 % причин, по которым прерывалась деятельность, были абсолютно незначительными, 47 % респондентов считают работу самой напрасной тратой времени, 39 % опрошенных сообщили, что засыпали на рабочих встречах.

Если вы когда-нибудь дремали на совещаниях, кажется, эта инфографика объяснит вам кое-что о вашей жизни. (Один из моих коллег действительно задремал на совещании, которое проходило в офисе другой компании. Он проснулся, когда услышал обращенные к нему слова собеседника, к которому он приехал на встречу: «Очевидно, вы очень устали…») Вы даже можете переслать эту инфографику коллегам со словами «С этим надо что-то делать» или с твердым намерением изменить что-то в том, как вы работаете. Но все мы знаем, что это вряд ли к чему-то приведет. Вам нужно датафицировать то, как вы распределяете свое время.

Конец ознакомительного фрагмента.

* * *

Приведённый ознакомительный фрагмент книги Управление на основе данных. Как интерпретировать цифры и принимать качественные решения в бизнесе (Тим Филлипс, 2016) предоставлен нашим книжным партнёром -